Schon 1970 beschrieb Bell mit dem Begriff der "postindustrial society", den durch Technologie getrieben Wandel von der produktionsorientierten "old economy" zur informationsorientierten "new economy".´Eine neue wirtschaftliche Realität im virtuellen Raum ist entstanden, die Internet Economy.
Gab es 1993 bei der Einführung des World Wide Webs nur 500 Webseiten, so sind es heute bereits 45 Millionen. Weltweit gib es 1.596,270,108 Internetnutzer, in Skandinavien sind mehr als 80% der Bevölkerung online, 67% der deutschen Haushalte haben einen Internetzugang (www.internetworldstats.com, 2009). Das Internet hat das Fernsehen und das Buch als Hauptmedium abgelöst.
Das Internet verändert die Wirtschaft nachhaltig. Dort sind besonders die Dienstleistungsunternehmen betroffen. Neue Dienstleistungen entstehen, die die klassischen Dienstleistungsunternehmen vor neue Herausforderungen stellen. Durch die Überwindung der Standortgebundenheit der Dienstleistung werden neue Kundenpotenziale erschlossen und durch die effiziente Gestaltung von Geschäftsprozessen Zeit und Geld gespart.
Durch Web 2.0-Anwendungen werden nicht nur die Voraussetzung für die Erbringung einer Online-Dienstleistung geschaffen, sondern der Nutzer in den virtuellen Leistungserstellungsprozess aktiv integriert. Weiterhin können Dienstleistungen durch das Web 2.0 individuell auf jeden Kunden abgestimmt werden. Durch die Einbindung der Social Communities, wie Facebook, Twitter und Co., können User eine Dienstleistung bewerten und weiterempfehlen und tragen damit zum Marketing der Dienstleistung bei. Dies sind nur einige der Möglichkeiten, die sich Online-Dienstleistern heute bieten.
Auch der elektronische Markt für Personaldienstleistungen kann die Potentiale des Online-Geschäfts nutzen. Personalverantwortliche in Deutschland planen, zukünftig verstärkt webbasierte Personaldienstleitungen nachzufragen. Dies bestätigen auch die im Rahmen dieser Arbeit durchgeführten Umfragen. Technologien wie das Cloud-Computing oder das Web 3.0 könnten in Zukunft Impulse für optimierte und neuartige Angebote geben.
Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, einen aktuellen Überblick über die zur Verfügung stehenden Online-Dienstleistungen im Bereich Personalmanagement zu geben und Zukunftspotentiale des Marktes für webbasierte Personaldienstleistungen aufzuzeigen.
Inhaltsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Abbildungs- und Tabellenverzeichnis
Die Autoren
Vorwort
1 Bedeutung des Internets für die Dienstleistung
1.1 Charakteristika der Dienstleistung und Definition
1.2 Problemfelder der Dienstleistung
1.3 Überwindung der Problemfelder durch das Internet: SaaS und Web 2.0
2 Der klassische (nicht-elektronische) Markt für Personaldienstleistungen
2.1 Marktursprung
2.2 Aktuelle Situation
2.3 Outsourcing von Personalfunktionen
3 Aktuelles Angebot an Personaldienstleistungen im Internet
3.1 Personalplanung
3.1.1 Online-Personaldienstleistungen für die Personalplanung
3.2 Personalbeschaffung
3.2.1 Online-Dienstleistungen für die Personalbeschaffung
3.2.1.1 Allgemeine Online-Stellenmärkte
3.2.1.2 Online-Stellenmärkte für Fach- und Führungskräfte
3.2.1.3 Branchenspezifische Online-Stellenmärkte
3.2.1.4 Regionale Online-Stellenmärkte
3.2.1.5 Soziale Netzwerke
3.2.2 Outplacement-Klientendatenbanken
3.2.3 Webbasierte Kandidatenbewertung
3.2.4 E-Recruitment
3.2.5 Personalvermittlung im Internet
3.2.6 Zusammenfassung
3.3 Personaleinsatz
3.3.1 Online-Dienstleistungen für den Personaleinsatz
3.3.1.1 Webbasierte Arbeitszeiterfassung
