Faktoren der konsumentenseitigen Akzeptanz von Kundenkarten

Diploma Thesis , 2009 , 72 Pages , Grade: 2,3

Business economics - Offline Marketing and Online Marketing

Die Situation und die Bedingungen auf den Märkten unterliegen seit den 1990er Jahren großen Veränderungen. Gesättigte Märkte, steigende Wettbewerbsintensität, sowie homogene Produkt- und Dienstleistungsangebote prägen das aktuelle Bild. Hinzu kommt ein verändertes Konsumentenverhalten, welches sich unter anderem durch demographische Verschiebungen, variety-seeking oder aber auch der zunehmenden Nutzung neuer Technologien wie dem Internet und dem damit einhergehenden gewandelten Informations-, Kommunikations- und Einkaufsverhalten auszeichnet (vgl. Holland/Huldi et al. 2001, S. 14ff; Wiencke/Koke 1994, S. 11ff; Diller/Müller 2006, S. 135; Feinen/Mertens et al. 2005, S. 1f). Als Konsequenz dieser Trendwende erachten zahlreiche Unternehmen Kundenbindung als Lösungsansatz, mit welchem sie den sich ändernden Rahmenbedingungen entgegen treten können.
Auch in der Literatur wird das Thema Kundenbindung breit diskutiert. Ein häufig erwähntes und in der Praxis weit verbreitetes Kundenbindungsinstrument stellt dabei die Kundenkarte dar (vgl. Feinen/Mertens et al. 2005, S. 1).
Unternehmen beabsichtigen mittels der Kundenkarten Informationen und Daten über ihre Kunden zu sammeln. Auf dieser Basis können Käuferprofile erstellt werden, die wiederum die Grundlage für weiterführende kundenspezifische und loyalitätssteigernde Aktivitäten aus Direkt- und Dialogmarketing bilden (vgl. Teichmann 2006, S. 41ff; Stoff/Schröder 2002, S. 36; Geller 1997, S. 58; Lammers 1999, S. 26; Sargeant/West 2001, S. 6ff).
Die Praxis zeigt jedoch bereits eine Vielzahl an fehlgeschlagenen Programmen auf. Die Kundenkarten sind in diesen Fällen nicht erfolgreich oder effektiv und tragen so auch nicht zum Gesamterfolg des Unternehmens bei (vgl. Hoffmann 2008, S. VII ff; Feinen/Mertens et al. 2005, S. 2). Ein Grund für das Scheitern der Kundenkartensysteme liegt in der mangelnden Akzeptanz jener durch die Kunden (vgl. Hoffmann 2008, S. VII f; Wittbrodt 1995, S. 58).
Ziel dieser Diplomarbeit ist es daher, Faktoren, die die Akzeptanz von Kundenkarten durch die Konsumenten determinieren, zu identifizieren, deren Wirkung auf Kundenkarten zu diskutieren und mögliche Implikationen für die Praxis aufzuzeigen. Auf diese Weise wird der Versuch unternommen, einen Beitrag zum Verständnis der Akzeptanz von Kundenkartenprogrammen durch die Konsumenten zu leisten.

Inhalt

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Problemstellung und Zielsetzung
1.2. Aufbau der Arbeit

2. Das Marketinginstrument Kundenkarte
2.1. Die Kundenkarte im Customer-Relationship-Management
2.2. Organisatorische Erscheinungsformen von Kundenkarten
2.3. Funktionen und Ziele von Kundenkarten

3. Konzeptionelle Grundlagen des Konzepts Akzeptanz
3.1. Ebenen der Akzeptanz aus Konsumentensicht
3.1.1. Einstellung
3.1.2. Handlung
3.1.3. Nutzung
3.2 Arten der Akzeptanz von Kundenkarten
3.2.1. Teilnahmeakzeptanz
3.2.2. Nutzungsakzeptanz

4. Akzeptanzfaktoren von Kundenkarten und Implikationen für die Praxis
4.1. Unternehmensbezogene Faktoren
4.1.1. Kernleistung
4.1.2. Kompetenz
4.2. Programmbezogene Faktoren
4.2.1. Programmgestaltung
4.2.2. Datenschutz
4.3. Teilnehmerbezogene Faktoren
4.3.1. Soziodemographische Faktoren
4.3.2. Psychographische Faktoren

5. Resümee

Literaturverzeichnis

Anhang

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 Ebenen und Phasen der Akzeptanz

Abbildung 2 Arten der Akzeptanz von Konsumenten

1. Einleitung

1.1. Problemstellung und Zielsetzung

Die Situation und die Bedingungen auf den Märkten unterliegen seit den 1990er Jahren großen Veränderungen. Gesättigte Märkte, steigende Wettbewerbsintensität, sowie homogene Produkt- und Dienstleistungsangebote prägen das aktuelle Bild. Hinzu kommt ein verändertes Konsumentenverhalten, welches sich unter anderem durch demographische Verschiebungen, variety-seeking oder aber auch der zunehmenden Nutzung neuer Technologien wie dem Internet und dem damit einhergehenden gewandelten Informations­, Kommunikations- und Einkaufsverhalten auszeichnet (vgl. Holland/Huldi et al. 2001, S. 14ff; Wiencke/Koke 1994, S. 11ff; Diller/Müller 2006, S. 135; Feinen/Mertens et al. 2005, S. 1f). Als Konsequenz dieser Trendwende erachten zahlreiche Unternehmen Kundenbindung als Lösungsansatz, mit welchem sie den sich ändernden Rahmenbedingungen entgegen treten können.

