Wettbewerbsanalyse innerhalb der strategischen Planung

Inhaltsverzeichnis

Anlagenverzeichnis

1. Problemeinführung

2. Notwendigkeit der Planung
2.1 Überlegungen zum Planungsbegriff
2.2 Darstellung des Planungsprozesses
2.3 Grundsätzliche Regeln für die Planung

3. Strategische Planung
3.1 Erfordernis der strategischen Unternehmensführung
3.2 Aufgaben der strategischen Planung
3.3 Prozess der strategischen Planung
3.4 Instrumente der strategischen Planung

4. Auswirkungen der Wettbewerbsanalyse auf die strategische Planung
4.1 Bedeutung der strategischen Analyse
4.2 Analysefeld: Wettbewerb
4.3 Anregungen für die unternehmerische Praxis

5. Ausblick

Literaturverzeichnis

Anlagenverzeichnis

Anlage 1 Beispiel zur SWOT-Analyse

1. Problemeinführung

Unternehmen sind gezwungen, sich in der heutigen Zeit im verstärkten Maß mit dem seit den 1980er Jahren zunehmenden Wettbewerbsdruck, den steigenden Kundenbe-dürfnissen und Unsicherheiten im gesellschaftlichen, politischen sowie technischen Umfeld auseinanderzusetzen.^[1] Um sich diesen Herausforderungen zu stellen, müssen die Unternehmen Maßnahmen ergreifen, die deren Existenz nachhaltig sichern und den Aufbau von Erfolgspotenzialen für die Zukunft beinhalten.^[2] Dazu ist es unabdingbar, angemessene Unternehmens- und Wettbewerbsstrategien festzulegen, damit mögliche Chancen und Risiken im Marktumfeld erkannt, analysiert, bewertet und beachtet wer-den.^[3] Im Rahmen der strategischen Planung müssen – unter Berücksichtigung der Wett-bewerbssituation – langfristig wirtschaftliche Geschäftsfelder gefunden werden, mit dem Ziel, flexibel auf Umweltveränderungen reagieren zu können, um so Wettbewerbs-vorteile neu aufzubauen und sich zukünftig bietende Wachstumspotenziale zu nutzen – aber auch unvorteilhafte Folgen bei sich negativ verändernden Umweltbedingungen abzuschwächen.^[4] Welchen Beitrag die Wettbewerbsanalyse in diesem Zusammenhang leistet und wie sie in den Prozess der strategischen Planung eingeordnet wird, soll in dieser Arbeit aufgezeigt werden.

2. Notwendigkeit der Planung

2.1 Überlegungen zum Planungsbegriff

Planung ist neben Informationsbeschaffung, Kontrolle und Steuerung eine Grundfunkti-on des Controllings mit Vorgabecharakter für alle Beteiligten, unter der „die systemati-sche gedankliche Vorwegnahme zukünftiger Sachverhalte und die Beschlussfassung über zukünftige Ziele, Potenziale, Programme und Aktivitäten unter Berücksichtigung alternativer Situationen...“^[5] sowie der Verarbeitungsprozess von Informationen zu ver-stehen ist.^[6] Um Handlungsweisen für die Realisation von Unternehmenszielen zu koor-dinieren und deren Auswirkungen überschaubar zu gestalten, ist die Planung für die unternehmerische Tätigkeit unerlässlich.^[7] Sie trägt zur Sicherung und Erkennbarkeit des Erfolges bei und mit ihr kann ein Beitrag zur Effizienzsteigerung geleistet werden; so kann die Auswertung von Vergleichsgrößen zu Erkenntnissen über die Zielerreichung führen, die wiederum Grundlage für Anpassungsmaßnahmen sein können.^[8] Risiken sol-len durch Planung erkannt und mit entsprechenden Maßnahmen reduziert werden, wo- bei mit der Entwicklung von Alternativen die Erhöhung der Flexibilität möglich ist; des Weiteren können durch Planung eines strukturierten Aufbaus von hierarchischen Sys-temen die Komplexität von Prozessen reduziert sowie das Vorgehen aller Unterneh-mensbereiche abgestimmt werden.^[9] Die Planung ist mit Unsicherheiten in den Aus-gangsdaten behaftet, die mit der Entfernung vom Planungszeitpunkt bis zum Zeitpunkt der Realisation zunehmen, aus diesem Grund müssen innerhalb der Planung nichtkalku-lierbare Größen mit berücksichtigt werden und der Planungshorizont sollte auf einen bestimmten Bereich beschränkt sein.^[10]

2.2 Darstellung des Planungsprozesses

Trotz unterschiedlicher Planungssituationen in den Unternehmen, ist bei der Durchfüh-rung von Planungen ein in der Form einheitlicher Prozess erkennbar, der aus folgenden Teilschritten besteht:^[11]

- Zielbildung (Wo wollen wir hin? Wie wollen wir es erreichen?)
- Situationsanalyse und Problemfeststellung (Wie stellt sich die Lage dar?)
- Alternativensuche (Welche Handlungsmöglichkeiten gibt es?)
- Alternativenbewertung (Welche Vor- und Nachteile sind damit verbunden?)
- Entscheidung für die optimale Alternative (Was ist die günstigste Möglichkeit?).

