In jüngerer Vergangenheit sind immer wieder Meldungen über Unternehmensskandale publik geworden. Auch die aktuelle Finanz- und Wirtschaftskrise kann als Resultat teilweise gravierender Management-Fehler bezeichnet werden. Umso schlimmer erscheinen diese Meldungen, wenn man bedenkt, dass aufgrund von durch Missmanagement verursachten Insolvenzen ein jährlicher Verlust von 600.000 Arbeitsplätzen entsteht (vgl. Westermann 2007, S. 21). Angesichts dieser negativen und kostspieligen Ereignisse ist es in besonderem Maße verständlich, dass die Höhe der Manager-Gehälter heftig diskutiert wird und in weiten Teilen auf Unverständnis und Ablehnung stößt. Im Rahmen der aktuellen Corporate Governance-Diskussion wird daher mehr Transparenz in der Unternehmensleitung gefordert, um solchen Miseren in den Führungsebenen vorzubeugen und entgegenzuwirken. Die Qualität und Kompetenz des Top-Managements sowie auch der darunter liegenden Führungsebenen sollte dazu regelmäßig überprüft werden.
Trotz der negativen Zuschreibungen zum Management muss bedacht werden, dass die Mitarbeiter auf allen Ebenen, inklusive dem Management, die wichtigste Ressource eines Unternehmens sind, um sich vom Wettbewerb abzuheben. Denn heute werden nicht mehr nur Wettbewerbsvorteile über verschiedene Produkt-Markt-Positionen erzielt. Häufig ist ein Wissensvorsprung der einzige noch bestehende Wettbewerbsvorteil, da die übrigen Ressourcen oft nahezu identisch mit anderen Unternehmen sind. Daher muss die Aussage „Unsere Mitarbeiter sind unser wichtigstes Kapital“ nicht nur plakativ und aus Image-Gründen verwendet, sondern ganz bewusst und zielorientiert gelebt werden. Denn trotz aller Vergleichbarkeit gilt es nach wie vor für jedes Unternehmen, seinen Wert zu steigern, um für bestehende und potenzielle Investoren attraktiv zu bleiben bzw. zu werden, da zur Finanzierung der Geschäftstätigkeiten ständig Kapital benötigt wird.
Ziel dieser Arbeit ist es zu untersuchen, inwiefern sich die Überprüfung der Führungskompetenz durch Management Audits auf den Unternehmenswert auswirkt. Im Rahmen dieser Untersuchung sollen in erster Linie folgende Fragen beantwortet werden: Mit Hilfe welcher Konzepte der Humankapitalbewertung ist es möglich, die Auswirkung von Management Audits auf den Unternehmenswert quantitativ und qualitativ zu beurteilen? Und wie können diese Auswirkungen und Konsequenzen der Management Audits unternehmensintern zielgerichtet gesteuert und unternehmensextern effektiv kommuniziert werden?
INHALTSVERZEICHNIS
Abbildungsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Einleitung
1. Das Management Audit als Teil der Unternehmenskultur
1.1 Das Management Audit als Instrument der Eignungs-Diagnostik
1.1.1 Aktualität und Brisanz der Thematik
1.1.2 Inhalt und Zielsetzung von Management Audits
1.1.3 Untersuchungsaspekte und Methoden von Management Audits
1.2 Integration von Management Audits in die Unternehmenskultur
2 Unternehmenswertsteigerung im Bereich Human Capital
2.1 Grundlegende Ausführungen zur Wertsteigerung durch Intangibles
2.2 Möglichkeiten zur Bewertung des Human Capital
2.2.1 Wissensbilanz
2.2.2 Saarbrücker Formel
3. Praktische Umsetzung der HC-Bewertungsansätze
3.1 Wissensbilanz
3.1.1 Anwendung bei der Prisma GmbH
3.1.2 Erkenntnis im Hinblick auf Management Audits und Unternehmenskultur
3.2 Saarbrücker Formel
3.2.1 Anwendung bei den DAX 30-Unternehmen
3.2.2 Erkenntnis im Hinblick auf Management Audits und Unternehmenskultur
4. Handlungsempfehlungen zur Unternehmenswert-Steigerung durch Management Audits
4.1 Handlungsempfehlungen für ein verbessertes Value Management
4.2 Handlungsempfehlungen für ein verbessertes Value Reporting
Anhang
Literaturverzeichnis
ABBILDUNGSVERZEICHNIS
Abbildung 1: Rahmenkonzept des Management Audits
Abbildung 2: Manager-Portfolio
Abbildung 3: Wissensbilanzmodell des Arbeitskreises Wissensbilanz
Abbildung 4: Vorgehensweise zur Erstellung einer Wissensbilanz
Abbildung 5: Saarbrücker Formel
Abbildung 6: Wissensbilanz-Portfolio der Prisma GmbH
Abbildung 7: Management-Auditierung als Kreislauf-Modell
Abbildung 8: Handlungsempfehlungen für das Value Reporting
ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
EINLEITUNG
Namen wie Enron oder Philipp Holzmann sind noch in aller Munde, denn in jüngerer Vergangenheit sind immer wieder Meldungen über Unternehmensskandale publik geworden. Auch die aktuelle Finanz- und Wirtschaftskrise kann als Resultat teilweise gravierender Management-Fehler bezeichnet werden. Umso schlimmer erscheinen diese Meldungen, wenn man bedenkt, dass aufgrund von durch Missmanagement verursachten Insolvenzen ein jährlicher Verlust von 600.000 Arbeitsplätzen entsteht (vgl. Westermann 2007, S. 21). Angesichts dieser negativen und kostspieligen Ereignisse ist es in besonderem Maße verständlich, dass die Höhe der Manager-Gehälter heftig diskutiert wird und in weiten Teilen auf Unverständnis und Ablehnung stößt. Im Rahmen der aktuellen Corporate Governance-Diskussion wird daher mehr Transparenz in der Unternehmensleitung gefordert, um solchen Miseren in den Führungsebenen vorzubeugen und entgegenzuwirken. Die Qualität und Kompetenz des Top-Managements sowie auch der darunter liegenden Führungsebenen sollte dazu regelmäßig überprüft werden.
