Erfolgreiche Rekrutierung der Generation Z. Bewerberansprache-Strategien für Ausbildungsplätze

Bachelor Thesis , 2021 , 112 Pages , Grade: 1,2

Leadership and Human Resources - Generation Y, Generation Z

In dieser Arbeit wird der "War for Talent" und seine Auswirkungen auf moderne Unternehmen untersucht. Dabei wird der demographische Wandel und sein Einfluss auf den Arbeitsmarkt, insbesondere der drohende Fachkräftemangel, sowie der Einfluss der Generation Z auf die Rekrutierungsstrategien von Unternehmen analysiert.

Der "War for Talent", ein Begriff der 1997 von Steve Hankin von McKinsey & Company eingeführt wurde, beschreibt die Schwierigkeit der Unternehmen, qualifizierte Arbeitskräfte zu finden, und den daraus resultierenden Wettbewerb um die besten Talente. Mit dem demographischen Wandel und der sinkenden Geburtenrate wird die Rekrutierung geeigneter Nachwuchskräfte zu einer immer größeren Herausforderung. Dies wird durch Prognosen untermauert, die einen Mangel von etwa 3,6 Millionen Arbeitskräften auf dem deutschen Arbeitsmarkt bis zum Jahr 2031 vorhersagen.

Darüber hinaus wird der Generationenwechsel als weitere Herausforderung betrachtet. Die Angehörigen der jüngsten Generation, der Generation Z, bringen aufgrund ihrer frühen Interaktion mit Computern und Smartphones neue Fähigkeiten und Verhaltensweisen, aber auch neue Anforderungen an ihre Arbeitgeber mit. Die Veränderungen, die diese Generation mit sich bringt, haben direkte Auswirkungen auf die Rekrutierungsstrategien der Unternehmen.

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Forschungsfragen und Zielsetzung
1.3 Vorgehensweise und Methodik

2. Personalmarketing im Ausbildungsbereich
2.1 Begriffsdefinition Personalmarketing
2.2 Das externe Personalmarketing
2.3 Personalmarketinginstrumente
2.3.1 Die 6 Ps des Personalmarketing Mix
2.3.2 Kommunikationspolitik im Ausbildungsbereich
2.3.3 Wirkungsweise der Ausbildungsmarketinginstrumente
2.4 Aktuelle Trends des externen Ausbildungsmarketings
2.4.1 E-Recruiting und Mobile Recruiting
2.4.2 Recruitainment
2.4.3 Active Sourcing
2.4.4 Chatbots

3. Generationen auf dem Bewerbermarkt
3.1 Der Generationsbegriff
3.2 Die Generationeneinteilung
3.2.1 Baby Boomer (1956 – 1965)
3.2.2 Generation X (1966 – 1980)
3.2.3 Generation Y (1981 – 1995)
3.2.4 Generation Z (1996 – 2010)
3.3 Kritik und Nutzen der Generationeneinteilung
3.4 Bedeutung der Generationeneinteilung für Unternehmen

4. Methodologie der empirischen Forschung
4.1 Sekundärforschung
4.2 Primärforschung
4.3 Angewendetes Analysetool
4.4 Herleitung der verwendeten Methodik
4.5 Hypothesen

5. Analyse der aktuellen Bewerberansprache der XXX
5.1 Unternehmensvorstellung
5.2 Darstellung des Status quo bei XXX

6. Empirische Analyse über die Generation Z
6.1 Zielsetzung der Studie
6.2 Methodik und Konzeptionierung
6.2.1 Fragebogendesign
6.2.2 Auswahl der Stichprobe
6.3 Vorstellung und Interpretation der Ergebnisse
6.3.1 Demografische Angaben
6.3.2 Informationssuchverhalten
6.3.3 Gewünschte Ansprache und Kommunikationsmöglichkeiten
6.3.4 Bevorzugte Bewerbungsmöglichkeiten
6.4 Finale Bewertung anhand der SWOT-Analyse

7. Handlungsempfehlung
7.1 Geeignete Kanäle finden und optimieren
7.2 Ansprache und Kommunikationsmöglichkeiten optimieren
7.3 Bewerbungsmöglichkeiten modernisieren

8. Fazit und Ausblick

9. Kritische Reflexion

Anhangsverzeichnis

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Angebot und Nachfrage von Ausbildungsplätzen im Verlauf

Abbildung 2: Anzahl Bewerbungseingänge xxx

Abbildung 3: Prozess des Personalmarketings

Abbildung 4: Die 6 Ps des Personalmarketings

Abbildung 5: Semiotik

Abbildung 6: S-O-R-Modell

Abbildung 7: Generationen-Tableau

Abbildung 8: Säulen der Unternehmensgrundsätze und -werte der XXX

Abbildung 9: Umfrage - Alter der befragten Personen

Abbildung 10: Umfrage - Derzeit besuchte Schule

Abbildung 11: Umfrage – Nutzung digitaler Geräte für die Informationssuche

Abbildung 12: Umfrage – Informationssuche über Online-Plattformen

Abbildung 13: Umfrage – Informationssuche über Social Media

Abbildung 14: Umfrage – Informationssuche über Veranstaltungen

Abbildung 15: Umfrage – Online-Plattformen für Werbeanzeigen

Abbildung 16: Umfrage – Beeinflussung durch weitere Medien

Abbildung 17: Umfrage – Aktive Ansprache über soziale Netzwerke

Abbildung 18: Umfrage - Nutzung der Kommunikationsmöglichkeiten

Abbildung 19: Umfrage - Bevorzugte Bewerbungsformen

Abbildung 20: Ausbildungsseite auf der XXX Karriere-Website

Abbildung 21: Ausbildungsseite XXX-Konkurrenzfirma

Abbildung 22: YouTube-Channel der XXX

Abbildung 23: YouTube-Channel der XXX-Konkurrenzfirma

Abbildung 25: WhatsApp-Chat mit Fresenius

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Klassifizierung und Instrumente der Kommunikationspolitik

Tabelle 2: Generationeneinteilung nach deutscher Literatur

Tabelle 3: Übersicht der Generationen im Sinne der vorliegenden Arbeit

Tabelle 4: Prägungen und Charakteristika der Baby Boomer-Generation

Tabelle 5: Prägungen und Charakteristika der Generation X

Tabelle 6: Prägungen und Charakteristika der Generation Y

Tabelle 7: Quantitative und qualitative Forschung

Tabelle 8: Digitale und nicht-digitale Kanäle der XXX im Ausbildungsmarketing

Tabelle 9: SWOT-Analyse in Bezug auf die Bewerberansprache bei XXX

Aus Gründen der Übersichtlichkeit wird auf die synchrone Verwendung der männ­lichen und weiblichen Sprachform verzichtet. Sämtliche Personenbezeichnungen gelten für alle Geschlechter (männlich/ weiblich/ divers).

1. Einleitung

“Tell me again: Why would someone really good want to join your company?” (Chambers et al. 1998, S. 45)

Steve Hankin von der Unternehmensberatung McKinsey & Company führte in seiner Studie 1997 erstmalig den Begriff „War for Talent“ auf, der bis heute Verwen­dung findet. Der Begriff beschreibt die Schwierigkeit von Unternehmen, geeignetes Personal für ihre Organisationen zu finden, wodurch ein Kampf zwischen den Unter­nehmen um die besten Nachwuchs- und Arbeitskräfte besteht (vgl. Chambers et al 1998, S. 47). Die Gründe für den „War for Talent“ sind vielseitig. Einer der Ursachen ist beispielweise der demografische Wandel. Aufgrund der sinkenden Geburtenrate neuer Generationen haben Unternehmen mit einem Fachkräftemangel zu kämpfen. Laut einer Studie des Statistischen Bundesamtes wurden in Deutschland im Jahre 2019 insgesamt 83.167 Millionen Einwohner verzeichnet (vgl. Statista 2020f, o. S.). Geburtenstarke Jahrgänge, die in den kommenden Jahren aus dem Berufsleben ausscheiden oder bereits in Rente sind, auch „Baby Boomer“ genannt, machen mit einer Einwohnerzahl von 12.720 Millionen rund 15,3 % der deutschen Bevölkerung aus. Die nachrückende Generation Z macht mit circa 11.320 Millionen Einwohnern hingegen rund 13,6 % der deutschen Bevölkerung aus (vgl. Statista 2020c, o. S.). Laut einer Studie des Wirtschaftsinstituts Prognos werden im Jahr 2025 ungefähr 2,9 Millionen Arbeits­kräfte auf dem deutschen Arbeitsmarkt fehlen. Im Jahr 2031 soll der Fachkräfte­mangel einen Höhepunkt von 3,6 Millionen fehlenden Arbeitskräften erreichen (vgl. Prognos 2019, S. 35). Dadurch wird deutlich, dass die Rekrutierung passender Nachwuchskräfte zu einem kritischen Erfolgsfaktor für Unternehmen geworden ist (vgl. Evertz/Kollitz/Süss 2017, S. 22).