Eine besondere Bedeutung für den Controller hat die Kombination der strategischen Pläne mit den taktischen und operativen Plänen, da in der Realität strategisches und operatives Denken miteinander verbunden sind und die strategische Planung nur so die Tagesaufgaben beeinflussen kann.^[12] Dies wird in den Ansätzen der Schmalenbach-Gesellschaft und von Hahn zur integrierten Unternehmensplanung verdeutlicht, wonach der Grundaufbau eines strategischen Controlling-Systems aus Planung und Kontrolle besteht; wobei die Planung aus den Teilschritten generelle Zielplanung, strategische Planung (wie sollen die Ziele mittel- und langfristig erreicht werden), operative Planung (Festlegung kurzfristiger Maßnahmen, um die Teilaufgaben des Strategieplans umzu-setzen) und der gesamtunternehmensbezogenen Planung (Auswirkungen der Strategie und deren Umsetzung im gesamten Unternehmen – hinsichtlich Liquidität, Erfolg und Unternehmenswert) zusammengesetzt ist.^[13]

2.3 Grundsätzliche Regeln für die Planung

Die Planung in Unternehmen beinhaltet die Beschäftigung mit komplexen Abläufen. Aus diesem Grund unterliegt die Planungsdurchführung bestimmten Kriterien, die All-gemeingültigkeit besitzen und sich wie folgt zusammensetzen:^[14]

- kontinuierliche, zeitlich aufeinander abgestimmte Planungsdurchfihrung, zur Erstellung systematischer und langfristiger Entscheidungshilfen
- vollständige Einbeziehung aller fir die Unternehmenssteuerung relevanten Tat-bestände unter Aufbereitung, Bewertung und Verarbeitung sämtlicher erreichba-rer Informationen
- flexible Gestaltung der Planung, um auf veränderte Umweltbedingungen reagie-ren zu können, durch Einbeziehung von Planungsreserven, Alternativenentwick-lung, elastischer Planungsstruktur und laufender Planrevision
- die Planung muss stabil sein, damit bei Anpassungen bzw. Wegfall von einzel-nen Bereichen, die Gesamtplanung nicht in Gefahr gerät
- Verbindlichkeit der Planung fir alle Mitarbeiter, unter der Maßgabe, dass sie eindeutig, verständlich und klar vorgegeben wird
- Planungsunterlagen sollen eine aufgabenbezogene, auf das Problem abgestimm-te Genauigkeit aufweisen und der Wahrheitsgehalt von Informationen muss iberprift werden
- die Planerstellung muss wirtschaftlich erfolgen, d.h. Aufwand und Aussagefä-higkeit bzw. Anwendbarkeit der Planung sollen in einem akzeptablen Verhältnis zueinander stehen.

3. Strategische Planung

3.1 Erfordernis der strategischen Unternehmensführung

Strategie^[15] im Allgemeinen wird als Entwurf und Durchfihrung langfristig wirksamer Maßnahmenbindel^[16] zur Erreichung bestimmter – bereits vorgegebener – Ziele definiert und umschreibt grundsätzliche Verfahrensweisen, mit denen sich Unternehmen gegen-iber ihrer Umwelt abstimmen.^[17] Die Bedeutung der Strategie ist abhängig von der Wichtigkeit des Ziels, dessen Bildung in die Formulierung der Strategie mit einfließt.^[18] Eines der wichtigsten Ziele in der strategischen Unternehmensfihrung ist, die besten Voraussetzungen fir andauernde und zukunftsfähige Erfolgspotenziale „...durch die gedankliche Vorwegnahme und Vorbereitung auf neue Trends und Entwicklungen...“^[19]

bei der Gestaltung von Planungsinhalten – welches besagt, „...Manager nur fir das verantwortlich zu machen, was diese auch beeinflussen können“, es sollten deshalb Maßnahmen bei der Planung ergrif-fen werden, die den begrenzten Möglichkeiten zur Beeinflussung von Ergebnissen Rechnung tragen, z.B. Versicherungen gegen Risiken aus Naturkatastrophen. Des Weiteren fihren Weber/Schäffer typi-sche Planungsfehler auf Grund „...individueller kognitiver Verzerrungen“ auf, die dazu fihren, dass Menschen „...stark vereinfachte Regeln fir die Lösung komplexer Probleme“ anwenden, so z.B. Überschätzung in der Fähigkeit, einen Sachverhalt richtig beurteilen zu können, oder in der Tendenz, die Informationssuche bzw. deren Interpretation so zu gestalten, dass die gegenwärtige Meinung bes-tätigt wird.

[...]

^[1] Vgl. Meffert/Burmann/Kirchgeorg, Marketing, S. 854; Horváth, Controlling, S. 223; Peemöller, Con­trolling, S. 115.

