Mitarbeiterbindung im Unternehmen. Die Rolle der Führungskräfte und des Unternehmens

Term Paper (Advanced seminar) , 2023 , 25 Pages , Grade: 1,3

Business economics - Business Management, Corporate Governance

Die Mitarbeiterfluktuation steigt exponentiell und verursacht in Unternehmen ständig wachsende Kosten. Einem GALLUP-Bericht aus dem Jahr 2019 zufolge, verlieren US-Unternehmen jährlich 1 Billion Dollar allein durch Mitarbeiterfluktuation. Aber nicht nur in den USA zeichnet sich dieses Phänomen immer deutlicher ab. Auch in Deutschland hat sich der Arbeitsmarkt in den letzten Jahren stark verändert: Konnten Unternehmen vor zehn Jahren noch aus Hunderten von Bewerbern einen geeigneten Kandidaten auswählen, der mit Freude und Motivation die begehrte Stelle antrat, ist es heute schwieriger geworden, hoch qualifizierte Mitarbeiter zu finden.

Heute sind es die Bewerber, die es sich leisten können, wählerisch zu sein. Wenn ihnen die Arbeitsbedingungen eines Unternehmens nicht zusagen, treten sie die Stelle gar nicht erst an oder wechseln nach wenigen Monaten das Unternehmen. In der Folge steigt auch in Deutschland die Mitarbeiterfluktuation. Damit verbunden entstehen, neben den hohen Kosten, auch Wissensverluste, die die Unternehmen nachhaltig schwächen. Außerdem führt die hohe Fluktuationsrate zu einem schlechten Arbeitsklima, das sich langfristig auf die Qualität der Arbeitsergebnisse auswirkt. Die Folge: Wirtschaftliche Einbußen für das Unternehmen und Unzufriedenheit bei den Mitarbeitern.

Aber Unternehmen haben erkannt, dass Erfolg und Wettbewerbsfähigkeit eng mit der Mitarbeiterbindung und -zufriedenheit zusammenhängen, denn schließlich ist ein Unternehmen nur so gut wie seine Mitarbeiter. Um Mitarbeiter also langfristig und emotional an das Unternehmen zu binden und deren Potenziale voll ausschöpfen zu können, bedarf es gezielter Strategien. Diese müssen einerseits dem Fachkräftemangel und dem War for Talents, andererseits aber auch dem Generationswechsel und der damit einhergehenden, veränderten Werteorientierung der Mitarbeiter sowie Kostensenkungs- und Produktivitätspotenzialen Rechnung tragen.

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Genderhinweis

1 Einführung
1.1 Begründung der Problemstellung
1.2 Ziel der Arbeit
1.3 Aufbau der Arbeit

2 KonzeptionelleGrundlagen
2.1 Begriffserklärung der Mitarbeiterbindung sowie Mitarbeiterbindungsstrategie und Fluktuationsrate
2.2 Vorteile der langfristigen Mitarbeiterbindung für Unternehmen
2.3 Faktoren der Mitarbeiterbindung

3 Maßnahmen und Strategien zur Mitarbeiterbindung in der Praxis am Beispiel der Deutschen Telekom AG: Bedeutung der Führungskräfte und des Unternehmens

4 Schluss
4.1 Zusammenfassung und Ausblick
4.2 Kritische Reflexion

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Maßnahmen und Instrumente zur MAB

Abbildung 2: Beitrag von Führung zur MAB

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Genderhinweis

In dieser wissenschaftlichen Arbeit wird aufgrund der besseren Lesbarkeit bewusst auf eine geschlechtsneutrale Formulierung verzichtet. Sämtliche männliche Schreibweisen beziehen sich dabei gleichermaßen auf alle Geschlechter

1 Einführung

1.1 BegründungderProblemstellung

Die Mitarbeiterfluktuation steigt exponentiell und verursacht in Unternehmen ständig wachsende Kosten. Einem GALLUP-Bericht aus dem Jahr 2019 zufolge, verlieren US-Un- ternehmen jährlich 1 Billion Dollar allein durch Mitarbeiterfluktuation.¹

