Diese Arbeit handelt von Gesprächstechniken, Möglichkeiten erfolgreich Gespräche zu führen und möglichen Störungen bei Gesprächen. Es werden unterschiedliche Modelle mit alltäglichen Beispielen vorgestellt und gleichzeitig die Relevanz der Gefühle und der inneren Realität betont.
Immer wieder fragen wir uns, was unsere Gesprächspartner uns mit bestimmten Aussagen mitteilen möchten, wir fühlen uns häufig falsch verstanden. Was unter anderem daran liegt, dass die Bedeutung der Mitteilungen erst herausgefunden werden muss. Dies kann manchmal durchaus sehr schwierig sein, weil es viele verschiedene Möglichkeiten gibt das Gesagte zu verstehen. Das erste Kapitel handelt darüber, wie eine gesendete Nachricht vom Adressaten empfangen werden kann. Das ständig aufkommende Gefühl nicht verstanden zu werden oder etwas nicht zu verstehen, kann vermieden werden.
Im Anschluss daran werden Aspekte, die sich positiv auf die Kommunikation auswirken, unter anderem das Aktive Zuhören, die Metakommunikation und andere Möglichkeiten, welche die Verständigung erleichtern sollen, beschrieben. Es wird der Frage nachgegangen, wie die Kommunikation verbessert werden kann. Interessant wäre zu erfahren, welche Qualitäten ein Gespräch unter anderen Bedingungen haben kann, beispielsweise wenn die Gesprächspartner sich beim Sprechen nicht sehen können.
Die 3 Bände zu den Grundlagen der Gesprächsführung von Friedemann Schulz von Thun stellen die Hauptquellen dieser Arbeit dar. Hier wird häufig die Kommunikation zwischen zwei Personen behandelt. Aus diesem Grund kommen Fragen, über die Gesprächsformen zwischen mehreren Personen auf.
Im dritten Inhaltspunkt dieser Arbeit werden verschiedene Arten der Gesprächsführung vorgestellt: Selbstdarstellung, Beratung und Therapie, Konfliktgespräch, und Verhandlung.
Schulz von Thun verwendet viele unterschiedliche Modelle, um die zwischenmenschliche Kommunikation zu veranschaulichen. Das Werte – und Entwicklungsquadrat wird im Zusammenhang mit den unterschiedlichen Kommunikationsstilen erklärt. Anschließend geht es um die unterschiedlichen Kommunikationsstile, diese werden aufgezählt und kurz beschrieben, der letzte Unterpunkt beschreibt die Entstehung der Teufelskreise.
Ein weiteres Modell ist das des Inneren Teams, auch dieses Modell stellt eine erleichternde Orientierungshilfe dar. Zum Schluss wird dieses Modell thematisiert und das Kapitel wird mit einem Beispiel aus der Praxis abgeschlossen.
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
2. Das Senden und Empfangen einer Nachricht
2.1 Das Kommunikationsquadrat
3. Das Kommunizieren
3.1 Lernziel Authentizität
3.2 Aktives Zuhören
3.3 Metakommunikation
3.4 Vorbereitung auf das Gespräch
Beispiel: Gespräch eines Arbeitgebers mit seinem Angestellten
3.5 Gespräche mit räumlicher Distanz
3.6 Gespräche in Teams
3.7 Verständigungsoptimierung
3.8 Die Sach- Beziehungs- und Appellebene
4. Mögliche Gesprächsformen
4.1 Selbstdarstellung
4.2 Beratung und Therapie
4.2.1 Methoden
4.3 Das Konfliktgespräch
4.4 Verhandlung
5. Individuelle Entwicklungen und Stile und daraus resultierende Teufelskreise
5.1 Das Werte- und Entwicklungsquadrat
5.2 Kommunikationsstile
5.3 Teufelskreise
6. Das Innere Team
6.1 Die Funktion des Oberhaupts
6.2 Ausblick in die Praxis - Alltagskonflikte
7. Schlusswort
Quellenverzeichnis
1. Einleitung
Modelle und Theorien aus dem Bereich der Pädagogik, Psychologie bzw. Therapie, um das Gesprächsverhalten zu optimieren, sind zahlreich vorhanden. Professionelle Gesprächskompetenzen sollen die Verwirklichung pädagogischer Ziele ermöglichen oder zumindest erleichtern. Die Sprache soll sozusagen zum pädagogischen Hilfsmittel werden (vgl. Pallasch 1995, S. 45). Diese Arbeit handelt von Gesprächstechniken, Möglichkeiten erfolgreich Gespräche zu führen und möglichen Störungen bei Gesprächen. Es werden unterschiedliche Modelle mit alltäglichen Beispielen vorgestellt und gleichzeitig die Relevanz der Gefühle und der inneren Realität betont.
