Besonderheiten bei der Personalführung in Indien aus dem Blickwinkel deutscher Unternehmen

Vorbereitung auf einen Auslandsaufenthalt in Indien

Research Paper (undergraduate) , 2008 , 34 Pages , Grade: 1,3

Leadership and Human Resources - Leadership

In der Arbeit werden gezielt Probleme und Besonderheiten der Personalführung in Indien aus dem Fokus der deutschen Kultur aufgezeigt, um dann Hilfen oder Interventionsmöglichkeiten zur erfolgreichen Zusammenarbeit zu entwickeln.

Vor ca. 2 Jahren schon wurde die Wichtigkeit Indiens auf dem internationalem Markt in den Fokus der Betrachtung gerückt. Die Automobilbranche, Energiebranche, IT- Branche und viele weitere haben sich bisher verstärkt auf den Mark und den Standort Indien konzentriert, so dass laut der IHK die durchschnittliche Wachstumsrate in Indien konstant bei 8-9% liegt. Prognosen der IHK prophezeien, dass fast alle seit Jahren international tätigen großen Unternehmen in den nächsten Jahren ihr Indien-Engagement weiter ausbauen werden.
Weiterhin bietet Indien gegenüber dem großen Konkurrenten China eine Vielzahl von Vorteilen.

Doch kein Pro ohne Kontra! So biete der Standort Indien doch auch einige Nachteile, wenn auch diese Nachteile gegenüber dem Standort China lang nicht überwiegen. So werden in erster Linie Infrastruktur und politisch-rechtliche Bedingungen aufgeführt, wobei auch die interkulturellen Unterschiede einen wesentlichen Engpass darstellen können.

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einführung- Bedeutung des Indischen Marktes

2 Definition der Grundbegriffe
2.1 Indien
2.2 Personalführung, Führungstheorien und -kompetenzen
2.2.1 Führungstheorien
2.2.2 Determinanten der Führung

3 Einflussfaktoren der Personalführung in Indien
3.1 Politische und gesellschaftliche Rahmenbedingungen
3.2 Wirtschaft
3.3 Kultur
3.3.1 Religion und Weltanschauung
3.3.2 Werte und Grundlagen typischer Verhaltensweisen
3.3.3 Kommunikationsstandards
3.3.3.1Gestik/ Mimik
3.3.3.2Verbale Kommunikation

4 Prämissen für deutsche Führung im indischen Kontext
4.1 Rahmenbedingungen und Organisatorische Veränderungen
4.1.1 Beachtung des Kastenwesens bei der Stellenbesetzung
4.1.2 Statussymbole und Rollen
4.1.3 Enge Führung
4.1.4 Teamführung
4.2 Einstellung und Verhaltensweisen erfolgreicher Führungskräfte
4.3 Kognitive Ebene
4.4 Emotional- affektive Ebene
4.4.1 Belastbarkeit
4.4.2 Offenheit
4.4.3 Empathie und Soziale Kompetenz
4.5 Konative Ebene
4.5.1 Führungserfahrung und Flexibilität im Führungsverhalten
4.5.2 Motivationsstärke und am „Ball halten"
4.5.3 Nachhaltigkeit
4.5.4 Extraversion
4.5.5 Toleranz & Geduld

5 Fazit

Anhang

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Dr. rer. oec. Swetlana Franken, Vortrag Führung und Verhlten- Füh­rungskompetenz am 23.03.08 http://www.wi.fh-koeln.de/homepages/s- franken/docs/F%FChrung/01F-F%FChrungskompetenzen.pdf

Abbildung 2 Dr. rer. oec. Swetlana Franken, Vortrag Führung und Verhlten- Führungskompetenz am 23.03.08 http://www.wi.fh- koeln.de/homepages/s-franken/docs/F%FChrung/01F- F%FChrungskompetenzen.pdf

Abbildung 3: ADLER 1991, S. 16

Abbildung 4 Faculty of Health Science; The Flinders University of South Australia entnommen von www.flinders.edu.au/kokotinna/F SECT02.HTM am 09.04.2008

Abbildung 5: Kutschker, Schmid; Internationales Management; Oldenburg Wissenschaftsverlag GmbH 2002; S. 705

Abbildung 6: Kutschker, Schmid; Internationales Management; Oldenburg Wissenschaftsverlag GmbH 2002; S. 709

Abbildung 7: Kutschker, Schmid; Internationales Management; Oldenburg Wissenschaftsverlag GmbH 2002; S. 715

Abbildung 8: Kroll, Herbert. F; Vortag Indien Week am 11.06.08

Abbildung 9: Kroll, Herbert. F; Vortag Indien Week am 11.06.08

Abbildung 10: Hodgetts, Luthans, Doh; International Management; Mc Graw Hill Verlag, S. 279