1.1 Problemstellung

Auch im Ausbildungsbereich wird es zunehmend schwieriger für Unternehmen, passende Talente zu rekrutieren. Dies begründet sich zum einen durch den bereits beschriebenen demografischen Wandel, aber auch durch den Trend zur Akademi­sierung (vgl. Braun/Voussem 2018, S. 58; Evertz/Kollitz/Süss 2017, S. 22). Stellt man die Anzahl von Studierenden der Anzahl von Auszubildenden gegenüber, ist die Tendenz zum Studium unverkennbar. Im Jahre 2019 wurden laut einer Studie 2.891.049 Studierende und 1.328.964 Auszubildende gezählt (vgl. Statista 2020d, o. S.; Statista 2020b, o. S.). Rückblickend auf die letzten zehn Jahre gab es bei der Anzahl von Auszubildenden einen Rückgang von 17 %, die Zahl der Studierenden stieg dabei um 47 % an (vgl. Statistisches Bundesamt 2019, S. 85). Die in Abbil­dung 1 dargestellte Anzahl der angebotenen Ausbildungsplätze und die Anzahl der tatsächlichen Bewerber zeigt auf, dass die Nachfrage in den letzten zehn Jahren fast stetig niedriger war als das Angebot an Ausbildungsplätzen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Angebot und Nachfrage von Ausbildungsplätzen im Verlauf.

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Statista 2020a, o. S.

Obwohl die Ausbildungsberufe Kaufmann im Groß- und Außenhandel und Fach­kraft für Lagerlogistik in einer Studie über neu abgeschlossene Ausbildungs-verträge aus dem Jahr 2019 zu den TOP 20 der beliebtesten Ausbil­dungsberufen gehören (vgl. Statista 2020e, o. S.), verzeichnet die Firma xxx in den genannten Ausbildungsbereichen in den letzten Jahren einen tendenziell sinkenden Bewerbungseingang (siehe Abbildung 2). Der Effekt ist allerdings noch größer als in der Abbildung 1 dargestellt. Betrachtet man den Zeitraum, in dem die Stellen ausgeschrieben wurden, wird deutlich, dass Ausbildungsplätze vor einigen Jahren schneller besetzt wurden als heute. Während es im Jahre 2017 fünf Monate dauerte, bis bei xxx alle Ausbildungs­plätze im Bereich Groß- und Außenhandel besetzt werden konnten (Mai bis ein­schließlich September), verdoppelte sich der Zeitraum im Jahre 2021 auf zehn Monate (Mai bis einschließlich Februar). In den Bereichen Logistik und Mechatronik blieben in den letzten vier Jahren Ausbildungsplätze unbesetzt (vgl. Anhang 1).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Anzahl Bewerbungseingänge xxx.

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an xxx 2021d, o. S.

Durch die allgemein sinkende Nachfrage nach Ausbildungsberufen und dem sich daraus ergebenden Wandel vom Arbeitgebermarkt zum Bewerbermarkt wird es für xxx zunehmend wichtiger, sich als attraktiven Arbeitgeber zu positionieren, um junge Talente für sich zu gewinnen (vgl. Rode/Süss 2015, S. 352; Kring/Hurrelmann 2019, S. 23).

Eine weitere Herausforderung stellt der Generationenwechsel dar. In der Bildungs­forschung haben sich Definitionen von unterschiedlichen Generationen manifestiert, die sich bestimmten Alterskohorten zuordnen lassen. Angehörige der jüngsten Generation, die sich derzeit auf dem Arbeitsmarkt befinden oder in nächs­ter Zeit eintreten werden, lassen sich der Generation Z zuordnen. Menschen dieser Generation sind aufgrund kultureller, sozialer, wirtschaftlicher, technischer und ökologischer Veränderungen anders geprägt als frühere Generationen. Ein beson­deres Merkmal, das die Generation Z von ihren Vorgängern unterscheidet, ist der Umgang mit Computern und Smartphones seit der Kindheit und Jugend. An­gehörige dieser Generation sind digital aufgewachsen. Dadurch bringen sie sowohl neue Fähigkeiten und Verhaltensweisen als auch neue Anfor­derungen an den Arbeitgeber mit (vgl. Kring/Hurrelmann 2019, S. 13-15; McKinsey & Company 2018, o. S.).

Da sich die Mehrheit der Bewerber für Ausbildungsberufe bei xxx zum Zeitpunkt der Erstellung der vorliegenden Ar­beit der Generation Z zuordnen lassen, ist es für xxx not­wendig, die Personalmarketingaktivitäten im Ausbildungsbereich so auszurichten, dass diese an die Anforderungen der Generation Z angepasst sind, um die Auf­merksamkeit und die Bewerbungsabsicht von (potenziellen) Bewerbern zu erhöhen (vgl. Evertz/Kollitz/Süss 2017, S. 22).

Derzeit verfügt XXX über keine Personalmarketingabteilung. Dies führt dazu, dass eine eigenständige Analyse der anzuspre­chenden und lokal ansässigen Zielgruppe nicht organisiert durchge­führt werden kann. Somit hat XXX aktuell keinen genauen Kenntnisstand darüber, welche Informationen den Bewerbern wichtig sind, wie sie wünschen angespro­chen zu werden und über welche Kanäle sie sich über Ausbildungsbetriebe infor­mieren. Das Bewerbermanagement-System „Umantis“, das für die Organisa­tion und Dokumentation der Bewerbungen nutzt, bietet zwar die Möglichkeit die Kanäle, über die die Bewerber auf XXX gestoßen sind, auszuwerten, allerdings wird diese Information in der Bewerbung häufig nicht angegeben. Somit ist diese Auswertung nicht repräsentativ. Zudem können nur Bewerbungsdaten bis zum Jahr 2017 beleuchtet werden, da die vorherigen Daten aufgrund eines Wechsels der Ausbildungsleitung nicht mehr auffindbar sind.

1.2 Forschungsfragen und Zielsetzung

Entsprechend der zuvor erläuterten Problematik ist das Ziel dieser Arbeit, aktuelle Anforderungen und Bedürfnisse der Generation Z an die Bewerberansprache im Ausbildungsbereich zu identifizieren, um anhand der gewonnenen Informationen eine Handlungsempfehlung bezüglich der zu untersuchenden Problemstellung ableiten zu können. Im Rahmen der Zielsetzung gilt es folgende Forschungsfragen zu beantworten:

I. Welche Anforderungen und Bedürfnisse hat die Generation Z hinsichtlich der Bewerberansprache im Ausbildungsbereich?
II. Wie ist der Status quo der XXX in diesem Bereich zu bewerten?
III. Inwiefern muss die aktuelle Personalwerbestrategie bei XXX hinsichtlich der Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken angepasst werden?

1.3 Vorgehensweise und Methodik

Die vorliegende Arbeit teilt sich zur Zielerreichung in einen theoretischen und in einen praktischen Teil auf.

Der theoretische Teil befasst sich zunächst mit dem Personalmarketing, da die Ausrichtung der Personalmarketingaktivität eine besondere Bedeutung für die Gewinnung neuer Mitarbeiter hat. Dabei werden Grundlagen und Definitionen sowie die Instrumente des Personalmarketings und deren Wirkungsweisen beleuchtet. Daraufhin wird auf aktuelle Trends in der Rekrutierung eingegangen, die durch Studien untermauert werden. Das nächste Kapitel befasst sich mit der Generationenthematik. Hierbei soll ein Grundverständnis geschaffen werden, indem zunächst der Generationenbegriff definiert sowie ein Überblick über die auf dem deutschen Arbeitsmarkt befindlichen Generationen gegeben wird. Anschließend wird auf die Genera­tion Z eingegangen. Hierfür werden prägende Ereignisse und die Charakteristika der Generation betrachtet. Da die Generation Z häufig mit der Generation Y gleich­gesetzt wird, werden diese Generationen voneinander abgegrenzt. Durch die Beleuchtung von Kritik und Nutzen der Generationeneinteilung wird die Relevanz dieser Thematik für Unternehmen verdeutlicht. Abschließend werden im Kapitel der Methodologie Hypothesen auf Basis der Theorie und der Studien aufgestellt, welche es zu prüfen gilt.