Auch in der Literatur wird das Thema Kundenbindung breit diskutiert. In Abhandlungen zum Direkt- bzw. Dialogmarketing, und insbesondere unter Stichworten wie Relationship Marketing, Customer Relationship Management, Retention Marketing oder Loyalty Marketing, werden Kundenbindung und verschiedene Kundenbindungsinstrumente vielfältig erörtert. Ein häufig erwähntes und in der Praxis weit verbreitetes Kundenbindungsinstrument stellt dabei die Kundenkarte dar (vgl. Feinen/Mertens et al. 2005, S. 1).

Unternehmen beabsichtigen mittels der Kundenkarten Informationen und Daten über ihre Kunden zu sammeln. Auf dieser Basis können Käuferprofile erstellt werden, die wiederum die Grundlage für weiterführende kundenspezifische und loyalitätssteigernde Aktivitäten aus Direkt- und Dialogmarketing bilden (vgl. Teichmann 2006, S. 41ff; Stoff/Schröder 2002, S. 36; Geller 1997, S. 58; Lammers 1999, S. 26; Sargeant/West 2001, S. 6ff).

Die Praxis zeigt jedoch bereits eine Vielzahl an fehlgeschlagenen Programmen auf. Die Kundenkarten sind in diesen Fällen nicht erfolgreich oder effektiv und tragen so auch nicht zum Gesamterfolg des Unternehmens bei (vgl. Hoffmann 2008, S. VII ff; Feinen/Mertens et al. 2005, S. 2). Ein Grund für das Scheitern der Kundenkartensysteme liegt in der mangelnden Akzeptanz jener durch die Kunden (vgl. Hoffmann 2008, S. VII f; Wittbrodt 1995, S. 58).

Ziel dieser Diplomarbeit ist es daher, Faktoren, die die Akzeptanz von Kundenkarten durch die Konsumenten determinieren, zu identifizieren, deren Wirkung auf Kundenkarten zu diskutieren und mögliche Implikationen für die Praxis aufzuzeigen. Auf diese Weise wird der Versuch unternommen, einen Beitrag zum Verständnis der Akzeptanz von Kundenkartenprogrammen durch die Konsumenten zu leisten.

1.2. Aufbau der Arbeit

Um die zentrale Fragestellung der vorliegenden Arbeit, nämlich jener nach den Akzeptanzfaktoren von Kundenkarten aus Sicht der Konsumenten, beantworten zu können, müssen zunächst einige konzeptionelle Grundlagen erläutert werden. In Folge an dieses erste einleitende Kapitel wird deshalb im zweiten Kapitel das Marketinginstrument Kundenkarten vorgestellt. Unter Punkt 2.1. wird dazu die Kundenkarte innerhalb des Customer-Relationship-Managements betrachtet. Der Unterpunkt 2.2. geht der Frage nach den organisatorischen Erscheinungsformen, sowie deren jeweiligen Vor- und Nachteilen nach. Anknüpfend widmet sich Abschnitt 2.3. schließlich den Funktionen der Kundenkarte und den damit verbundenen Zielen der Unternehmen. Das darauf folgende Kapitel 3 beschäftigt sich mit dem Konstrukt Akzeptanz und dessen Bedeutung für die Kundenkarte. Nachdem zunächst eine Definition des Begriffes gegeben wird, werden unter 3.1. die drei Ebenen der Akzeptanz, nämlich die Einstellungsebene (Abschnitt 3.1.1.), die Handlungsebene (Abschnitt 3.1.2.) und die Nutzungsebene (Abschnitt 3.1.3.), voneinander abgegrenzt. Aus diesen Akzeptanzebenen können anschließend die Arten der Akzeptanz von Kundenkarten (Punkt 3.2.) abgeleitet werden. Hierbei wird unterschieden zwischen der Teilnahmeakzeptanz, welche sich aus der Einstellungs- und Handlungsebene bildet und im Unterpunkt 3.2.1. vorgestellt wird, und der Nutzungsakzeptanz, die die Nutzungsebene widerspiegelt und unter 3.2.2. dargelegt wird. Mit Beendigung des dritten Kapitels sind die konzeptionellen Grundlagen der Diplomarbeit erarbeitet, sodass sich das vierte Kapitel der Frage nach den Akzeptanzfaktoren von Kundenkarten widmet. Hier geht es jedoch nicht ausschließlich darum, die Faktoren, welche die Akzeptanz von Kundenkarten aus Konsumentensicht determinieren und beeinflussen, heraus zu stellen. Vielmehr sollen auch deren Auswirkungen auf die Kundenkarten, auf ihre Erscheinungsformen, Funktionen und die mit ihnen verfolgten Ziele erörtert und daraus Implikationen für die Praxis abgeleitet werden. Die heraus zu arbeitenden Faktoren werden dafür in drei Kategorien eingeteilt. Im Unterpunkt 4.1. werden zunächst unternehmensbezogenen Faktoren, nämlich die Kernleistung (Abschnitt 4.1.1.) und die Kompetenz (Abschnitt 4.1.2.), betrachtet. Darauf folgend werden unter Punkt 4.2. mit der Programmgestaltung (Abschnitt 4.2.1.) und dem Datenschutz (Abschnitt 4.2.2.) programmbezogene Faktoren erläutert. Abschließend widmet sich Unterpunkt 4.3. teilnehmerbezogene Faktoren in Form von soziodemographischen (Abschnitt 4.3.1.) und psychographischen Faktoren (Abschnitt 4.3.2.). Das fünfte und letzte Kapitel stellt ein Resümee der wichtigsten Erkenntnisse dieser Arbeit dar.