3.3.1.2 Webbasierte Urlaubsverwaltung
3.3.1.3 Webbasierte Arbeitsplanerstellung
3.3.2 Zusammenfassung
3.4 Personalführung und -entlohnung
3.4.1 Online-Personaldienstleistungen für die Personalführung und -
entlohnung
3.4.1.1 Webbasierte Zielvereinbarungssysteme
3.4.1.2 Webbasierte Vergütungsplattformen
3.4.2 Zusammenfassung
3.5 Personalentwicklung
3.5.1 Online-Personaldienstleistungen für die Personalentwicklung
3.5.1.1 Autorensysteme
3.5.1.2 Angebot externer E-Learning Kurse
3.5.1.3 Elektronischer Marktplatz für E-Learning Kurse
3.5.1.4 Virtuelle Trainingsräume (Durchführung von E-Learning Kursen)
3.5.1.5 Lernmanagementsysteme (LMS)
3.5.1.6 Content Management Systeme (CMS)
3.5.1.7 Zusammenfassung
3.6 Personalfreisetzung
3.6.1 Online-Personaldienstleistungen für die Personalfreisetzung
3.6.1.1 Die Online-Vertragserstellung
3.6.1.2 Webbasierte Rechtsberatung
4 Nachfrage nach Online-Personaldienstleistungen
4.1 Methodik der Umfrage
4.2 Umfrageergebnisse
4.2.1 Anmerkungen der Personalverantwortlichen
4.2.2 Handlungsempfehlungen
5 Zusammenfassung und Ausblick
6 Literaturverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildungs- und Tabellenverzeichnis
Abbildung 1 Der virtuelle Teamraum von vitero (www.vitero.de, 2009)
Abbildung 2 Verteilung Rücklaufquote der Umfrage
Abbildung 3 Aktuelle und zukünftige Nachfrageentwicklung klassischer Personaldienstleistungen und Online-Personaldienstleistungen
Abbildung 4 Ranking zukünftiger Online-Personaldienstleistungsbereiche
Die Autoren
Prof. Dr. Constanze Sigler, MPhil, MBA, BA(Hons.)
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Studierte zunächst Literatur und Philosophie in London und Cambridge (BA Hons. und MPhil). Danach war sie in den USA, Italien und den Vereinigten Arabischen Emiraten tätig. Sie studierte dann Betriebswirtschaft (MBA) und promovierte an der Freien Universität Berlin (Dr. rer. pol.).
Prof. Dr. Constanze Sigler ist seit 2005 Professorin der Fakultät für Internationale Betriebswirtschaft und Interkulturelle Studien der Hochschule für Technik und Wirtschaft Heilbronn.
Sie ist Gastprofessorin an der Hochschule der Medien, Stuttgart und ist dort in den Fachbereichen Print and Publishing Management und E-Services tätig.
Ihre Forschungsschwerpunkte sind Internationales Management, Medien- und Internetmanagement, Dienstleistungsmanagement und International Human Resource Management.
Prof. Dr. Constanze Sigler wurde 2007 als „Professorin des Jahres“ vom UNICUM Verlag ausgezeichnet.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
E-Mail: sigler@t-online.de
Silvia Mangatter ist BA-Absolventin des Studiengangs "International Management und Interkulturelle Studien" der Hochschule Heilbronn und studiert an der Philipps-Universität Marburg International Development Studies (M.A.).
Vorwort
Schon 1970 beschrieb Bell mit dem Begriff der "postindustrial society", den durch Technologie getrieben Wandel von der produktionsorientierten "old economy" zur informationsorientierten "new economy" (Bell, D., 1974). Eine neue wirtschaftliche Realität im virtuellen Raum ist entstanden, die Internet Economy. Gab es 1993 bei der Einführung des World Wide Webs nur 500 Webseiten, so sind es heute bereits 45 Millionen. Weltweit gib es 1.596,270,108 Internetnutzer, in Skandinavien sind mehr als 80% der Bevölkerung online, 67% der deutschen Haushalte haben einen Internetzugang (www.internetworldstats.com, 2009). Das Internet hat das Fernsehen und das Buch als Hauptmedium abgelöst (www.ibm.com/de, 2009).