Im praktischen Teil wird zunächst die XXX als Ausbildungsunternehmen vorgestellt sowie der Status quo hinsichtlich der Ausbildungsmarketingstrategie im Bereich der Bewerberansprache analysiert. Im zweiten Teil erfolgt die empirische Untersuchung, um die Bedürfnisse und Anforderungen der Generation Z in diesem Bereich herauszufinden. Hierzu werden die gewonnenen Erkenntnisse verschriftlicht sowie interpretiert und kritisch reflektiert. Auf Basis dieser Ergebnisse wird die aktuelle Bewerberansprache mit den Anforderungen der Generation Z anhand von den Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken zusammenge­führt und miteinander verglichen, um daraus letztendlich Handlungsempfehlungen abzuleiten.

Die Arbeit schließt mit einem Fazit und einer kritischen Reflexion ab.

2. Personalmarketing im Ausbildungsbereich

Dieses Kapitel beschäftigt sich mit den theoretischen Hintergründen des Personal­marketings, die für das Gesamtverständnis dieser Bachelorarbeit vorausgesetzt werden. Hierzu werden zunächst die grundlegenden Begrifflichkeiten erläutert sowie Abgrenzungen vorgenommen. Im nächsten Schritt werden die Personal-marketinginstrumente, insbesondere die Kommunikationspolitik und deren Wirkungs­weise thematisiert. Abschließend werden Trends hinsichtlich der aktuellen Ent­wicklung der zu erforschenden Thematik aufgezeigt.

2.1 Begriffsdefinition Personalmarketing

Kotler et al. beschreibt den Begriff Marketing als „[…] ein Prozess im Wirtschafts- und Sozialgefüge, durch den Einzelpersonen und Gruppen ihre Bedürfnisse und Wünsche befriedigen, indem sie Produkte und andere Dinge von Wert erzeugen, anbieten und miteinander austauschen“ (Kotler et al. 2011, S. 39). Gemäß Simon et al. kann dieser Austauschprozess ebenso im Hinblick auf den Arbeitsmarkt nutzenbringend sein. Somit kann die Übertragung von Marketingkon­zeptionen sowie des Marketinginstrumentariums auch auf die Personalwirtschaft innerhalb des Arbeitsmarktes einen Mehrwert für Anbieter sowie Nachfrager schaffen (vgl. Simon et al. 1995, S. 13). Vor diesem marketingspezifischen Hintergrund finden sich in der Literatur keine einheitlichen Auffassungen der Definition des Per­sonalmarketings und dessen Ausprägungen (vgl. Drumm 2008, S. 293).

Im Jahre 1962 führte Maximilian Schubart das Personalmarketing erstmalig in den betriebswirtschaftlichen Diskurs um diese Begrifflichkeit ein. Seither wandelt sich dessen Bedeutung stetig. Der Autor Drumm beschränkt den Begriff hauptsächlich auf alle betrieblichen Aktivitäten, die der Einstellung von Mitarbeitern des externen Arbeitsmarktes dienen. Am Ende der 70er Jahre wird das Personalmarketing als Rekrutierungsinstrument mit Fokus auf den externen Arbeitsmarkt bezeichnet (vgl. Drumm 2008, S. 293). Jedoch kann das Personalmarketing ebenso als ein weitreichendes Konzept des Personalmanagements betrachtet werden. So be­schreibt Lippold das Personalmarketing als ein umfassendes Denk- und Hand­lungskonzept, mit dem Ziel, die Bedürfnisse potenzieller und vorhandener Mitarbeiter zu identifizieren und zu befriedigen. Strategisch soll dies einerseits zu einer Attraktivitätssteigerung auf dem externen Arbeitsmarkt führen, um so qualifi­zierte Mitarbeiter zu gewinnen. Andererseits erzielt das Personalmarketing hierdurch die effiziente Gestaltung der Arbeitsbedingungen, um die vorhandenen Ressourcen an das Unternehmen zu binden und somit eine Optimierung der personalen Wertschöpfung zu generieren, um von den hierausfolgenden Wettbewerbsvorteilen zu profitieren (vgl. Lippold 2014, S. 7). Basierend auf dieser Definition kann eine Abgrenzung und differenzierte Betrachtung des externen und des internen Personalmarketings vorgenommen werden.

Die zentralen Funktionen des Personalmarketings ergeben sich aus der Akquisitions-, Profilierungs- und Motivationsfunktion. Die Akquisitionsfunktion re­sultiert aus dem gesteigerten Interesse potenzieller Mitarbeiter, basierend auf der Generierung eines positiven Unternehmensimages (vgl. Scholz/Scholz 2019, S. 143). Die Profilierungsfunktion dient der Differenzierungsstrategie hinsichtlich der Erzeugung von Wettbewerbsvorteilen, um sich von der Konkurrenz abzuheben. Durch die Entwicklung unternehmensindividueller Merkmale soll die Arbeitgeberat­traktivität gesteigert werden (vgl. Armutat 2006, S. 28). Die Motivationsfunktion fokussiert sich hingegen hauptsächlich auf das interne Personalmarketing, d.h. auf Arbeitnehmer, die in einem festen Arbeitsverhältnis mit dem Unternehmen stehen (vgl. Scholz/Scholz 2019, S. 143).

Zusammenfassend kann unter Personalmarketing das „ganzheitliche Zusam­menwirken sämtlicher personalpolitischer Maßnahmen“ verstanden werden, „welche zielgerichtete Aktivitäten umfasst und sich an den Bedürfnissen gegen­wertiger sowie potenzieller Mitarbeiter orientiert“ (Abrell/Rowold 2015, S. 136).

2.2 Das externe Personalmarketing

Wie bereits im vorherigen Kapitel angemerkt kann das Personalmarketing in intern und extern kategorisiert werden. Da sich diese Arbeit auf die Personalgewinnung auf dem externen Arbeitsmarkt fokussiert, wird das interne Personalmarketing im Folgenden nur oberflächlich erörtert.

Das interne Personalmarketing fokussiert sich auf die Mitarbeiterbindung durch Perso­nalbetreuung, -vergütung, -führung und -entwicklung. Ziel ist die Erhöhung der Motivation sowie die Vermeidung nicht beabsichtigter Fluktuationen angestellter Mitarbeiter. Auch die Entwicklung und Qualifikation des vorhandenen Personals fällt unter das interne Personalmarketing (vgl. Dincher 2007, S. 2-3).

Im Gegensatz hierzu befasst sich das externe Personalmarketing primär mit der Personalbeschaffung bzw. Mitarbeitergewinnung auf dem externen Arbeitsmarkt. Hierzu erfolgt zunächst die Segmentierung, d.h. der Arbeitsmarkt wird in verschie­dene Bereiche unterteilt. Anschließend findet die Positionierung auf dem entsprechenden Zielmarkt statt. Zuletzt erfolgt das sogenannte Signaling. Durch bestimmte Maßnahmen soll hierdurch die gewünschte Zielgruppe auf das Unter­nehmen aufmerksam gemacht werden. Darauf folgt die Kommunikation mit den potenziellen Mitarbeitern und schließlich die Personalauswahl und -integration (vgl. Lippold 2014, S. 7-9).

Wie bereits in Kapitel 2.1 erwähnt, verfolgt das externe Personalmarketing, basierend auf der Akquisitions- und Profilierungsfunktion, die Sicherung der Wahrnehmung der externen Zielgruppen, generiert durch die Erzeugung von Wettbewerbsvorteilen und der richtigen Wahl der Präsenzdarstellung als Arbeitgeber (vgl. Armutat 2006, S. 30). Die Vermarktung und Positionierung des Unternehmens sind folglich mitunter die Hauptbestandteile des externen Personalmarketings (vgl. Haubrock/Öhlschlegel-Haubrock 2018, S. 67).

