Während im Jahr 1950 der deutsche Außenhandel nur ca. 10 Milliarden Euro ausmachte, ist er heute auf ca. 1,4 Billiarden Euro gestiegen. Die Entwicklung von Unternehmen international tätig zu werden, ist weltweit zu beobachten und wird mit dem Begriff Internationalisierung der Unternehmen beschrieben.
Dieser Prozess erfordert ein Umdenken auf Seiten der Unternehmen in Bezug auf das Personalmanagement, das sich zunehmend mit der Auswahl von Führungskräften für einen Auslandseinsatz und dessen Durchführung beschäftigen muss, da eine Orientierung hin zu ausländischen Märkten für internationale Unternehmen unumgänglich ist.
Während der Bedarf von Führungskräften, die für eine Auslandsentsendung qualifiziert sind stetig steigt , ist die wissenschaftliche Forschung mit der Identifikation von relevanten Erfolgsfaktoren für eine Auslandsentsendung in Relation zum Bedarf sog. Expatriates weniger fortgeschritten.
Zieht man jedoch Zahlen zum vermeintlichen Scheitern bzw. zum vorzeitigen Abbruch einer Auslandsentsendung heran, die zwischen 10% - 20% liegen, ist eine genauere Identifikation der Gründe für das Scheitern erstrebenswert.
Bevor jedoch Kriterien identifiziert werden können, muss der sog. Expatriate Failure vorab definiert werden, um anschließend Erfolgskriterien zu identifizieren, die einen Expatriate Failure verhindern können. Fragegestellungen der Arbeit sind also: Was genau versteht die internationale Literatur zum Thema Auslandsentsendung von Expatriates unter Expatriate Failure? Und: Welche Erfolgskriterien können das Scheitern verhindern?
Im Rahmen dieser Arbeit werden daher die traditionelle Definition des Expatriate Failures um neuere in der Literatur aufgefundene Definitionen erweitert, um zu einem Gesamtverständnis des Expatriate Failures zu gelangen. Danach werden das Thema Anpassung und damit verbundene erfolgsrelevante Kriterien fokussiert, da das Thema Anpassung in der Literatur stets als wichtiges Kriterium für eine erfolgreiche Auslandsentsendung angeführt wird.
Inhaltsverzeichnis
1 Problemstellung
2 Kosten des Expatriate Failure
2.1 Erweiterte Definition des Expatriate Failure
2.2 Interkulturelle Anpassung bei der Auslandsentsendung
2.2.1 Erfolgskriterien
2.2.1.1 Erfolgsfaktoren außerhalb der Einflussnahme des Unternehmens
2.2.1.2 Erfolgsfaktoren im Einflussbereich des Unternehmens
2.2.1.2.1 Persönlichkeitsbezogene Faktoren
2.2.1.2.2 Unternehmensbezogene Faktoren
2.2.2 Wichtigkeit der Erfolgskriterien im Hinblick auf Expatriate Failure
3 Fazit
4 Literaturverzeichnis
1 Problemstellung
Während im Jahr 1950 der deutsche Außenhandel nur ca. 10 Milliarden Euro ausmachte, ist er heute auf ca. 1,4 Billiarden Euro gestiegen.[1] Die Entwicklung von Unternehmen international tätig zu werden, ist weltweit zu beobachten und wird mit dem Begriff Internationalisierung der Unternehmen beschrieben.
Dieser Prozess erfordert ein Umdenken auf Seiten der Unternehmen in Bezug auf das Personalmanagement, das sich zunehmend mit der Auswahl von Führungskräften für einen Auslandseinsatz und dessen Durchführung beschäftigen muss, da eine Orientierung hin zu ausländischen Märkten für internationale Unternehmen unumgänglich ist.[2]
Während der Bedarf von Führungskräften, die für eine Auslandsentsendung qualifiziert sind stetig steigt[3], ist die wissenschaftliche Forschung mit der Identifikation von relevanten Erfolgsfaktoren für eine Auslandsentsendung in Relation zum Bedarf sog. Expatriates weniger fortgeschritten.[4]
Zieht man jedoch Zahlen zum vermeintlichen Scheitern bzw. zum vorzeitigen Abbruch einer Auslandsentsendung heran, die zwischen 10% - 20%[5] liegen, ist eine genauere Identifikation der Gründe für das Scheitern erstrebenswert.
