Unternehmensressource, Humankapital, Leistungsträger, Erfolgsindikator, Wettbewerbsvorteil, Standortfaktor. Dem Mitarbeiter in einem Unternehmen kommen bedeutende Funktionen zu. Doch was tun, wenn dieser weder motiviert noch engagiert ist? Worin liegen die Gründe für das mangelnde Mitarbeiterengagement? Eine Online-Umfrage des Karriereportals der Monster Worldwide Deutschland GmbH aus dem Jahr 2007 legte den Frust von über 13.000 befragten Angestellten aus 16 europäischen Ländern – darunter auch Deutschland – offen. Am frustrierendsten sei für die deutschen und auch für die europäischen Arbeitnehmer insgesamt die Tatsache, dass ihre Arbeit nicht ausreichend anerkannt werde. Als soziales Wesen sucht der Mensch nach Anerkennung, weil sie ihm etwas über die Wertschätzung verrät, die ihm entgegengebracht wird, und weil sie sein Selbstwertgefühl entwickelt und bewahrt. Berufliche Anerkennung ist daher nicht einfach nur eine Anforderung, sondern vielmehr ein instinktives Bedürfnis jedes Arbeitnehmers.
Bereits ab den 1980ern beschäftigte sich der Soziologe Prof. Dr. phil. Johannes Siegrist mit dem Einfluss der beruflichen Wertschätzung auf den physischen und psychischen Zustand von Arbeitnehmern. Seine Überlegungen mündeten in der Postulierung des Modells beruflicher Gratifikationskrisen. Gratifikationskrisen werden dabei als das krankheitsverursachende Ungleichgewicht zwischen arbeitnehmerseitiger Verausgabung einerseits und arbeitgeberseitiger Belohnung andererseits verstanden. Nach einer bestimmten Zeit der Verausgabung bei nicht entsprechender Belohnung stellt der Arbeitnehmer seine Bemühungen aufgrund der Nichterfüllung seiner Belohnungsvorstellungen ein. Er fragt sich: Was steckt da überhaupt noch für mich drin? Werde ich durch meine Bemühungen nicht eher bestraft als belohnt? Diese und ähnliche Überlegungen sind in der Arbeitswelt nicht selten, die Konsequenzen teilweise verheerend. Siegrist selbst tätigte 2007 die Aussage, dass derzeit ein Drittel der Erwerbstätigen in Europa an einer Gratifikationskrise leide. Umso dringlicher muss es jedem Unternehmen ein Anliegen sein, das Problem der Gratifikationskrise bereits in der Entstehung zu lösen oder bestenfalls gar nicht erst aufkommen zu lassen. Mit dem Verständnis des BGM als Führungsaufgabe muss folglich die Unternehmensleitung alle verhältnismäßig möglichen Maßnahmen ergreifen, um der Entstehung beruflicher Gratifikationskrisen entgegenzuwirken.
Inhaltsverzeichnis
Abkarzungsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Gang der Untersuchung
1.3 Begriffliche Abgrenzungen
2 Grundlagen und Wesen der Gratifikationskrisen
2.1 Arbeitsvertrag und Arbeitsverhältnis
2.1.1 Uberblick
2.1.2 Hauptpflichten
2.1.3 Nebenpflichten
2.2 Das Modell der Krankheitsentstehung
2.2.1 Definition nach Johannes Siegrist
2.2.2 Krankheitsentstehung
2.2.2.1 Stressoren
2.2.2.1.1 Uberblick
2.2.2.1.1 Extrinsische Verursachung
2.2.2.1.2 Intrinsische Verursachung
2.2.3 Stressassoziierte Erkrankungen
2.2.3.1 Erscheinungsformen
2.2.3.1.1 Uberblick
2.2.3.1.2 Physis
2.2.3.1.3 Psyche
2.2.3.2 Diagnostik
2.2.4 Grende fer die Aufrechterhaltung des Ungleichgewichts zwischen Verausgabung und Belohnung
2.2.5 Potenziell gefährdete Arbeitnehmer
3. Arbeitsstressprävention durch betriebliches Gesundheitsmanagement
3.1 Definition und Wesen des betrieblichen Gesundheitsmanagement
3.2 Nutzen eines adäquaten Belohnungssystems
3.2.1 Uberblick
3.2.2 Arbeitgeber