Aber nicht nur in den USA zeichnet sich dieses Phänomen immer deutlicher ab. Auch in Deutschland hat sich der Arbeitsmarkt in den letzten Jahren stark verändert: Konnten Unternehmen vor zehn Jahren noch aus Hunderten von Bewerbern einen geeigneten Kandidaten auswählen, der mit Freude und Motivation die begehrte Stelle antrat, ist es heute schwieriger geworden, hoch qualifizierte Mitarbeiterzu finden.²

Heute sind es die Bewerber, die es sich leisten können, wählerisch zu sein. Wenn ihnen die Arbeitsbedingungen eines Unternehmens nicht zusagen, treten sie die Stelle gar nicht erst an oder wechseln nach wenigen Monaten das Unternehmen. In der Folge steigt auch in Deutschland die Mitarbeiterfluktuation.³ Damit verbunden entstehen, neben den hohen Kosten, auch Wissensverluste, die die Unternehmen nachhaltig schwächen.⁴ Außerdem führt die hohe Fluktuationsrate zu einem schlechten Arbeitsklima, das sich langfristig auf die Qualität der Arbeitsergebnisse auswirkt. Die Folge: Wirtschaftliche Einbußen für das Unternehmen und Unzufriedenheit bei den Mitarbeitern.⁵

Aber Unternehmen haben erkannt, dass Erfolg und Wettbewerbsfähigkeit eng mit der Mitarbeiterbindung und -zufriedenheit zusammenhängen, denn schließlich ist ein Unter­nehmen nur so gut wie seine Mitarbeiter. Um Mitarbeiter also langfristig und emotional an das Unternehmen zu binden und deren Potenziale voll ausschöpfen zu können, bedarf es gezielter Strategien. Diese müssen einerseits dem Fachkräftemangel und dem War for Talents, andererseits aber auch dem Generationswechsel und der damit einherge­henden, veränderten Werteorientierung der Mitarbeiter sowie Kostensenkungs- und Pro­duktivitätspotenzialen Rechnung tragen.

1.2 ZielderArbeit

Ziel dieser wissenschaftlichen Arbeit ist es, die Maßnahmen und Strategien der Mitarbei­terbindung (MAB) in der Praxis auf Basis von aktuellen Forschungsergebnissen und fun­dierter Literaturarbeit zu erörtern.

Ein Teilziel des Assignments ist es, die Begriffe MAB, MAB-Strategie und Fluktuations­rate so zu erläutern, dass darauf basierend die Vorteile wie auch Faktoren der MAB auf­gezeigt werden können. Daneben soll schließlich die praktische Umsetzung der MAB unter Berücksichtigung der Rolle der Führungskräfte und des Unternehmens verdeutlicht werden.

Die daraus resultierende Forschungsfrage lautet: Wie gelingt es Führungskräften und dem Unternehmen, Mitarbeiter langfristig an das Unternehmen zu binden?

1.3 AufbauderArbeit

Zunächst werden dafür in Kapitel 2 die konzeptionellen Grundlagen auf Basis einer Lite­raturrecherche gebildet. Hierzu werden die Begriffe rund um MAB erläutert und eingeord­net. Vertiefend wird anschließend Vorteile einer langfristigen MAB für das Unternehmen eingegangen, welche ferner um die dazu benötigten Faktoren ergänzt werden.

In Kapitel 3 werden ausgewählte Maßnahmen sowie Strategien zur MAB in der Praxis am Beispiel der Deutschen Telekom AG auf Basis von Grundlagenforschung, Essays und Studienberichten aufgezeigt, analysiert und bewertet.

Zuletzt findet eine Zusammenfassung der Erkenntnisse statt, welche durch eine kritische Würdigung eingeordnet wird.