Trotz oder gerade aufgrund all der negativen Zuschreibungen zum Management muss bedacht werden, dass die Mitarbeiter auf allen Ebenen, inklusive dem Management, die wichtigste Ressource eines Unternehmens sind, um sich vom Wettbewerb abzuheben. Denn heute werden nicht mehr nur Wettbewerbsvorteile über verschiedene Produkt-Markt-Positionen im Sinne der Ansoff-Matrix erzielt. Häufig ist ein Wissensvorsprung sogar der einzige noch bestehende Wettbewerbsvorteil, da die übrigen Ressourcen oft nahezu identisch im Vergleich zu anderen Unternehmen sind. Daher muss die Aussage „Unsere Mitarbeiter sind unser wichtigstes Kapital“ nicht nur plakativ und aus Image-Gründen verwendet werden, sondern ganz bewusst und zielorientiert gelebt werden. Denn trotz aller Vergleichbarkeit gilt es nach wie vor für jedes Unternehmen, seinen Wert zu steigern, um für bereits bestehende und potenzielle Investoren attraktiv zu bleiben bzw. zu werden, da zur Finanzierung der Geschäftstätigkeiten ständig Kapital benötigt wird.
Ziel dieser Arbeit ist es zu untersuchen, inwiefern sich die Überprüfung der Führungskompetenz durch Management Audits auf den Unternehmenswert auswirkt. Im Rahmen dieser Untersuchung sollen in erster Linie folgende Fragen beantwortet werden: Mit Hilfe welcher Konzepte der Humankapitalbewertung ist es möglich, die Auswirkung von Management Audits auf den Unternehmenswert quantitativ und qualitativ zu beurteilen? Und wie können diese Auswirkungen und Konsequenzen der Management Audits unternehmensintern zielgerichtet gesteuert und unternehmensextern effektiv kommuniziert werden? Um diese Fragen zu beantworten, folgt die Arbeit in ihrem Aufbau folgender Vorgehensweise: In Kapitel eins wird zunächst das Instrumentarium der Management Audits im Kontext der Unternehmenskultur vorgestellt. Anschließend werden in Kapitel zwei Konzepte erläutert, mit denen die Auswirkung der Management Audits auf den Unternehmenswert bewertet werden kann. Kapitel drei zeigt schließlich anhand von praktischen Beispielen auf, wie die zuvor theoretisch dargelegten Konzepte in der Unternehmenspraxis Anwendung finden. Abschließend werden in Kapitel vier Handlungsempfehlungen ausgesprochen, mit denen im Zusammenhang mit der Management Auditierung ein Beitrag zu einem verbesserten Value Management und Value Reporting geleistet werden kann.
1. DAS MANAGEMENT AUDIT ALS TEIL DER UNTERNEHMENSKULTUR
Zu Beginn der Arbeit soll zunächst ein grundlegendes Verständnis für das Management Audit geschaffen werden, das als Basis für die weiteren Kapitel vorausgesetzt wird. Außerdem wird die Bedeutung von Management Audits im Kontext der Unternehmenskultur erläutert.
1.1 Das Management Audit als Instrument der Eignungs-Diagnostik
Zum Einstieg in die Thematik wird zuerst deren Aktualität aufgezeigt, um anschließend auf die inhaltliche und methodische Dimension der Management Audits einzugehen.