Bevor jedoch Kriterien identifiziert werden können, muss der sog. Expatriate Failure vorab definiert werden, um anschließend Erfolgskriterien zu identifizieren, die einen Expatriate Failure verhindern können. Fragegestellungen der Arbeit sind also: Was genau versteht die internationale Literatur zum Thema Auslandsentsendung von Expatriates unter Expatriate Failure? Und: Welche Erfolgskriterien können das Scheitern verhindern?
Im Rahmen dieser Arbeit werden daher die traditionelle Definition des Expatriate Failures um neuere in der Literatur aufgefundene Definitionen erweitert, um zu einem Gesamtverständnis des Expatriate Failures zu gelangen. Danach werden das Thema Anpassung und damit verbundene erfolgsrelevante Kriterien fokussiert, da das Thema Anpassung in der Literatur stets als wichtiges Kriterium für eine erfolgreiche Auslandsentsendung angeführt wird.
2 Kosten des Expatriate Failure
Die Personalkosten eines Expatriates im Ausland sind drei Mal höher als bei einer Inlandsanstellung.[6] Diese Kosten können schnell steigen, wenn die entsendete Führungskraft ihren Auslandsaufenthalt ungeplant vorzeitig abbricht. Dazu unterscheidet man zwischen direkten und indirekten Kosten, wobei erstere das Gehalt, Vorbereitung für die Auslandsentsendung, Reise- und Umzugskosten beinhalten und ca. zwischen U.S. $55.000 und U.S. $80.000[7] liegen. Die indirekten Kosten können jedoch wesentlich höher ausfallen, wenn auch nicht direkt in Geldbeträgen messbar. Da sich diese je nach Position die der Expatriate inne hatte auf den Verlust von Kontakten zu wichtigen Kunden, den Kontakt zu Regierungsbeamten oder den Verlust von Marktanteilen beziehen. Außerdem muss die Stelle neu besetzt werden, was neben erneuten Kosten auch zu einer Demoralisierung der Angestellten vor Ort führen kann, aufgrund dessen, dass sie sich erneut auf einen neuen Entsandten einstellen müssen.[8]
Scheitert die Entsendung aufgrund des Expatriates selbst, wie etwa schlechte Leistung, hat das auch Auswirkungen auf das Selbstwertgefühl sowie das Selbstvertrauen der entsendeten Führungskraft. Auch das Ansehen innerhalb des sozialen Umfeldes kann in Mitleidenschaft gezogen werden. Unter diesen Bedingungen kann die Leistungsfähigkeit der Führungskraft leiden, weil diese keine Perspektive sieht, besonders vor dem Hintergrund, dass Aufstiegsmöglichkeiten vorläufig verwehrt bleiben.[9]
Aufgrund dieser möglichen und kostspieligen Konsequenzen im Falle des Scheiterns der Auslandsentsendung, sollten Unternehmen besonderen Fokus auf die Rekrutierung, Auswahl und Training von Expatriates legen, um einen geeigneten Kandidaten für die Auslandsentsendung zu finden, so dass dem Scheitern durch Selektionsfehler vorgebeugt werden kann. Doch welche Kriterien sind für eine erfolgreiche Auslandsentsendung relevant – bzw. wie lässt sich vorab Entsendungserfolg und Scheitern definieren?
2.1 Erweiterte Definition des Expatriate Failure
Nach Tung[10] gilt eine Entsendung als gescheitert, wenn sie vorzeitig abgebrochen wird und die Arbeitsleistung während der Entsendung nicht erbracht wurde. Auch Mendenhall[11] definiert Expatriate Failure als frühzeitigen Abbruch der Auslandsentsendung. Doch fragt man von der anderen Seite aus, gelangt man zu den Fragen: Was führt zu einem erfolgreichen Auslandseinsatz? Und: Ist Erfolg gleichzusetzen mit einem fehlenden vorzeitigen Abbruch?