3.2.3 Arbeitnehmer
3.3 Berufliche Gratifikationskrisen vor dem Hintergrund der Globalisierung
3.4 Kernprozesse und Vorgehensweisen
3.4.1 Uberblick
3.4.2 Entscheidung/ Initiative
3.4.3 Analyse/ Information
3.4.4 Strategieplanung 2
3.4.5 Mallnahmenplanung
3.4.6 Aktion/ Umsetzung
3.5 Mallnahmen zum Erhalt von Arbeitsfähigkeit und Arbeitswillen
3.5.1 Uberblick
3.5.2 Mallnahmen auf der Ebene der Leistungsbereitschaft
3.5.3 Mallnahmen auf der Ebene der Leistungsfähigkeit
3.5.4 Mallnahmen auf der Ebene der Leistungsmöglichkeit
4 Kritische Reflexion
5 Weiterführende Gedanken
6 Schlussbetrachtung
7 Literaturverzeichnis
Abkiirzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Modell beruflicher Gratifikationskrisen,
Quelle: eigene grafische Darstellung i.A.a. ww.bgf-institut.de
Abbildung 2: Kernprozesse, Quelle: eigene grafische
Darstellung i.A.a. http://ww.aok-bgf.de,
http://www.b-gesundheitsmangement.ch
Abbildung 3: Leistungsbereitschaft, Quelle: eigene grafische
Darstellung
Abbildung 4: Leistungsfahigkeit, Quelle: eigene grafische
Darstellung
Abbildung 5: Leistungsmoglichkeit, Quelle: eigene grafische
Darstellung
1 Einleitung
1.1 Problemstellung
Unternehmensressource, Humankapital, Leistungsträger, Erfolgsindikator, Wettbewerbsvorteil, Standortfaktor. Dem Mitarbeiter [1] in einem Unternehmen kommen bedeutende Funktionen zu. Doch was tun, wenn dieser weder motiviert noch engagiert ist? Seit 200 1 erhebt das Beratungsunternehmen Gallup jährlich eine Studie zum Engagement und zur Motivation deutscher Arbeitnehmer. Basierend auf zwölf Aussagen zum Arbeitsplatz und Arbeits-umfeld werden die Befragten jeweils einer der drei Bindungsgruppen hohe emotionale Bindung, geringe emotionale Bindung und keine emotionale Bindung zugeordnet. Für die jüngste Untersuchung, die repräsentativ für die Arbeitnehmerschaft in Deutschland ist, wurden von Ende Oktober bis Ende November 2008 knapp 2.000 zufällig ausgewählte Arbeitnehmer ab 18 Jahren telefonisch interviewt. Das Ergebnis ist eindeutig: Fast 90 % der deutschen Beschäftigen fühlen sich kaum an ihr Unternehmen gebunden. Dabei sind 67 % der Arbeitnehmer emotional nur gering an ihr Unternehmen gebunden, 20 % der deutschen Arbeitnehmer haben sogar innerlich bereits gekündigt. Lediglich 13 % der Beschäftigten verspüren eine echte Verpflichtung gegenüber ihrem Unternehmen und arbeiten hoch engagiert. Dies ist das Ergebnis des Gallup Engagement Index 2008, den das Beratungsunternehmen am 14. Januar 2009 in Berlin vorgestellt hat. (vgl. http://www.berkemeyer.net) Doch worin liegen die Gründe für das mangelnde Mitarbeiterengagement? Eine Online-Umfrage des Karriereportals der Monster Worldwide Deutschland GmbH aus dem Jahr 2007 legte den Frust von über 13.000 befragten Angestellten aus 16 europäischen Ländern — darunter auch Deutschland — offen. Am frustrierendsten sei für die deutschen und auch für die europäischen Arbeitnehmer insgesamt die Tatsache, dass ihre Arbeit nicht ausreichend anerkannt werde. Diesen Faktor habe mit fast einem Drittel die Mehrheit der Befragten angegeben. (vgl. http://www.presseportal.de) Als soziales Wesen sucht der Mensch nach Aner-kennung, weil sie ihm etwas über die Wertschätzung verrät, die ihm entgegen-gebracht wird, und weil sie sein Selbstwertgefühl entwickelt und bewahrt. Berufliche Anerkennung ist daher nicht einfach nur eine Anforderung, sondern vielmehr ein instinktives Bedürfnis jedes Arbeitnehmers.