^[2] Vgl. Horváth, a.a.O., S. 222; Peemöller, a.a.O., S. 115; Schröder, Modernes Unternehmens-Controlling, S. 233.

^[3] Vgl. Peemöller, a.a.O., S. 115; Schröder, a.a.O., S. 233.

^[4] Vgl. Horváth, a.a.O., S. 224; Jung, Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, S. 179; Horváth, Strategi-sches Controlling, S. 663.

^[5] Lachnit/Müller, Unternehmenscontrolling, S. 10.

^[6] Vgl. Horváth, a.a.O., S. 142, 221; Schröder, a.a.O., S. 107 f.; Weber/Schäffer, Einführung in das Controlling, S. 241 f., differenzieren dahingehend, dass die Planung einen strikten Handlungsbezug hat und sich dadurch von der Prognose unterscheidet, die der Planung vorausgeht. Im Gegensatz dazu, trennt Schröder, a.a.O., S. 107 f., die Begriffe Planung und Prognose eindeutig, indem er letztere als die Vorschau auf zukünftige Ereignisse darstellt, die „...auf einer linearen Fortschreibung vergangener Daten“ beruht und die Planung als „...Auseinandersetzung mit der Zukunft...“ beschreibt. Dieser Sichtweise folgen auch Lachnit/Müller, a.a.O., S. 10, 193, die unter dem Planungsbegriff verstehen, dass „...zusätzlich zur Information auch die Entscheidungen zur Ausgestaltung der Zukunft“ erfolgen.

^[7] Vgl. Jung, a.a.O., S. 178; Horváth, a.a.O., S. 142; Schröder, a.a.O., S. 108.

^[8] Vgl. ebd.

^[9] Vgl. Horváth, a.a.O., S. 142; Schröder, a.a.O., S. 108.

^[10] Vgl. Jung, a.a.O., S. 178 f; Peemöller, a.a.O., S. 42, weist darauf hin, dass Fehlentwicklungen in der Planung, trotz Einbeziehung von Unsicherheitsfaktoren, unvermeidbar sind; diese aber als Chance im Lernprozess gesehen werden sollen, um sich rückblickend „...auf die neuen Faktoren einzustellen und unter deren Berücksichtigung das Gesamtsystem neu zu prognostizieren.“.

^[11] Vgl. Jung, a.a.O., S. 565; Günther/Breiter, Strategisches Controlling – State of the Art und Entwick-lungstrends, S. 7; Horváth, a.a.O., S. 176, erweitert den Planungsprozess noch um die Prognose, Durchsetzung, Kontrolle und Abweichungsanalyse.

^[12] Vgl. Horváth, a.a.O., S. 221, 223.

^[13] Vgl. Günther/Breiter, a.a.O., S. 7; Horváth, a.a.O., S. 146.

^[14] Vgl. Jung, a.a.O., S. 182 f; Schröder, a.a.O., S. 117; Horváth, a.a.O., S. 143 f., ergänzt die Merkmale einer controllingorientierten Planung, um den Entwurf von Systemen zur Festlegung zukünftiger Pro-zessstrukturen und stellt fest, dass sich Planung als eine Folge von Planungsphasen vollzieht, die aus der Metaplanung, den Zielsetzungen, den Datenparametern (von Unternehmen nicht beeinflussbare Größen), den Planalternativen und der Feststellung von Auswirkungen durch Alternativen bestehen. Weber/Schäffer, a.a.O., S.248 ff., verweisen auf das Controllability-Prinzip – einer Nebenbedingung

^[15] Der Begriff Strategie kommt aus dem Altgriechischen und besteht aus den Wortbestandteilen „stra-tos“ = umfassend, ibergreifend, in sich enthaltend sowie „igo“ = tun und handeln; vgl. Gälweiler, Strategische Unternehmensfihrung, S. 65.

^[16] Obwohl Unternehmensstrategien iber einen längerfristigen Zeitraum aufgestellt werden, muss das strategische Ziel kurzfristigen und langfristigen Anforderungen gerecht werden; vgl. Gälweiler, a.a.O., S. 62; so verweist Horváth, a.a.O., S. 223 f., darauf, dass wegen der dramatischen Verschärfung des Wettbewerbs „...neue strategische Antworten...eine Voraussetzung fir die Existenzfähigkeit und den Erfolg eines Unternehmens“ sind und fir manche Unternehmen (z.B. aus der Mobilfunkbranche) Stra-tegien nur noch fir Wochen oder Monate gelten, und sie deshalb eine flexible Strategie verfolgen missen.

^[17] Vgl. Jung, a.a.O., S. 573; Peemöller, a.a.O., S. 155; Gälweiler, a.a.O., S. 68; Nevries, Der Einfluss des Controllings auf Erfolgsfaktoren des Strategieprozesses, S. 16.

^[18] Vgl. Gälweiler, a.a.O., S. 24, 68; Horváth, a.a.O., S. 221.

^[19] Ginther/Breiter, a.a.O., S. 8.