1.1.1 Aktualität und Brisanz der Thematik
Die Auswirkungen der weltweiten Finanz- und Wirtschaftskrise lassen sich nicht leugnen, denn sie sind durch immer wieder neue „Hiobsbotschaften“ der Medien täglich präsent: Zahlreiche Unternehmen beklagen drastische Auftragsrückgänge und Umsatzeinbrüche, melden als Konsequenz Kurzarbeit an und schließen auch Entlassungen im großen Stil nicht aus. Selbst große DAX-Unternehmen, die generell als am wenigsten verwundbar gelten, sind vor dieser Negativ-Entwicklung nicht gefeit. Gerade in solch brenzligen und unsicheren Situationen ist ein gutes Management unabdingbar, welches das Unternehmen auch bei schwierigen Entscheidungen in die richtige Richtung steuert und zukunftsgerichtet im Sinne des Unternehmens-Fortbestandes und seiner Zielerreichung handelt. Denn je schwieriger sich die äußeren wirtschaftlichen Rahmenbedingungen einer Unternehmung darstellen, desto gravierender wird das Ausmaß, in dem die Qualität des Managements zur nachhaltigen Wertsteigerung des Unternehmens oder zu dessen Wertverlust beiträgt (vgl. Westermann 2007, S. 21).
Bedingt durch einen verschärften Wettbewerbsdruck, eine höhere Veränderungsgeschwindigkeit und damit verbunden eine gestiegene Komplexität, sind die Anforderungen an Führungskräfte gestiegen und die Bedeutung der Management-Qualität hat insgesamt zugenommen (vgl. ebd., S. 22). Vor diesem Hintergrund scheint es lediglich die logische Konsequenz zu sein, dass auch die Bedeutung der Management Audits gewachsen ist. Dies ist dadurch zu begründen, dass eine größere Notwendigkeit zur Transparenz der Managementqualität besteht und damit verbunden auch Möglichkeiten diese zu bestimmen gefragt sind, da sich ein Unternehmen teure Fehlbesetzungen von Führungspositionen nicht leisten kann, weil diese meist beträchtliche Schäden und Folgewirkungen nach sich ziehen.
1.1.2 Inhalt und Zielsetzung von Management Audits
Während erste Konzepte und Methoden zur Beurteilung des Managements bereits in den 50er-Jahren in den USA entwickelt wurden, hielt diese Entwicklung erst in den 80er-Jahren in Deutschland Einzug. Seither konnte sich jedoch kein einheitliches Verständnis über dieses Instrument herausbilden und es existiert bis heute keine allgemein gültige Definition, was unter einem Management Audit zu verstehen ist. Im Rahmen der Arbeit soll die begriffsbestimmende Diskussion nicht umfänglich dargestellt werden, eine definitorische Aufarbeitung befindet sich im Anhang. Generell wird unter einem Management Audit die „systematische Erfassung von Qualität und Potenzial des Managements eines Unternehmens(bereichs)“ erfasst (Sarges o.D., S.1). Die Kompetenz der handelnden Führungskräfte ist von Interesse, um die Wirksamkeit der Leitung zu beurteilen, da die Ergebnisse falscher Entscheidungen eine beträchtliche Quelle von Wertverlusten und Unwirtschaftlichkeit darstellen (vgl. Westermann 2007, S. 13). Große Uneinigkeit besteht jedoch über die Eingrenzung der Zielgruppe (nur Top-Management oder auch obere und mittlere Führungskräfte?), das Ausmaß der in den Prüfungsprozess einzubeziehenden Inhalte (nur die Manager selbst oder auch deren unternehmerisches Umfeld?) und die Anwendung verschiedener Methoden zur Qualitäts- und Potenzialbestimmung (nur Interviews oder vielfältige Instrumente wie bei Assessment Centern?). Wübbelmann (2001) hat diesbezüglich ein Konzept entwickelt, das die bestehende Uneinigkeit einschränken soll und im Folgenden vorgestellt wird.