Abbildung 11: Kroll, Herbert. F; Vortag Indien Week am 11.06

Abbildung 12 Andrea von Gleichenstein; Auszüge aus einem interkulturellen Training; Vortragsreihe Indien Week am 12.06.08

Abbildung 13 Andrea von Gleichenstein; Auszüge aus einem interkulturellen Training; Vortragsreihe Indien Week am 12.06.08

Abbildung 14 :Aus Interkulturelles Personalmanagment bei Professional Service Firms von Wilma Klaasen-von Husen; Deutscher Universitäts-Verlag; 2007

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einführung- Bedeutung des Indischen Marktes

„Indien ist auf der Überholspur... Der Subkontinent ist im Begriff, sich von einem Entwicklungs- land zu einer Weltwirtschaftsmacht zu mausern.Die letzten Jahre sind von einem außeror- dentlichen Wirtschaftsboom gekennzeichnet. 2005/06 wuchs das BIP Indiens um 8,4 %...Eine Studie der deutschen Bank aus diesem Jahr 2005 sieht Indien bis zum Jahr 2020 als weltweit am stärksten wachsende Wirtschaftsnation - noch vor China.“^[1]

Vor ca. 2 Jahren schon wurde die Wichtigkeit Indiens auf dem internationalem Markt in den Fokus der Betrachtung gerückt. Die Automobilbranche, Energiebranche, IT- Bran­che und viele weitere haben sich bisher verstärkt auf den Mark und den Standort In­dien konzentriert, so dass laut der IHK die durchschnittliche Wachstumsrate in Indien konstant bei 8-9% liegt.^[2]

Prognosen der IHK prophezeien, dass fast alle seit Jahren international tätigen großen Unternehmen in den nächsten Jahren ihr Indien- Engagement weiter ausbauen wer­den. Weiterhin bietet Indien gegenüber dem großen Konkurrenten China eine Vielzahl von Vorteilen, welche nach Prof. Dr. Doris Gutting in der folgenden Tabelle aufgeführt sind.

Demokratischer Staat mit breiter Akzeptanz in der Bevölkerung, Gewaltenteilung, Meinungs- und Pressefreiheit Funktionierendes Rechtsystem weite Verbreitung der englischen Sprache Bevölkerungszahl mehr als 1,1 Milliarden: nach Schätzungen wird Indien ab 2034 China an Zahl und v. a. Anteil junger Erwerbsfähiger übertrumpfen Kein erzwungener Technologietransfer, weniger Markenschutzverletzungen

Kein Pro ohne Kontra! So biete der Standort Indien doch auch einige Nachteile, wenn auch diese Nachteile gegenüber dem Standort China lang nicht überwiegen. So wer­den in erster Linie Infrastruktur und politisch-rechtliche Bedingungen aufgeführt, wobei auch die interkulturellen Unterschiede einen wesentlichen Engpass darstellen können. Im Folgenden werde ich gezielt auf die Probleme und Besonderheiten der Personalfüh­rung in Indien aus dem Fokus der deutschen Kultur eingehen, um dann Hilfen oder Interventionsmöglichkeiten zur erfolgreichen Zusammenarbeit aufzuzeigen.

2 Definition der Grundbegriffe

2.1 Indien

„Für jede einzelne Erkenntnis, zu der man über dieses riesige und komplizierte Land kommt, kann immer auch das genaue Gegenteil zutreffen."

Dieser Ausspruch von Joan Robinson zeigt die Komplexität des 3,3 Millionen qkm und ca. 1,027 Milliarden Einwohner (Volkszählung 2001) mit der Landessprache Hindi und Englisch und weiteren 21 anerkannten Sprachen. Bei dem gut neuen Mal der Fläche Deutschlands großen, seit 1947 unabhängigem Land sind Faktoren, wie Kultur, Religi­on, Werte, Führungsprinzipien im Fokus der Betrachtung für diese Arbeit und werden deshalb im Weitern detaillierter erläutert.

2.2 Personalführung, Führungstheorien und -kompetenzen

„Nach Baumgarten ist Personalführung jede zielbezogene, interpersonelle Verhaltensbeeinflus- sung mit Hilfe von Kommunikationsprozessen.“

Lutz von Rosenstiel definiert Führung folgendermaßen:

„Unter Führung versteht man die zielbezogene und bewusste Verhaltensbeeinflussung. Im

Unternehmen kann dies durch strukturale Maßnahmen... erfolgen, aber auch durch persona- le...“^[3]

Zusammenfassend kann man aus den zahlreich existierenden Definitionen Führung als kommunikativen und organisatorischen Prozess der Einflussnahme auf Mitarbeiter zum Zweck der zielorientierten Leistungserstellung betrachten.