Hagen unterscheidet im Hinblick der operativen Ausführung des externen Personalmarketings vier Phasen, die nachfolgend dargestellt sind.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Prozess des Personalmarketings.

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Hagen 2011, S. 32.

Die erste Phase dient der Kontaktanbahnung. Diese hat das Ziel, die Aufmerksamkeit der gewünschten Zielgruppen zu gewinnen. Die darauffolgende Kontaktaufnahme dient dem erstmaligen gegenseitigen Kennenlernen, sodass sich beide Parteien ein oberflächliches Bild der Persönlichkeiten, Ziele und Möglichkeiten machen können. Bei einem ersten positiven Eindruck erfolgt in der nächsten Phase die Verdichtung von Kontakten. Hier finden tiefergreifende Gespräche sowie der Poolaufbau potenzieller, qualifizierter Bewerber statt. In der vierten Phase findet die Kontaktpflege Anwendung. Diese verfolgt das Ziel, die Beziehungen zu selek­tieren und mit potenziellen Bewerbern zu intensivieren (vgl. Hagen 2011, S. 32).

Die Ableitung konkreter übergeordneter Ziele innerhalb des Personalmarketings erfolgt aus der Strategie des Personalmanagements unter Berücksichtigung der Unternehmensvision und -philosophie (vgl. Gutmann/Gatzke 2015, S. 83). So differenziert Loffing die Ziele in Output-orientierte und psychografische Ziele, welche individuell für jedes Unternehmen definiert werden müssen. Loffing nennt hinsicht­lich der externen Personalbeschaffung beispielsweise eine Optimierung der extern gerichteten Kommunikationsmaßnahmen, die nachhaltige Sicherung des externen Mitarbeiterbedarfs sowie einen Pool an potenziellen Bewerbern (vgl. Loffing/Loffing 2010, S. 63).

Zusammenfassend umfassen die Aufgaben des externen Personalmarketings somit die Vermittlung und Darstellung der Unternehmensattraktivität durch effiziente Personalbeschaffungsmaßnahmen unter Berücksichtigung von Unter­nehmensstrategien und -zielen. Des Weiteren sollen die Maßnahmen zielgruppen­spezifisch ausgerichtet sein, sodass unterschiedliche Interessen und Erwartungen berücksichtigt werden können. Somit kann sich ein Unternehmen vom Wettbewerb abgrenzen und so die strategische Sicherung des Akquisitionspotenzials gewährleisten (vgl. Lorenz/Rohrschneider 2015, S. 161, 164).

2.3 Personalmarketinginstrumente

2.3.1 Die 6 Ps des Personalmarketing Mix

Laut Reich unterliegt das Personalmarketing „einer strategischen Ausrichtung, die eine Segmentierung des Arbeitsmarktes, eine Definition der Zielgruppen und Ziel­märkte sowie eine Positionierung im Arbeitsmarkt umfasst.“ (Reich 1993, S. 171). Um diese strategische Stoßrichtung zielgerichtet umzusetzen, kann auf die Instru­mente des Personalmarketing-Mix zurückgegriffen werden (vgl. Kirchgeorg/Müller 2013, S. 84). Der klassische Marketing-Mix umfasst die Produkt- (Product), Distributions- (Place), Kommunikations- (Promotion) und Preispolitik (Price) eines Unternehmens. Bürge fügt diesem Mix die Prozess- (Process) und Mitarbeiter-politik (People) hinzu, um die Vollständigkeit aller Personalmarketing­bereiche zu gewährleisten (vgl. Bürge 2016, S. 14). Nachfolgende Abbildung veranschaulicht diese sechs Bereiche.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Die 6 Ps des Personalmarketings.

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Bürge 2016, S. 14.

Die Leistungspolitik fokussiert die Gestaltung von Arbeitsplätzen und die Integra­tion derer in das Arbeitsumfeld mit Hinblick auf die Befriedigung der Bedürfnisse von Mitarbeitern (vgl. Kirchgeorg/Müller 2013, S. 85). Die Gehaltspolitik zeichnet sich durch die Festlegung eines effizienten und zielgruppengerechten Vergütungs-systems aus. Hier kann beispielsweise unter der Gewährleistung be­stimmter Anforderungen, wie der Objektivität oder der Beeinflussbarkeit, die Fest­legung von leistungsabhängiger Vergütung erfolgen. So kann in Bezug auf die Motivations-funktion (vgl. Kapitel 2.1) durch ein (nicht) monetäres Anreizsystem die Leistungs­bereitschaft und Zufriedenheit der Belegschaft positiv beeinflusst werden. Die individuelle Ausgestaltung und anschließende Verankerung im Arbeitsvertrag ist Hauptbestandteil der Gehaltspolitik (vgl. Dincher 2007, S. 14). Die Standortpolitik spielt im Hinblick auf Trends, wie der Urbanisierung, eine zu­nehmend wichtige Rolle. Hierunter fällt somit die Erreichbarkeit des Standortes sowie das lokale Arbeitsumfeld der Mitarbeiter. Die Prozesspolitik befasst sich hauptsächlich mit der Regelung interner Abläufe hinsichtlich der Bewerbungs-, Weiterbildungs- und Mitarbeiterführungsstruktur. Diese gilt es in die Unternehmens­prozesse und -kultur zielgerichtet einzubinden. Weiterhin befasst sich die Mitarbeiterpolitik mit der Iden­tifikation und Befriedigung von Bedürfnissen, Erwartungen und Wünschen aktueller und potenzieller Arbeitnehmer, um diese für das Unternehmen zu gewinnen bzw. an das Unternehmen zu binden (vgl. Bürge 2016, S. 13).

Die Kommunikationspolitik thematisiert die zielgruppenspezifische Ansprache potenzieller Mitarbeiter, um die personalstrategischen Ziele des Unternehmens hinsichtlich des Erscheinungsbildes und der Durchsetzung am Arbeitsmarkt zu er­reichen (vgl. Kirchgeorg/Müller 2013, S. 85). Dies ist insbesondere für das externe Personalmarketing und somit für diese Forschungsarbeit von hoher Relevanz, da für die erfolgreiche Personalgewinnung das positive Unternehmensimage einen ausschlaggebenden Faktor darstellt. Bürge nennt hier verschiedene Instrumente der persönlichen und unpersönlichen Kommunika­tion, wie bspw. Public Relations als öffentliche Kommunikation oder spezielle Werbung für bestimmte Zielgruppen als persönliche Ansprache (vgl. Bürge 2016, S. 13).

Hinsichtlich der hohen Relevanz dieses Aspektes für den Untersuchungsgenstand dieser Arbeit werden im nachfolgenden Kapitel die Informations- und Kommunikationskanäle innerhalb der Kommunikationspolitik (Promotion) im Ausbil­dungsbereich näher beleuchtet.

2.3.2 Kommunikationspolitik im Ausbildungsbereich

Wie bereits in Kapitel 2.2 erläutert, besteht das extern gerichtete Personalmarketing aus der Kontaktanbahnung, -aufnahme, -verdichtung und -pflege. Im Rahmen der Kommunikationspolitik gilt es für jene Aspekte effektive Kanäle und Maßnahmen im Hinblick auf die zielgerichtete Anwerbung potenzieller Mitarbeiter zu identifizieren und zu nutzen (vgl. Hagen 2011, S. 32; Scholz/Scholz 2019, S. 152).

Im Folgenden werden bekannte Marketinginstrumente in klassische Kanäle sowie Kanäle im Online- und Offline-Bereich kategorisiert und erläutert. Eine Übersicht hierzu gibt nachfolgende Tabelle.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Klassifizierung und Instrumente der Kommunikationspolitik.

Quelle: Eigene Darstellung.

Im Bereich der klassischen Instrumente kann zwischen Stellenanzeigen, Print­medien und Non-Printmedien unterschieden werden. Innerhalb der Stellenanzeige wird neben allgemeinen Informationen zum Unternehmen und dem Eintrittsdatum ebenso das Stellenprofil beschrieben. Hier werden die Inhalte der Tätigkeit und die Anforderungen an den gesuchten Mitarbeiter erläutert. Stellenanzeigen können sowohl im Online- als auch im Offline-Bereich platziert werden (vgl. Konschak 2014, S. 109-112). Printmedien lassen sich beispielsweise in Tages- und Wochen­zeitungen, Fachzeitschriften, Broschüren oder Plakate klassifizieren, während Non-Printmedien beispielsweise Radio-, Fernseher- und Kinowerbung umfassen (vgl. Bergmann 2013, S. 92).