Seine Konzeption beruht auf einem ganzheitlichen Rahmenmodell, gemäß dem die Beurteilung der Leistung und Leistungsmöglichkeiten von Managern über die rein personenbezogene Analyse hinaus ausgeweitet werden soll hin zu einer umfassenden Betrachtung aller relevanten Variablen, die einen förderlichen oder hemmenden Einfluss auf die Leistung haben können (vgl. Wübbelmann 2001, S. 15). Demnach soll der Zusammenhang zwischen organisationalen, teambedingten und individuellen Bedingungen berücksichtigt werden, da die ausschließliche Beurteilung einzelner Manager wenig sinnvoll sei, weil diese stark von den Regeln, Normen und Werten sowie dem gesamten Unternehmenskontext geprägt seien und das Unternehmenssystem nur bedingt beeinflussen könnten (vgl. ebd., S. 25). Daraus ergibt sich ein Drei-Säulen-Konzept aus Management Context Audit, Management Team Audit und Manager Competence Audit, das im Zusammenspiel eine ganzheitliche Bewertung der Managementqualität ermöglicht und mit seinen einzelnen zu überprüfenden Einflussfaktoren wie folgt dargestellt werden kann:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
ABBILDUNG 1: RAHMENKONZEPT DES MANAGEMENT AUDITS
Quelle: Eigenerstellung nach Wübbelmann 2001
Es ist von Bedeutung, das Rahmenkonzept als Ganzes zu betrachten, da Wechselwirkungen zwischen den einzelnen Säulen bestehen. So sollen die Manager ihre Umgebung, also das gesamte Management-Team sowie den organisationalen Kontext aktiv mitgestalten und verändern; sie werden aber umgekehrt genauso von diesen beiden Ebenen beeinflusst (vgl. ebd., S. 117). Dennoch liegt im Rahmen der Arbeit der Fokus nicht auf dem Gesamtkonzept, sondern in erster Linie auf dem Management Audit im engeren Sinne, also dem Manager Competence Audit, welches die Qualität der einzelnen Manager betrachtet, was im Kontext der Unternehmenskultur erfolgt und noch näher erläutert wird.
In diesem engeren Sinne bezeichnet das Management Audit eine neue Verfahrensvariante der Management-Diagnostik, mit der das Kompetenzprofil der Positionsinhaber des oberen Managements vor dem Hintergrund konkreter unternehmensrelevanter Aufgabenstellungen eingeschätzt wird (vgl. Westermann 2007, S. 8). Ziel dieses Verfahrens ist es, valide Informationen über die Güte des Managements zu erhalten und eine Manager-Bilanz aufzustellen, um Entscheidungen über den künftigen Einsatz der Manager (Verbleib in derzeitigen Positionen, Umplatzierung oder Trennung) sowie deren Entwicklung zu treffen (vgl. Sarges o.D., S. 2). Die auditierten Manager können anhand ihrer bewerteten derzeitigen Leistung sowie des zukünftig gesehenen Potenzials als Talente, Stars, Leistungsträger oder Problemfälle in ein Manager-Portfolio eingeordnet werden (vgl. ebd.):
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
ABBILDUNG 2: MANAGER-PORTFOLIO
Quelle: Eigenerstellung in Anlehnung an Sarges o.D., S.2
Die Anlässe, bei denen die Qualität des Managements überprüft werden soll, sind äußerst vielfältig. Meist handelt es sich bei den Ausgangssituationen für ein Management Audit um sogenannte „betriebliche Diskontinuitäten“ (Westermann 2007, S. 73), die oft mit einschneidenden Veränderungen im Unternehmen einhergehen. Beispiele hierfür sind betriebliche Reorganisationen oder strategische Neuausrichtungen, Integrationen nach Akquisitionen oder Fusionen, Sanierungen bzw. Turnarounds, neue Markt- und Wettbewerbsbedingungen, ein Wechsel an der Unternehmens- bzw. Abteilungsspitze oder ein Börsengang (vgl. ebd., S.9). Grundsätzlich soll dabei jeweils überprüft werden, inwiefern die derzeitige Management-Kompetenz ausreicht, um die zukünftigen Anforderungen im veränderten Unternehmensumfeld zu bewältigen. Die konkrete Zielsetzung ist dabei von der jeweiligen Ausgangssituation abhängig. So wird im Zuge von Übernahmen oder Sanierungen häufig eine Bewertung der Management-Kompetenz vorgenommen, um zum Beispiel durch Due Dilligence-Verfahren den Management-Wert und Kaufpreis zu ermitteln oder geeignete Führungskräfte zur Einleitung korrigierender Maßnahmen zu entdecken (vgl. Westermann ebd., S. 75). Bei Reorganisations-Audits hingegen kommt es darauf an, zukunftsfähige Führungskräfte herauszufiltern und sich von den anderen durch Downgrading oder Outplacement zumindest in der Führungsetage zu trennen (vgl. ebd.).
Das Management Audit wird häufig in Verbindung mit solch außerordentlichen Anlasssituationen durchgeführt. Dennoch besteht in den letzten Jahren der Trend, Management Audits auch auf regelmäßiger Basis einzusetzen, wie es beispielsweise Porsche im Drei-Jahres-Rhythmus (vgl. Westermann 2007, S. 74) oder Linde (vgl. Handelsblatt 2004) sowie viele andere namhafte Großunternehmen tun. Hierbei wird als Zielsetzung vor allem die Entdeckung von Potenzialträgern verbunden mit der Initiierung individueller Entwicklungsmaßnahmen verfolgt, was im Rahmen der Nachfolgeplanung häufig zur Besetzung vakanter Führungspositionen aus den eigenen Reihen dient.