Das Internet verändert die Wirtschaft nachhaltig. Dort sind besonders die Dienstleistungsunternehmen betroffen. Neue Dienstleistungen entstehen, die die klassischen Dienstleistungsunternehmen vor neue Herausforderungen stellen (Bruhn, M., Strauss, B., 2002). Durch die Überwindung der Standortgebundenheit der Dienstleistung werden neue Kundenpotenziale erschlossen und durch die effiziente Gestaltung von Geschäftsprozessen Zeit und Geld gespart (Bauer, H.H., Große-Leege, D., Rösger, J., 2008).
Durch Web 2.0 -Anwendungen werden nicht nur die Voraussetzung für die Erbringung einer Online-Dienstleistung geschaffen, sondern der Nutzer in den virtuellen Leistungserstellungsprozess aktiv integriert (Schiele, G.; Hähner, J.; Becker, C., 2008). Weiterhin können Dienstleistungen durch das Web 2.0 individuell auf jeden Kunden abgestimmt werden. Durch die Einbindung der Social Communities, wie Facebook, Twitter und Co., können User eine Dienstleistung bewerten und weiterempfehlen und tragen damit zum Marketing der Dienstleistung bei. Dies sind nur einige der Möglichkeiten, die sich Online-Dienstleistern heute bieten.
Auch der elektronische Markt für Personaldienstleistungen kann die Potentiale des Online-Geschäfts nutzen. Personalverantwortliche in Deutschland planen, zukünftig verstärkt webbasierte Personaldienstleitungen nachzufragen. Dies bestätigen auch die im Rahmen dieser Arbeit durchgeführten Umfragen. Technologien wie das Cloud-Computing oder das Web 3.0 könnten in Zukunft Impulse für optimierte und neuartige Angebote geben.
Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, einen aktuellen Überblick über die zur Verfügung stehenden Online-Dienstleistungen im Bereich Personalmanagement zu geben und Zukunftspotentiale des Marktes für webbasierte Personaldienstleistungen aufzuzeigen.
Das erste Kapitel befasst sich mit der Bedeutung des Internets für die Dienstleistung. Um die Auswirkungen des Internets auf Dienstleistungen verständlich zu machen, erfolgen zunächst eine Begriffsdefinition und ein Vergleich der klassischen Dienstleistungen mit Online-Dienstleistungen.
Im zweiten Kapitel wird der klassische, nicht-elektronische Markt für Personaldienstleistungen beschreiben. Dieser Exkurs ist notwendig, um den aktuellen Online-Leistungsumfang und die Zukunftspotentiale des elektronischen Marktes zu analysieren. Thematisiert werden die Entstehung des Personaldienstleistungsmarkts und seine aktuelle Situation.
Im dritten Kapitel wird das aktuelle Angebot an Online-Personaldienstleistungen vorgestellt. Es wird darauf hingewiesen, dass im Rahmen des Umfangs dieser Arbeit die Darstellung keinen Anspruch auf Vollständigkeit erhebt und lediglich einige wichtige Beispiele untersucht werden.
Die Ergebnisse einer primären Datenerhebung über die momentane und zukünftig geplante Nutzung webbasierter Personaldienstleistungen sowie die Nutzung klassischer Personaldienstleistungen werden im vierten Kapitel zusammengefasst. Auf Basis dieser Ergebnisse sowie der vorangegangenen Analyse der Zukunftspotentiale werden dann Handlungsempfehlungen für die Entwicklung von zukünftigen Online-Personaldienstleitungen gegeben.
Im fünften Kapitel werden die wichtigsten Punkte der Arbeit zusammengefasst und ein Ausblick auf die Herausforderungen des Online-Personaldienstleistungsmarkts gegeben.
Die Arbeit spiegelt den Stand der Entwicklungen Ende 2009 wider und ist somit eine Momentaufnahme.
Weitere Publikationen im Bereich Medien- und Internetmanagement sind geplant.
Über Anregungen jeder Art freuen wir uns
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
1 Bedeutung des Internets für die Dienstleistung
1.1 Charakteristika der Dienstleistung und Definition
Dienstleistungen können durch zwei grundlegende Wesenszüge charakterisiert werden. So ist eine Dienstleistung einerseits stets immateriell und andererseits ist grundsätzlich das Einbinden eines externen Faktors notwendig (Haller, 2005).