2. Das Marketinginstrument Kundenkarte

Die Kundenkarte ist mit rund 100 Mio. (vgl. Hoffmann 2008, S.4) ausgegebenen Exemplaren in Deutschland ein beliebtes und weit verbreitetes Marketinginstrument. Auch in der Literatur wird sie thematisch häufig aufgegriffen und diskutiert. Dennoch existiert auf Grund der vielfältigen Ausprägungen und Erscheinungsformen weder in der Wissenschaft noch in der Praxis eine einheitliche Definition für die Begrifflichkeit der Kundenkarte. Das Gabler Marketing Lexikon beispielsweise grenzt sie wie folgt ab: „Kundenbindungsinstrument, rein formal häufig in Form einer Plastikkarte, die von Unternehmen an ihre Kunden ausgegeben wird [...]“ (Bruhn/Homburg 2001, S. 352). Im weiteren Verlauf der Erläuterungen wird auch hier auf die verschiedenen Formen und Funktionen der Karten, sowie die mit ihnen verfolgten Ziele eingegangen (vgl. ebd.).

Obliegenheit dieses Kapitels ist es daher, der Definition des Gabler Marketing Lexikons folgend, zunächst einmal die Kundenkarte als Instrument des Customer-Relationship-Managements vorzustellen und anschließend auf ihre Erscheinungsformen, Funktionen und Zielen einzugehen.

2.1. Die Kundenkarte im Customer-Relationship-Management

In jüngster Zeit wird das Customer-Relationship-Management, kurz CRM, mehr und mehr als Maxime einer marktorientierten Unternehmensführung herausgestellt (vgl. Mann 2004, S. 1). Begründung findet die Hinwendung zum CRM in der eingangs bereits erwähnten 8

heutigen Situation auf den Märkten. Vor diesem Hintergrund ist es Hauptziel des Beziehungsmanagements, speziell die Beziehungen zu den aus Unternehmenssicht wertvollen Kunden aktiv zu gestalten, um diese im Sinne einer emotionalen Verbundenheit möglichst langfristig an das Unternehmen zu binden (vgl. Schönfeld 2005, S. 36; Mann 2004, S. 1; Yau/McFetridge et al. 2000, S. 1111ff). Auf diese Weise soll dem Unternehmen eine höhere Sicherheit durch Vertrauen, stabile Geschäftsbeziehungen sowie aktives Feedback, mehr Wachstum in Form von Absatzsteigerungen, Cross-Selling u]nd Weiterempfehlungen, und eine Rentabilitätssteigerung mittels Kosteneinsparungen und Erlössteigerungen, zu eigen werden, sodass letztlich der Unternehmenserfolg gesichert werden kann. (vgl. Diller 1966, S. 82; Holland/Huldi et al. 2001, S. 28ff; Yau/McFetridge et al. 2000, S. 1111ff; Brenner/Kolbe 2005, S. 12ff; Hartmann/Kreutzer et al. 2007, S. 175ff).

Das CRM ist durch drei wesentliche Kernprinzipien gekennzeichnet.

Zuerst stehen hierbei nicht mehr einzelne, diskrete Transaktionen als abgeschlossene Geschäfte im Mittelpunkt der Betrachtungen, sondern Sequenzen von Transaktionen als ein historisch-umfassender Austauschprozess. Natürlich müssen auch beim Beziehungsmanagement einzelne Transaktionen im Rahmen einer Anbieter-Abnehmer-Beziehung abgewickelt werden, allerding sind diese stets in die Geschäftsbeziehung integriert und stehen nicht als Einzelobjekt dar (vgl. Mann 2004, S. 1).

Ein zweites essentielles Merkmal des CRM ist die Interaktion. Interaktion bedeutet einen gegenseitigen Informationsaustausch zwischen Unternehmen und Kunden, sprich eine direkte Kommunikationsbeziehung mit flexiblem Wechsel der kommunikativen Rollen (Sender – Empfänger) beider Partner (vgl. Mann 2007, S. 7). Ohne einen solchen Informationsaustausch gestaltet sich der Aufbau einer langfristigen Kundenbeziehung für ein Unternehmen äußerst schwierig (vgl. Mann 2004, S. 3), da es nur durch die Interaktion mit dem Kunden ein Wissen über deren Bedürfnisse, Wünsche, Erwartungen oder auch Beschwerden ansammeln und darauf aufbauend reagieren bzw. handeln kann.

Eng mit der Interaktion ist das Merkmal der Individualität verbunden. Aufbau und Pflege einer individuellen Beziehung zwischen einem einzelnen Kunden und dem Unternehmen ist Kernelement des CRM (vgl. Rensmann 1999, S. 14). Dazu gehört sowohl die individuelle Gestaltung von Kommunikationsprozessen mit dem Kunden (vgl. Mann 2007, S. 7), als auch die individuelle Gestaltung und Ausrichtung sämtlicher Marketingaktivitäten auf den Kunden (vgl. Mann 2004, S. 3).

Kundenkartenprogramme sind Bestandteile bzw. Instrumente des CRM. Die wesentlichen Elemente und Prinzipien, sowie die Kundenbindung als Hauptziel des Beziehungsmanagement finden sich in der organisationalen und funktionalen Ausgestaltung, sowie dem Zielsystemen der KKP wieder. Kundenkarten unterstützen folglich die Bemühungen des CRM und tragen bei einer erfolgreichen Umsetzung in hohem Maße zum Gelingen jenes bei.

2.2. Organisatorische Erscheinungsformen von Kundenkarten

In Deutschland existiert heute eine Vielzahl an Kundenkartenprogrammen. Einige namenhafte unter ihnen sind Payback, Happy Digits, Deutschland Card, IKEA Family, Douglas Card und Miles & More. Die organisatorischen Erscheinungsformen der einzelnen Kundenkartenprogramme, im Folgenden mit KKP abgekürzt, können sich jedoch deutlich voneinander unterscheiden.

Einen Gestaltungsparameter stellen die Zutrittsbedingungen in das KKP dar. Hier kann zwischen offenen und geschlossenen Programmen unterschieden werden.