2 Konzeptionelle Grundlagen

2.1 Begriffserklärung der Mitarbeiterbindung sowie Mitarbeiterbindungs­strategie und Fluktuationsrate

Der Begriff MAB bezieht sich auf die verschiedenen Maßnahmen und Praktiken, die dazu führen, dass Mitarbeiter (MA) über einen längeren Zeitraum in einem Unternehmen (UN) bleiben.⁶ Wolf unterscheidet dabei zwischen Maßnahmen auf vier verschiedenen Ebe­nen der MAB: rationale⁷, behaviorale⁸, normative⁹ und emotionale¹⁰ Maßnahmen zur MAB. Diese Maßnahmen haben die Senkung der Fluktuationsrate der MA in einem UN zum Ziel.¹¹

Jedes UN investiert Zeit und finanzielle Mittel, um einen neuen MA einzuarbeiten, ihn für das UN zu qualifizieren und ihn aufdas Niveau der bereits beschäftigten MA zu bringen. Das übergeordnete Ziel des UN ist es, die Fluktuation zu verringern, indem ein positives Arbeitsklima gefördert wird, das das Engagement der MA stärkt, ihnen Wertschätzung entgegenbringt, wettbewerbsfähige Löhne und Benefits bietet sowie eine gesunde Work­Life-Balance ermöglicht.¹² Besonders in Zeiten von niedrigerArbeitslosigkeit und zuneh­mendem Wettbewerbs um Talente (Stichwort: War for Talents), sind Arbeitgeber beson­ders daran interessiert, ihre MA langfristig an das UN zu binden.¹³

Zur MAB wird im UN eine Strategie entwickelt, um die Fluktuationsrate zu senken. Das Programm zur MAB besteht aus einer Reihe von UN-Richtlinien und -Programmen, die dem UN dabei helfen, qualifizierte MA zu gewinnen und zu halten.¹⁴ Die Maßnahmen orientieren sich an den spezifischen Bedürfnissen der MA. So werden z. B. von einigen MA eher Leistungen für Fitnessstudios und Investitionen bevorzugt, während andere eine bezahlbare Krankenversicherung bevorzugen.¹⁵

Zur Erfolgsmessung der Strategie wird die zuvor genannte Fluktuationsrate¹⁶ (engl. Em­ployee Retention Rate) als Key Performance Indicator (KPI) genutzt. Sie beschreibt den Prozentsatz der MA, die innerhalb eines definierten Zeitraums im UN verblieben sind. Sie kann jährlich oder vierteljährlich gemessen werden und Aufschluss über die Verweildauer sowie den Austrittszeitpunkt in er beruflichen Laufbahn der MA geben.¹⁷ Je niedriger die Fluktuationsrate ist, desto besser ist die MAB-Strategie des UN.¹⁸

Zusammenfassend werden unter MAB die ergriffenen Maßnahmen auf rationaler, beha- vioraler, normativer und emotionaler Ebene verstanden, um talentierte MA möglichst lange im UN zu halten und gleichzeitig die Fluktuationsrate möglichst gering zu halten. Die MAB steht im direkten Zusammenhang mit Faktoren wie der MA-Zufriedenheit oder auch der Investition in Recruiting und Personalbeschaffung im UN. Letztlich spiegelt sie die Arbeitsgeberattraktivität des UN wider (Stichwort: EmployerBranding).

2.2 Vorteile der langfristigen Mitarbeiterbindung für Unternehmen

Die Bindung von Spitzenkräften an ein UN ist nicht nur eine Frage der Minimierung der direkten Kosten der Personalfluktuation. Sie bietet UN auch die Möglichkeit, durch die Leistung engagierter und erfahrener MA zu wachsen.¹⁹ Eine hohe MAB bietet UN aller Branchen die Möglichkeit, von den folgenden Vorteile zu profitieren.²⁰

Zunächst bedeutet eine hohe MAB große Potenziale für Kostensenkung und höhere Um­sätze im UN. Die Kosten für die Einstellung neuer MA sind sowohl hoch wie auch zeitin­tensiv und umfassen u. a. Werbemaßnahmen, Auswahlverfahren, Onboarding oder auch Schulungskosten.²¹ Durch eine effiziente Personalbeschaffung und gute MAB können Kosten eingespart werden. Ein Rechenbeispiel: Gelingt es dem UN, die Fluktuationsrate um 3% zu senken, führt dies zu einer Ersparnis von rund 1 Million Euro pro 1.000 MA.²²

Durch die langfristige Bindung von MA an das UN können auch erfahrene und besser ausgebildete MA im Personalbestand gehalten werden, deren Abgang zu Produktions­verlusten führen würde. Die Auswirkungen wären unmittelbar spürbar und können die Nachfolgeplanung des Personalbereiches stark beeinflussen.²³