Die Immaterialität der Dienstleistung bedeutet gleichzeitig ihre Intangibilität. Man kann eine Dienstleistung nicht wie ein aus materiellen Ressourcen geschaffenes Produkt mit den Sinnesorganen wahrnehmen. Als immaterieller Gegenstand ist eine Dienstleistung weder lagerfähig noch transportabel.
Die Notwendigkeit einen externen Faktor bei der Leistungserstellung einzubinden meint, dass eine Dienstleistung immer erst im Falle einer konkreten Nachfrage erbracht werden kann. Der Kunde muss mit dem Dienstleister in Kontakt treten. Vor der Kontaktaufnahme kann der Dienstleister nicht mit der Leistungserstellung beginnen.
Kommt es nach der Kontaktaufnahme zur Leistungserstellung, so muss diese sofort vom Kunden konsumiert werden. Die Produktion der Dienstleistung und deren Leistungsübertragung sind also synchron. Der Grund hierfür ist, dass die Dienstleistung aufgrund ihrer Immaterialität nicht lagerfähig ist. Die Tatsache, dass eine Dienstleistung im Moment ihrer Erstellung konsumiert wird, bezeichnet man als „uno-actu-Prinzip“ (Meyer, A., Mattmüller, R., 1987).
Um die konstitutiven Merkmale der Dienstleistung kombiniert zu betrachten, bietet sich eine phasenbezogene Betrachtung an (Hilke, W., 1984). So unterscheidet Donabedian die drei Phasen der Dienstleistung als (Donabedian, 1980):
- Potentialorientierung
- Prozessorientierung
- Ergebnisorientierung
In der Phase der Potentialorientierung wird davon ausgegangen, dass der Dienstleister über bestimmte Fähigkeiten bzw. Potentiale verfügt, die er im Sinne eines Absatzobjektes bereitstellen will. In der Phase der Prozessorientierung wird dieses angebotene Potential durch den externen Faktor nachgefragt. Es
kommt zur Leistungserstellung und zur sofortigen Konsumierung. Ist die Leistungserstellung abgeschlossen, folgt die Phase der Ergebnisorientierung. Das Ergebnis kann sowohl materieller als auch immaterieller Art sein.
Auf Basis dieser drei idealtypischen Dienstleistungsphasen weist Meffert zudem auf die Bedeutung des externen Faktors hin und definiert den Begriff wie folgt:
„Dienstleistungen sind selbstständige, marktfähige Leistungen, die mit der Bereitstellung (z.B. Versicherungsleistungen) und/oder dem Einsatz von
Leistungsfähigkeiten (z.B. Friseurleistungen) verbunden sind
(Potentialorientierung). Interne (z.B. Geschäftsräume, Personal, Ausstattung) und externe Faktoren (also solche, die nicht im Einflussbereich des Dienstleisters liegen) werden im Rahmen des
Erstellungsprozesses kombiniert (Prozessorientierung). Die Faktorenkombination des Dienstleistungsanbieters wird mit dem Ziel eingesetzt, an den externen Faktoren, an Menschen (z.B. Kunden) und deren Objekten (z.B. Auto des Kunden) nutzenstiftende Wirkungen (z.B. Inspektion beim Auto) zu erzielen (Ergebnisorientierung).“ (Meffert, H., Bruhn, M., 2009)
Für Online-Dienstleistungen ergibt die phasenbezogenen Betrachtung folgende Definition (Bruhn, M., Strauss, B., 2002):
„Auf Basis elektronischer Medien bereitgestellte Leistungsfähigkeiten des Anbieters (Potentialphase), die vom Kunden im interaktiven und
multimedialen Leistungserstellungsprozess genutzt werden (Prozessphase) und als Folge an diesem, unabhängig von Zeit, Ort und der direkten Beteiligung von Servicemitarbeitern, eine nutzenstiftende Wirkung (Ergebnisphase) erzielen.“ (Bauer, H.H., Große-Leege, D., Rösger, J., 2008)
Das Aufeinandertreffen zwischen Kunde und Anbieter, der Service Encounter, erfolgt auf einer im Internet angelegten elektronischen Plattform. Die Dienstleistung erfolgt auf Basis standardisierter Prozesse im Internet in digitaler Form (Bruhn, M., Strauss, B., 2002). Der Austausch von Online-Dienstleistungen setzt grundsätzlich einen Zugang von Kunden und Anbietern auf das Internet und einen Kommunikationsaustausch zwischen Kunden und Anbietern voraus. Weiterhin müssen elektronische Geschäftsprozesse für die Abwicklung der Dienstleistung hinterlegt sein. Die Leistungsfähigkeit des Anbieters wird durch einen angemessenen Webauftritt und einen angemessenen Zeitaufwand für den Seitenaufbau vermittelt. Um die so angezeigte Leistungsfähigkeit des Dienstleisters für den Kunden nutzbar zu machen, muss die Internetseite mit einer funktionalen Navigation ausgestattet werden. Eine verlässliche und zügige Durchführung der Transaktionen führt schließlich zu einer nutzenstiftenden Wirkung.
