Charakteristika der Generation Z. Wie schaffen es traditionelle Unternehmen die Generation Z für sich zu gewinnen?

Bachelorarbeit , 2020 , 166 Seiten , Note: 1,7

Führung und Personal - Generation Y, Generation Z

Während größere Unternehmen wie bereits an einem fundierten Konzept arbeiten und Personalmarketingabteilung hervorgerufen haben, stellt sich die Frage, wie Unternehmen mit traditionellen Unternehmensstrukturen oder eher unattraktiven
bzw. unbekannten Produkten die Generation Z ansprechen können. Ziel der Arbeit ist es, die thematisierte Problemstellung am konkreten Beispiel des Ausbildungsmarketings zu untersuchen, Optimierungspotentiale zu identifizieren und konkrete Handlungsempfehlungen im Rahmen eines Maßnahmenkatalogs abzuleiten. Dabei wird vor allem auf traditionelle Unternehmen oder Unternehmen, mit Produkten oder Organisationsformen, die weniger attraktiv auf die Generation Z
wirken, eingegangen.

Dass sich der Arbeitsmarkt vom Nachfragemarkt zum Angebotsmarkt entwickelt hat, kristallisiert sich durch den stetig steigenden Fachkräftemangel und demographischen Wandel immer mehr heraus. Laut dem Statistischen Bundesamt
ist bis zum Jahre 2060 mit einem Rückgang der deutschen Bevölkerung von aktuell 80,7 Mio. auf 67,6 Mio. zu rechnen. Außerdem ist eine Veränderung der Altersstruktur durch eine niedrige Geburtenrate bei zeitgleich zunehmender
Lebenserwartung zu beobachten. Zudem sinkt die Anzahl der erwerbsfähigen Personen. Jedoch stellt nicht nur der demografische Wandel Unternehmen vor große Herausforderungen. Vertreter der Babyboomer Generation verabschieden sich
langsam in den (Vor-) Ruhestand, während die neue Generation Z schon in den Startlöchern steht und sich mit der Entscheidung der passenden Berufswahl beschäftigt. Doch der Eintritt der Generation Z auf dem Arbeitsmarkt ist nicht nur
mit Herausforderungen für die Unternehmen verbunden, auch eine Veränderung hinsichtlich der Ansprüche, Vorstellungen und Erwartungen der Arbeitnehmer ist im Berufsalltag zu beobachten. Vor allem traditionelle Unternehmen, deren Produkte
und Unternehmenskultur weniger modern und attraktiv für die Generation Z sind, müssen diesem Thema zunehmend größere Bedeutung zumessen. Während die Problematik und die daraus resultierenden Konsequenzen im Personalbereich
hinreichend bekannt sind, müssen sich die meisten Unternehmen jedoch erst angemessen vorbereiten. Um auch zukünftig konkurrenzfähig und gut positioniert auf dem Markt zu stehen, benötigen die Unternehmen qualifizierte Nachwuchskräfte.

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Ziel der Arbeit
1.3 Aufbau der Arbeit

2 Generation Z
2.1 Der Begriff Generation
2.2 Überblick über die Generationen auf dem Arbeitsmarkt
2.2.1 Babyboomer
2.2.2 Generation X
2.2.3 Generation Y
2.3 Charakteristika Generation Z
2.4 Berufseinstieg der Generation Z

3 Employer Branding
3.1 Personalmarketing
3.2 Ausbildungsmarketing

4 Empirische Untersuchung
4.1 Methodik
4.2 Stichprobe
4.3 Interviewleitfaden
4.4 Durchführung der Interviews
4.5 Datenauswahl
4.6 Vorstellung der Forschungsergebnisse
4.6.1 Unternehmen A
4.6.2 Unternehmen B
4.6.3 Unternehmen C
4.6.4 Unternehmen D
4.6.5 Unternehmen E

5 Diskussion der Ergebnisse

5.1 Gemeinsamkeiten und Unterschiede innerhalb der Stichprobe

5.2 Bezug zum aktuellen Forschungsstand

5.3 Handlungsempfehlungen für traditionelle Unternehmen

6 Fazit

Anhang

Interviewleitfaden
Interview A
Interview B
Interview C
Interview D
Interview E
Interview F
Interview G
Interview H