Der Begriff des Entsendungserfolgs ist quantitativ schwer messbar, so dass eine Definition nicht ohne weiteres möglich ist. Vielmehr handelt es sich hier um einen Begriff, der mehrere Dimensionen beinhaltet und somit komplex und heterogen ist. Betrachtet man den Begriff aus verschiedenen Perspektiven, bspw. aus Sicht des Unternehmens und des Mitarbeiters, ist es möglich zu einer adäquaten Definition zu gelangen.[12]
Aus Unternehmenssicht ist die Auslandsentsendung als erfolgreich zu betrachten, wenn „[…] die vom Unternehmen verfolgten Entsendungsziele einen befriedigenden Zielerreichungsgrad aufweisen.“[13] Zu den Entsendungszielen der Unternehmen zählen u.a. Know-How Transfer, Durchsetzung einer einheitlichen Unternehmenspolitik und Führungskräfte Entwicklung sowie Förderung des Kommunikationsflusses zwischen Stammhaus und Auslandsniederlassung.[14]
Aus Sicht des Entsandten lassen sich die Merkmale Übernahme größerer Verantwortung und die Aussicht auf einen Karrierevorteil als Entsendungserfolg zusammenfassen.
Weisen sowohl Merkmale aus Unternehmenssicht als auch Merkmale aus Sicht des Entsandten einen befriedigenden Zielerreichungsgrad auf, gelangt man zu einer perspektivenübergreifenden Definition für Entsendungserfolg. Damit ist auch die eingangs gestellte Frage beantwortet, so dass sich feststellen lässt, dass die traditionelle Definition des fehlenden vorzeitigen Abbruchs überholt ist und nicht gleichzusetzen ist mit einer erfolgreichen Auslandsentsendung, da bspw. ein Entsandter aufgrund überdurchschnittlicher Leistungen die Ziele erreicht hat und früher zurück kehren kann. Demnach ist die Definition für Expatriate Failure, bei dem die Entsendung als gescheitert erklärt wird, wenn der Entsandte vorzeitig zurückkehrt, lediglich ein Versuch der Operationalisierung und deckt die komplexen Zusammenhänge die zum Scheitern führen können keinesfalls ab.[15]
Nach Anne-Wil Harzing[16] sollte die Definition des Expatriate Failure um die Faktoren Leistungsschwäche und Repatriierungsfehler erweitert werden, da ein leistungsschwacher Expatriate die oben erwähnten unternehmensabhängigen Entsendungsziele nicht befriedigend erfüllt und somit die Entsendung aus Unternehmenssicht als gescheitert angesehen werden kann, obwohl die Entsendung nicht frühzeitig abgebrochen wird.
Auch nach Harzing[17] als Repatriierungsfehler bekannt, ist die fehlende Möglichkeit, das erworbene Wissen und Kenntnisse in der Stammgesellschaft anzuwenden. Zumeist erfahren die Entsendeten nach der Rückkehr Frustrationen, weil ihre internationale Erfahrung nicht anerkannt und ihnen keine höherwertige Stellung angeboten wird, was nicht selten zur Erkenntnis führt zu kündigen und der Konkurrenz zur Verfügung zu stehen. Auch dies kann als Expatriate Failure bezeichnet werden.[18]
Hervorzuheben ist auch, dass in der Literatur bisher immer von Expatriate Failure gesprochen wird, wenn sich der frühzeitige Abbruch negativ auf die Unternehmensziele auswirkte. Wird ein Expatriate bspw. aufgrund Restrukturierungsmaßnahmen seitens des Unternehmens früher aus der Tochtergesellschaft abgezogen, ist das für den Expatriate eine gescheiterte Entsendung und kann ebenso als Expatriate Failure bezeichnet werden, da sich die von ihm erhofften Erwartungen und Ziele, wie bereits weiter oben aufgezeigt, nicht erfüllt haben. Wichtig ist deshalb stets die Betrachtung mehrerer Perspektiven, um Expatriate Failure zu identifizieren.[19]
Der folgende Abschnitt beschäftigt sich mit der Frage, wie es dazu kommen kann, dass der Expatriate nicht in der Lage ist, die von ihm zu erfüllenden Aufgaben zu bewältigen und unternehmensinterne Ziele in der Auslandsgesellschaft umzusetzen.