Offene KKP zeichnen sich dadurch aus, dass der Erwerb der Kundenkarte ohne die Zahlung einer Aufnahmegebühr oder die Entrichtung eines regelmäßigen Mitgliedsbeitrages einhergeht. Es werden somit ebenso alle bereits vorhandenen wie potenzielle Kunden angesprochen (vgl. Wiencke/Koke 1994, S. 20; Feinen/Mertens et al. 2005, S. 25f). Der Vorteil einer solchen Programmgestaltung liegt in der umfangreicheren Datenmenge, die mittels der Kundenkarten gesammelt und bei der Erstellung von Käuferprofilen herangezogen werden kann. Weitere Vorteile sind in der zügigeren Erreichung der für das KKP kritischen Teilnehmermasse, die laut Hoffmann eine notwendige Bedingung für die Effektivität von Kundenbindungsprogrammen ist (vgl. Hoffmann 2008, S. 5), zu sehen, sowie in einer kostengünstigeren Implementierung des Programms als Ergebnis einer Verteilung der Fixkosten auf eine breitere Masse (vgl. Feinen/Mertens et al. 2005, S. 25f). Nachteilig hingegen ist, dass sich unter den Karteninhabern auf Grund einer fehlenden Gebühr auch zahlreiche Trittbrettfahrer, Mitläufer und Ausprobierer, das heißt Kunden von für das Unternehmen geringerer Bedeutung, befinden, die beim kartenemittierenden Unternehmen jedoch ebenfalls Kosten (z.B. Verwaltungskosten) verursachen (vgl. Hermes 2006, S. 6; Feinen/Mertens et al. 2005, S. 26).

Die Mitgliedschaft in einem geschlossenen KKP setzt im Gegensatz zum offenen Programm das Ausfüllen einer Beitrittserklärung, sowie insbesondere die Entrichtung einer monetären Leistung in Form einer Eintritts- und/oder einer Mitgliedsgebühr voraus. Die Gebühr erleichtert einerseits die Deckung der Programmkosten und fungiert andererseits als Zutrittsbarriere, sodass Randzielgruppen wie die oben angesprochenen Mittläufer, Ausprobierer und Trittbrettfahrer, von der Mitgliedschaft im KKP abgehalten werden und die eigentlich interessierende Kernzielgruppe angesprochen wird. Durch die Erhebung einer Gebühr steigen jedoch auch die Erwartungen und Anforderungen, die die Teilnehmer an das Programm stellen. Mittels attraktiven, geldwerten und prestigebringenden Vorteilen, kann diesen Erwartungen jedoch entsprochen werden (vgl. Wiencke/Koke 1994, S. 20f; Feinen/Mertens et al. 2005, S.26f).

Ein anderer Parameter bei der Gestaltung von KKP ist die Anzahl der beteiligten Unternehmen. In diesem Zusammenhang wird zwischen Ein- und Multi-Partner-Programmen differenziert.

Ein-Partner-Programme sind unternehmensbezogene bzw. firmeneigene KKP. Die Kundenkarte kann bei dieser Organisationsform in sämtlichen Geschäften, Filialen oder Tochterfirmen des ausgebenden Unternehmens eigesetzt werden können. Unternehmensgebundene Kundenkarten werden in der Regel von Unternehmen mit sehr spezifischen Zielgruppen und einer starken Marke eingesetzt. Ziel ist es, sich mittels der Kundenkarte gegenüber Wettbewerbern abzugrenzen sowie zu profilieren und die Kunden durch ein genau auf die Zielgruppe abgestimmtes Leistungsbündel an das eigene Unternehmen zu binden (vgl. Feinen/Mertens et al. 2005, S. 27). Ein-Partner-Programme bieten den kartenausgebenden Unternehmen eine hohe Flexibilität und Unabhängigkeit, sowie die Kontrolle bei der Gestaltung des KKP (vgl. o.V. 2008, S. 46f; Götz/Scheer 2007, S. 42; Feinen/Mertens et al. 2005, S. 28). Allerdings müssen die Kosten für das Kartenprogramm von dem jeweiligen Unternehmen alleine getragen werden, was sich insbesondere für klein- und mittelständische Betriebe als nachteilig erweisen kann (vgl. Feinen/Mertens et al. 2005, S. 28).

Bei Multi-Partner-Programmen schließen sich dagegen mehrere Unternehmen zu einem Verbund zusammen, um gemeinsam unter einer neutralen Marke eine Kundenkarte heraus zu geben, mit dem Ziel, den Verbund von Unternehmen, oder einzelne Städte bzw.

Regionen zu stärken. Die Verbundkarte kann sodann in sämtlichen Verkaufsstellen aller Partnerunternehmen eingesetzt werden. Die im KKP partizipierenden Unternehmen können dabei aus den verschiedensten Branchen des Handels und des Dienstleistungsbereiches stammen. Auch Online-Anbieter finden sich zusehends in Multi-Partner-Programmen wieder, sodass die Anzahl und die Bandbreite der teilnehmenden Unternehmen in solchen Systemen stetig wachsen. Hierin ist jedoch auch eine Gefahr der Multi-Partner-Programme zu sehen. Passen die Images der einzelnen Unternehmen nicht zueinander, kann dies das Image sämtlicher Partner schädigen. Außerdem könnte zwischen den Teilnehmern eine Art Wettbewerb entstehen, wenn beispielsweise mehrere Unternehmen der gleichen Branche Mitglied im Verbund sind oder wenn ein einzelnes Unternehmen eine sehr dominante Position einnimmt und damit die Einflussmöglichkeit der anderen Systempartner schmälert (vgl. Feinen/Mertens et al. 2005, S. 28ff). Zwar ist ein Multi-Partner-Programm stets mit einem gewissen Grad an Flexibilitätsverlust bei der Kartenprogrammgestaltung für die einzelnen Unternehmen verbunden (vgl. o.V. 2008, S.47), dennoch sollte eine Wettbewerbssituation als Resultat einer Dominanz eines einzelnen Unternehmens oder mehrerer Unternehmen mit gleichartigem Produktsortiment vermieden werden.