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Übersicht der vier Generationen klassifiziert nach Merkmalen

Abb. 2: Nutzung von Social-Media-Kanälen, um mit Arbeitgebern in Kontakt zu treten

Abb. 3: Spezifische Eigenschaften der Generation Z

Abb. 4: Erwartungen bei der Arbeitgeberwahl zwischen Mädchen und Jungen

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Dass sich der Arbeitsmarkt vom Nachfragemarkt zum Angebotsmarkt entwickelt hat, kristallisiert sich durch den stetig steigenden Fachkräftemangel und demographischen Wandel immer mehr heraus. Laut dem Statistischen Bundesamt ist bis zum Jahre 2060 mit einem Rückgang der deutschen Bevölkerung von aktuell 80,7 Mio.¹ auf 67,6 Mio.² zu rechnen. Außerdem ist eine Veränderung der Altersstruktur durch eine niedrige Geburtenrate bei zeitgleich zunehmender Lebenserwartung zu beobachten. Zudem sinkt die Anzahl der erwerbsfähigen Personen. Jedoch stellt nicht nur der demografische Wandel Unternehmen vor große Herausforderungen. Vertreter der Babyboomer Generation verabschieden sich langsam in den (Vor-) Ruhestand, während die neue Generation Z schon in den Startlöchern steht und sich mit der Entscheidung der passenden Berufswahl beschäftigt.³ Doch der Eintritt der Generation Z auf dem Arbeitsmarkt ist nicht nur mit Herausforderungen für die Unternehmen verbunden, auch eine Veränderung hinsichtlich der Ansprüche, Vorstellungen und Erwartungen der Arbeitnehmer ist im Berufsalltag zu beobachten.⁴ Vor allem traditionelle Unternehmen, deren Produkte und Unternehmenskultur weniger modern und attraktiv für die Generation Z sind, müssen diesem Thema zunehmend größere Bedeutung zumessen. Während die Problematik und die daraus resultierenden Konsequenzen im Personalbereich hinreichend bekannt sind, müssen sich die meisten Unternehmen jedoch erst angemessen vorbreiten.⁵ Um auch zukünftig konkurrenzfähig und gut positioniert auf dem Markt zu stehen, benötigen die Unternehmen qualifizierte Nachwuchskräfte. Während größere Unternehmen wie z.B. Audi⁶ bereits an einem fundierten Konzept arbeiten und Personalmarketingabteilung hervorgerufen haben, stellt sich die Frage, wie Unternehmen mit traditionellen Unternehmensstrukturen oder eher unattraktiven bzw. unbekannten Produkten die Generation Z ansprechen können.

1.2 Ziel der Arbeit

Ziel der Arbeit ist es, die thematisierte Problemstellung am konkreten Beispiel des Ausbildungsmarketings zu untersuchen, Optimierungspotentiale zu identifizieren und konkrete Handlungsempfehlungen im Rahmen eines Maßnahmenkatalogs abzuleiten. Dabei wird vor allem auf traditionelle Unternehmen oder Unternehmen, mit Produkten oder Organisationsformen, die weniger attraktiv auf die Generation Z wirken, eingegangen. Um zielgruppenspezifische Handlungsempfehlungen abgeben zu können, wird zuerst auf die Herausforderungen für Unternehmen, bei Eintritt der neuen Generation in das Berufsleben eingegangen. Dem gegenüber stehen die Erwartungen der jungen Generation Z an ihren zukünftigen Arbeitgeber. Anschließend werden im Rahmen der empirischen Untersuchung verschiedene Großunternehmen hinsichtlich ihrer Einschätzung, Maßnahmen und Ansprache der Generation Z befragt. Es wurde vor allem auf Großunternehmen eingegangen, die bei den Vertretern der Generation Z weniger präsent und daher eher unattraktiver sind. Aus diesen Ergebnissen werden entsprechende Handlungsempfehlungen ermittelt, die als Orientierungshilfe für traditionelle Unternehmen dienen. Das Ziel ist es, sich als attraktiver Arbeitgeber, unabhängig von Unternehmensgröße und Branche, positiv bei den Jugendlichen zu positionieren.⁷ Aus dieser Zielsetzung heraus lassen sich dadurch folgende Leitfragen konkludieren, welche im Rahmen der Forschung untersucht werden: Welche Erwartungshaltung haben die Schüler bezüglich ihres Berufseinstiegs und an ihren zukünftigen Arbeitgeber? Welche sozialen Medien bevorzugen die Jugendlichen, um sich über einen potenziellen Arbeitgeber zu informieren? Welche Marketing-Maßnahmen bedarf es, um die Vertreter der Generation Z zu erreichen und von sich als Unternehmen zu überzeugen? Welche Erfolgsfaktoren sind für die Generation Z ausschlaggebend, um sich für ein traditionelles Unternehmen zu entscheiden?