Der Leistungsprozess findet als Mensch-Maschine-Interaktion statt (Fließ, S., Völker-Albert, J-H., 2002). Der Leistungsprozess ist nur erfolgreich, wenn die von dem externen Faktor eingebrachten Informationen digital kommuniziert werden können und so in den elektronischen Leistungsprozess einfließen können (ibid.).
Das Ergebnis einer Online-Dienstleistung ist, da sie im virtuellen Raum erbracht wird, noch weniger greifbar (intangible) als nicht-elektronisch erbrachte Dienstleistungen (Breithaupt, H-F., 2002).
Nachdem der Begriff der Dienstleistung sowohl allgemein als auch speziell für das Internet definiert wurde, sollen im Folgenden die typischen Problemfelder der Dienstleistung beschrieben werden.
1.2 Problemfelder der Dienstleistung
Die Problemfelder der Dienstleistung haben ihren Ursprung im „uno-actu-Prinzip“ (Haller, 2005). Da Kunde und Dienstleister im Rahmen der Leistungserstellung aufeinandertreffen müssen, ist eine Dienstleistung immer standortgebunden. Weiterhin ist problematisch, dass Erstellung und Konsumierung der Dienstleistung immer im selben Moment stattfinden und folglich unteilbar sind. Ein
drittes Problemfeld der Dienstleistung ist ihre fehlende Lagerfähigkeit. Da die Leistungserstellung erst im Moment der konkreten Nachfrage stattfinden kann, ist eine vorzeitige Erstellung der Dienstleistung und in der Folge auch eine Lagerung nicht möglich. Hierdurch wird ein Ausgleich natürlicher Nachfrageschwankungen erschwert. Die Produktivität des Dienstleisters wird gehemmt. Von der fehlenden Lagerfähigkeit ausgeschlossen sind Leistungen, die auf Trägermedien gespeichert werden können. Als Beispiel können Softwareanwendungen genannt werden. Im Folgenden wird aufgezeigt, wie die beschriebenen Probleme durch das Internet überwunden werden können.
1.3 Überwindung der Problemfelder durch das Internet: SaaS und Web 2.0
Die für die Dienstleistung typischen Probleme der Standortgebundenheit und der Unteilbarkeit werden durch das Internet überwunden. Das Internet erlaubt es, Dienstleistungen flexibel zu gestalten, da es eine zeitlich und räumlich versetzte Begegnung des Dienstleisters und des Kunden im virtuellen Raum ermöglicht (Bruhn, M., Strauss, B., 2002).
Darüber hinaus kann das Internet im Sinne eines Trägermediums eingesetzt werden. Hierdurch wird der Problematik der fehlenden Lagerfähigkeit begegnet. Anders als bei der Nutzung von Speichermedien wie CDs oder Büchern führt eine Lagerung der Dienstleistung im Internet nicht zwingend zu einem Sachgut.