Die Expertenbefragung „Anforderungen an Management Audits“ (Pelz o.D.) mit Interviewpartnern aus 26 Audit-erfahrenen DAX-Unternehmen ergab, dass der häufigste Einsatzgrund mit 40% die Führungskräfteentwicklung war, gefolgt von der Nachfolgeplanung sowie Fusionen / Übernahmen mit jeweils 22%. Gemäß der Studie wird Management Audits künftig eine steigende Bedeutung beigemessen, da es zu viele Führungskräfte für zu wenige Positionen gibt, die Folgen von Fehlentscheidungen im Top-Management zu teuer sind, die Wechselbereitschaft von Führungskräften weiter steigen wird, die Objektivität externer Berater bei großen Veränderungen unerlässlich ist und der Zwang zur Verbesserung der Führungsqualität als Folge aus dem Zwang zur Produktivitätsverbesserung resultiert (vgl. ebd.).
1.1.3 Untersuchungsaspekte und Methoden von Management Audits
Bevor die Begutachtung der Qualität und Kompetenz der Manager vorgenommen werden kann, muss zunächst geklärt sein, welche Kriterien und Merkmale beurteilt werden sollen. Doch was macht den idealen Manager aus? Sicherlich lassen sich eine Menge von erstrebenswerten Eigenschaften zusammenstellen, doch aufgrund der Verschiedenheit der Menschen lässt sich kein eindeutiges Bild der idealen Führungskraft erstellen. Malik (2000 in Wübbelmann 2001, S. 120) hat diese Tatsache treffend beschrieben:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Es gibt bestimmte Basiskompetenzen, mit denen alle Führungskräfte ausgestattet sein sollten, wie zum Beispiel allgemeine Intelligenz, Leistungsmotivation, Selbstvertrauen, soziale Kompetenz, Lernpotenzial (vgl. Sarges o.D., S. 2), Stressresistenz, Umgang mit Ambiguität und persönliche Integrität (vgl. Wübbelmann 2001, S. 167). Auch aufgabenbezogene Kriterien wie Fachwissen und –interesse, Entscheidungsfähigkeit und Leistungsorientierung sowie personenorientierte Fähigkeiten bzgl. Kommunikation, Vertrauen, Konfliktlösung und Kooperation sind von großer Bedeutung (vgl. ebd.). Dennoch variieren die Anforderungen nicht unerheblich nach Branche, Unternehmen, Hierarchiestufe und Funktion. Die Besonderheit des Management Audits liegt in der Berücksichtigung dieser spezifischen Ausgangs- und Anforderungssituationen, wofür es individuell und flexibel angewendet werden kann (vgl. Westermann 2007, S. 77). Denn Management-Kompetenz bestimmt sich nicht nur aus einer Vielzahl positiver persönlicher Eigenschaften, sondern aus einer konkreten Kombination charakterlicher Eigenschaften, tatsächlicher Verhaltensweisen und messbarer Leistungen und Ergebnisse im Hinblick auf die Realisierung der Unternehmens-Ziele (vgl. Pelz o.D.). Welche Kriterien konkret in die Beurteilung der Qualität mit einfließen, hängt von der jeweiligen Zielsetzung des Management Audits ab und wird zwischen Berater und Auftraggeber festgelegt.
Da das Management Audit die Zielgruppe des oberen Managements betrifft und die Diagnose der Kompetenz-Beurteilung erhebliche Konsequenzen für die berufliche Zukunft der betroffenen Führungskräfte haben kann, sind die Anforderungen an die Qualität der Methodik besonders hoch. Es gilt dabei der Grundsatz der Multimethodalität, der sich mehrerer Informationskanäle bedient. Um diesem Anspruch gerecht zu werden, haben Schuler/Frintrup (2005, S. 21) das Multimodale Management Audit entwickelt. Dieses Konzept berücksichtigt Informationen aus verschiedenen aussagerelevanten Datenquellen, unterteilt in drei Anforderungsebenen: Der Biografische Ansatz nutzt bisher erbrachte Leistungen als Indikator für künftige Leistungsmöglichkeiten, der Simulationsansatz bedient sich Aufgabensimulationen zur Prognose künftigen Verhaltens und der Eigenschaftsansatz zielt auf die Analyse grundsätzlicher Eigenschaften als Prädikatoren für berufliche Erfolgsmöglichkeiten ab (vgl. ebd.). Das meist genutzte Instrument zur Datenerhebung, worin sich auch sämtliche Quellen übereinstimmend äußern, ist das Interview. Die Akzeptanz ist hierbei vergleichbar hoch, da die Betroffenen das Gefühl haben, als „gleichberechtigte Partner mit einem gewissen Ausmaß an Kontrolle über die Situation“ behandelt zu werden und sich nicht vorkommen wie „ausgelieferte Datenlieferanten“ (Wübbelmann 2001, S. 193). Das Interview wird durch weitere Instrumente wie psychologische Leistungs- und Persönlichkeitstests, Fallstudien, 360°-Feedback und Referenzen ergänzt (vgl. Pelz o.D.). Dennoch ist es nicht mit einem klassischen Assessment Center zu vergleichen; eine Gegenüberstellung beider Verfahren befindet sich im Anhang. Schuler/Frintrup (2005, S.22) empfehlen, aufgrund der hohen Position oberer Funktionsträger von Gruppenverfahren abzusehen und Management Audits ausschließlich auf Individualebene durchzuführen sowie diese durch regelmäßige Durchführungen in den Prozess des Management Developments zu integrieren.