Immer wieder fragen wir uns, was unsere Gesprächspartner uns mit bestimmten Aussagen mitteilen möchten, wir fühlen uns häufig falsch verstanden. Was unter anderem daran liegt, dass die Bedeutung der Mitteilungen erst herausgefunden werden muss. Dies kann manchmal durchaus sehr schwierig sein, weil es viele verschiedene Möglichkeiten gibt das Gesagte zu verstehen. Das erste Kapitel handelt darüber, wie eine gesendete Nachricht vom Adressaten empfangen werden kann. Das ständig aufkommende Gefühl nicht verstanden zu werden oder etwas nicht zu verstehen, kann vermieden werden. Dieses Kapitel soll uns zu der Lösung dieses Problems verhelfen, indem wir mehr über die Ursachen dieses Verständigungskonfliktes erfahren.
Im Anschluss daran werden Aspekte, die sich positiv auf die Kommunikation auswirken, unter anderem das Aktive Zuhören, die Metakommunikation und andere Möglichkeiten, welche die Verständigung erleichtern sollen, beschrieben. Es wird der Frage nachgegangen, wie die Kommunikation verbessert werden kann. Interessant wäre zu erfahren, welche Qualitäten ein Gespräch unter anderen Bedingungen haben kann, beispielsweise wenn die Gesprächspartner sich beim Sprechen nicht sehen können. Es wäre interessant, mehr über unterschiedliche Gesprächsarten zu erfahren, was zum Beispiel für ein Gespräch zwischen mehreren Gesprächspartnern charakteristisch ist. Die 3 Bände zu den Grundlagen der Gesprächsführung von Friedemann Schulz von Thun stellen die Hauptquellen dieser Arbeit dar. Hier wird häufig die Kommunikation zwischen zwei Personen behandelt. Aus diesem Grund kommen Fragen, über die Gesprächsformen zwischen mehreren Personen auf.
Im dritten Inhaltspunkt dieser Arbeit werden verschieden Arten der Gesprächsführung vorgestellt: Selbstdarstellung, Beratung und Therapie, Konfliktgespräch, und Verhandlung.
Schulz von Thun verwendet viele unterschiedliche Modelle, um die zwischenmenschliche Kommunikation zu veranschaulichen. Das Werte – und Entwicklungsquadrat wird im Zusammenhang mit den unterschiedlichen Kommunikationsstilen erklärt. Anschließend geht es um die unterschiedlichen Kommunikationsstile, diese werden aufgezählt und kurz beschrieben, der letzte Unterpunkt beschreibt die Entstehung der Teufelskreise.
Ein weiteres Modell ist das des Inneren Teams, auch dieses Modell stellt eine erleichternde Orientierungshilfe dar. Zum Schluss wird dieses Modell thematisiert und das Kapitel wird mit einem Beispiel aus der Praxis abgeschlossen.
2. Das Senden und Empfangen einer Nachricht
2.1 Das Kommunikationsquadrat
Zuerst sollen die verschiedenen Möglichkeiten, wie eine Nachricht vom Gesprächspartner empfangen werden kann vorgestellt werden. Die Tatsache, dass eine Nachricht sehr variationsreich empfangen werden kann, kann zu Verständigungsproblemen führen.
Fast jede Nachricht enthält Sachinformationen, Informationen über den Sender und Informationen über die Beziehung des Senders zum Empfänger und schließlich enthalten viele Nachrichten auch eine Aufforderung bzw. einen Appell (vgl. Schulz von Thun 2007/1, S. 26ff).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
(http://www.schulz-von-thun.de/mod-komquad.html) Abbildung 1: Die vier Seiten einer Nachricht)
Daraus können wir schließen, dass die gesendete Nachricht, beim Empfänger nicht immer wie beabsichtigt oder erwünscht ankommt.
Wenn man sich über diese Vielfältigkeit der Nachrichten bewusst ist, kann man Störungen besser verstehen und somit die Kommunikation optimieren (vgl. Schulz von Thun 2007 / 1, S. 26ff). Dadurch, dass manche Menschen besonders auf eine, der vier möglichen Seiten von Nachrichten, spezialisiert sind und dazu neigen beispielsweise Sachnachrichten auf der Beziehungsebene wahrzunehmen, kommt es zu Verständigungsproblemen. Diese Ebenen werden im Punkt 3.8 vertieft.
3. Das Kommunizieren
Nun wird die eigentliche Kommunikation behandelt. Diese ist wie schon durch das Kommunikationsquadrat deutlich wurde, durch zahlreiche Problematiken gekennzeichnet.
Nun soll geklärt werden, wie die Kommunikation verbessert werden kann. Was also alles gegeben sein muss, dass man sinnvoll miteinander kommunizieren kann. Störende Faktoren, die die Kommunikation erschweren, sollen verdeutlicht werden.