Diese Tatsache wird von Softwareherstellern als Software as a Service (SaaS) vermarktet. Softwarelösungen können online gleichzeitig von mehreren Kunden genutzt werden. Der Kunde erwirbt die Software nicht käuflich im Sinne eines Produkts in Form einer CD, sondern zahlt ausschließlich die tatsächliche Nutzung. Die Software wird also als Dienstleistung verstanden. Diese kann im Internet gespeichert bzw. gelagert werden. Hierdurch stellen Nachfrageschwankungen kein Problem mehr dar. Die Produktivität des Dienstleisters wird gesteigert (Fritsch, W., 2007).
Laut Studie des Beratungshauses Gartner gehörte das Personalwesen 2006 zu den attraktivsten Zielgruppen für SaaS-Lösungen (ibid.). 15% der Softwaredienste wurden für das Personalwesen konzipiert. Nur der Bereich Kundenmanagement
war mit 18% der Anwendungen stärker. Das Forschungs- und Beratungsunternehmen IDC geht für 2009 von einem weltweiten Wachstum der SaaS-Branche von 42% aus (Schaffry, A., 2009). Besonders aktiv ist der amerikanische Markt. Hier sollen Ende 2009 mehr als drei Viertel der Unternehmen mindestens eine SaaS-Anwendung nutzen.
Neben den SaaS-Anwendungen spielen interaktive Dienste, die durch Web 2.0 -Technologien ermöglicht werden, für den Unternehmenseinsatz eine besonders wichtige Rolle. Mit Hilfe der Web 2.0-Technologie können Dialog und Gemeinschaft im Internet praktiziert werden (Kollmann, T., 2009). Jeder Internetnutzer kann z.B. selbst erstellte Podcasts bzw. Hörbeiträge und Videos im Internet publizieren. Der Konsument wird Prosument (Produzent und Konsument). Innerhalb von Web-Tagebüchern, sog. Blogs, teilen Menschen regelmäßig ihre Gedanken mit und verbinden diese mit den Informationen aus dem Internet. Die Web 2.0-Technologien ermöglichen das Einstellen von eigenem Inhalt (user-generated content) und den Austausch zwischen Nutzern via Communities, Online-Foren, Blogs oder Mikrobloggingdienste wie Twitter (ibid.).
Diese Technologie kann für Unternehmen genutzt werden. So ergab eine aktuelle Studie der Cubic Consulting GmbH nicht nur, dass Unternehmen die interaktiven Dienste in Zukunft verstärkt nutzen werden, sondern über 90% der Befragten bestätigen, dass soziale Netzwerke und Wikis bzw. Internetseiten, deren Inhalte von den Lesern erstellt und verändert werden können, sich durchsetzen werden (Cubic Consulting GmbH, 2009). Diese technischen Möglichkeiten können Online-Personaldienstleister ebenfalls nutzen. So können alle Problemfelder der Dienstleistung, nämlich Standortgebundenheit, Unteilbarkeit und fehlende Lagerfähigkeit durch das Internet überwunden werden. Online-Dienstleister genießen somit gegenüber den Dienstleistern des nicht-elektronischen Marktes wesentliche wirtschaftliche Vorteile. Sie können neuartige Dienste erbringen oder bestehende Dienste effizienter gestalten. Ein Beispiel aus dem Web 2.0-Bereich sind die Online-Stellenmärkte für Fach- und Führungskräfte.
Im Anschluss wird jetzt der Markt für nicht-elektronische Personaldienstleistungen vorgestellt.
2 Der klassische (nicht-elektronische) Markt für Personaldienstleistungen
2.1 Marktursprung
Der durch die Globalisierung verschärfte Wettbewerb zwingt Unternehmen nicht nur zur Entwicklung neuer Produkte und Dienstleistungen und zur Erweiterung ihrer globalen Präsenz. Er zwingt Unternehmen auch, die eigenen Ressourcen effizient einzusetzen. Hieraus entspringt der Bedarf nach Personaldienstleistungen häufig wie folgt: Mit Hilfe des ressourcenorientierten Ansatzes analysieren Unternehmen zunächst aus der "inside-out"-Perspektive ihre Stärken im Wettbewerb (Hamel, G., Prahalad, C.K., 1990). Die Konzentration auf die unternehmerischen Kernkompetenzen stehen dabei regelmäßig im Vordergrund. In der Konsequenz werden dann Teilaufgaben, wie Verwaltungs- und Dienstleistungsaufgaben, ausgelagert, es findet ein sogenanntes "Outsourcing" durch Fremdvergabe statt. Auch das innerbetriebliche Personalwesen ist von dieser Entwicklung betroffen, so dass auf diese Weise Bedarf an externen Personaldienstleistungen entsteht. Marktfähig sind Personaldienstleistungen immer dann, wenn der Nachfrager Kostenvorteile bzw. einen Zusatznutzen erzielt und der Anbieter zumindest kostendeckend arbeitet (Vosberg, D., 2003). Dennoch ist der Markt für Personaldienstleistungen im Vergleich zu anderen Teilgebieten des Dienstleistungssektors relativ jung (ibid.).
