In einer Vielzahl von Unternehmen weicht das routinemäßige, standardisierte Erstellen von Produkten bzw. Anbieten von Dienstleistungen einer vermehrt kundenorientierten Leistungserbringung in Form von Projekten. Eine aktuelle Studie belegt, dass bis 2020 rund 15 % der gesamten Wertschöpfung(heute: 2 %) in Form von Projekten stattfinden wird. Zu beobachten ist dabei, dass sich Kundenprojekte aufgrund der fortschreitenden Internationalisierung als zunehmend größer, komplexer, dynamischer und damit kostenintensiver darstellen. Aber auch Projekte innerhalb von Unternehmen, die beispielsweise der Prozessverbesserung von Arbeitsabläufen dienen, bergen erhebliche Kosteneinsparpotenziale und sind damit ein entscheidender Erfolgsfaktor, um die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens nachhaltig steigern zu können.
Um dieser Problematik gerecht zu werden, ist ein professionelles Projektmanagement und -controlling erforderlich, das unter anderem auch die Kostensituation im Zuge einer umfassenden Projektkostenrechnung berücksichtigt. Aus diesem Zusammenhang stellt sich die Frage, wie die Kosten für ein Projekt so geplant werden können, dass eine spätere Analyse und Steuerung entsprechend der tatsächlich erbrachten Leistung ermöglicht wird. Doch wie können klassische Abweichungsanalysen konkret um eine wertorientierte Komponente ergänzt werden?
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
1. Einleitung
1.1 Hinführung zur Problemstellung
1.2 Ziel der Untersuchung.
1.3 Aufbau der Arbeit
2. Begriffliche Abgrenzungen
2.1 Projekt
2.2 Projektmanagement und Projektcontrolling.
2.3 Projektkostenmanagement
3. Wertorientierte Projektkostenrechnung
3.1 Projektkostenrechnung
3.2 Planung und Erfassung von Projektkosten
3.3 Analyse von Projektkosten
3.3.1 Klassische Abweichungsanalyse
3.3.2 Die Earned Value Methode
3.3.3 Fallstudie
4. Zusammenfassung und kritische Würdigung
Literaturverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1: Projektstrukturplan
Abb. 2: Darstellung der Projektperformance.
Abb. 3: Kosten- und Leistungsindex mit Abweichungskorridor und Ampelfunktion
Abb. 4: Berechnung des EV und des Gesamt-FSG
Abb. 5: CV- und SV-Abweichung, CPI-Index sowie Forecasts der EVM
Andreas Blum Seminararbeit Controlling II
Abkürzungsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
1. Einleitung
1.1 Hinführung zur Problemstellung
In einer Vielzahl von Unternehmen weicht das routinemäßige, standardisierte Erstellen von Produkten bzw. Anbieten von Dienstleistungen einer vermehrt kundenorientierten Leistungserbringung in Form von Projekten. Eine aktuelle Studie belegt, dass bis 2020 rund 15 % der gesamten Wertschöpfung (heute: 2 %) in Form von Projekten stattfinden wird.1 Zu beobachten ist dabei, dass sich Kundenprojekte aufgrund der fortschreitenden Internationalisierung als zunehmend größer, komplexer, dynamischer und damit kostenintensiver darstellen. Aber auch Projekte innerhalb von Unternehmen, die beispielsweise der Prozessverbesserung von Arbeitsabläufen dienen, bergen erhebliche Kosteneinsparpotenziale und sind damit ein entscheidender Erfolgsfaktor, um die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens nachhaltig steigern zu können.
Um dieser Problematik gerecht zu werden, ist ein professionelles Projektmanagement und -controlling erforderlich, das unter anderem auch die Kostensituation im Zuge einer umfassenden Projektkostenrechnung berücksichtigt. Aus diesem Zusammenhang stellt sich die Frage, wie die Kosten für ein Projekt so geplant werden können, dass eine spätere Analyse und Steuerung entsprechend der tatsächlich erbrachten Leistung ermöglicht wird. Doch wie können klassische Abweichungsanalysen konkret um eine wertorientierte Komponente ergänzt werden?
1.2 Ziel der Untersuchung
Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, einen Einblick in eine wertorientierte Analyse von Projektkosten zu geben. Dabei steht die Vorstellung der Earned Value2 Methode (EVM) im Vordergrund, mit der ein Werkzeug des Projektcontrollings zur Verfügung steht, welches in erster Linie den Leistungsfortschritt während des Projektverlaufs berücksichtigt. Daneben werden aber auch mögliche Schwachstellen des Earned Value Ansatzes beschrieben.
Anzumerken ist, dass die Arbeit nicht alle Ausprägungen der EVM behandelt, sondern sich auf wesentliche Merkmale bzw. Steuerungsgrößen beschränkt. Zu erwähnen ist außerdem, dass hauptsächlich die Kennzahlen der Methode vorgestellt werden, welche konkret eine Aussage über die Kostensituation eines Projekts liefern.
1.3 Aufbau der Arbeit
Die vorliegende Seminararbeit grenzt nach dieser Einleitung in Kapitel 2 zunächst die Begriffe Projekt, Projektmanagement / Projektcontrolling sowie Projektkostenmanagement voneinander ab. Der Hauptteil des Aufsatzes beschäftigt sich mit der wertorientierten Projektkostenrechnung, wobei in einem ersten Schritt deren grundsätzlichen Merkmale erläutert werden. Kapitel 3.2 setzt sich mit der Planung und Erfassung von Projektkosten auseinander, bevor sich der nächste Abschnitt der Fragestellung widmet, wie die Kosten eines Projekts adäquat analysiert werden können. Dabei konzentriert sich die Arbeit neben der klassischen Abweichungsanalyse vor allem auf die EVM. Hierbei steht im Mittelpunkt, welche Analyseansätze der EV in Bezug auf die Kosten eines Projekts bietet. Dies wird in Kapitel 3.3.3 anhand eines Zahlenbeispiels konkretisiert. Die Untersuchung schließt im vierten Kapital mit einer Zusammenfassung, ergänzt um eine kritische Würdigung.
2. Begriffliche Abgrenzungen
2.1 Projekt
Ein Projekt ist gemäß DIN 69901 des Deutschen Instituts für Normung e.V. definiert als ein "Vorhaben, das im Wesentlichen durch die Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, z.B. Zielvorgabe, zeitliche, finanzielle, personelle und andere Begrenzungen, Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben und projektspezifischer Organisation".3 Fiedler charakterisiert Projekte darüber hinaus durch die Merkmale der abteilungsübergreifenden Zusammenarbeit sowie dem Unsicherheitsfaktor. Letzterer besagt, dass Projekte stets mit einem Risiko verbunden sind.4
[...]
1 Vgl. o.V. (Studie 2009), S.1
2 Die Begriffe Earned Value und Fertigungsstellungswert werden im Zuge dieser Arbeit synonym verwendet.
3 o.V. (DIN 69901 o.J.), S 1.
4 Vgl. Fiedler, R. (Controlling 2005), S.3.
- Quote paper
- Andreas Blum (Author), 2009, Wertorientierte Projektkostenrechnung als zentrales Tool des Projektcontrollings, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/137863