Bereits ab den 1980ern beschäftigte sich der Soziologe Prof. Dr. phil. Johannes Siegrist mit dem Einfluss der beruflichen Wertschätzung auf den physischen und psychischen Zustand von Arbeitnehmern. Seine Uberlegungen mündeten in der Postulierung des Modells beruflicher Gratifikationskrisen. Gratifikations-krisen (lat. g ratificatio Gefälligkeit) werden dabei als das krankheitsverur-sachende Ungleichgewicht zwischen arbeitnehmerseitiger Verausgabung einerseits und arbeitgeberseitiger Belohnung andererseits verstanden. Nach einer bestimmten Zeit der Verausgabung bei (objektiv oder subjektiv) nicht entsprechender Belohnung stellt der Arbeitnehmer seine Bemühungen aufgrund der Nichterfüllung seiner Belohnungsvorstellungen ein. Er fragt sich: Was steckt da überhaupt noch für mich drin? Werde ich durch meine Bemühungen nicht eher bestraft als belohnt? Diese und ähnliche Uberlegungen sind in der Arbeitswelt nicht selten, die Konsequenzen teilweise verheerend. Siegrist selbst tätigte 2007 die Aussage, dass derzeit ein Drittel der Erwerbstätigen in Europa an einer Gratifikationskrise leide. (vgl. http://www.spiegel.de) Umso dringlicher muss es jedem Unternehmen ein Anliegen sein, das Problem der Gratifikationskrise bereits in der Entstehung zu lösen oder bestenfalls gar nicht erst aufkommen zu lassen. Die Umsetzung erfolgt durch Mallnahmen des betrieblichen Gesundheitsmanagement. Mit dem Verständnis des BGM als Führungsaufgabe muss folglich die Unternehmensleitung alle verhältnismällig möglichen Mallnahmen ergreifen, um der Entstehung beruflicher Gratifikationskrisen entgegenzuwirken. Die Pflicht des BGM zur Einführung bzw. Optimierung eines adäquaten Belohnungssytems beruht auf seinem Daseinsgrund: die Förderung von Gesundheit im Unternehmen.
1.2 Gang der Untersuchung
Entsprechend der Problemstellung befasst sich diese Arbeit mit der Prävention beruflicher Gratifikationskrisen durch das Betriebliche Gesundheitsmanage-ment. Es soll aufgezeigt werden, was es konkret bedeutet, Betroffener einer Gratifikationskrise zu sein; wie sich derartige Krisen entwickeln; warum die Prävention dieser so bedeutend ist und wie letztlich den Gratifikationskrisen durch das BGM im Vorwege Einhalt geboten werden kann. In ihrer Gesamtheit zielt die Arbeit auf die Darstellung präventiver Mallnahmen des Betrieblichen Gesundheitsmanagement ab, die das Belohungsempfinden beider Parteien eines Arbeitsverhältnisses gleichermallen befriedigen.