Für Multi-Partner-Programme spricht jedoch, dass sie für die Kunden häufig attraktiver als Ein-Partner-Programme sind, da jene überall die gleiche Karte einsetzten möchten (vgl. a.a.O., S. 46; o.V. 2007, S. 38). Dieser Sachverhalt wird umso verständlicher, betrachtet man einmal, welche Karten die Konsumenten in der Regel bei sich tragen. Laut einer TNS Emnid-Studie haben Verbraucher im Durchschnitt 4,5 Karten im Portemonnaie. Darunter befinden sich erfahrungsgemäß EC-, Krankenversicherungs- und Kreditkarten. Bei lediglich durchschnittlich 1,3 der mitgeführten Karten handelt es sich um eine Kundenkarte (vgl. TNS Emnid 2006; Teichmann 2006, S. 69f). Der Platz im Portemonnaie ist also begrenzt und eine Verbundkarte, die bei vielen Partnern möglichst vielfältiger Branchen eingesetzt werden kann, für die Konsumenten folglich umso interessanter. Ist die Karte dabei zusätzlich mit der Vergabe von Boni verknüpft, ist eine große Anzahl an Programmpartner und somit viele Punktesammelstellen für den Kunden nochmals reizvoller (vgl. Feinen/Mertens et al. 2005, S. 29).

Ein Vorteil, der sich für die kartenemmittierenden Unternehmen aus den Gemeinschaftskarten ergibt, ist die größere sich ergebende Datenmenge, die in einer Datenbank gesammelt werden kann. Mittels der Verbundpartner können Informationen und Daten über Kunden nicht nur in den eigenen Verkaufsstellen eines Unternehmens erhoben werden, sondern auch bei den Partnern. Die so entstehende höhere Informationsdichte hilft im Folgenden detailliertere Käuferprofile als Ausgangspunkt für weiterführende Direkt- bzw. Dialogmarketingaktivitäten zu erstellen. Es bleibt jedoch anzumerken, dass aus datenschutzrechtlichen Gründen die teilnehmenden Unternehmen häufig nur auf in ihren Verkaufsstellen erhobene Kundendaten zugreifen können (vgl. a.a.O., S. 30).

Andere noch zu erwähnende Vorteile von Multi-Partner-Programmen sind Kosteneinsparungen, da die gesamten Kosten auf sämtliche partizipierende Partner verteilt werden, sowie Verbundeffekte in Bezug auf Neukundengewinnung, Kosten der Neukundenakquisition und Cross-Selling-Möglichkeiten (vgl. a.a.O., S. 29f; o.V. 2008, S. 46f).

2.3. Funktionen und Ziele von Kundenkarten

Jede ausgegebene Kundenkarte ist stets mit einer oder mehreren Funktionen, sowohl für das emittierende Unternehmen, als auch für die Kunden verbunden. Wie aber bereits bei den im vorangegangenen Abschnitt erläuterten organisatorischen Erscheinungsformen von KKP, kann sich die Ausgestaltung der Funktionalitäten der Kundenkarten in den einzelnen KKP deutlich voneinander unterscheiden. Auch die jeweiligen mit der Kundenkarte verfolgten Ziele können von Programm zu Programm variieren.

Bestimmung dieses Kapitels ist es daher, mögliche und in der Praxis häufig vorkommende Funktionen von Kundenkarten, sowie die mit Kundenkarten verfolgten Ziele zu erläutern.

Wesentliche Funktionen von Kundenkarten sind die Ausweis-, Rabatt-, Bonus- und Zusatznutzenfunktion.

Die Ausweis- bzw. Identifikationsfunktion stellt eine Basisfunktion von Kundenkarten dar, denn Kundenkarten dienen in der Regel immer der Identifizierung ihres Inhabers (vgl. Schweitzer 2003, S. 34). Die Identifikation eines Kartenbesitzers ist aus zwei Gründen wichtig. Zum Einen erlangt der Karteninhaber auf diese Weise die Berechtigung, bestimmte Leistungen des KKP in Anspruch zu nehmen wie zum Beispiel Rabatte (vgl. ebd.; Wittbrodt 1995, S. 35f). Zum Anderen fungiert die Ausweisfunktion der Kundenkartenichungsinstrument mit dem sie Informationen und Daten über ihre Kunden sammeln können. Soziodemographische und sozioökonomische Daten können, zumindest bei geschlossenen KKP, für deren Teilnahme das Ausfüllen einer Beitrittserklärung erforderlich ist, bereits mit diesem Formular erfragt werden. Psychographische und kaufverhaltensbezogene Kundendaten, die für Unternehmen von besonderem Interesse sind, da sie zum Beispiel Auskunft über Kaufintervalle, Preis- und Produktwahlverhalten, Umsatz oder Menge liefern, können jedoch nur beim Einsatz der Karte am Point-of-Sale (POS) erhoben werden (vgl. Müller 2006, S. 36ff; Lammers 1999, S. 26; Schüller, Fuchs 2004, S. 162). Insgesamt können mit den Kundenkarten also eine Vielzahl an für die Unternehmen wichtigen Informationen gesammelt werden, die zur Erstellung von Käuferprofilen verwendet werden können.