Offline Kanäle können in persönliche Empfehlungen, Karrieremessen und dem Schulmarketing differenziert werden. Persönliche Empfehlungen werden auch als „Word of Mouth“ benannt und zeichnen sich als sehr effektives Instrument der Kommunikationspolitik aufgrund der hohen Glaubwürdigkeit und der geringen Kos­ten aus (vgl. Konschak 2014, S. 146). Jobmessen können einerseits zur aktiven Rekrutierung genutzt werden, indem potenzielle Arbeitnehmer direkte Ge­spräche führen können. Andererseits ermöglichen diese ebenfalls den Bekannt­heitsgrad zu steigern sowie das Unternehmensimage positiv hervorzuheben. Branchen oder zielgrup­penspezifische Messen sind hierbei besonders effektiv. Allerdings zeich­nen sich Jobmessen als vergleichsweise teures Instrument aus (vgl. Abrell/Rowold 2015, S. 139). Zu den Mitteln des Schulmarketings zählen beispielsweise Betriebs­be­sichtigungen, Schülerprojekte in Unternehmen, Schülerpraktika sowie Kooperationen mit Schulen. Insbesondere für kleine und mittelständische Unternehmen, die einen begrenzten Bekanntheitsgrad haben, ist die Kontaktaufnahme zu Schulen ein entscheidender Faktor, um die Be­kanntheit und das Unternehmensimage zu fördern (vgl. Bergmann 2013, S. 102).

Zuletzt werden die Online Kanäle als Kommunikationsinstrument beleuchtet. Hier­unter zählen neben Karrierewebseiten und digitalen Jobbörsen die Social Media Plattformen und Arbeitgeberbewertungsplattformen. Social Media Plattformen haben im Hinblick auf die Generation Z und den aktuellen Trends eine besondere Wichtigkeit für diese Forschungsarbeit (vgl. Kapitel 2.4). Die Karrierewebseite, die häufig auf der Unternehmenshomepage zu finden ist, ermöglicht es den Unternehmen neben den klassischen Stellenausschreibungen, genauere Einblicke in die Unternehmensmission, -vision und -kultur zu geben (vgl. Konschak 2014, S. 153-162). Digitale Jobbörsen haben gegenüber der eigenen Karrierewebseite den Vorteil, eine höhere Reich­weite zu generieren. Allerdings ist es dem potenziellen Bewerber hier einfach und schnell möglich, Stellenangebot und Arbeitgeber zu vergleichen. Nach Konschak präferieren Stellensuchende vermehrt Online-Jobbörsen zur Identifika­tion passender Angebote auf dem Arbeitsmarkt. Dementsprechend gilt es dieses Medium und dessen Effektivität nicht zu unterschätzen (vgl. Konschak 2014, S. 178).

Im Bereich Social Media haben sich in den letzten Jahren soziale Netzwerke, insbesondere auch Business-Netzwerke mit Millionen von weltweiten Nutzern etabliert. In Hinblick auf die Personalmarketing­werbung kann hier einerseits durch Algorithmen angepasste Wer­bung eingesetzt und somit gewünschte Zielgruppen direkt angesprochen werden. Andererseits besteht die Möglichkeit, eine Vielzahl potenzieller Mitarbeiter zu identifizieren und mit diesen über die Chat-Funktion in direkten Kontakt zu treten (vgl. Bernauer et al. 2011, S. 26-28). Zuletzt bestehen auch Arbeitgeberbewertungsplattformen, die Bewerbern die Möglichkeit bie­ten, im Vorfeld Informationen, Bewertungen und Erfahrungsberichte von anderen Bewer­bern und (ehemaligen) Mitarbeitern einzuholen (vgl. Reuter 2014, S. 278). Die Be­wertungen werden dabei vollständig anonym abgegeben und vermitteln einen ersten Eindruck über das Unternehmen. Zusätzlich können Unternehmen gegen eine Gebühr ein eigenes Unternehmensprofil anlegen, worüber sich zusätz­liche Infor­mationen darstellen lassen (vgl. Konschak 2014, S. 183-185).

2.3.3 Wirkungsweise der Ausbildungsmarketinginstrumente

Um die Wirkungsweise der zuvor erläuterten Instrumente des Personalmarketings nachvollziehen zu können, befasst sich dieses Kapitel mit Kommunikations- bzw. Medienwirkungsmodellen.

Um Kommunikation entstehen zu lassen, bedarf es dem Zusammenwirken ver­schiedener Elemente. Dabei kommt es immer zu einem Austausch von Signalen zwischen einem Sender und einem Empfänger. Das semiotische Modell lässt sich als Kommunikationsmodell klassifizieren. Es unterteilt sich in die Syntaktik, die Semantik und die Pragmatik. Die Syntaktik beschäftigt sich mit Signalen, die einen Bedeutungsinhalt aufweisen. Es handelt sich dabei um Zeichen (z.B. Wörter). Werden diese Zeichen sinnvoll miteinander kombiniert, ergeben sie eine Nachricht (z.B. Text), womit sich die Semantik befasst. Ist diese Nachricht wiederrum von Bedeutung für den Empfänger, handelt es sich um eine Information, wodurch sich die Pragmatik auszeichnet (vgl. Pepels 2013, S. 136).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Semiotik.

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Pepels 2013, S. 136.

Ein weiteres Kommunikationsmodell, das auch als Medienwirkungsmodell klassifiziert werden kann, ist das Stimulus-Organismus-Response-Modell (S-O-R-Modell). Das S-O-R-Modell geht grundsätzlich davon aus, dass ein bestimmter Anreiz bzw. Stimulus im Organismus verarbeitet wird und somit eine bestimmte Reaktion bzw. Response auslöst. Während der Stimulus und die Response beobacht­bar sind, ist der Vorgang innerhalb des Organismus nicht von außen beobachtbar. Laut Pesch sind jegliche Werbemaß­nahmen Stimuli, die basierend auf den Pro­zessen im Organismus eine Response auslösen, die sich in Form einer bestimmten Reaktion des Konsumenten äußert. Übertragen auf das Personalmar­keting kann der Einsatz der zuvor erläu­terten Personalmarketinginstrumente als Stimulus betrachtet werden. Die Response beschreibt das tatsäch­liche Verhalten des (potenziellen) Mitarbeiters, das als Output resultiert. Im Organismus finden von außen nicht sichtbare emotionale und kognitive Prozesse statt. Die emo­tionalen Prozesse sind abhängig von Emotionen, Motiven und der Einstellung eines Individuums. Die kogni­tiven Prozesse hingegen basieren auf Erfahrungen, Erinnerungen und der Auf­merksamkeit einer Person (vgl Pesch 2010, S. 66-67). Daraus lässt sich schließen, dass nicht jeder Organismus gleich auf gewisse Stimuli reagiert, da jeder Organismus von unterschiedlichen Werten und Erfahrun­gen geprägt ist (vgl. Krings 2017, S. 32).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: S-O-R-Modell.

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Pesch 2010, S. 66-67.

Böttger liefert hierzu einen Ansatz, wie das klassische S-O-R-Modell auf die personalmarketingbezogene Arbeitgeberwahl übertragen werden kann.