1.3 Aufbau der Arbeit

Die vorliegende Bachelorarbeit unterteilt sich in sechs verschiedene Kapitel. Nach der Einleitung gibt das zweite Kapitel einen allgemeinen Überblick über die vier Generationen, die sich derzeit am deutschen Arbeitsmarkt befinden. Dabei wird vor allem, anhand des aktuellen wissenschaftlichen Forschungsstands, auf die charakterlichen Eigenschaften der verschiedenen Generationen eingegangen. Daraus resultierend lassen sich Herausforderungen, vor denen die Unternehmen stehen, feststellen. Anschließend erfolgt eine Vorstellung der Generation Z und die Erwartungshaltung an deren zukünftigen Arbeitgeber. Die Erwartungen der Jugendlichen basieren auf verschiedenen aktuellen Studien und dienen als Grundlage für die weitere Untersuchung. Im dritten Kapitel wird die Funktion des Personal- und Ausbildungsmarketings erläutert, zudem werden geeignete Personalmarketing-Maßnahmen vorgestellt. Für die empirische Untersuchung und die daraus resultierende Empfehlung an Handlungsmaßnahmen ist dies von hoher Relevanz. Das vierte Kapitel gibt Aufschluss über den Gang der empirischen Forschung, von der Konzipierung des Interviewleitfadens, über die Gewinnung von geeigneten Experten, bis hin zur Durchführung der Experteninterviews. Nach der Auswertung der gewonnenen Daten, werden die Ergebnisse innerhalb der Studie auf Gemeinsamkeiten und Widersprüche verglichen. Außerdem werden die ermittelten Erkenntnisse mit dem aktuellen Forschungsstand in den Kontext gesetzt. Im Anschluss erfolgen eine kritische Auseinandersetzung mit den ermittelten Resultaten der Arbeit und konkrete Handlungsempfehlungen für traditionelle Unternehmen. Die Bachelorarbeit wird durch ein Fazit sowie den Ausblick auf weiteren Forschungsbedarf abgerundet.