Ist ein KKP mit einer Rabattfunktion versehen, erhält der Kunde bei jeder getätigten Transaktion, bei der er seine Kundenkarte vorzeigt, eine sofortige Preisreduktion in Höhe eines bestimmten Prozentsatzes (vgl. Götz/Scheer 2007, S. 43; Teichmann 2006, S. 56; Schweitzer 2003, S. 34f). Rabatte bieten den Vorteil, dass Kunden ihre Kundenkarten am POS bereitwillig vorlegen, um die finanzielle Vergünstigung zu erlangen. Unternehmen erhalten so auf eine einfache Art Daten und Informationen über das Kaufverhalten ihrer Kunden. Die Vergabe von Sofortrabatten birgt jedoch die Gefahr, nicht nur wertvolle Kunden anzusprechen, sondern auch Schnäppchenjäger und Trittbrettfahrer (vgl. Teichmann 2006, S. 56). Außerdem kann sich durch Rabatte der reine Preiswettbewerb zwischen den verschiedenen Anbietern einer Branche verschärfen (vgl. Götz/Scheer 2007, S. 43).

Eine ähnliche Wirkung wie Rabatte haben Bonuspunkte. Bei einem Bonus erhält ein Kunde im Gegensatz zum Rabatt seine Prämie jedoch nicht unmittelbar bei jeder Transaktion, sondern der Umsatz eines jeden Kaufes wird bei Vorlage der Kundenkarte registriert und zumeist in Punkte umgerechnet. Diese Punkte werden sodann mit jedem Einkauf gesammelt. Hat der Kunde eine gewisse Einlöseschwelle erreicht, erhält er seinen Bonus in Form von Geld- oder Sachprämien (vgl. Götz/Scheer 2007, S. 43; Teichmann 2006, S. 57ff). Im Gegensatz zu Sofortrabatten werden mit Bonuspunktesystemen höhere Bindungswirkungen der Kunden erzielt, da die Punkte erst bis zur jeweiligen Einlöseschwelle gesammelt werden müssen, um die Prämie zu erhalten. Wird diese Schwelle nicht erreicht, verfallen die gesammelten Punkt. Meist ist an die Einlöseschwelle auch eine Verfallsfrist gebunden. Das heißt, wird die Einlöseschwelle nicht bis zu einem bestimmten Zeitpunkt erreicht bzw. die Punkte nicht innerhalb einer gewissen Frist in Prämien getauscht, verfallen sie ebenfalls. Ein solches System erhöht jedoch nicht nur die Bindungswirkung, sondern hält auch Schnäppchenjäger von dem Programm fern, da sie die Einlöseschwelle nur schwer erreichen können. Es gilt jedoch darauf zu achten, die Schwelle nicht zu hoch zu setzen, da sonst auch die wertvollen Kunden von einer Teilnahme am KKP absehen (vgl. Verhoef 2003, S. 35ff; Teichmann 2006, S. 57ff). Des Weiteren eignen sich Bonuspunktesysteme, wie auch schon die Rabatte, ausgezeichnet zur Sammlung von Kundeninformationen, da die Punkte nur bei Vorlage der Kundenkarte vergeben werden. Ein Kritikpunkt an Bonuspunktesystemen ist jedoch, dass die tatsächliche Rabatthöhe für die Kunden vielfach nicht ausreichend transparent ist (vgl. Teichmann 2006, S. 58). Außerdem geht Girard davon aus, dass Bonuspunkt Kunden lediglich für eine gewisse Zeit an die teilnehmenden Unternehmen binden (vgl. Girard 2001, S. 61f). Dennoch stellen Kundenkarten mit Bonuspunktefunktion ein sehr beliebtes Instrument der Praxis dar.

Die letzte hier zu erwähnende Funktion von Kundenkarten ist die Zusatznutzenfunktion. Auf vielen Märkten wird es zunehmend schwerer, objektive, qualitative oder funktionale Unterschiede zwischen den Produkten, ebenso wie zwischen den KKP, erkennen zu lassen. KKP, insbesondere auch mit den Funktionalitäten Ausweis, Rabatt und Bonus, haben sich in vielen Branchen zum Quasi-Standard entwickelt, sodass Unternehmen bei der Gestaltung ihrer Programme häufig nur zum Wettbewerb aufschließen, anstatt selbstständig ein innovatives Konzept aus Zusatznutzenfunktionen zu entwickeln, mit dem sie sich gegenüber den Wettbewerbern profilieren können (vgl. Götz/Scheer 2007, S. 43f; Schweitzer 2003, S. 36). Zusatznutzenfunktionen beziehen sich dabei auf Leistungen, die nur einen Teil der Gesamtleistungen der Karte ausmachen. Mit den Zusatzleistungen wird das Leistungsspektrum lediglich abgerundet und der Gebrauch der Kundenkarte für den Kunden attraktiver gemacht (vgl. Wittbrodt 1995, S. 39f; Schweitzer 2003, S. 36). Dazu müssen jene jedoch den Kundenbedürfnissen entsprechen und mit dem Produktangebot und der Unternehmenskompetenz harmonieren. Häufig wird der Gestaltung der Extraleistungen in der Praxis aber noch zu wenig Aufmerksamkeit geschenkt. Mangels Kreativität und Kompetenz greifen viele Unternehmen auf fertige Leistungspakete zurück, die der gewünschten Exklusivität nicht gerecht werden, sodass die Zusatzleistungen oftmals scheitern (vgl. Wittbrodt 1995, S. 41).

Denkbar als mögliche Zusatznutzenfunktion wäre zum Beispiel eine Zahlungsfunktion, sowohl mit als auch ohne Kreditfunktion. Diese Zusatzleistung bietet dem Karteninhaber größere Flexibilität, da er bei den Bezahlungsmöglichkeiten deutlich ungebundener ist. Auch kann eine Karte mit Zahlungsfunktion den Karteninhabern eine Kaufentscheidung erleichtern, sodass sich nicht nur die kundenbindende Wirkung der Karte erhöht, sondern auch die Umsatzzahlen der Unternehmen positiv beeinflusst werden. Für die Unternehmen bieten Kundenkarten mit Zahlungsfunktion weiterhin den Vorteil, dass sie leichter kaufverhaltensrelevante Daten über ihre Kunden sammeln können, wenn diese zur Bezahlung ihre Karte vorlegen (vgl. Schweitzer 2003, S. 35; Wittbrodt 1995, S. 39; Teichmann 2006, S. 61ff; Wiencke/Koke 1994, S. 116).