Zunächst wird die Bewertung des potenziellen Arbeitgebers einerseits durch die vom Unter­nehmen kontrollierbaren Stimuli, wie bspw. dem Internetauftritt sowie durch die nicht-kontrollierbaren Stimuli, wie bspw. Word of Mouth beeinflusst. Je nachdem wie stark die individuell wahrgenommene Einflussnahme der Stimuli-Quelle ist, werden diese vom Organismus aufgenommen und verarbeitet. Ein weiterer nichtkontrollierbarer Faktor ist bspw. der persönliche Wunsch bei einem bestimmten Unternehmen zu arbeiten (vgl. Böttger 2012, S. 99). Nachfolgend findet im Organismus ein Abgleich mit den Emotionen und dem Wissen vorhergehender Stakeholder-Rollen des Arbeitnehmers statt. Hieraus bildet sich ein multidimensionales Imagekonstrukt, das auf der Einstellungs­bildung fußt. Diese resultiert aus einer kognitiven und affektiven Gegenüberstellung der unternehmensseitigen Angebote und den individuellen An­forderungen. Letzteres ist von den eigenen Werten und der Persönlichkeit des Organismus geprägt. Innerhalb des Verarbeitungsprozesses erfolgt eine Verdichtung dieses vielschich­tigen Imagekonstrukts, bis sich ein eindimensionales Einstellungskon­strukt herausbildet. Aus jenem leitet sich schließlich die Einstel­lungsbildung gegenüber dem Arbeitgeber und die Verhaltens­absicht ab. Die Verhaltensabsicht ist somit die Reaktion des Organismus und kann sich ggf. zunächst in der Bewer­bungsabsicht, im Zeitverlauf auch in der Annahme- und Loyalitätsabsicht äußern (vgl. Böttger, 2012, S. 99-107).

Innerhalb dieser Forschungsarbeit liegt der Fokus insbesondere in der Identifizie­rung der richtigen Stimuli für di Generation Z, um im Organismus einen positiven Affekt aufzulösen, der schließlich in der Response, der Bewerbung mündet. Da sich das Modell der Semiotik nur mit der Übermittlung von Zeichen, Nachrichten und Informationen des Senders, nicht aber mit dem Organismus selbst und der ausgelösten Reaktion beschäftigt, wird in der vorliegenden Arbeit das S-O-R-Modell herangezogen.

2.4 Aktuelle Trends des externen Ausbildungsmarketings

Nachdem diese Arbeit die Notwendigkeit, die Bestandteile und die Wirkungsweise des Personalmarketings aufgezeigt hat, werden nachstehend aktuelle Trends zur er­folgreichen, effektiven und zeitgemäßen Durchführung erörtert. Vor allem die Ge­neration Z, auf welche sich diese Arbeit fokussiert, setzt hier, basierend auf Digita­lisierung und Flexibilität, neue Anforderungen an das Personalmarketing (vgl. Klaffke 2014b, S. 70-77).

2.4.1 E-Recruiting und Mobile Recruiting

Einer der wichtigsten Trends des 21. Jahrhunderts bezieht sich auf das E- und Mobile Recruiting. Durch neue Anwendungen und Technologien sowie die steigende Nutzung mobiler Endgeräte, wie Smartphones und Tablets, gilt es für das Personalmarketing, die damit einhergehenden Chancen hinsichtlich der Touch­points und Kontaktaufnahme mit der gewünschten Zielgruppe zu nutzen (vgl. Jäger 2008, S. 61).

E-Recruiting ist die Abkürzung für „Electronic Recruiting“. Hierunter werden die Prozesse der Personalbeschaffung verstanden, die elektronisch und webba­siert stattfinden. Das Ziel von E-Recruiting ist einerseits eine möglichst große Reichweite der Stellenausschreibungen zu generieren. Andererseits sollen die Qualität und die Effizienz des Beschaffungsprozesses des gewünschten Personals gesteigert werden. Für Bewerber bietet das Internet eine schnelle, bequeme und ortsunabhängige Suche passender Stellenausschreibungen an. Unternehmen haben durch Marktplätze, die eigene Internetpräsenz oder Arbeitgeber­bewertungsforen viele Möglichkeiten, sich und das Firmenimage zu präsentieren oder auch aktiv auf die Bewerber zuzugehen (vgl. Sänger 2004, S. 17-18).

Innerhalb des E-Recruitings gewinnt insbesondere das Mobile Recruiting zuneh­mend an Bedeutung. Dieses grenzt sich dadurch ab, dass die Kontaktaufnahme zwischen Unternehmen und der Zielgruppe über mobile Endgeräte stattfinden kann. Hierfür können mobile Karrierewebseiten sowie spezielle Apps verwen­det werden (vgl. Staffler 2017, S. 175). In der Studie „Recruiting Trends 2020“ wurden die 1000 größten Unternehmen Deutschlands zur Wichtigkeit hinsichtlich zukünftiger Rekrutierungsmöglichkeiten befragt. Mehr als 90 % der befragten Un­ternehmen sind der Meinung, dass Bewerber über mobile Endgeräte nach offenen Stellen suchen. Weiterhin befürch­ten mehr als 80 % der Unternehmen, potenzielle Bewerber zu verlieren, wenn sie kein Mobile Recruiting anbieten (vgl. Weitzel et al. 2020b, S. 4-5).

2.4.2 Recruitainment

Ein weiterer aktueller Trend hinsichtlich des Personalmarketings bezieht sich auf das Recruitainment, das vor allem für die Bewerberansprache von Nach­wuchskräften von zentraler Bedeutung ist. Der Begriff setzt sich aus Recruiting und Entertainment zu­sammen. Nach Diercks und Kupka zeichnet sich dieses insbe­sondere durch „[…] den Einsatz spielerisch-simulativer und benutzerorientierter Elemente […]“ aus (Diercks/Kupka 2013, S. 17). Ein Beispiel des Recruitainments stellt das „Serious Gaming“ dar. Die Bewerber können bspw. virtuell oder persön­lich verschiedene Abtei­lungen des Unter­nehmens durchlaufen und kleine Aufgaben dabei lösen. Dies ermöglicht dem Bewerber einen tieferen Einblick in die Unternehmensprozesse und -kultur. Der Arbeitgeber hingegen kann die Teamfä­higkeit, Stärken und Charakteristika der potenziellen Mitarbeiter besser abschätzen. Durch das Recrutainment kann einer­seits ein Wettbewerbsvorteil innerhalb des Personalmar­ketings generiert werden, da dieses Verfahren noch nicht sehr verbreitet ist. Andererseits lernen sich Unter­nehmen und Bewerber authentischer kennen als in einem klassischen Bewer­bungsgespräch, in welchem die Anspannung häufig höher ist und der Bewerber keinen so umfangreichen Ein­blick in das Unternehmen erhält (vgl. Personalwissen 2019, o. S.).

2.4.3 Active Sourcing

Zu den weiteren Trends zählt das Active Sourcing. Dieses umfasst alle Maßnah­men die zur Identifikation, proaktiver Kommunikation und dem Aufbau einer lang­fristigen Bindung durchge­führt werden können. Die nachhaltige Bewerberbindung bezweckt hierbei die Risikominimierung der Abwanderung zum Wettbewerb inner­halb des Prozesses der Kontaktanbahnung (vgl. Gutmann & Gatzke 2015, S. 87). Gemäß Dannhäuser ist das Active Souricing „[…] die Kompetenz, Mitarbeiter im Web zu finden, auszu­wählen und gleichzeitig zu gewinnen“ (Dannhäuser 2017, S. 5). Häufig wird das Active Sourcing über berufliche soziale Netzwerke wie Xing oder LinkedIn durchgeführt. Das Ziel hierbei ist es, effizient, schnell und kosten­günstig zielgerichtete Talente für das Unternehmen zu finden, indem diese proaktiv von Unternehmen angesprochen und auf deren Vakanzen aufmerksam gemacht werden (vgl. Dannhäuser 2017, S. 5-6).

Die Studie „Recruiting Trends 2020“ ergab, dass sich jeder dritte Kandidat der Generation Z durch eine direkte Ansprache bei einem Unternehmen beworben hat, bei dem er sich sonst nicht beworben hätte. Der größte Anteil der befragten Schüler spricht sich dabei für die direkte Ansprache über E-Mail aus (79,7 %). Nachrichten auf sozialen Netzwerken und auf Messenger-Diensten wie WhatsApp oder Snapchat werden jeweils von 5,9 % der Schüler präferiert (vgl. Weitzel et al. 2020, S. 6). Hierbei ist jedoch fragwürdig, wie die Unternehmen hin­sichtlich der Datenschutzgrundverordnung (DSGVO) die E-Mailadressen der Schüler heraus­finden können, um den ersten Kontakt über E-Mail stattfinden zu lassen (vgl. Datenschutz.org 2021, o. S.).