Im Rahmen dieser Arbeit, werde Führungskompetenzen im Rahmen folgender Dimen­sionen untergliedert. Die Untergliederung in diese drei Hauptdimensionen erscheint im Umfang dieser Arbeit angemessen.

Dimensionen von Kompetenzen

Kognitive Dimension (Verstehen: Kenntnisse, Informationen)

Emotionale Dimension (Nachempfinden: Gefühle. Bewertungen)

Konative Dimension (praktische Umsetzung in Verhalten)

Das 3-Komponenten-Modell für Handlungskompetenz einer Person ist bereits von alten Griechen bekannt - Einheit aus dem Kopf, dem Herz und der Hand.

Führung

Die kognitive Dimension als Wissen und Verstehen, die emotionale Dimension als Be­wertung und Empfindung und die konative Dimension als Verhaltensaspekt der Füh­rungskompetenz im indischen Kontext.

Abbildung 1: Dr. rer. oec. Swetlana Franken, Vortrag Führung und Verhlten- Füh­rungskompetenz am 23.03.08 http://www.wi.fh-koeln.de/homepages/s- franken/docs/F%FChrung/01F-F%FChrungskompetenzen.pdf

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2.2.1 Führungstheorien

In der westlichen Welt gibt es eine Reihe von Führungstheorien: Trait Approach, Rol­lentheorie, Behavioural Approach, Situational Contingency Approach, Interaktionstheo-
rie, sowie Management by Objectives, Exception, Delegation, sowie Mc Gregors Theo­rie X und Y, Theorien über kooperative und autoritäre Führungsstile und vieles mehr.

Personalführung als solches beschreibt immer einen Prozess, wo mehrere Personen im organisationalen Kontext der Wirtschaft gemeinsame Ziele erreichen, die meist vom hierarchisch höheren Stelleninhaber bestimmt werden. Theorien der Führung be­schreiben grundsätzliche Verhaltensweisen, Bedingungen, Strukturen und Prozesse die in einem Unternehmen zur Bewältigung von Führungsaufgaben angewandt wer­den.

Ob diese Ansichten oder Stile auch in der östlichen Welt zum tragen kommen ist die Frage. Die Hypothese ist, dass kulturelle Unterschiede andere Konsequenzen für das Führungsverhalten nach sich ziehen müssten. Die Bestätigung oder Widerlegung der Hypothese wird die Arbeit im weiteren Antworten darauf liefern.

2.2.2 Determinanten der Führung

Im nächsten Schritt ist es notwendig die Einflussgrößen der Personalführung zu erfas­sen, um dann im weiteren gezielt darauf Bezug zu nehmen.

Wie vorher erwähnt, findet Personalführung immer im organisationalen Kontext zwi­schen verschiedenen Hierarchieebenen statt. Führung ist eingebettet in die Kultur, Wirtschaft, Politik, Religion und Gesellschaftsstrukturen eines bestimmten Landes und tangieren den Führungsprozess und Führungserfolg.

Führung findet immer zwischen Vorgesetzten oder bestimmen Rollenträgern und ge­führten statt und die Aufstellung veranschaulicht die Einflussfaktoren. Im Rahmen die­ser Arbeit werde ich gezielt auf die kulturellen und gesellschaftlichen Einflüsse der indi­schen Lebensweise eingehen und andere Determinanten knapp halten.

Abbildung 2 Dr. rer. oec. Swetlana Franken, Vortrag Führung und Verhlten- Führungskompetenz am 23.03.08 http://www.wi.fh- koeln.de/homepages/s-franken/docs/F%FChrung/01F- F%FChrungskompetenzen.pdf 100

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

3.Einflussfaktoren der Personalführung in Indien

3.1 Politische und gesellschaftliche Rahmenbedingungen

Indien parlamentarische Demokratie besteht seit 1947. Die politischen Parteein sind stark von Persönlichkeiten geprägt. Des Weiteren prägen Dynastien, wie z. B. die Neh­ru- Gandhi-Dynastie und Korruption das Alltagsleben Indiens.

„Mit einer Bevölkerungszahl von mehr als 1,1 Milliarden erreicht Indien zwar noch nicht die Größe Chinas, betrachtet man aber jedoch die Altersstruktur, so zeigt sich Indien im Vorteil: die junge Bevölkerung- ein Viertel der Weltbevölkerung unter 25 Jahren lebt in Indien. "

Politisch und gesellschaftliche Gesehen bietet Indien also eine Reihe von Vorteilen, Unternehmen am Standort Indien auszubauen oder mit Produktionsstandorten den Markt zu erschließen.