Im Ganzen umfasst die Arbeit sechs Kapitel. Innerhalb des ersten Kapitels, der Einleitung, erfolgt nach diesem Abschnitt zunächst eine Abgrenzung der Begriffe Gratifikationskrise, Arbeitnehmer sowie Wertschätzung, Lob, Anerkennung und Belohnung. Unabdingbar für die Ausführungen insgesamt ist zudem eine Erläuterung der Grundlagen zu dem Thema berufliche Gratifi-kationskrisen. Erst auf der Basis dieser wird die Bedeutsamkeit der Prävention beruflicher Gratifikationskrisen herausgestellt und das Thema kann weiter ausgeführt werden. Aufgrund dessen werden im zweiten Kapitel Inhalte zu Arbeitsvertrag und Arbeitsverhältnis angeführt. Innerhalb dieser Anführung werden die Haupt- und Nebenpflichten von Arbeitnehmer und Arbeitgeber beleuchtet. Es soll nicht nur das vertragliche, sondern vor allem auch das psychologische Schuldverhältnis herausgearbeitet werden. Im Anschluss wird das von Johannes Siegrist postulierte Modell beruflicher Gratifikationskrisen visualisiert und erläutert. Im Rahmen dieser beiden Schritte erfolgt zunächst eine Definition. Darauf aufbauend befasst sich der nächste Abschnitt mit der Krankheitsentstehung. Es soll gezeigt werden, dass sowohl Arbeitnehmer als auch Arbeitgeber gleichermallen an der Entstehung einer Gratifikationskrise beteiligt sein können. Das zweite Kapitel umfasst eine Darstellung der Gründe für die Aufrechterhaltung des Ungleichgewichts zwischen Verausgabung und Belohnung. Es wird dargelegt, warum sich Menschen nicht von ihrem destruktivem Beschaftigungsverhaltnis lossagen bzw. sich nicht lossagen können. Schlielllich mundet das Kapitel in Aussagen zu potenziell gefahrdeten Arbeitnehmern. Hierfur wird auf die von einem Individuum ausgehenden und einwirkenden Faktoren eingegangen. Das dritte Kapitel widmet sich der Arbeits-stresspravention durch das Betriebliche Gesundheitsmanagement. Nachdem eine Definition des BGM gegeben und dessen Wesen beschrieben wurde, beschaftigt sich der nachste Abschnitt der Arbeit mit dem Nutzen eines adaquaten Belohnungssystems. Fur eine ganzheitliche Anschauung findet hier eine Unterteilung in arbeitgeber- und arbeitnehmerseitigen Nutzen statt. Im Anschluss soll der Einfluss der Globalisierung auf das Modell der berufl-ichen Gratifikationskrisen erlautert werden. In den beiden darauf folgenden Abschnitten schliellt sich eine ausfuhrliche Beschreibung zu den einzelnen Kernprozessen und Vorgehensweisen des BGM hinsichtlich der Einfuhrung bzw. Verbesserung eines gerechten Belohnungssystems an. Dabei wird explizit auf die Mallnahmen zum Erhalt von Arbeitsfahigkeit und Arbeitswillen eingegangen. Fur eine umfassende Analyse des Themas erfolgt im vierten Kapitel eine kritische Reflexion, in der die negativen Aspekte der Belohnung angefuhrt werden. Zur Vollendung dieser Arbeit werden im funften Kapitel weiterfuhrende Gedanken hinsichtlich der Motive fur die Implementierung eines Belohnungssystems mit Blick auf zukunftige Entwicklungen niedergeschrieben. Abschliellend fugt sich im sechsten Kapitel eine zusammenfassende Betrachtung der Arbeitsinhalte in das Gesamtbild.
1.3 Begriffliche Abgrenzungen
Unter Gratifikationskrise versteht man grundsätzlich den psychischen Zustand von Personen, wonach ein erfahrenes Ungleichgewicht zwischen hoher Verausgabung und niedriger Belohnung zu Stress fuhrt und infolgedessen sowohl psychische als auch physische Erkrankungen entstehen können. Obgleich das Modell vor allem auf die Arbeitswelt angewendet wird, kann man dieses auch auf nicht berufliche Situationen beziehen. So können ebenso alleinerziehende Mutter betroffen sein, die sich durch ihre Anstrengungen, alle Bereiche ihres Lebens und des Lebens ihres Kindes oder ihrer Kinder zu organisieren, stark verausgaben und keine Belohnung in Form von Anerkennung, Zeit und Lebensfreude erhalten. Wann immer in dieser Arbeit der Begriff der Gratifikationskrise auftaucht, so bezieht sich dieser auf die beruflichen Gratifikationskrisen.
In den Ausführungen dieser Arbeit findet entweder die Bezeichnung Mitarbeiter oder Arbeitnehmer Anwendung. Siegrist selbst verwendet für den Betroffenen einer beruflichen Gratifikationskrise den Begriff des Arbeitnehmers. Dies erscheint auch sinnvoll, denn im Gegensatz zu Arbeitnehmer ähnlichen Personen, Selbstständigen und freien Mitarbeitern, die lediglich wirtschaftlich von ihrem Auftraggeber abhängig sind, kennzeichnen sich Arbeitnehmer sowohl durch wirtschaftliche als auch durch persönliche Abhängigkeit von ihrem Arbeitgeber. Die Rechtsprechung des Bundesarbeitsgerichts hat für Arbeit-nehmer folgende Mindestkriterien herausgearbeitet: persönliche Abhängigkeit vom Arbeitgeber, Weisungsgebundenheit aufgrund eines privatrechtlichen Vertrages, fremdbestimmte Arbeit und Erhalt von Entgelt. Anhand dieser Kriterien — insbesondere durch die persönliche Abhängigkeit — wird deutlich, dass in erster Linie Arbeitnehmer Betroffene einer Gratifikationskrise werden können.