1.2 Integration von Management Audits in die Unternehmenskultur
Um einen dauerhaften Mehrwert bezüglich der Management-Kompetenz zu erzielen, sollten Management Audits auf regelmäßiger Basis durchgeführt werden. Dies ist die Voraussetzung für die Kompetenzsteigerung im Sinne eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses. Denn nur wenn der Leistungs- und Potenzialstand regelmäßig erhoben wird, besteht die Möglichkeit zur Überprüfung des Fortschritts bzw. der Verbesserung. In erster Linie ist nicht die eigentliche Diagnose des Management Audits von Bedeutung, sondern die Konsequenzen, die daraus gezogen werden, indem notwendige Maßnahmen zur Kompetenz-Steigerung abgeleitet werden. Daher sollte das Management Audit als wesentlicher Bestandteil der Führungskräfteentwicklung und Nachfolgeplanung in die laufenden Prozesse des Unternehmens integriert werden.
Die allgemeine Akzeptanz von Management Audits nahm zu, nachdem sie nach dem Vorstandswechsel bei DaimlerChrysler 1996 vom damaligen Vertriebsvorstand Dieter Zetsche angewendet wurden (vgl. Westermann 2007, S. 10). Dennoch stößt die Überprüfung von oberen Führungskräften, meist gestandene Mitvierziger mit jahrelanger beruflicher (Führungs-)Erfahrung, nach wie vor häufig auf Ablehnung bei den Betroffenen, nicht zuletzt wegen Befürchtungen um den eigenen Posten. Die Integration der Management Audits in die Unternehmenskultur kann dazu beitragen, die Akzeptanz dieses Verfahrens zu steigern.
Die Unternehmenskultur stellt die Gemeinsamkeit der von den Organisations-Mitgliedern geteilten Werte, Normen und Regeln dar. Wenn die regelmäßige Überprüfung der Manager-Kompetenz darin verankert ist, wird es von den betroffenen Hierarchie-Ebenen eher als etwas „Normales“ angesehen, sich dieser Überprüfung zu unterziehen, weil zum einen viele Führungskräfte durch diesen häufig salopp genannten „Manager TÜV“ müssen und zum anderen durch die Regelmäßigkeit der extreme Druck und die Angst um den Verlust des Arbeitsplatzes nicht so stark vorhanden sind wie bei den anlassbezogenen Audits im Falle von Umorganisationen. Um den Druck zu minimieren, sollte die Unternehmenskultur auch einen angemessenen Umgang mit den auditierten Führungskräften beinhalten. Konkret auf das Manager-Portfolio angewendet bedeutet dies, die Leistungsträger kontinuierlich zu motivieren, die Talente im Hinblick auf ihr Potenzial zu fördern und zu entwickeln, die Stars erfolgreich halten und auch mit den Problemfällen fair umzugehen (vgl. Sarges o.D., S.2).
Möglichkeiten Management Audits in die Unternehmenskultur aufzunehmen, bestehen zum Beispiel durch die Aufnahme in Unternehmens- oder Führungsleitsätze. Diese schriftliche Dokumentation bietet die Möglichkeit, den Stellenwert der Kompetenzsteigerung auch nach außen hin zu verdeutlichen, da bedingt durch den „kulturellen Eisberg“ (siehe Anhang) der Großteil der Unternehmenskultur nicht sichtbar ist. Dies bedingt die Notwendigkeit, den Schwerpunkt bezüglich der Integration auf eine umfassende Kommunikation gegenüber den Mitarbeitern zu legen und besonders auch dem Vorleben seitens des Top-Managements und der oberen Führungskräfte eine hohe Bedeutung beizumessen.