Eine andere denkbare Zusatznutzenfunktion ist eine Status- bzw. Prestigefunktion. Unternehmen können Kundenkarten in verschiedenen Statusstufen entsprechend des jeweiligen Wertes, den ein Kunde für das Unternehmen hat, herausgeben. Mit den einzelnen Stufen gehen verschiedene Serviceleistungen einher, die umso wertvoller werden, je höher der Status ist. Auf diese Weise können Kunden dazu angeregt werden, ihren Wert kontinuierlich zu steigern, um so die nächsthöhere Statusstufe zu erreichen, sowie in den Genuss der mit ihr verbundenen Vorteile zu gelangen (vgl. Teichmann 2006, S. 64f). Manchmal genügt aber auch schon der alleinige Besitz einer gewissen Kundenkarte, um beim Konsumenten ein Gefühl von Prestige und Stolz oder auch ein exklusives Zugehörigkeitsgefühl zu erzeugen (vgl. o.V. 2008, S. 48; Hoffmann/Scheer 2007, S. 39). Dies ist zum Beispiel bei Kundenkarten, die mit einer Kreditfunktion versehen sind, der Fall, da deren Besitz häufig von der Einkommenshöhe oder der Bonität abhängt (vgl. Schweitzer 2003, S. 36). Vorstellbar wäre ein solcher Effekt außerdem bei Kundenkarten besonders renommierter oder prestigeträchtiger Unternehmen.

Abschließend kann festgehalten werden, dass Zusatznutzenfunktionen jegliche Art von Serviceleistungen sein können, die den Kundenbedürfnissen entsprechen und mit dem Unternehmen und seinen Leistungen harmonieren.

Insgesamt geht der Trend in Deutschland immer weiter hin zu Multifunktionskarten, das heißt Kundenkarten, die mehrere Funktionalitäten auf sich vereinen (vgl. Howaldt/Utsch et al. 2003, S. 27f).

Wie in den vorangegangenen Erläuterungen angedeutet, verfolgen Unternehmen mit Kundenkarten fortwährend gewisse Ziele. Diese sollen im Folgenden noch einmal detaillierter dargelegt werden.

Als Primärziel von Kundenkarten ist die Bindung wertvoller Kunden anzusehen (vgl. Feinen/Mertens et al. 2005, S. 15; Müller/Leuteritz 2004, S. 92).

Wird von Kundenbindung gesprochen, kann stets zwischen zwei Bindungszuständen unterschieden werden – der Gebundenheit und der Verbundenheit. Verfolgt ein Unternehmen eine Gebundenheitsstrategie, baut dieses Wechselbarrieren in Form einer vertraglichen, technischen oder ökonomischen Bindung auf und schränkt auf diese Weise die Freiheit seiner Kunden ein. Eine Verbundenheitsstrategie hingegen setzt bei der Einstellung des Kunden an. Verbundenheit entsteht durch die Kombination aus Zufriedenheit und Vertrauen. Diese Kombination führt zu einer vom Interesse des Kunden ausgehenden, freiwilligen und zustimmenden Loyalität dessen, die sich in der vom Unternehmen gewünschten Bereitschaft, die Beziehung durch Folgekäufe, Cross- oder Up-Selling fortzuführen, auszeichnet. Der Kunde baut also eine psychologische Bindung an ein Unternehmen auf (vgl. Bliemel/Eggert 1998, S. 39ff; Eggert 2000, S. 119ff; Gerpott/Rams 2000, S. 741f). Von einer wahren Bindung des Kunden an ein Unternehmen kann demnach nur gesprochen werden, wenn eine Verbundenheit vorliegt. Daher ist es einem Unternehmen auch allewegen zu empfehlen, eine Ver- anstelle einer Gebundenheitsstrategie zu verfolgen. Letztere hat nämlich meist keine dauerhafte Erfolgsaussicht. Läuft beispielsweise der Vertrag eines Kunden mit einem Unternehmen aus und ist der Kunde mit dem Unternehmen und seinem Leistungsangebot nicht zufrieden, sodass er sich diesem nicht verbunden fühlt, wird er sich für einen anderen Anbieter entscheiden. Entsteht eine Kundenbindung jedoch auf Grund einer Verbundenheit des Kunden gegenüber dem Unternehmen, können so die übergeordneten Unternehmensziele Sicherheit, Wachstum und Gewinn/Rentabilität, und damit der Unternehmenserfolg, realisiert werden (vgl. Diller 1996, S. 81ff; Wirtz/Burmann 2006, S. 455; Glusac/Hinterhuber 2005, S. 8ff). Und genau diese Verbundenheit ist es, die Unternehmen mit Hilfe der Kundenkarten und deren funktionaler Ausgestaltung, sowie im Sinne des CRM zu erlangen beabsichtigen.

Ein weiteres wesentliches Ziel, welches mit der Kundenkarte verfolgt wird, ist die Verbesserung der Kundenkenntnis durch die Gewinnung von Informationen und Daten über die Kunden und ihr Verhalten (vgl. Feinen/Mertens et al. 2005, S. 15). Diesem Ziel wird in besonderem Maße mit der Ausweis- bzw. Identifikationsfunktion der Kundenkarte entsprochen. Aber auch die Funktionen Rabatt, Bonus und Zusatznutz tragen zur Erreichung dieses Ziels bei, da sie als Anreiz dienen, die Kundenkarte bei der Transaktion vorzulegen, um so die Vorteile des KKP zu erlangen.