Im Rahmen dieser Arbeit werden die Worte Wertschätzung, Lob, Anerkennung und Belohnung synonym zu dem Begriff der Gratifikation verwendet. Dies hat vor allem praktische Gründe, da Gratifikationen i.S.d. Modells beruflicher Gratifikationskrisen die vorbenannten Begriffe umfassen. Gleichwohl möchte die Verfasserin dieser Arbeit die feinen Unterschiede herausstellen und die Worte voneinander abgrenzen. Mit Wertsch ätzung wird generell die Anwesen-heit und Mitarbeit der Person im Unternehmen gewürdigt. Wertschätzung wird gegenüber einer Person ausgedrückt, weil sie wertvoll ist, und zwar völlig unabhängig von ihrer Leistung. Die Kennzeichnung erfolgt z.B. durch Worte wie Bitte und Danke. Lob, Anerkennung und Belohnung sind hingegen leistungsbe-zogen. Sie werden jemandem zuteil, weil dieser gute Leistungen erbracht hat.
Anerkennung geht über Wertschätzung hinaus und ist die Vorstufe zum Lob. Sie erfolgt z.B. in dem Ausdruck der Freude darüber, dass der Mitarbeiter den Vorgesetzten zeitlich entlastet. Lob ist ein aktuelles Kompliment. Es würdigt auflergewöhnliche Leistungen. Lob kann sich z.B. in der Betonung, eine Aufgabe sei schneller als gefordert erledigt worden, widerspiegeln. Belohnung ist Lob in Verbindung mit einer materiellen oder immateriellen Zusatzver-günstigung. So stellen z.B. erweiterter Handlungsspielraum, mehr Verant-wortung oder längere Pausen im Gegenzug für eine Idee, die eine erhebliche Zeitersparnis bewirkt hat, eine Belohnung dar.
2 Grundlagen und Wesen der Gratifikationskrisen
2.1 Arbeits vertrag und Arbeitsverhältnis
2.1.1 Uberblick
Prinzipiell gilt für Abschluss, Inhalt und Form des Arbeitsvertrages der Grundsatz der Vertragsfreiheit i.S.d. § 105 GewO. Dieser besagt zum einen, dass die Parteien sowohl über Vertragspartner (Abschlussfreiheit) als auch über Inhalt des Arbeitsvertrages (Inhaltsfreiheit) frei entscheiden können. Zum anderen steht es den Parteien frei, den Vertrag schriftlich oder mündlich zu schliellen. Zu bedenken ist jedoch, dass eine schriftliche Fixierung des Vertragsinhalts Urkunds- und damit Beweischarakter hat. Ein Arbeitsvertrag zwischen einem Arbeitnehmer und einem Arbeitgeber kommt typischerweise durch zwei übereinstimmende Willenserklärungen gem. §§ 145, 146 BGB zustande, die ausdrücklich (mündlich, schriftlich) oder konkludent durch schlüssiges Verhalten abgegeben werden können. (vgl. Zerres, T., 2004, S. 39) Dabei nimmt eine Partei das Vertragsangebot der anderen an. Voraussetzung dafür ist jedoch, dass beide Parteien geschäftsfähig sind (§§ 104 ff. BGB). § 105 der Gewerbeordnung bestimmt zudem, dass der arbeitsrechtliche Grundsatz der Vertragsfreiheit lediglich solange und soweit Anwendung findet bis zwingende gesetzliche Vorschriften, Bestimmungen eines anwendbaren Tarifvertrages oder einer Betriebsvereinbarung diesem entgegenstehen.