Um zudem Produktionsverlusten vorzubeugen, führt eine hohe MAB zu einer insgesamt verbesserten UN-Kultur und folglich zu höherer Produktivität. Eine hohe MA-Fluktuation stört den Beziehungsaufbau zwischen den MA und führt aufgrund von Personalengpäs­sen zu einer höheren Arbeitsbelastung des Einzelnen. Eine effektive MAB ermöglicht es den MA, professionelle Beziehungen aufzubauen und fördert zudem die Zusammenarbeit zwischen den Teams. Dies führt zu einem höheren Engagement und damit zu einer ge­steigerten Produktivität im UN.²⁴

Neben der gesteigerten Produktivität hat die MAB auch direkte Auswirkungen auf die MA- Motivation und -Zufriedenheit. UN mit einer hohen MAB schaffen ein positives Erlebnis, das den Teammitgliedern einen Grund gibt, sich für ihre Arbeit und das UN zu interessie­ren und zu engagieren. Wirksame Strategien zur MAB vermitteln den Beschäftigten ein Zugehörigkeitsgefühl und eine gewisse Verbundenheit zu ihrer Arbeit. Dadurch sind die MA produktiver und erbringen bessere Leistungen.²⁵

Diese spiegeln sich in einer höheren Kundenzufriedenheit und einem verbesserten Kun­denservice wider. Langjährige MA sind mit den Abläufen im UN vertraut und können den Kunden einen bedarfsgerechten Service bieten. Außerdem vermitteln sie langjährigen Kunden ein Gefühl der Vertrautheit. Ein UN mit hoher Fluktuation bedeutet folglich auch, dass der Kundenservice aufgrund mangelnder Erfahrung in der Regel langsamer sowie weniger effizient und bedarfsorientiert ist.²⁶

Zusammenfassend kommen die Vorteile einer hohen MAB u.a. durch verringerte Perso­nalbeschaffungskosten, eine höhere Produktivität, eine gesteigerte MA-Zufriedenheit und einen gewinnbringenderen Kundenservice zur Geltung. Diese Vorteile führen langfristig zu höheren Umsätzen fürdas UN und tragen zurWettbewerbsfähigkeit bei.

2.3 Faktoren der Mitarbeiterbindung

Um die in Kapitel 2.2 genannten Vorzüge der MAB im UN auch nutzen zu können, müs­sen die dafür notwendigen Faktoren identifiziert und implementiert werden.

Dazu zählt zunächst eine wettbewerbsfähige und angemessene Vergütung der MA. Laut einer Studie des Pew Research Center wünschen sich 63% der MA, die 2021 ihren Arbeitsplatz kündigten, eine bessere Vergütung.²⁷ Ein wettbewerbsfähiges Gehalt ist für jedes UN ebenso von entscheidender Bedeutung, um die besten Talente zu halten. Hinzu kommt die steigende Inflation, die es den MA immer schwerer macht, ihren Lebensunter­halt zu finanzieren.²⁸ In wirtschaftlich unsicheren Zeiten gilt es daher für die UN, auch für Arbeitsplatzsicherheit zu sorgen. Dies gibt einerseits den MA das zusätzliche Vertrauen, um langfristig (auch im privaten Umfeld) zu planen. Andererseits profitiert auch das UN langfristig erfahrenen MA, diefürdie Personalplanung herangezogen werden können.²⁹

Neben einem wettbewerbsfähigen Gehalt, sind aber auch andere Arten der Entlohnung für MA von ebenso großer Bedeutung. Entscheidend für das Wohlbefinden der MA sind hochwertige Gesundheitsleistungen, die für das körperliche und geistige Wohlbefinden sorgen. Ein Arbeitsplatz mit einer guten Altersversorgung bietet den Beschäftigten die Möglichkeit, in ihre Zukunft zu investieren, indem sie im UN verbleiben.³⁰ Darüber hinaus sind laut einer aktuellen Studie von Forrester Consulting 79% der MA eher bereit, in einem UN zu bleiben, welches professionelle Unterstützung für deren psychische Ge­sundheit anbietet. Der Studie zufolge, sind 85% der FK und Personalverantwortlichen der Meinung, dass das Themenfeld der psychischen Gesundheit nicht nur das Auftreten psy­chischer Erkrankungen umfasst, sondern vielmehrfürjeden MA von Bedeutung ist. 67% der FK gaben an, dass sich die Produktivität der MA erhöht, wenn sie ihnen Unterstützung - bspw. in Form von Coaching - anbieten.³¹