Die mittels der Kundenkarte gesammelten Informationen können dazu genutzt werden, Käuferprofile zunächst zu erstellen und anknüpfend zu speisen (vgl. Diller/Müller 2006, S.136; Schüller/Fuchs 2004, S. 162). Die Käuferprofile sind für die kartenemmittierenden Unternehmen von großem Interesse, da mit ihnen attraktive Kunden identifiziert werden können. Damit bilden die Käuferprofile die Grundlage dafür, wertvolle Kunden weiterführend mit gezielten, individuellen und loyalitätssteigernden Maßnahmen aus Direkt- und Dialogmarketing anzusprechen und sie so dauerhaft an das eigene Unternehmen zu binden.

Des Weiteren bildet die Neukundenakquisition ein Ziel von Kundenkarten. Diese kann über die Weiterempfehlung bestehender Kunden oder über eine derartig attraktive Gestaltung des KKP, dass Neukunden auch ohne Weiterempfehlung angezogen werden, erreicht werden. Auch die Differenzierung gegenüber dem Wettbewerb, die Steigerung der Bekanntheit, die Schaffung einer dialogorientierten Kommunikation und Interaktion mit dem Kunden, eine Unternehmens- und Produktimageverbesserung und eine stärkere Identifikation der Kunden mit dem Unternehmen gehören zum Zielsystem der Kundenkarten (vgl. Feinen/Mertens et al. 2005, S. 15f; Müller/Leuteritz 2004, S. 92).

3. Konzeptionelle Grundlagen des Konstrukts Akzeptanz

Das Konstrukt Akzeptanz wurde in der Marketingtheorie bereits in den 1960er Jahren als ein bedeutsamer Erklärungsansatz des sozialen und technologischen Wandels angesehen. Insbesondere bei der Betrachtung von Innovationen am Markt wurde dieser Ansatz herangezogen (vgl. Kollmann 1998, S. 44f; Degenhardt 1986, S.39). Aber auch heute noch ist die Auseinandersetzung mit dem Konstrukt Akzeptanz in der Marketingtheorie und besonders im Hinblick auf das Marketinginstrument Kundenkarte äußerst aufschlussreich. Bevor jedoch im nachfolgenden Kapitel detailliert auf die Zusammenhänge zwischen Akzeptanz und Kundenkarten eingegangen wird, ist es Aufgabe dieses Kapitels einige konzeptionelle Grundlagen der Akzeptanz zu erarbeiten.

3.1. Ebenen der Akzeptanz aus Konsumentensicht

Die Beschäftigung mit der Thematik Akzeptanz erfordert eingangs eine definitorische Abgrenzung der Begrifflichkeit. Die Literatur zeigt bisweilen eine große Vielfalt an unterschiedlichen Definitionsauffassungen des Konstrukts auf. Diese unterscheiden sich nicht nur in der konkreten Wortbestimmung von „Akzeptanz“, sondern auch in der Begriffsinterpretation in ökonomischem oder soziologischem Sinne (vgl. Kollmann 1998, S. 61). Für die vorliegende Arbeit wird die Begriffsdefinition von Kollmann herangezogen, auf der sämtliche weiteren Überlegungen basieren und aufbauen.

Kollmann versteht unter Akzeptanz „[...] die Verknüpfung einer inneren rationalen Begutachtung und Erwartungsbildung (Einstellungsebene), einer Übernahme der Nutzungsinnovation (Handlungsebene) und einer freiwilligen problemorientierten Nutzung (Nutzungsebene) bis zum Ende des gesamten Nutzungsprozesses (Nutzungsinnovation wird vom Markt genommen)“ (a.a.O., S. 69). Wie aus dieser Definition ersichtlich wird, unterscheidet Kollmann drei Ebenen der Akzeptanz beim Konsumenten, nämlich die Einstellungs-, die Handlungs- und die Nutzungsebene. Einher mit diesen drei Ebenen gehen drei Phasen der Akzeptanzbildung; die Einstellungs-, Handlungs- und Nutzungsphase. Bei der Akzeptanzbildung bei Nutzungsinnovationen, und, um in der Thematik dieser Arbeit zu bleiben, bei Kundenkarten, handelt es sich laut Kollmann also um einen dynamischen Prozess, sodass in der Folge vom dynamischen Phasenmodell der Akzeptanz gesprochen wird (vgl. a.a.O., S. 68ff).

3.1.1. Einstellung

Die erste Ebene der Akzeptanz aus Sicht der Konsumenten bildet die Einstellungsebene. Die Einstellung kann verstanden werden als relativ dauerhafte Bereitschaft, sich gegenüber einem Bezugsobjekt, hier der Kundenkarte, konsistent zu verhalten (vgl. Hoffmann 2008, S. 128). Die Einstellung setzt sich aus drei Komponenten zusammen. Die affektive

Komponente bedingt einen dauerhaften motivational-emotionalen Zustand und beinhaltetdie gefühlsmäßige Einschätzung eines Objekts. Die kognitive, sprich verstandsmäßige Komponente enthält das subjektive Wissen über ein Objekt und bedingt die Abwägung der Vor- und Nachteile des Objektes auf Basis persönlicher Vorstellungen, Ideen und Überzeugungen. Die konative Komponente schließlich bestimmt die Handlungstendenz, die sich auf Grund der inneren Bereitschaft entwickelt hat. Konkrete Handlungen müssen jedoch nicht folgen. Außerdem schließt diese Komponente die Verhaltensabsicht in Bezug auf ein bestimmtes Objekt mit ein (vgl. Kollmann 1998, S. 51f).

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• College: University of Kassel
• Grade: 2,3
• Author: Dipl.-Oec. Anne-Katrin Tauber (Author)
• Publication Year: 2009
• Pages: 72
• Catalog Number: V137772
• ISBN (eBook): 9783640456437
• ISBN (Book): 9783640456543
• Language: German
• Tags: Faktoren, Akzeptanz, Kundenkarten