2.4.4 Chatbots

Über sogenannte Chatbots können Bewerber die für sie relevanten Informationen per Chat abrufen oder sich direkt bei einem Unternehmen bewerben. Chatbots lassen sich sowohl in Chat-Anwendungen wie beispielsweise WhatsApp und den Facebook Messenger oder direkt auf der Karriereseite der eigenen Homepage integrieren. Der Besucher kann seine Fragen in einen Chat schreiben und erhält sofort passende Antworten durch den Chat­bot. Er hilft zudem, dem Bewerber relevante Stellen des Unternehmens nach persönlichen Kriterien (Ort, Arbeitsbereich, Erfahrung etc.) herauszufiltern. Weiter­hin besteht die Mög­lichkeit für den Besucher, sich direkt über die Funktion des Chatbots bei dem Unterneh­men zu bewerben. Einen Mehr­wert bietet der Chatbot den Unternehmen dabei vor allem durch die ständige Erreichbarkeit, auch außerhalb der Geschäftszeiten (vgl. Dudler 2020, S. 102-103).

Bislang fand der Chatbot jedoch keine weite Verbreitung in deutschen Unternehmen. Laut einer Studie der Fachzeitschrift PERSONALquaterly aus dem Jahr 2019 nutzen bislang 2,8 % der befragten Unternehmen Chatbots. 4,2 % planen in naher Zukunft eine Implementierung dieser Funktion (vgl. Laumer/Weitzel/Luzar 2019, S. 12). Ob diese Funktion von potenziellen Bewer­bern angenommen wird ist jedoch fraglich. Laut der Studie „Azubi-Recruiting Trends 2020“ gaben 86,8 % der Teilnehmer an, dass sie nicht mit einem Chatbot kommunizieren möchten (vgl. Beck 2020, S. 15).

3. Generationen auf dem Bewerbermarkt

Aufgrund der sich permanent wandelnden Lebensbedingungen und Umwelteinflüssen ist jede Generation unterschiedlich geprägt, wodurch sich differenzierte Werte, Verhaltensweisen und Erwartungen widerspiegeln. Dies hat Auswirkun­gen auf die Erwartungshaltung gegenüber Arbeitgebern, die von Personalern rechtzeitig erkannt und eingeordnet werden müssen.

Der Generationsbegriff ist vielschichtig und verfügt über keine einheitliche Definition. Daher ist es zunächst notwendig, eine grundsätzliche Definition des Generationsbegriffs festzulegen. Anschließend werden die verschiedenen Gene­rationen, die sich derzeit auf dem deutschen Arbeitsmarkt befinden, dargestellt. Nachfolgend werden Kritik und Nutzen der Generationeneinteilung diskutiert, um ab­schlie­ßend ein Verständnis über die Bedeutung und Notwendigkeit der Generationen­einteilung im Personalbereich zu erlangen.

3.1 Der Generationsbegriff

Der Generationsbegriff wird bis heute mit unterschiedlichen Schwerpunkten definiert (vgl. Oertel 2007, S. 17). Eine fundamentale theoretische Definition erlangt der historisch-gesellschaftliche Generationsbegriff nach Karl Mannheim. Er be­gründet die unterschiedlichen Generationen nach „[…] Zugehörigkeit zu einander ver­wandten Geburtsjahrgängen […]“, die durch gemeinsame gesell­schaftlich-historische Ereignisse geprägt wurden und somit „eine spezifische Art des Erlebens und Denkens“ aufweisen (Mannheim 1928, S. 173-174). Mannheim beschreibt die Ver­eini­gung der einzelnen Effekte mit Hilfe von drei wesentlichen Bezugspunkten. Das erste Merkmal ist die Generationslagerung und bezieht sich auf den Zeitraum der Geburt. Das zweite Merkmal bildet den Generationszusam­menhang und be­schreibt die „[…] Partizipation an den gemeinsamen Schicksalen dieser historisch-sozialen Einheit […]“ (Mannheim 1928, S. 309). Menschen einer Generation teilen demnach die gleichen erlebten historischen Ereignisse. Das dritte Element um­fasst die Generationseinheit. Diese beschreibt ähnliche Verhal­tensweisen einer Generation aufgrund dieser gemeinsam erlebten Ereignisse (vgl. Mannheim 1928, S. 310-311).

Die Definition nach Mannheim ist dabei von dem genealogischen Generationsbe­griff nach François Höpflinger zu unterscheiden, welcher sich auf die Abstammung in Familien bezieht. Die Personen einer Generation werden dabei unabhängig von dem zeitlichen Abstand ihres Alters, sondern anhand der Abstammungslinie der Vorfahren definiert. Zudem wird in der Soziologie auch der pädagogische Genera­tionsbegriff unterschieden, der die Wissensvermittlung von der älteren an die jüngere Generation beschreibt. Auch hierbei orientiert sich die Klassifizierung nicht am Alter, sondern an dem Erfahrungs- und Wissensstand (vgl. Höpflinger 1999, S. 8-13).

Um die Zielerreichung dieser Arbeit sicherzustellen, wird die historisch-gesellschaftliche Definition gewählt, da insbesondere Ausbildungsbetriebe Infor­mationen darüber benötigen, warum Personen gleichen Alters, die neu in das Berufsleben eintreten, andere Erwartungen und Verhaltensweisen aufweisen als dies bei damaligen Berufseinsteiger vor wenigen Jahren der Fall war (vgl. Albert et al. 2019, S. 467).

Zusammenfassend spiegelt der Generationsbegriff im Sinne der vorliegenden Arbeit demnach die Menschen wider, die innerhalb eines festgelegten Zeitraumes geboren wurden, somit die gleichen prägenden Ereignisse erfahren haben und dadurch ähnliche Einstellungen, Merkmale und Werte aufweisen.

3.2 Die Generationeneinteilung

Grundsätzlich bestehen drei Erklärungsansätze für die Generationenspezifität. Der Alters-Effekt beschreibt sich verändernde Werte und Normen aufgrund von biolo­gischen Alterungs- und Reifeprozessen. Darüber hinaus sind Lebensphasen-Effekte denkbar, indem sich Werte und Normen in Abhängigkeit von den privaten Lebensumständen ändern. Somit haben beispielsweise kinderlose Mitarbeitende andere Bedürfnisse und Motivationsstrukturen als erwerbstätige Eltern. Der dritte Ansatz beschreibt den Generationen-Effekt, welcher davon ausgeht, dass Werte und Normen durch gemeinsame Sozialisierungserfahrungen entstehen (vgl. Bruch/Kunze/Böhm et al. 2010, S. 93).

Laut der Sozialisationshypothese entstehen grundlegende Wertevorstellungen eines Menschen im Kindes- und Jugendalter. Historische Ereignisse und damit ein­hergehende Veränderungen in den Lebensbedingungen prägen junge Menschen und schreiben charakteristische Merkmale in ihrer Persönlichkeit fest. Diese prä­gende Phase wird auch formative Phase genannt (vgl. Kring/Hurrelmann S. 13; Klaffke 2014a, S. 9-10). Um ein Verständnis für die Generationeneinteilung und die unterschiedlichen Verhaltensweisen zu erlangen muss demnach analysiert werden, welche historischen Ereignisse in der Kindheit- und Jugend­phase prägend waren und welche Veränderungen der Lebensbedingungen statt­gefunden haben.

Bevor die einzelnen Generationen des deutschen Arbeitsmarktes weiter themati­siert werden können, muss zunächst die Einteilung in die je­weiligen Geburtenjahrgänge erfolgen.

Eine allgemeingültige Gliederung der Generationen hat sich in der deutschen Literatur noch nicht manifestiert. Zwar haben sich die Generationsbezeichnungen aus der amerikanischen Literatur auch größtenteils in Deutschland durchgesetzt (Baby Boomer, Generation X, Y und Z), die Geburtenjahrgänge unterscheiden sich jedoch, da der Baby Boom als Folge des zweiten Weltkrieges in Deutschland erst zehn Jahre später einsetzte (vgl. Klaffke 2014a, S. 10-11). Auch in der deutschen Literatur sind unterschiedliche Auffassungen erkennbar. Diese unterscheiden sich sowohl in den Definitionen der einzelnen Jahrgänge als auch in den jeweiligen Generationsbezeichnungen, die in nachfolgender Tabelle dargestellt sind.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Generationeneinteilung nach deutscher Literatur.

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Kring/Hurrelmann 2019, S.13; Klaffke 2014a, S. 12; Scholz 2014, S. 33; Bruch/Kunze/Böhm 2010, S. 97; Oertel 2007, S. 180.

