In den ersten drei Quartalen 2008 waren die Werke und Betriebe der deutschen Automobilindustrie mehr als rentabel. Aber trotz dieser Rekordzahlen, gilt es immer neue Wege zu entwickeln, um diese Spitzenposition zu halten oder weiter auszubauen. Gerade die Sättigung der Märkte Nordamerika, Westeuropa und Japan und die neue Konkurrenz aus dem asiatischen Raum, stellen hier eine große Herausforderung dar. (Günthner, 2007: S.3f). Seit ca. 20 Jahren geht in der Automobilindustrie ein elementarer Wandel vonstatten, der Wettbewerb findet nicht mehr nur auf den Absatzmärkten statt, sondern auch entlang der Wettschöpfungskette. Durch den Wandel zu einem Käufermarkt und die deutlich gesteigerten Erwartungen der Kunden hinsichtlich Qualität, Technik und Komfort, mussten alle Hersteller ihre Modellpolitik erweitern, mehr Varianten anbieten und vor allem neue Segmente erobern. Aber trotz dieser Anforderungen, bemerkt man immer mehr eine Preissensibilität der Kunden. In erster Linie wurde dies durch die neuen Hersteller aus Japan und Korea ausgelöst. Vorwiegend im Massensegment wächst der Wettbewerb, die Neuen gewinnen nicht nur Marktanteile in den Traditionsmärkten, sondern auch in den wachsenden Märkten. Ferner stellen die Verknappung der Rohstoffe und sinkende Lohnkosten, international ausgerichtete Unternehmen vor große Herausforderungen. Um aus einer Krise wie dieser als Sieger hervorzugehen, muss ein grundlegender Wandel in der Arbeitsteilung und den Formen der Zusammenarbeit zwischen den OEM’s (Original Equipment Manufacturer) und den Zulieferern stattfinden. Die Wertschöpfungsanteile werden immer mehr auf die Zulieferer verlagert und um Kostenvorteile auszunutzen, wird ein immer größerer Anteil in Niedriglohnländern erbracht. Aufgrund dieser Entwicklungen müssen die Strukturen flexibler, anpassungs- und wandlungsfähiger werden. (Garcia Sanz 2007: S.3f). Unternehmen müssen sich wieder auf die Kernkompetenzen konzentrieren, insbesondere Kooperationen und unternehmensübergreifende Netzwerkbildung sind im Hinblick darauf geeignete Geschäftspraktiken. Damit diese neuen Supply Chains erfolgreich sind und Schnittstellenprobleme vermieden werden, ist eine ganzheitliche Betrachtung, sowie Planung und Koordination wesentlich.
Inhaltsverzeichnis:
Abbildungsverzeichnis:
Abkürzungsverzeichnis:
1. Problemstellung
2. Supply Chain Management und Radio Frequency Identification
a) Theoretische und konzeptionelle Darstellung von SCM und RFID
1) Supply Chain
2) Supply Chain Management
3) Supply Chain Management in der Automobilindustrie
4) Radio Frequency Identification als Schlüsseltechnologie der Zukunft
5) RFID Einsatzgebiete in der Wertschöpfungskette der Automobilindustrie
b) Funktionale und dysfunktionale Auswirkungen des RFID Einsatzes im SCM
1) Nachteile von SCM und RFID
2) Vorteile von SCM und RFID
3. Management Summary.
Abbildungsverzeichnis:
Abb. 1 Schema eines Supply Netzwerk. 3
Abb. 2 Komponenten eines RFID-Systems. 7
Abb. 3 Wertschöpfungskette mit allen RFID-Einsatzgebieten.. 10
Abkürzungsverzeichnis:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
1. Problemstellung
In den ersten drei Quartalen 2008 waren die Werke und Betriebe der deutschen Automobilindustrie mehr als rentabel. Aber trotz dieser Rekordzahlen, gilt es immer neue Wege zu entwickeln, um diese Spitzenposition zu halten oder weiter auszubauen. Gerade die Sättigung der Märkte Nordamerika, Westeuropa und Japan und die neue Konkurrenz aus dem asiatischen Raum, stellen hier eine große Herausforderung dar. (Günthner, 2007: S.3f). Seit ca. 20 Jahren geht in der Automobilindustrie ein elementarer Wandel vonstatten, der Wettbewerb findet nicht mehr nur auf den Absatzmärkten statt, sondern auch entlang der Wettschöpfungskette. Durch den Wandel zu einem Käufermarkt und die deutlich gesteigerten Erwartungen der Kunden hinsichtlich Qualität, Technik und Komfort, mussten alle Hersteller ihre Modellpolitik erweitern, mehr Varianten anbieten und vor allem neue Segmente erobern. Aber trotz dieser Anforderungen, bemerkt man immer mehr eine Preissensibilität der Kunden. In erster Linie wurde dies durch die neuen Hersteller aus Japan und Korea ausgelöst. Vorwiegend im Massensegment wächst der Wettbewerb, die Neuen gewinnen nicht nur Marktanteile in den Traditionsmärkten, sondern auch in den wachsenden Märkten. Ferner stellen die Verknappung der Rohstoffe und sinkende Lohnkosten, international ausgerichtete Unternehmen vor große Herausforderungen. Um aus einer Krise wie dieser als Sieger hervorzugehen, muss ein grundlegender Wandel in der Arbeitsteilung und den Formen der Zusammenarbeit zwischen den OEM’s (Original Equipment Manufacturer) und den Zulieferern stattfinden. Die Wertschöpfungsanteile werden immer mehr auf die Zulieferer verlagert und um Kostenvorteile auszunutzen, wird ein immer größerer Anteil in Niedriglohnländern erbracht. Aufgrund dieser Entwicklungen müssen die Strukturen flexibler, anpassungs- und wandlungsfähiger werden. (Garcia Sanz 2007: S.3f). Unternehmen müssen sich wieder auf die Kernkompetenzen konzentrieren, insbesondere Kooperationen und unternehmensübergreifende Netzwerkbildung sind im Hinblick darauf geeignete Geschäftspraktiken. Damit diese neuen Supply Chains erfolgreich sind und Schnittstellenprobleme vermieden werden, ist eine ganzheitliche Betrachtung, sowie Planung und Koordination wesentlich.
Supply Chain Management (SCM) ist ein Ansatz zur Gestaltung und Optimierung der unternehmensübergreifenden Logistikkette. Es sind sehr viele verschiedene Tools für das Supply Chain Management vorhanden, dennoch gilt es immer neue und effektivere zu ermitteln. Mit der Informationstechnologie kann großes Optimierungspotenzial realisiert werden. Gerade bei unternehmensübergreifender Zusammenarbeit wird eine Vielzahl von Informationen benötigt. Die Informationstechnologie befindet sich in einem ständigen Wandel, die Anforderungen hingegen bleiben die gleichen, durchgängige Informationssysteme, Transparenz der Material- und Informationsströme, Standardisierung der Abläufe und Systeme, sowie die fortwährende Verantwortlichkeit in der Logistikkette. Der anhaltende Informationsfluss entlang der gesamten WSK, kann durch die Integrierung von Identifikationstechnologien erhebliche verbessert werden. Radio frequency identification (RFID) ist die Technik, auf die die höchsten Erwartungen gesetzt werden, weil die Produkte automatisch identifiziert werden. (VDI 2000: S. 51.f; Arndt 2004: S.181ff.). Prozesse können wesentlich effizienter und automatisierter gestaltet und manuelle Identifikations- und Messvorgänge eliminiert werden, hierdurch werden Transport- und Lagerzeiten verkürzt und die Lieferbereitschaft erhöht (Weigert 2006: S.5).
Aber was ist nun Supply Chain Management genau, wo liegen seine Ursprünge, die Potenziale, die Trends und welche Vorteile kann ein Unternehmen durch die Integration und die Anwendung von RFID erhalten.