Ziel der Integration in die Unternehmenskultur ist die Entwicklung einer mitarbeiterorientierten Human-Resources-Kultur im Unternehmen. Dabei soll die Wertschätzung der Mitarbeiter auf allen Ebenen bewusst gelebt und an der Verbesserung der Kompetenz-Niveaus auf allen Ebenen beständig gearbeitet werden. Dies kann nicht nur positive Auswirkungen auf die direkte Leistung und Produktivität haben, die von den Managern erbracht wird. Solch eine HR-Kultur bietet dem Unternehmen darüber hinaus weitreichende Möglichkeiten. So ist es zum Beispiel möglich, den häufig verkannten Personalbereich für die Durchführung von Management Audits zu qualifizieren und somit auch als innovativen Bereich im Unternehmen zu positionieren (vgl. Westermann 2007, S. 79). Dies wiederum wirkt sich auch nach außen hin positiv auf die Attraktivität des Unternehmens als Arbeitgeber sowie auf dessen Image insgesamt aus.
2 UNTERNEHMENSWERTSTEIGERUNG IM BEREICH HUMAN CAPITAL
Nachdem nun ein grundlegendes Verständnis für das Instrument des Management Audits und seine Integration in den Kontext der Unternehmenskultur geschaffen wurde, sollen im zweiten Kapitel Möglichkeiten aufgezeigt werden, mit denen die Auswirkungen von Management Audits auf den Unternehmenswert bewertet werden können. Zunächst wird dafür ein Überblick über die Wertsteigerungsmöglichkeiten durch immaterielle Vermögensgegenstände gegeben, um danach auf zwei Konzepte zur Humankapitalbewertung näher einzugehen.
2.1 Grundlegende Ausführungen zur Wertsteigerung durch Intangibles
Zwischen den bilanzierten Buchwerten eines Unternehmens und seinem tatsächlichen Marktwert bestehen oft erhebliche Differenzen. Der Unterschiedsbetrag liegt in den sogenannten Intangibles (Immaterielle Vermögenswerte) begründet (vgl. Rußler 2006, S. 40). Hintergrund dafür ist die deutsche Bilanzierungspraxis, die durch § 248 Abs. 2 HGB (noch) ein Aktivierungsverbot für nicht entgeltlich erworbene immaterielle Vermögensgegenstände vorsieht. Doch auch nach den internationalen Rechnungslegungsvorschriften (IFRS), die bei einem zukünftigen wirtschaftlichen Nutzenzufluss auch die Aktivierung selbst erstellter immaterieller Vermögensgegenstände vorsehen, wird nicht das komplette immaterielle Vermögen bilanziert, da auch dort ein Verbot für beispielsweise selbst geschaffene Markennamen, Kundenlisten oder Aus- und Weiterbildungsaktivitäten besteht (vgl. Buchholz 2007, S. 67).
Da für die unternehmerischen Geschäftstätigkeiten ein ständiger Bedarf an Kapital vorhanden ist und die Anleger immer flexibler werden und auch über eine höhere Wechselbereitschaft verfügen, gilt das Eigenkapital als wichtigste Engpass-Ressource eines Unternehmens. Die geschätzte zukünftige Unternehmenswertentwicklung der Anleger beeinflusst deren Nachfrage nach Anteilen und damit wiederum die Kursentwicklung. Daher kann die Wertsteigerung durch die Schaffung von Intangibles als einer der geeignetsten Maßstäbe zur Beurteilung der Leistung der Unternehmensführung betrachtet werden (vgl. Rußler 2006, S. 23).
Die Intangible Assets können gemäß dem Arbeitskreis „Immaterielle Werte im Rechnungswesen“ der Schmalenbach-Gesellschaft nach den folgenden sieben Kategorien unterschieden werden: Innovation Capital, Human Capital, Customer Capital, Supplier Capital, Investor Capital, Process Capital und Location Capital (vgl. Becker 2005, S. 19). Eine Übersicht der Kategorisierung mit Beispielen für jeweilige Werttreiber befindet sich im Anhang. Der maximale Erfolg kann sich nur ergeben, wenn versucht wird, die Wertsteigerungspotenziale in allen Kategorien auszunutzen. Dennoch kann das Human Capital als einzig wirklich knappe Ressource und damit als fundamentales Erfolgskapital betrachtet werden, da es entscheidet, ob die vorhandenen austauschbaren Ressourcen des Unternehmens sinnvoll und ertragsfördernd eingesetzt oder stattdessen vergeudet werden (vgl. Schmid/Kuhnle/Sonnabend 2005, S. 185). Aufgrund der Bedeutung des Human Capital als wichtigster Werttreiber wird im Folgenden auf die Möglichkeiten seiner Bewertung genauer eingegangen.