Nach heute ganz herrschender Meinung ist auf die Begründung des Arbeits-verhältnisses die sogenannte Vertragstheorie anzuwenden. Diese besagt, dass das Arbeitsverhältnis nicht erst durch die tatsächliche Einstellung des Arbeitnehmers, sondern bereits durch den Abschluss des Arbeitsvertrages begründet wird. (vgl. Marschollek, G., 2006, S. 95) Der Arbeitsvertrag ist i.d.R. ein Dienstvertrag i.S.d. §§ 6 11 ff. BGB. (vgl. Rolfs, Ch., 2007, S. 120) Mit der Begründung des Arbeitsverhältnisses durch den Arbeitsvertrag ergeben sich laut Gesetzestext reziproke Pflichten der Parteien. Diese Pflichten werden in Haupt- und Nebenpflichten differenziert.
2.1.2 Hauptpflichten
Die Hauptpflichten von Arbeitnehmer sowie Arbeitgeber werden in § 6 11 Abs. 1 BGB als vertragstypische Pflichten beim Dienstvertrag definiert. Ferner findet § 24 1 Abs. 1 BGB Anwendung. So ist ersterer zur Leistung der versprochenen Dienste, letzterer zur Gewährung der vereinbarten Vergütung verpflichtet. Die Hauptpflichten stehen dabei im Austausch- bzw. Gegenseitigkeitsverhältnis. Auger im Fall der Gewährung eines Vorschusses ist der Arbeitnehmer jedoch stets vorleistungspflichtig (§ 6 14 BGB).
Die Arbeitspflicht des Arbeitnehmers beinhaltet die Tatsache, dass Vorgenannter stets nur eine Tätigkeit schuldet, im Gegensatz zum Werkunter-nehmer aber keinen bestimmten Erfolg (vgl. Rolfs, Ch., 2007, S. 142). Konkretisiert wird die Arbeitspflicht zumeist in dem Arbeitsvertrag, welcher Angaben über Art, Umfang und Ort der Arbeit sowie Angaben über Dauer und Lage der Arbeitszeit enthält. Grundlegende, aber auch weiterführende Regelungen ergeben sich aus Tarifvertrag, aus Gesetz, aus Satzung, aus Empfehlungen sowie aus Betriebsvereinbarungen.
1n Zusammenhang mit der Vergütungspflicht als Hauptpflicht des Arbeitgebers steht die Höhe des Arbeitsentgeltes. Diese ergibt sich zunächst aus dem Arbeitsvertrag. 1st die Höhe der Vergütung dort nicht bestimmt, so bemisst sich diese entweder aus gesetzlichen Regelungen, aus freien Vergütungsverein-barungen oder dem Wortlaut des § 6 12 Abs. 2 BGB nach aus der üblichen Vergütung, welche i.d.R. den Tariflohn widerspiegelt. Eng verbunden mit der Arbeitspflicht des Arbeitgebers ist dessen Pflicht zur Beschäftigung. So hat der Arbeitnehmer generell nicht nur die Pflicht zur Arbeit, sondern auch das Recht dazu. (vgl. Renz, W., 200 1, S. 40)
2.1.3 Nebenpflichten
Die Nebenpflichten von Arbeitgeber und Arbeitnehmer ergeben sich weitgehend aus § 24 1 Abs. 2 BGB. Hiernach kann „das Schuldverhältnis [...] nach seinem Inhalt jeden Teil zur Rücksicht auf die Rechte, Rechtsgüter und Interessen des anderen Teils verpflichten". Dies gilt ab Beginn der Vertragsverhandlungen, während der Vertragslaufzeit und auch nach Beendigung des Vertrages. Grundsätzlich lässt sich sagen, dass Arbeitnehmer und Arbeitgeber ihre Rechte und Pflichten aus dem Arbeitsverhältnis so wahrzunehmen haben, wie dies nach Grundsätzen von Treu und Glauben (§ 242 BGB) billigerweise von ihnen verlangt werden kann. Mit Verwendung der Ausdrücke Rücksicht sowie Treu und Glauben wird deutlich, dass es sich bei den Nebenpflichten grolltenteils eher um psychologische als um rein juristische Pflichten handelt.