2. Supply Chain Management und Radio Frequency Identification
a) Theoretische und konzeptionelle Darstellung von SCM und RFID
Was ist eigentlich SCM? Supply Chain Management ist ein Instrument aus der Logistik. Es ist eine strategische, kooperationsorientierte und unternehmensübergreifende Managementkonzeption. Dabei werden Material-, Informations-, und Werteflüsse über den gesamten Wertschöpfungsprozess, nachfrageorientiert koordiniert und optimiert. Primäres Ziel ist die Kundenorientierung wie auch die zeit- und kostenoptimale Gestaltung des gesamten Prozesses. (Kummer 2006: S. 205; Arndt 2004: S.46)
1) Supply Chain
Die wörtliche Übersetzung aus dem Englischen ist „Lieferkette“, im Deutschen ist dies nicht ganz exakt. Einerseits fällt die Betonung bei Supply sehr auf den Lieferanten, die Impulse dieses Prozesses, gehen dennoch immer vom Endkunden aus. Andererseits handelt es sich nicht nur um die Lieferprozesse, sondern vielmehr im Sinne der „Value Chain“ um die komplette Wertschöpfungskette. Ein weiteres Defizit ist die Assoziation mit dem Wort Kette, welches auf einen Lieferanten und einen Kunden schließen lässt. Die Supply Chain integriert dagegen vom Rohstofflieferanten bis hin zum Endkunden alle Stufen der Produktion und stellt eher ein Netzwerk von Unternehmen dar. (Kummer 2006: S. 204f; Arndt 2004: S.46)
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
2) Supply Chain Management
Um dieses Netzwerk effektiv steuern zu können, ist ein ganzheitliches und systemorientiertes Supply Chain Management notwendig. Das besondere an diesem Ansatz ist, das Teilsysteme nicht mehr isoliert, sondern das Geld-, Güter- und Informationsflüsse als Bestandteile eines umfassenden Systems betrachtet werden. Durch das Prozessmanagement, werden Schnittstellenprobleme überwunden, Rationalisierungspotenziale verwirklicht und die umfassende und effiziente Erfüllung der Kundenbedürfnisse erzielt. Im Hinblick darauf sind Kooperationen zwischen Unternehmen, auf Basis langfristiger Verträge und Vereinbarungen, die Rechte und Pflichten der Partner festlegen, undabdingbar. Die Schaffung eines SCM sollte in 5 Stufen erfolgen. (Garcia Sanz 2007: S.282f; Kummer 2006: S. 264)
a) Supply Chain Analyse
In der Regel sind in Abteilungen oft nur die Kunden und die Lieferanten der benachbarten Stufen bekannt. Für das SCM dagegen, ist die Transparenz aller Unternehmensabläufe und deren Beteiligten wesentlich. Deshalb müssen anfänglich alle Prozesse analysiert werden. Infolgedessen können Basis- und Schnittstellenprozesse identifiziert werden. Ein Unternehmen ist immer in mehrere Supply Chains eingebunden, oft in verschiedenen Positionen, z.B. als Lieferant oder als Kunde.
b) Supply Chain Design
Nachdem alle Informationen gesammelt wurden, müssen diese untersucht werden und eventuell Veränderungen, im Ablauf oder an der Zahl der Lieferanten zum Zwecke der Effizienzverbesserung vorgenommen werden.
c) Supply Chain Planning
Bei der Planung spielen Kooperation und Organisation eine herausragende Rolle, ergänzend müssen Aufgaben- und Verantwortungsbereiche geklärt werden. Durch den Einsatz neuer Informations- und Kommunikationstechniken kann die Effizienz erheblich gesteigert werden. Das Internet z.B. hat es möglich gemacht, kleine, weit entfernte Lieferanten mit dem OEM’s zu vernetzten, dadurch folgten eine Veränderung der logistischen Konzepte, sowie eine Verschiebung des Leistungsspektrums.
d) Supply Chain Operations
Bei der Ausführung, werden Aufträge abgewickelt und der Materialfluss logistisch geplant, gesteuert und überwacht.
e) Supply Chain Controlling
Um ein erfolgreiches SCM aufzubauen, müssen die Vorteile für beide Seiten erkennbar und kontrollierbar sein. Um die benötigten Informationen auch vergleichbar zu machen, gilt es unternehmensübergreifende Vergleichsmaßstäbe einzuführen. Die notwendigen Instrumente sind bereits im Unternehmenscontrolling vorhanden. Jedoch ist bei der Internationalen Zusammenarbeit noch eine gewisse Basisproblematik zu beachten, die auf Grund von Währungsverschiedenheiten oder unterschiedlichen Maß- und Mengeneinheiten entstehen kann. (Kummer 2006: S. 265ff.)
3) Supply Chain Management in der Automobilindustrie
Die Automobilindustrie befindet sich wegen neuer Vermarktungs- und Beschaffungsmärkte in einem immer größeren Netzwerk aus Unternehmen verschiedenster Kontinente und Hintergründe. Die bisher bekannten und funktionierenden Prozesse aus Europa, USA und Japan sind in China, Indien oder Russland nicht mehr zielführend oder können nicht angewendet werden. Um erfolgreich zu werden, müssen Basisprozesse und homogene Abläufe von Beginn an fokussiert werden. Gerade in der Automobilindustrie gibt es sehr viele Unternehmen die durch Fusionen entstanden sind. An erster Stelle steht die Schaffung einer neuen Unternehmenskultur und einer Grundbasis im Unternehmen. Als nächstes werden weitere Basisprozesse wie die Planung des Fahrzeug- und Aggregatprogramms, sowie das Bedarfs- und Kapazitätsmanagement und die Einplanungssteuerung im Netzwerk vereinheitlicht. Bei der Fahrzeugprogrammplanung wird immer von den weltweiten Kundenwünschen ausgegangen, daraus die Vertriebsbedarfe generiert und auf Jahresbasis der Programmplanungskalender und davon abhängig das Aggregatprogramm erstellt. Wegen der kostenintensiven Installation der Produktionsanlagen und der sehr kostspieligen Herstellung haben Aggregate, Motoren und Getriebe eine Sonderstellung und werden sinnvollerweise nicht an allen Produktionsstandorten gefertigt. Es ist ebenso bedeutungsvoll eine Planung zu erarbeiten, die exakt der Vertriebsprognose entspricht.