3.2 Wirtschaft

„Eine aufstiegswillige, gebildete, wirtschaftlich prosperierende, urbane Mittelschicht - die Schät- zungen pendeln zwischen 220 und 300 Millionen Menschen - erwirtschaftet ungefähr 60 Pro- zent des Bruttosozialprodukts. Sie verursacht einen Nachfragesog nach Gütern aller Art, womit sich ein weiterhin überdurchschnittliches Wirtschaftswachstum - in den vergangenen Jahren lagen die Quoten bei um die 9 Prozent - prognostizieren lässt. Mit seinem Reservoir an gut ausgebildeten Arbeitskräften hat sich Indien bereits einen Namen als „Werkbank der Welt für Dienstleistungen" geschaffen. Das Wissen indischer Ingenieure und IT-Spezialisten wird welt- weit geschätzt. Nach der Zahl der Studierenden verfügt Indien bereits über das drittgrößte Sys- tem höherer Bildung der Welt, viele Universitäten und Hochschulen arbeiten auf hohem Ni- veau."^{[4] [5]}

3.3 Kultur

“Culture consists of the abstract values beliefs and perceptions of the world that lie behind peo- ple’s behaviour, which are reflected in their behaviour. These are shared of a society, and acted upon; they produce behaviour considered acceptable with the society. ’^[6]

Das Verhalten von Menschen, so auch das Führungsverhalten, so wie das Verhalten von Geführten ist stark von der Kultur geprägt. Deshalb wir die Kultur als Hauptbe­trachtungsgegenstand im weitern ausführlicher dargestellt. Direkte Auswirkungen der Kultur auf das Verhalten lassen sich nach Adler (1991) anhand eines Kreislaufmodells darstellen.

„Individuen drücken ihre Kultur über Werte aus. Kulturelle Werte sind implizit oder explizit geteil- te Ideen, über das, was gut, richtig, und wünschenswert in einer Gesellschaft ist.“^[7]

Abbildung 3: ADLER 1991, S. 16 13

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Kultur als jahrhundertelange Entwicklung und Tradition bildet mitunter die Basis der Werte, die dann wiederum Normen und Rollenverhalten beeinflusst und sich auf das momentane Verhalten implizit und explizit auswirkt. Das Eisbermodell der Kultur, ver­anschaulicht das komplexe Paradigma Kultur. Werte und Normen beeinflussen unter­schwellig oder direkt Traditionen, kognitive Bewertung und Verhaltensweisen von Men­schen einer bestimmten Kultur. So kann es sein, dass die kulturelle Beeinflussung die Zusammenarbeit im interkulturellen Kontext beeinflusst und erschwert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4

[...]

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^[1] http://www.business-wissen.de/nc/markt/wachstumsmarkt/fachartikel/wachstumsmarkt-indien- ein-elefant-im-aufbruch.html?tx bwpagebreak pi1[allpages1=1 von Businesswissen.de vom 16.10.2006 entnommen am 6.8.2008

^[2] http://mdl-ed-01 .fham.de/moodle/course/view.php?id=769 Präsentation von Johannes Huber, Juni 2008; IHK München und Oberbayern

^[3] Führung von Mitarbeitern: Handbuch für erfolgreiches Personalmanagement von Lutz von Rosenstiel, Regent Erika; Diomsch Michael; 2003 Schäffer-Poeschl Verlag

^[4] Gutting, Doris; aus Businesswissen.de entnommen am 6.8.08 von http://www.business-wissen.de/nc/strategie/internationales-management/fachartikel/auslandsgeschaeft- perspektiven-deutscher-unternehmen-im-wachstumsmarkt-indien.html?tx bwpagebreak pi1[allpages1=1

^[5] Gutting, Doris; aus Businesswissen.de entnommen am 6.8.08 von http://www.business-wissen.de/nc/strategie/internationales-management/fachartikel/auslandsgeschaeft-erspektiven-deutscher-unternehmen-im-wachstumsmarkt-indien.html?tx bwpagebreak pi1[allpages1=1

^[6] Goodenough; Faculty of Health Science; The Flinders University of South Australia entnom­men von www.flinders.edu.au/kokotinna/F SECT02.HTM am 09.04.2008

^[7] Klaasen- von Husen, Wilma; Interkulturelles Personalmanagement bei Professional Service Firms; Deutscher Universitätsverlag 2007; S. 18

• Grade: 1,3
• Author: Stefanie Schillinger (Author)
• Publication Year: 2008
• Pages: 34
• Catalog Number: V138189
• ISBN (eBook): 9783668087194
• ISBN (Book): 9783668087200
• Language: German
• Tags: besonderheiten, personalführung, indien, blickwinkel, unternehmen, vorbereitung, auslandsaufenthalt