2 Generation Z

2.1 Der Begriff Generation

Laut dem Genrationsforscher Christian Scholz kommt der Begriff Generation aus dem Lateinischen und bezeichnet eine Gruppe von Personen, die in einer identischen altersbedingten Zeitspanne geboren wurden.⁸ Der Soziologe Karl Mannheim hingegen definiert den Begriff als „eine gesellschaftliche Kohorte [...], die Geburtsperiode und prägende kollektive Ereignisse in Kindheit und Jugend teilt“.⁹ Allerdings ist der Begriff Generation nicht nur über die altersbedingte Zeitspanne zu definieren, sondern auch über historisch-gesellschaftliche Ansätze. Demnach unterscheidet Prof. Dr. Martin Klaffke die Generationen in ihren Verhaltensweisen, Fähigkeiten (z.B. Technikaffinität) und Bedürfnissen.¹⁰ Hierfür führt der Wirtschaftswissenschaftler verschiedene Beispiele wie die Sprache, das äußere Auftreten, Umgangsformen, Vorlieben, Arbeitstugenden (z.B. Zuverlässigkeit, Kreativität, Ehrgeiz etc.) und die Einstellung hinsichtlich dem Arbeitsleben auf. Schlüsselerlebnisse, die sich in der formativen Phase demnach im Kinder-, Jugend­oder jungen Erwachsenalter abspielen, haben demnach den größten Einfluss auf die Werte und Einstellungen einer Generation.¹¹ Demzufolge ist eine Generation weitaus mehr, als eine strenge Kategorisierung von Individuen durch strikte Jahrgangsbetrachtung. Durch die hohe Varianz innerhalb einer Generation kann man nicht von einer herrschenden Homogenität sprechen. Allerdings ändert das nichts an der tendenziellen Unterschiedlichkeit und ihrer charakterisierenden Prägung. So bestimmt sich jede Generation individuell durch Werte, die besonders hervorstechen. Diese Werte prägen eine Generation von Berufs- und Privatleben bis hin zu ihrer Rolle als Konsument und Medienschaffender.¹² D.h. eine stupide Einordnung nach einem Wertemuster ist nicht möglich, da sich die Werte und Einstellungen zwischen zwei Generation nicht schlagartig verändern. Vielmehr sind es fließende Übergänge und Überschneidungen zwischen den verschiedenen Generationen.

2.2 Überblick über die Generationen auf dem Arbeitsmarkt

Um einen allgemeinen Überblick über die Generation, die sich derzeit auf dem deutschen Arbeitsmarkt befinden zu verschaffen und die Generation Z besser charakterisieren zu können, werden im folgenden Kapitel die drei Vorgängergenerationen dargestellt. Die Abbildung 1 clustert hierbei die Generationen in die jeweiligen Geburtenjahrgänge. Die Problematik bei der Clusterung der Generationen ist, dass sich sowohl in der deutschen, als auch in der amerikanischen Literatur unterschiedliche zeitliche Trennungen zwischen den Alterskohorten und Bezeichnungen für die Generationen wiederfinden.¹³ Diese Problematik lässt sich auf die gesellschaftlichen und kulturellen Bedingungen zurückführen. Denn laut amerikanischer Literatur setzte der Babyboom in Amerika bereits 1946 ein, woraufhin diese Jahreszahl für die Babyboomer festlegt wurde. In Deutschland hat der Babyboom hingegen erst 10 Jahre später begonnen, weshalb in der deutschen Literatur die Babyboomer auf 1956 datiert wurden.¹⁴ In der vorliegende Bachelorarbeit werden deshalb die Definitionen von Prof. Dr. Martin Klaffke, Autor des Buches „Generationen-Management“ und Prof. Dr. Christian Scholz, Autor des Buches „Generation Z. Wie sie tickt, was sie verändert und warum sie uns alle ansteckt“, verwendet. Beide Professoren setzen sich mit der Generationenthematik intensiv auseinander und werden als Experten in vielen anderen Werken des Öfteren zitiert. Demnach sind laut dieser Definition die in Abbildung 1 dargestellten Generationen, momentan auf dem Arbeitsmarkt aktiv.

Abb. 1: Übersicht der vier Generationen, klassifiziert nach Merkmalen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Klaffke, 2014, S.35 . Die Abbildung 1 gibt demnach Aufschluss, in welcher Alterskohorte die jeweiligen Generationen zuzuordnen sind und welche Ereignisse in der formativen Phase für die jeweiligen Generationen besonders prägend waren. Außerdem stellt sie die verschiedenen Credos der Generationen, herausragende technische Entwicklungen sowie neuartige Kommunikationswege in den verschiedenen Zeitaltern dar. Durch diese gebündelte und übersichtliche Abbildung werden die wesentlichen Unterschiede der Vorgängergenerationen zur Generation Z verdeutlicht.