Erschwert wird das Bedarfs- und Kapazitätsmanagement der Automobilindustrie durch eine hohe Ausstattungs- und Teilekomplexität, sowie Variationen zwischen den weltweit verteilten Verbrauchern. Einer der Schlüsselfaktoren des SCM, ist die Planungsgenauigkeit zu optimieren und Versorgungslücken zu vermeiden. Bekanntermaßen können die Kosten nahezu explodieren, wenn Kundentermine nicht gehalten werden können, Nachrüstungen durchgeführt werden müssen oder logistische Sonderaktionen notwendig werden. Beispielsweise ist bei einer Kapazitätsunterdeckung meist nicht nur ein Teil betroffen, sondern eine Reihe von Produktionsmaterialien. Bei der Erkennung der Unterdeckung müssen folglich alle Auswirkungen analysiert und die Maßnahmen aufeinander abgestimmt werden. So unersetzlich wie gute Mitarbeiter in diesem Prozess sind, ohne IT-Unterstützung fehlt die Transparenz, um alle kritischen Teileumfänge zu identifizieren. In dieser IT-Lösung müssen Vertrieb, Beschaffung, Produktion, Entwicklung und Logistik, sowie Datenbanken, z.B. für Kapazitäten integriert sein. Mit einer kontinuierlichen Prüfung der Bedarfs- und Kapazitätssituation, wird die Transparenz erhöht, Engpässe werden frühzeitig erkannt und Kapazitätsstockungsmaßnahmen können rechtzeitig eingeleitet werden, so wird eine Workflow gesteuerte Arbeitsweise garantiert. (Garcia Sanz 2007: S. 367ff.)
4) Radio Frequency Identification als Schlüsseltechnologie der Zukunft
RFID ist eine wertvolle Technologie zur Optimierung der Geschäftsprozesse. Allgemein wird damit ein System bezeichnet, dass ein Objekt oder eine Person identifizieren und die Information mittels Radiowellen übertragen kann. Der Warenbestand entlang der Lieferkette kann damit effizienter und präziser verfolgt werden. (RFID.COM). Diese Technologie wird viele Anwendungsbereiche in Industrie, im öffentlichen und im privaten Leben revolutionieren und Teil eines neuen IT-Paradigmas Ubiquitous Computing werden. (ULD-I). RFID ist seit fast 40 Jahren bekannt, aber erst die weiterschreitende Entwicklungsarbeit und die Preissenkung der RFID-Tags machen es immer attraktiver. Momentan wird es simultan zum Barcode verwendet, für die reine Identifikation von Objekten. Aber in naher Zukunft, wird RFID die Lücke zwischen Objekt- und Informationsebene schließen, d.h. Objekte werden intelligent und können untereinander kommunizieren. Die flächendeckende Einführung wird vermutlich ähnliche Auswirkungen haben, wie die Einführung des PCs für die Informationsverarbeitung. (Kern 2007: S. 1f.)
a) Komponenten eines RFID Systems
Ein RIFD-System besteht aus 4 Komponenten, der Transponder, auch als Tag oder Chip bezeichnet, ist physikalisch mit dem Objekt verbunden und speichert die Informationen. Das Erfassungs- oder Lesegerät, tritt mit den Tags in Kontakt und liest die Informationen aus. In seltenen Fällen ist eine Schreibfunktion oder besondere Funktionalitäten wie die Filterung oder die Deaktivierung der Tags vorhanden. Die Middleware ist die Software, die die verschiedenen Lesegeräte z. B. in einer Halle koordiniert. Die Einsatzabfolgen werden abgestimmt, Daten gepuffert, gesammelt und gefiltert. Die relevanten und kombinierten Daten werden anschließend an die Applications oder Anwendungen weitergegeben und können dort bzw. integriert im vorhanden MES- oder ERP-System von den Anwendern abgerufen werden. (Günther 2008: S.6f.)
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- Arbeit zitieren
- Sabine Blindzellner (Autor:in), 2009, Erfolgreiches Supply Chain Management in der Automobilindustrie mit der Futur Technologie RFID, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/139768
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