Konkret beinhaltet dies für den Arbeitnehmer zunächst die Treuepflicht, durch deren Erfüllung sich der Arbeitnehmer verpflichtet, die Interessen seines Arbeitgebers zu wahren. Dazu gehört bspw. die Anzeige- und Nachweispflicht im Krankheitsfall, die Sorgfalts- und Schadensabwendungspflicht, das Verbot einer Konkurrenztätigkeit, die Verschwiegenheitspflicht sowie die Pflicht ordnungsgemällen Verhaltens. Zudem obliegt dem Arbeitnehmer die Gehor-samspflicht, mit der sich dieser an die Weisungen seines Arbeitgebers bindet. (vgl. Vorlesung Arbeitsrecht, WS 2007/2008) Unter den Nebenpflichten des Arbeitnehmers versteht die Verfasserin dieser Arbeit entsprechend der vorangegangenen Sätze Loyalität und Aufrichtigkeit gegenüber dem Unter-nehmen, den Vorgesetzten und auch Kollegen sowie Engagement, Mitdenken, Treue und Ordnungsstreben.
Gleichermallen obliegen dem Arbeitgeber Nebenpflichten. Dazu zählt vorrangig die Fürsorgepflicht, welche wiederum die Pflicht zum Schutz von Leben und Gesundheit, zum Schutz von Persönlichkeitsrechten und zum Schutz des Eigentums des Arbeitnehmers beinhaltet. (vgl. Bock, R., 2002, S. 26) Für die Verfasserin dieser Arbeit beinhalten die Nebenpflichten des Arbeitgebers entsprechend vorangegangener Sätze Loyalität, Fairness und gerechtes Verhalten gegenüber dem Arbeitnehmer sowieso Berücksichtigung etwaiger angemessener Bedürfnisse und Interessen des Arbeitnehmers.
2.2 Das Modell der Krankheitsentstehung
2.1.1 Definition nach Johannes Siegrist
Der am 6. August 1943 in der Schweiz geborene Prof. Dr. phil. Johannes Siegrist ist Direktor des Instituts für Medizinische Soziologie am Universitäts-klinikum der Heinrich-Heine-Universität Düsseldorf. Dort praktiziert er gleich-zeitig als Facharzt für Allgemeinmedizin sowie als Arzt für Sozialmedizin. Ferner ist Siegrist Leiter des Postgraduierten-Studiengangs Public Health an zuvor benannter Hochschule. Als Verfasser mehrerer Bücher und schriftlicher Arbeiten hat sich Siegrist zudem einen Namen gemacht. Sein wohl bekanntestes Werk trägt den Titel Medizinische Soziologie. Im Rahmen seiner Tätigkeit als Direktor des Instituts für Medizinische Soziologie postulierte Siegrist das Modell der beruflichen Gratifikationskrisen als Modell der Krankheitsentstehung. Grundlage dafür bildete das bereits vor 1980 von dem Institut intensiv erforschte Thema Soziale Produktivität und Gesundheit, woraus sich schlieIlich die Postulierung sogenannter beruflicher Gratifikationskrisen entwickelte. Siegrist definiert diese 1996 als „Missverhältnis zwischen mehrjähriger hoher Verausgabung und nicht angemessenen Belohnungen in Form von Gehalt, Aufstieg, Arbeitsplatzsicher-heit und erfahrener Anerkennung". Für diese Definition legt er das Prinzip der Reziprozität zugrunde. Dieses Wechselwirkungsprinzip zwischen Arbeitnehmer und Arbeitgeber ergibt sich aus dem jeweiligen Arbeitsverhältnis und den daraus resultierenden Pflichten. So steht dem Arbeitnehmer im Regelfall der Erhalt entsprechender materieller sowie immaterieller Gratifikationen für seine erbrachten Leistungen zu. Allerdings kann es unter Umständen auch zu Störungen dieses Reziprozitätsprinzips kommen, indem „die gewährten bzw. in Aussicht gestellten Gratifikationen [...] nicht den erbrachten Leistungen" bzw. der subjektiven Belohnungsvorstellung des Arbeitnehmers entsprechen.
[...]
[1] Es wird generell auf die geschlechtsspezifische Formulierung verzichtet. Gemeint ist jedoch immer sowohl die männliche als auch die weibliche Form.
- Quote paper
- Katja Okunowski (Author), 2009, Betriebliches Gesundheitsmanagement als Prävention beruflicher Gratifikationskrisen, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/135517