2.2.1 Babyboomer

Die Babyboomer Generation ist die erste Generation, die nach dem zweiten Weltkrieg zwischen 1950 und 1964 geboren wurde. Der Name stammte ursprünglich aus dem amerikanischen und bezeichnet die geburtenstarken Jahrgänge, die diese Generation vereint.¹⁵ Die Vertreter der Babyboomer sind in einem stabilen, nicht autoritären und behüteten Familienumfeld aufgewachsen. Ein prägendes Ereignis für diese Generation ist die Mondlandung. Viele Babyboomer konnten die Mondladung vor dem Fernseher miterleben und sind somit Zeugen einer der größten wissenschaftlichen Erfolge geworden. Aber nicht nur in der Wissenschaft gab es Fortschritte. Die Kindheit der Babyboomer war von technischen Entwicklungen und wachsenden Freizeitmöglichkeiten z.B. durch Auslandsreisen und Fernsehen geprägt. Zudem wurde durch die zunehmende Berufstätigkeit der Mütter und die stetig steigenden Löhne ein konsumfreudiges Klima geschaffen.¹⁶ Aufgewachsen in Zeiten des deutschen Wirtschaftswunders, lebt diese Generation nach dem Motto „leben um zu arbeiten“.¹⁷

Außerdem sind die Babyboomer die erste Generation, die sich verstärkt mit Themen wie Gleichberechtigung und Rollenbilder beschäftigt und versucht, diese aufzulockern. Gründe dafür sind vor allem, dass z.B. Mütter die Möglichkeit hatten, ihre Kinder in kindergerechte Einrichtungen wie Kindergärten, Horte, Spiel- und Sportplätze zu geben. Zusätzlich ist Ende der 60er Jahre die Zahl der Scheidungen gestiegen, was darauf zurückzuführen ist, dass die Frauen beruflich wie privat mehr Möglichkeiten hatten. Hinsichtlich ihrer Schul- und Berufsausbildung profitierten

Babyboomer deutlich von der Expansion des Bildungssystems. Aus diesem Grund konnten die Babyboomer selbstbewusst in das Berufsleben eintreten. Die frühe Erwerbsphase der Babyboomer war jedoch von politischen Unruhen geprägt, außerdem rückten zum ersten Mal Umweltprobleme, wie das Ozonloch und die Atomkraftproblematik in den Vordergrund. Charakteristisch zeichnen sich die Vertreter dieser Generation vor allem durch ihre Weltoffenheit aus. Denn sie blicken über den Tellerrand hinaus und legen ihren Fokus auf globale Geschehnisse.¹⁸ Mit Vertretern dieser Generation assoziiert man oft Eigenschaften wie Durchsetzungsvermögen, Selbstsicherheit, Ausgeglichenheit,

Verantwortungsgefühl und Idealismus. Außerdem werden sie von anderen Generationen als freundlich, sozialkompetent und hilfsbereit wahrgenommen.¹⁹ Die Arbeit hat für die Babyboomer einen sehr hohen Stellenwert. Sie streben eine erfolgreiche Karriere, gerne auch als Führungskraft, an und wollen auch dementsprechend wertgeschätzt werden. Da sich die Vertreter dieser Generation aktuell in den (Vor-) Ruhestand verabschieden, stellt der sogenannte demografische Wandel die Arbeitgeber vor große Herausforderungen.²⁰