Oertel (2007) unterteilt die Generationen in die Begrifflichkeiten Krisenkinder, Medienkinder und Netzkinder. Die Generation nach den „Netzkindern“ wird hier nicht weiter fokussiert. Auch bei Bruch, Kunze und Böhm lassen sich andere Bezeichnungen wiederfinden, die so nur selten in weiterer Literatur aufgegriffen werden. Bruch, Kunze und Böhm definieren dabei alle ab 1981 Geborenen als Internetgeneration. Da sich zur Jahrtausendwende technologische Innovationen, wie bspw. Google, Facebook etc. etabliert haben, macht eine weitere Generationeneinteilung der nach 1981 Geborenen jedoch Sinn (vgl. OC&C 2019, S. 4; Kapitel 3.2.4).

Die Autoren Klaffke sowie Bruch, Kunze und Böhm weisen bis zur Generation Y Überschneidungen in ihrer Definition der Geburtenjahrgänge auf. Auch Scholz definiert die Jahrgänge ähnlich wie die oben genannten Autoren. Die Abweichun­gen belaufen sich ab der Generation X dabei um maximal ein Jahr. Scholz definiert die Generation Z zum einen in den Geburtenjahrgängen ab 1995, legt sie aber wiederrum in dem Einführungstext auf dem Bucheinband auf die „[…] nach 1995 Geborenen […]“ fest (Scholz 2014, o. S.). Somit scheint auch Scholz keine genaue Definition des Geburtenjahrgangs festzulegen. In dieser Arbeit werden die Generationen in Anlehnung an Klaffke wie folgt definiert:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Generationen-Tableau.

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Klaffke 2014a, S. 12.

Die Abbildung 8 stellt die Generationeneinteilung im zeitlichen Verlauf und unter Anbetracht der einzelnen Lebensphasen dar. Wichtig zu erwähnen ist hierbei, dass die Übergänge zwischen den Generationen fließend sind und sich nicht auf ein bestimmtes Jahr festlegen lassen (vgl. Kring/Hurrelmann 2019, S. 13). Die Eintei­lungen in einzelne Phasen dienen der Veranschaulichung und können auf­grund verschiedener Faktoren von der gezeigten Abbildung abweichen.

Die vom Kalten Krieg gezeichnete Nachkriegs-Generation wurde zwischen den Jahren um ca. 1945 und 1955 geboren und lebt bereits überwiegend im Ruhestand (vgl. Kring/Hurrelmann 2019, S. 14). Diese Generation wird aufgrund der geringen Relevanz für diese Arbeit nicht weiter thematisiert.

Neben der vorangegangenen Einteilung nach Geburtenjahrgängen sind auch, wie bereits am Anfang dieses Kapitels beschrieben, die prägenden Ereignisse sowie die daraus resultierenden Einstellungen, Merkmale und Werte maßgebend.

Da der Fokus dieser Arbeit auf der Generation Z liegt, werden die Generation Baby Boomer sowie die Generationen X und Y nur kurz beschrieben. Die Generation Z wird in Kapitel 3.2.4 ausführlich thematisiert.

Die nachfolgende Tabelle gibt eine kurze Übersicht über alle auf dem deutschen Arbeitsmarkt befindlichen Generationen und ihre jeweiligen Merkmale.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 3: Übersicht der Generationen im Sinne der vorliegenden Arbeit.

Quelle: Eigene Darstellung - Geburtenjahrgänge nach Klaffke 2014a, S. 15; Merkmale nach Scholz 2014, S. S. 35-38 und Biernoth 2016, S. 16; Situation nach Appel 2013, S. 4.

3.2.1 Baby Boomer (1956 – 1965)

Die Generation Baby Boomer ist derzeit die älteste Generation, die sich vollständig auf dem deutschen Arbeitsmarkt befindet. Angehörige dieser Generation sind im Jahr 2021 zwischen 56 und 65 Jahre alt und scheiden in den nächsten Jahren allmählich aus dem Berufsleben aus. Die Bezeichnung Baby Boomer resultiert aus der nach dem Zweiten Weltkrieg stark angestiegenen Geburtenanzahl. Die Baby Boomer-Generation wuchs in Zeiten einer aufblühenden Wirtschaft auf, dem so­genannten Wirtschaftswunder. Aufgrund der hohen Masse an Gleichaltrigen wussten sich Angehörige der Generation Baby Boomer im Wettbewerb durchzu­setzen (vgl. Kring/Hurrelmann 2019, S. 14). Dadurch besetzen sie auch heute noch einen Großteil der Schlüsselpositionen und leitenden Funktionen (vgl. Oertel 2007, S. 26). Aufgrund der damaligen politischen und wirtschaftlichen Situation, in der Güter noch sehr knapp waren, zeichnet die Generation Baby Boomer eine kollektive und verantwortungsvolle Verhaltensweise aus (vgl. Parment 2013, S. 9). Zudem wird der Baby Boomer-Generation ein hohes berufliches Aktivitätsniveau zugeschrieben, da der Privatbereich dem beruflichen Umfeld untergeordnet wird (vgl. Scholz 2014, S. 34-37). Die hohe Arbeitsbereitschaft findet sich in ihrem Prinzip „Leben, um zu arbeiten“ wieder (Biernoth 2016, S. 16).

Die nachfolgende Tabelle gibt eine Übersicht über die prägenden Ereignisse der Generation, die technischen Entwicklungen sowie die Eigenschaften und Werte, die der Generation zugeschrieben werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 4: Prägungen und Charakteristika der Baby Boomer-Generation.

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Oertel 2007, S. 27; Oertel 2014, S. 31-35; Klaffke 2014a, S. 15; Bruch/Kunze/Böhm 2010, S. 106.

3.2.2 Generation X (1966 – 1980)

Die Bezeichnung Generation X ist auf den amerikanischen Roman „Generation X – tales for an accelerated culture“ von Dennis Coupland zurückzuführen (vgl. Klaffke 2014a, S. 12, zitiert nach Coupland 1991, o. S.). Durch den sogenannten „Pillenknick“ der 70er Jahre fällt diese Generation hinsichtlich der Geburtenanzahl deutlich kleiner aus als die Vorgängergeneration (vgl. Oertel 2014, S. 45). Die Kindheit und Jugend der Generation X spielte sich in den 70er, in den 80er und für spät Geborene in den 90er Jahren des letzten Jahrhunderts ab. Somit waren die Auswirkungen der Ölkrise aus dem Jahr 1973 deutlich spürbar und sorgte für eine Stagnation auf dem Arbeitsmarkt, was zur Verunsicherung und Perspektivlosigkeit der Generation X führte (vgl. Appel 2013, S. 4; Scholz 2014, S. 38). Anders als die Baby Boomer, verfolgt die Generation X das Prinzip „Arbeiten, um zu leben“ (Biernoth 2016, S. 16). Der Generation X wird zugeschrieben, dass sie traditionelle Grundelemente, wie die Arbeit oder die Gründung einer eigenen Familie nicht mehr als Pflicht, sondern als einen von vielen Lebenswegen betrachtet (vgl. Parment 2013, S. 3-4). Durch die voranschreitende technische Entwicklung in den 80er Jahren und die Etablierung von modernen Kommunikations- und Informationssystemen fällt es der Generation X entspre­chend leicht, sich in neue Technologien einzuarbeiten (vgl. Bruch/Kunze/Böhm 2010, S. 107; Oertel 2014, S. 46-47).

Folgende Tabelle gibt eine Übersicht über die Ereignisse und Entwick­lungen sowie deren Charakteristika.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 5: Prägungen und Charakteristika der Generation X.

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Oertel 2007, S. 27-28; Klaffke 2014a, S. 12, 15; Bruch/Kunze/Böhm 2010, S. 106-108.

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• College: Duale Hochschule Baden-Württemberg Heilbronn
• Grade: 1,2
• Author: Jessica Roth (Author)
• Publication Year: 2021
• Pages: 112
• Catalog Number: V1361614
• ISBN (PDF): 9783346886989
• ISBN (Book): 9783346886996
• Language: German
• Tags: Generation Z, Bewerberansprache, Ausbildung, Candidate Journey, Personalmarketing, Empirische Forschung, Hypothesen, Fragebogen, Generationen, Ausbildungsplätze, War for talent, umfrage, befragung, Quantitative forschung