2.2 Möglichkeiten zur Bewertung des Human Capital
In der Bewertungspraxis und Literatur ist in den vergangenen Jahren eine Vielzahl von Bewertungsansätzen für das Human Capital entstanden, die in zwei Kategorien unterschieden werden können. Während deduktiv-summarische Ansätze aus der Differenz zwischen Markt- und Buchwert das intellektuelle Kapital ermitteln, bewerten es induktiv-analytische Ansätze mit spezifischen Indikatoren (vgl. Schmid/Kuhnle/Sonnabend 2005, S. 309). Da es bisher kein Modell gibt, das explizit auf die Bewertung von Management Audits eingeht, sind die induktiv-analytischen Konzepte am ehesten geeignet, diesen Aspekt bei der Bewertung zu beleuchten, da ein gewisser Spielraum bei der Bestimmung der relevanten Indikatoren besteht. Im Folgenden werden daher zwei noch relativ neue Indikatoren-basierte Konzepte vorgestellt, mit denen das Human Capital unter Berücksichtigung der Management Audits bewertet werden kann.
2.2.1 Wissensbilanz
Ausgehend von den skandinavischen Ländern hat sich seit den 90er-Jahren mit dem Konzept des Intellectual Capital Reports eine Herangehensweise entwickelt, die darauf abzielt, neben den vorwiegend monetären Informationen im Geschäftsbericht zusätzliche Informationen über das immaterielle Vermögen eines Unternehmens darzustellen. Im deutschsprachigen Raum wird diese Art von Berichterstattung unter dem Begriff Wissensbilanz subsumiert (vgl. Peters/Reinhardt/Seidel 2006, S. 144). Da auch die internationalen Rechnungslegungsnormen in DRS 12 oder IAS 38 empfehlen, einen zusätzlichen Bericht über das Intellectual Capital zu erstellen, wird in verschiedenen Ländern daran gearbeitet, Leitfäden und Richtlinien zu erstellen, um das immaterielle Vermögen einheitlich darzustellen. In Deutschland gibt es dafür den Arbeitskreis Wissensbilanz, der im Auftrag des Bundesministeriums für Wirtschaft und Arbeit (BMWA) ein Pilotprojekt mit mehreren kleinen und mittelständischen Unternehmen durchführte und als Ergebnis einen Leitfaden für die Erstellung einer Wissensbilanz entwickelte. Diese verschiedenen nationalen Ansätze sollen auf EU-Ebene harmonisiert werden. Hintergrund dafür ist das im Jahr 2000 auf dem Gipfel von Lissabon formulierte Ziel, „Europa bis 2010 zum dynamischsten und wettbewerbsfähigsten wissensbasierten Wirtschaftsraum der Welt zu entwickeln“ (Arbeitskreis Wissensbilanz 2009). Deshalb gibt es das von der EU-Kommission geförderte Forschungsprojekt „Intellectual Capital Statement – Made in Europe“, das mit 25 Pilotunternehmen aus Spanien, Frankreich, Polen, Slowenien und Deutschland einen Leitfaden erarbeitet sowie eine unterstützende Software erstellt, um das intellektuelle Kapital europaweit einheitlich zu bewerten. Dabei soll eine grundlegende Vergleichbarkeit gewährleistet werden unter der gleichzeitigen Berücksichtigung von branchen- und kulturell bedingten Unterschieden, indem bestimmte Inhalte länderspezifisch bestimmt werden können (vgl. ebd.). Der deutsche Arbeitskreis Wissensbilanz ist in diesem Projekt als Partner vertreten. Da der europäisch harmonisierte Leitfaden noch nicht veröffentlicht ist, wird im Folgenden das Modell des deutschen Arbeitskreises Wissensbilanz vorgestellt.
Eine Wissensbilanz folgt nicht der Systematik einer Bilanz im herkömmlichen Sinn mit Mittelherkunft und Mittelverwendung (vgl. Schmid/Kuhnle/Sonnabend 2005, S. 316), denn es geht nicht um die monetäre Darstellung einzelner immaterieller Vermögensgegenstände. Vielmehr zielt die Wissensbilanz darauf ab, das immaterielle Vermögen für die Stakeholder des Unternehmens strukturiert darzustellen (vgl. BMWA 2005, S. 7). Es sollen damit Effektivität und Effizienz festgestellt werden, d. h. welche Ziele in welchem Ausmaß erreicht wurden und mit welcher Produktivität dies geschehen ist (vgl. Schmid/Kuhnle/Sonnabend 2005, S. 316). Der Arbeitskreis Wissensbilanz (BMWA 2005, S. 11) hat folgende Definition entwickelt:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Die Wissensbilanz ist ein umfassendes Konzept, welches das Intellektuelle Kapital in einen methodischen Rahmen der Wissensbilanzierung integriert. Gegliedert in Humankapital, Strukturkapital und Beziehungskapital wird das Intellektuelle Kapital als Ressource im Wertschöpfungsprozess des Unternehmens betrachtet.
[...]
- Quote paper
- Conny Wünsche (Author), 2009, Die Auswirkung von Management Audits auf den Unternehmenswert, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/136917
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