2.2.2 Generation X

Die Generation X ist die Nachfolgegeneration der Babyboomer. Die Vertreter dieser Generation sind zwischen 1965 und 1980 geboren. Das „X“ verdankt die Generation einem sozialkritischen Roman von Coupland.²¹ Bei den Vertretern der Generation X handelt es sich im Wesentlichen um erwünschten Nachwuchs, der von den Eltern und Großeltern emotional, finanziell und zeitlich unterstützt und gut ausgebildet wurde. Ein großer Unterschied zwischen der individuell stärker ausgeprägten Generation X²² und den Babyboomern sind die Familienverhältnisse, in denen die jeweilige Generation aufwuchs. Anders als bei den Babyboomern, waren die Eltern der Xler vermehrt beide berufstätig, getrennt oder lebten in Scheidung. Die Mädchen dieser Zeit gehören der ersten Generation an, die Gleichberechtigung zwischen den Geschlechtern als selbstverständlich annehmen und die dadurch verbesserten Bildungsmöglichkeiten nutzen konnten. Ein historisch prägender Moment für die Xler war vor allem der Berliner Mauerfall und die anschließende Wiedervereinigung Deutschlands. Aber auch technologische Neuerungen, die das Alltagsleben vereinfachen, wie z.B. PC, Mikrowelle, Videorekorder und Walkman bestimmten die Generation X. Allerdings gab es auch in dieser Zeit ökologische und gesellschaftliche Krisen. Die Umweltprobleme verstärkten sich durch die Atomkatastrophe von Tschernobyl und das daraus resultierende Wald- und Artensterben. Hinzu kamen neue soziale Problematiken, der steigende Drogenkonsum, sowie die Verbreitung der Krankheit AIDS.²³ Die Generation X prägen Eigenschaften wie hohe Leistungsbereitschaft, Offenheit für Neues und Verlässlichkeit.²⁴ Typische charakteristische Züge der Xler sind Attribute wie selbstsicher, freundlich, kreativ, rational, belastbar und hilfsbereit. Vor allem die Eigenschaften selbstsicher, rational und teamorientiert werden generationsübergreifend besonders geschätzt.²⁵ Die Generation X verfolgt im Gegensatz zu den Babyboomern das Credo „arbeiten, um zu leben.“²⁶

Die Arbeit ist der Generation X zwar wichtig, steht aber nicht an erster Stelle. Vielmehr legen sie Wert auf ein ausgewogenes Verhältnis zwischen Berufs- und Privatleben, der sogenannten Work-Life-Balance. Außerdem weisen die selbstbewussten Individuen eine gute Aus- und Weiterbildung im Berufsleben auf und sind zudem neuen Technologien und Medien gegenüber aufgeschlossen.²⁷ Auf dem aktuellen Arbeitsmarkt zählen daher die Xler zu den etablierten Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, die auf eine fundierte Aus- und Weiterbildung zurückblicken können und über ein beträchtliches Hintergrundwissen und großen Erfahrungsreichtum verfügen.

2.2.3 Generation Y

Alphabetisch anschließend an die Generation X folgt die Generation Y. In der englischen Sprache versteht man unter dem Buchstaben Y das Fragewort why (dt. warum), was auf den neugierigen und zugleich skeptischen Charakter dieser Generation abzielt.²⁸ Diese Generation ist, aufgrund der aktiv miterlebten Jahrtausendwende, auch unter dem Synonym Millennials bekannt. Die Generation Y umfasst alle Jahrgänge, die zwischen 1981 und 1994 geboren wurden. Anders als bei den Vorgängergenerationen kristallisiert sich bei den Millennials, im familiären und sozialen Umfeld eine stärkere Pluralisierung der Lebensformen über die Jahre heraus.²⁹ Zusätzlich treten neben dem traditionellen Familienbild vermehrt Patchwork-Fam ilien, alleinerziehende Elternteile sowie alternative Lebensgemeinschaften. Eines der prägendsten Ereignisse für diese Generation war der Terroranschlag auf das World-Trade-Center 2001 und der Börsencrash 2008. Als wesentliche technische Veränderungen lass sich das Internet und die digitalen Medien beispielhaft nennen. Vertreter der Generation Y bilden somit die letzten Stereotypen, die sowohl im analogen, als auch im digitalen Zeitalter aufwuchsen. Durch die zunehmende Globalisierung und die Ausbreitung des Internets wuchs auch der internationale und digitale Handel, was wiederum zur einer verstärkten Markttransparenz und größeren Marktmacht der Konsumenten führte. Demnach wuchsen die Millennials mit einer noch nie dagewesenen Auswahl an Preis, Leistung und Qualität von Produkten und Technologien auf. Besonders durch die neu geschaffenen Möglichkeiten von Preis- und Leistungsvergleichen durch Bewertungsportale, ist die Kundenloyalität gesunken und der Wettbewerb gestiegen.³⁰ Die Millennials als Nachfolgegeneration der Babyboomer und Generation X befindet sich am Anfang ihres Erwerbslebens. Für sie gilt das Credo „Arbeit mit Leben verbinden“.³¹