Gleichwohl trägt die Verbesserung der Arbeitsplatzkultur zu einem gesteigerten Engage­ment der MA bei. Ein positives Arbeitsumfeld, das allen Beschäftigten ein

Zugehörigkeitsgefühl vermittelt, fördert die Leistungsbereitschaft. Dies führt dazu, dass die MA gerne zur Arbeit kommen und länger Teil des UN bleiben.³² Dies bestätigt auch der HR Report 2020 von HAYS, dessen Ergebnisse in Abbildung 1 dargestellt sind. Von den 997 befragten Personen sahen 54% die Wichtigkeit eines guten Betriebsklimas (orangener Kreis). Gleichzeitig gaben sie an, dass bereits bei 43% der Befragten ihr UN entsprechende Maßnahmen umsetzt (grüner Kreis).³³

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Maßnahmen und Instrumente zur MAB.

Quelle: HAYS (2021), S. 32.

Ebenso wichtig sind Anerkennung, Belohnung und Respekt. Jüngste Untersuchungen zeigen, dass 57% der Kündigungen durch MA im Jahr 2021 aufgrund mangelnden Res­pekts am Arbeitsplatz entstanden.³⁴ Kontinuierliche Anerkennung und Belohnung der MA führen dazu, dass die MA zufriedener sind und ebenfalls länger im UN bleiben.³⁵ Hierbei ist auch das Vertrauensverhältnis zwischen MA und FK zu betonen. Transparenz ist entscheidend für eine positive Arbeitsplatzkultur. Durch die Entwicklung einer Open­Door-Policy und vielfältiger Kommunikationsmöglichkeiten, kann eine Feedbackkultur ge­schaffen werden, in der sich die MA sicher fühlen, wenn sie ihre Meinung äußern.³⁶

[...]

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¹ Vgl. Gallup(2019).

² Vgl. Süddeutsche Zeitung (2022).

³ Vgl. Institut der Deutschen Wirtschaft (2022), S. 64.

⁴ Vgl. Institut der Deutschen Wirtschaft (2022), S. 23 f.

⁵ Vgl. Institut der Deutschen Wirtschaft (2022), S. 5 f.

⁶ Vgl. Wolf, G. (2018), S. 55 sowie Loffing, D.; Loffing, C. (2011), S. 45 ff.

⁷ Anm. d. Verf.: Bei der rationalen MAB wägt der MA die Kosten/Nutzen seines Stellenprofils im Unternehmen gegen- über anderen Stellen ab. Dazu zählen bspw. Gehalt, Arbeitszeit oder Karriereziele, vgl. Wolf, G. (2018), S. 57 ff.

⁸ Anm. d. Verf.: Die behaviorale MAB umfasst Gewohnheiten und wiederkehrende Rituale im Unternehmen, die den MA dem Unternehmen gegenüber verbunden fühlen lässt, vgl. Wolf, G. (2018), S. 78 ff.

⁹ Anm. d. Verf.: Unter normativer MAB wird die Verbundenheit bzw. das Verpflichtungsgefühl des MA gegenüber den Kollegen und dem Unternehmen verstanden. Die Basis dafür sind gemeinsame Werte und Ziele wie auch Entwick­lungsperspektiven, Karrierechancen, Weiterbildungsangebote, wachsendeVerantwortung und die generelle Förde­rung, vgl. Wolf, G. (2018), S. 87 f.

¹⁰ Anm. d. Verf.: Die emotionale MAB zeichnet sich durch die Übereinstimmung der Werte und Ziele der MA und des UN aus. Sie ist die stärkste der vier Ebenen der MAB. Wertschätzung, erfüllende Arbeitsinhalte und ein vertrauens­volles Verhältnis zwischen FK und MA prägen das Arbeitsverhältnis. Die UN müssen diese (Ver-)Bindung durch gezielte Maßnahmen stärken, vgl. Wolf, G. (2018), S. 90 ff.