3.1 Lernziel Authentizität
Grundlegend für eine erfolgreiche Kommunikation ist, dass den Gesprächspartnern ihr „Inneres“ bewusst und klar ist. D.h. sie müssen wissen, wie ihnen innerlich zumute ist, was sie wirklich wollen etc., nur dann können sie sich auch nach außen hin klar und sicher verhalten. Die Therapie von Ellis beruht auch auf der Erkenntnis, dass innere Überzeugungen zu einer Gefahr werden können. Gefühle, die nicht mitgeteilt werden somit versteckt bleiben, können dazu beitragen, dass die Qualität des Gespräches erheblich verschlechtert wird. Beispielsweise Ich – Botschaften ermöglichen einen Einblick in das Innenleben. (vgl. Schulz von Thun 2007 / 1, S. 70-78). Das Innere im Menschen, also das was im Seelenleben passiert wird in Punkt 6, durch das Modell des „Inneren Teams“ vertieft.
3.2 Aktives Zuhören
Um eine Person zu verstehen und mit ihr kommunizieren zu können, ist richtiges Zuhören unbedingt erforderlich. Oft möchte man mit jemandem sprechen, weil man jemanden braucht der einfach nur zuhört.
Dem aktiven Zuhören wird eine große Bedeutung für erfolgreiche Kommunikation zugemessen. Hierbei geht es darum, sich in sein Gegenüber versetzen zu können, bevor man Ratschläge oder Hilfeleistungen erteilt. Empathie wird hier groß geschrieben (vgl. Schulz von Thun 2007/1, S. 57f).
3.3 Metakommunikation
Störungen zu verbalisieren tragen dazu bei, sie zu verringern. Wenn man über die Kommunikation spricht, wird dies als Metakommunikation bezeichnet. Diese erfordert jedoch, dass man sich über das Innere bewusst ist und auch den Mut aufbringt, über das Innere zu sprechen. Das Ausdiskutieren von Störungen kann einen positiven Verlauf des Gesprächs herbeiführen (vgl. Schulz von Thun 2007 / 1, S. 90ff). Wenn man das Gefühl hat, dass der Gesprächspartner Sachinformationen ständig auf der Beziehungsebene aufnimmt, ist es möglich auf eine metakommunikative Weise darauf hinzuweisen. Also zum Beispiel zu sagen, dass man mit dem Gesagten etwas Bestimmtes nicht beabsichtigt hatte.
3.4 Vorbereitung auf das Gespräch
Die Gesprächsqualität kann durch eine Vorbereitung auf bestimmte wichtige Gespräche erheblich gesteigert werden. Die Vorbereitung dient dazu, seine Gedanken klarer auszudrücken dadurch ist die Zeit, die für die Vorbereitung aufgebracht werden muss, eine sinnvoll investierte Zeit (vgl. Schulz von Thun, Ruppel, Stratmann 2003, S. 183).
Wie sich solch eine Vorbereitung auf den Gesprächsablauf auswirken kann, wird durch das folgende Beispiel deutlich. Außerdem wird beschrieben, wie die Nachrichten jeweils in den vier verschiedenen „Ohren“ des Empfängers ankommen. Die Hauptproblematik stellt der ungelöste innere Teamkonflikt des Arbeitgebers dar, darauf wird später genauer eingegangen.
Beispiel: Gespräch eines Arbeitgebers mit seinem Angestellten
Ein Geschäftsführer, der in puncto Pünktlichkeit sehr empfindlich ist aber gleichzeitig auch ein toleranter Mensch ist, beschließt mit einem seiner unpünktlichen Arbeitnehmer ein Gespräch zu führen. Problematisch für das Gespräch ist, dass der Arbeitgeber zwei gegensätzliche Meinungen innehat. Bevor er sich ganz einig ist, welche Position er nun vertreten soll, versucht er das Problem zu klären. Er teilt seine gegensätzlichen Standpunkte mit und verursacht dadurch eine große Verwirrung beim Arbeitnehmer. Dadurch, dass der Arbeitgeber selbst nicht so recht weiß, was er nun erwartet, ist es nahezu unmöglich klar zu kommunizieren. Das Resultat des Gespräches ist letztendlich, dass Unklarheit auf allen vier Ebenen herrscht. Auf der Sachebene wird nicht klar, was nun das Problem ist und was unter Unpünktlichkeit genau verstanden wird. Auf der Ebene der Selbstkundgabe bleibt unklar, ob der Chef nun tolerant und freundlich oder eher sauer ist. Was sich auch auf die Beziehungsebene auswirkt. Es wird nicht deutlich gemacht, ob das Verhältnis zwischen den Gesprächspartnern durch Verärgerung oder Verständnis gekennzeichnet ist. Dementsprechend ist auch keine eindeutige Aufforderung bzw. ein Appell möglich. Der Arbeitgeber ist nicht in der Lage deutlich seinen Wunsch auszudrücken. Der Arbeitnehmer fragt sich folglich, wie er sich nun in Zukunft verhalten soll, weil er nicht weiß was sein Chef von ihm verlangt. Es bleibt rätselhaft, ob von ihm nun ausnahmslos Pünktlichkeit verlangt wird oder nicht (vgl. Schulz von Thun, Ruppel, Stratmann 2003, S. 171ff).
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- Quote paper
- Kevser Ekin (Author), 2008, Grundlagen und Methoden pädagogischer Gesprächsführung, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/139397