2.2 Aktuelle Situation
Im Markt für Personaldienstleistungen sind besonders Personalberatungsfirmen (Führungskräftebeschaffung, Vergütungsberatung, Altersvorsorgeberatung, Personalentwicklung und Karriereberatung), Zeitarbeitsunternehmen und Outplacement-Firmen aktiv (ibid.).
Das Umsatzvolumen der Personalberatungsunternehmen stieg 2007 um 19%, 2009 nochmals um 8,5 % (Bundesverband Deutscher Unternehmensberater, 2009). Mit 88,4 % des Gesamtumsatzes liegen dabei Personaldienstleistungen für die Suche und Auswahl von Fach- und Führungskräften an der Spitze (2007: 90,4 %). Steigende Umsätze wurden auch im "Beratungsfeld Management-Audits/-Diagnostik, in denen individuelle Managementfähigkeiten und Entwicklungspotenziale bewertet werden", verzeichnet. Der Umsatzanteil stieg hier von 3,3 Prozent auf 4,5 Prozent" (ibid.).
Die Bundesagentur für Arbeit meldet in einem aktuellen Bericht einen Anstieg der Zahl an Zeitarbeitsfirmen von +144% in einem Zeitraum von 1998 – 2008 (Bundesagentur für Arbeit, 2009).
Unter den Outplacement-Firmen wurde 2007 eine durchschnittliche Umsatzsteigerung von 7,5% erreicht, dies geht aus einer Studie des Bundesverbands Deutscher Unternehmensberater hervor (Bundesverband Deutscher Unternehmensberater, 2008). Trotz der momentanen Wirtschaftskrise geht die Branche von einer weiterhin positiven Umsatzentwicklung aus (ibid.).
Nachdem der Markt für Personaldienstleistungen im Allgemeinen beschrieben wurde, soll nun ein Überblick gegeben werden, welche Personalfunktionen sich für einen Fremdbezug eignen.
2.3 Outsourcing von Personalfunktionen
Die Funktionen der Personalwirtschaft im Unternehmen sind:
- Personalplanung (Quantitative und qualitative Planung der Human-Ressourcen)
- Personalbeschaffung (Mitarbeiterauswahl)
- Personaleinsatz (Arbeitsinhalte, Arbeitsstrukturen und Arbeitszeit)
- Personalführung (Mitarbeiterführung und -motivation)
- Personalentlohnung (Lohnfindung, Entgelt, international compensation)
- Personalentwicklung (Mitarbeiterförderung und -bildung)
- Personalfreistellung (Kündigungen, Personalabbau)
Klassische Personaldienstleistungen sind primär in den Funktionen der Personalbeschaffung (Recruiting, Personalleasing, etc.), der Personalentlohnung (externe Lohnabrechnungsdienstleister) und der Personalentwicklung (externe Trainings-/Schulungsdienstleister) anzutreffen. Das Angebot wurde in den letzten Jahren im Bereich Personalfreistellung durch Outsourcing-Agenturen erweitert. Diese, vom Unternehmen beauftragten externe Dienstleister, helfen ausscheidenden Mitarbeitern bei der Neuorientierung im (Nadig, T., Reemts Flum, B., 2008).
Im folgenden Teil werden nun die Möglichkeiten der Unterstützung der Personalfunktionen durch Online-Dienstleister dargestellt.
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- Prof. Dr. Constanze Sigler (Author), Silvia Mangatter (Author), 2009, Online Personaldienstleistungen, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/138528
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