¹¹ Vgl. Wolf, G. (2018), S. 53 ff.

¹² Vgl. HAYS (2023),S.12.

¹³ Vgl. Handelsblatt (2023).

¹⁴ Vgl. Wolf, G. (2018), S. 382f.

¹⁵ Vgl. Prieß, A. (2016), S. 163 ff.

¹⁶ Anm. d. Verf.: Die Berechnung der Fluktuationsrate nach der Schülter-Formel ist wie folgt: Fluktuationsrate = (Anzahl der MA im Personalbestand am Ende des definierten Betrachtungszeitraum / Anzahl der MA zu Beginn des betrach­teten Zeitraums) x 100, vgl. Häberle, S. G. (2014), S. 450.

¹⁷ Vgl. Hehn, S. (2016), S.43ff.

¹⁸ Vgl. Krill, M. (2012) sowie Hehn, S. (2016), S. 28.

¹⁹ Vgl. Becker, F. G. (2010), S. 231 ff.

²⁰ Anm. d. Verf.: Die nachfolgende Aufführung der Vorteile ist nicht als abschließend zu betrachten. Vielmehr soll sie die Breite an Vorteilen für Unternehmen aufzeigen.

²¹ Vgl. Wolf, G. (2018), S. 184.

²² Vgl. Wolf, G. (2018), S. 203.

²³ Vgl. Wolf, G. (2018), S.110.

²⁴ Vgl. Rowold, J. (2015), S. 140 ff.

²⁵ Vgl. Sass, E. (2019), S. 18 und S. 114f. sowie Rowold, J. (2015), S. 141 ff.

²⁶ Vgl. Sass, E. (2019), S. 134 ff.

²⁷ Vgl. Pew Research Center (2022).

²⁸ Vgl. Kanning, U. P. (2017), S. 225 f. sowie Ghapanchi, A.H.; Aurum, A. (2011), S. 240 ff.

²⁹ Vgl. Schäfer, N.; Marten, E. (2021)sowie Kanning, U. P. (2017), S. 226 wie auch Sass, E. (2019), S. 12 f.

³⁰ Vgl. Goldhammer, D. (2019), S. 21 ff. sowie Ghapanchi, A. H.; Aurum, A. (2011), S. 240 ff. wie auch Loan-Clarke, J. et al. (2010), S. 393ff.

³¹ Vgl. Forrester (2021), S. 6 ff.

³² Vgl. Wolf, G. (2018), S. 84 ff. und S. 184.

³³ Vgl. HAYS (2021), S. 31 ff.

³⁴ Vgl. Pew Research Center (2022).

³⁵ Vgl. Kanning, U. P. (2017), S. 228. sowie Allen, D. G.; Shanock, L. R. (2013), S. 354 ff.

³⁶ Vgl. Brown, L. K. et al. (2002), S. 48 f. sowie Naqvi, S.; Bashir, S. (2015), S. 70 ff. wie auch Andrews, D. R.; Wan, T. T. (2009), S. 349 ff.

• College: AKAD University of Applied Sciences Stuttgart
• Grade: 1,3
• Author: Leah Pielok (Author)
• Publication Year: 2023
• Pages: 25
• Catalog Number: V1369852
• ISBN (PDF): 9783346901743
• Language: German
• Tags: Bindungsmanagement, Unternehmensführung, Fluktuation , Mitarbeiterfluktuation, Personalfluktuation, Mitarbeiterbindungsstrategie, War for Talents, Wissensverluste, Wissensmanagement, Arbeitsklima, Fluktuationsrate, Mitarbeiterzufriedenheit, Fachkräftemangel, Generationswechsel, Werteorientierung, Kostensenkungspotenzial, Maßnahmen und Strategien der Mitarbeiterbindung, Faktoren, Vorteile, Deutsche Telekom AG, Praxisbeispiel, rational, behavioral, normativ, emotional, Senkung der Fluktuationsrate, Erfolgsmessung, Recruiting, Personalbeschaffung