2.2 Interkulturelle Anpassung bei der Auslandsentsendung
Nachdem nun eine erweiterte Definition sowohl zu Expatriate Failure und zur erfolgreichen Entsendung vorgestellt wurde und damit auch Faktoren identifiziert wurden, bei dessen nicht Erfüllen eine Auslandsentsendung als gescheitert erklärt werden kann, konzentriert sich der folgende Abschnitt auf die interkulturelle Anpassung bei einem Auslandseinsatz. Ihr kommt insofern eine wichtige Bedeutung zu, als dass die entsandte Führungskraft ihr Handeln der jeweiligen Kultur anpassen muss, um erfolgreich agieren zu können. So sind der Umgang mit Mitarbeitern und Verhalten des Entsandten an die Kultur des Gastlandes anzupassen. Daraus resultieren Anpassungsanforderungen, die der Entsandte bewältigen muss. Dazu gibt es in der internationalen Literatur zum Thema Entsendung von Führungskräften eine Vielzahl von Modellen zur interkulturellen Anpassung, die versuchen Erfolgsfaktoren für den Auslandsaufenthalt zu identifizieren.[20]
Doch was genau bedeutet Anpassung an eine fremde Kultur oder wie weit sollte Anpassung gehen? Hoopes versteht unter Anpassung bei einem Auslandsaufenthalt: „In the adaptive process the individual adjusts to the stresses and challenges of experiencing another culture and adapts […] [the] mode of behaviour in order to feel comfortable and to function effectively within it.”[21]
Schwierigkeiten in Bezug auf die Anpassung an fremde Kulturstandards steigen, je mehr sich die Gastkultur von der Kultur des Stammlandes des Entsandten unterscheiden. Hier spricht man deshalb auch von der „Divergenz der Kulturlandschaft“[22].
Ein Modell, das versucht das Anpassungsgeschehen bei einem Auslandseinsatz zu erklären, ist das Modell von Mendehall, Black und Oddou[23]. Ihre Überlegungen gründen auf theoretischen und empirischen Befunden aus der internationalen Literatur zum Thema Anpassung. Wie die Abbildung[24] zeigt, setzt sich das Modell aus antizipatorischer Anpassung und Anpassung im Gastland zusammen und versucht Faktoren zu identifizieren, die die Anpassung beeinflussen. Hervorzuheben ist, dass das Modell Anpassung dreifach unterteilt, in Anpassung an die neue Arbeitsrolle, interaktionsorientierte Anpassung und allgemeine Anpassung, was auf die Mehrdimensionalität des Begriffs Anpassung hinweist und voraus sich schließen lässt, dass interkulturelle Anpassung aus zahlreichen Einzelaspekten zusammen gesetzt ist, die Einfluss auf das Anpassungsgeschehen nehmen. Auch wenn dieses Modell das bislang theoretisch fundierteste ist, wird kritisiert, dass es die Wechselwirkungen zwischen der entsandten Führungskraft und der Gastlandumwelt vernachlässigt. Es ist jedoch in sofern sinnvoll, als dass es Erfolgskriterien identifiziert, die den Entsendungserfolg beeinflussen.[25]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: :Mendenhall, M. / Oddou, G. / Black, S. (1991): Toward a comprehensive model of international adjustment: an integration of multiple theoretical perspectives, In: Academy of Management Review, 16, S. 303.
2.2.1 Erfolgskriterien
Ausgehend von den Entsendungszielen sowohl auf Seiten der Unternehmung als auch des Entsandten, ist nun bekannt welche Ziele erfüllt sein müssen, so dass perspektivenübergreifend von einer erfolgreichen Entsendung gesprochen werden kann. Doch welche genauen Bedingungen bzw. Kriterien in Bezug auf die Person, die Gastlandumwelt und die ausländische Unternehmung müssen gegeben sein, um einen „befriedigenden Zielerreichungsgrad“[26] zu erreichen und somit von einer erfolgreichen Entsendung sprechen zu können? Im folgenden Abschnitt werden diese Erfolgskriterien identifiziert und in einen Zusammenhang gebracht.
[...]
[1] Vgl. o.V.: Destatis 2006.
[2] Vgl. Engelhard, J. / Hein S. (1996): Erfolgsfaktoren des Auslandseinsatzes von Führungskräften. In: Handbuch internationales Führungskräfte – Management, hrsg. von Macharzina, Klaus, Wolf Joachim, Heidelberg, Prag, Wien, S. 85.
[3] Zwick, D. (2004): Moderne Arbeitsnomaden, die Rastlosen, Download von URL: http://www.spiegel.de/unispiegel/- jobundberuf/0,1518,308619,00.html (Abfrage am: 28.06.2006).
[4] Vgl. Engelhard J. / Hein S. (1996), a.a.O., S. 85.
[5] Vgl. Tung, R. (1991): Expatriate Assignments – Enhancing Success and Minimizing Failure. In: Readings and Cases in International Human Resource Management, hrsg. von Mendenhall, M., Boston, S. 205.
[6] o.V.: (2005): Internationale Mobilität: Auslandserfahrungen von Mitarbeitern bleiben häufig ungenutzt, Download von URL:http://www.pwc.com/Extweb/ncpressrelease.nsf/docid/ECA1355E00030179802570A70055E748 (Abfrage am: 28.06.2006).
[7] Dowling, P. / Schuler, R. / Welch, D. (1994): Human Resource Management. Belmont, California, S. 58.
[8] Vgl.: Dowling, P. / Schuler, R. / Welch, D. (1994), a.a.O., S. 58.
[9] Vgl.: Dowling, P. / Schuler, R. / Welch, D. (1994), a.a.O., S. 58.
[10] Vgl. Tung, R. (1991): a.a.O., S. 205-220; vgl.: Vgl.: Tung, R. (1988): The new expatriates – Managing Human Resource Abroad, Ballinger Publishing Company, S. 2.
[11] Vgl.:Mendenhall, M. / Oddou, G. (1985): The dimension of expatriate acculturation: A review. In: Academy of Management Review, S. 39-47.
[12] Vgl.: Engelhard, J. / Hein S. (1996), a.a.O., S.86.
[13] Engelhard, J. / Hein S. (1996), a.a.O., S.88.
[14] Vgl.: Stahl, G. (1998): Internationaler Einsatz von Führungskräften. Oldenbourg u.a., S. 19.
[15] Vgl.: Engelhard, J. / Hein S. (1996), a.a.O., S.89f.
[16] Vgl.: Harzing, A.-W. / Van Ruysseveldt, J. (2004a): International Human Resource Management. London u.a., S. 274; vgl.: Harzing, A.-W. / Christensen C. (2004b): Expatriate Failure: Time to abandon the concept? In: Career Development International, Vol. 9, S. 616-626.
[17] Harzing, A.-W. / Christensen C. (2004b), a.a.O., S.619.
[18] Vgl.: o.V.: (2005): Internationale Mobilität: Auslandserfahrungen von Mitarbeitern bleiben häufig ungenutzt, a.a.O.
[19] Harzing, A.-W./Christensen C. (2004b), a.a.O., S.621.
[20] Vgl.: Stahl, Günter (1998), a.a.O., 37ff.
[21] Hoopes, D. (1979): Intercultural communication concepts and the psychology of intercultural experience. In: Multicultural education: A cross cultural training approach, hrsg. von Pusch, Margaret, La Grange Park., S. 20.
[22] Stahl, G. (1998), a.a.O., 39.
[23] Vgl.: Black, J.S. / Mendenhall, M. / Oddou, G. (1991): Toward a comprehensive model of international adjustment: an integration of multiple theoretical perspecitves. In: Academy of Management Review, von Academy of Management, S. 291-317.
[24] Abbildung befindet sich auf der nächsten Seite.
[25] Vgl.: Stahl, G. (1998), a.a.O., S. 55.
[26] Engelhard, J. / Hein S. (1996), a.a.O., S.88.
- Quote paper
- Petra Köhler (Author), 2006, Expatriate Failure, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/137363
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