Darum haben die Vertreter dieser Generation auch kein Problem, in der Freizeit zu arbeiten oder Privates in der Arbeit zu erledigen. Anders als ihre Eltern, schätzt die Generation Y flache Hierarchien, gute Netzwerke, Teamwork und eine moderne technologische Ausstattung des Arbeitsplatzes. Den Milliennials ist es wichtig, dass sie sich in ihrem Job selbstverwirklichen, weiterentwickeln und kreativ werden können. Eine Position als Führungskraft streben sie daher seltener an. Außerdem wollen sie für ihre erbrachte Leistung angemessen und fair entlohnt werden.³²

2.3 Charakteristika Generation Z

Während sich die Unternehmen noch mit der Ankunft und Integration der Millennialens beschäftigen, steht schon die Generation Z in den Startlöchern.

„Die Generation Z, die Nachfolgerin der sogenannten Millennials (Generation Y) [...] schließt im weitesten Sinne all diejenigen mit ein, die ab 1995 geboren worden sind und nun in die Arbeitswelt eintreten.“³³

Somit wurden die Vertreter aus der Generation Z zwischen 1995 und 2010 geboren. Ausgehend davon sind die Vertreter aktuell zwischen 10 und 25 Jahre alt. Die Generation Z knüpft alphabetisch an der Generation X und Y an. Allerdings wird in der deutschen Literatur die Generation Z auch oft als Generation Internet, iGeneration oder auch Digital Natives bezeichnet.³⁴ Die Vertreter der Generation Z sind im Wesentlichen die Kinder der Generation X oder der Babyboomer. Anders als bei den Vorgängergenerationen, zeichnet sich das Elternhaus durch eine sehr behütete Erziehung aus. Während die Vorgängergenerationen die Beziehung zu ihren Eltern nicht unbedingt nach außen tragen wollten, geht die Generation Z nun offen damit um.³⁵ Deshalb findet sich auch oft der Begriff „Helikopter-Eltern“ im Sprachgebrauch wieder. Der Begriff „Helikopter-Eltern“ definiert Eltern, die sich intensiv um ihre Kinder kümmern und es mit ihrer Fürsorge teilweise übertreiben, ohne es selbst zu merken. In Deutschland kann man, laut dem Statistischen Bundesamt, von ca. 15 Mio.³⁶ Jugendlichen ausgehen, die der Generation Z angehören. Während sich die jüngeren Vertreter noch in der Schulausbildung befinden, stehen die älteren Vertreter dieser Generation, rund 7 Mio.³⁷, bereits vor der Berufswahlentscheidung oder haben schon mit einer Berufsausbildung begonnen.

Anders als die Vorgängergenerationen, für die der technologische Fortschritt und die entsprechenden Innovationen noch faszinierend waren, wächst die Generation Z von Geburt an im digitalen Zeitalter auf. Für sie ist diese „[.] so selbstverständlich wie für die Babyboomer die Tagesschau um 20.00 Uhr.“³⁸

Anders noch als die Babyboomer oder Generation X sind die Zler es von klein auf gewöhnt, die neuen Technologien und Medien zu bedienen. Keine bisherige Generation konnte auf ein so vielfältiges Medienangebot mit neuen Kommunikationsmöglichkeiten und derartig virtuellen Welten zurückgreifen, wie die Generation Z. Smartphones, Tablets etc. ermöglichen dabei nicht nur eine unbegrenzte zeit- und ortsunabhängige Erreichbarkeit der Jugendlichen, auch Information können jederzeit abgerufen werden. Aufgewachsen im neuen digitalen Zeitalter, sind die Digital Natives mit der Flut an Informationen vertraut und wissen genau, diese zu selektieren und nach persönlichem Nutzen zu filtern. Demzufolge sind die Jugendlichen zu wahren Informations- und Medienprofis geworden. Anders als ihre Vorgängergenerationen, sind die Zler mit den Technologien und den Kommunikations- und Informationstechnologien vertraut und haben keine Probleme damit, Neues schnell dazu zu lernen.³⁹ Vor allem die sozialen Netzwerke spielen bei der Mediennutzung, man kann von einem regelrechten Medienkonsum sprechen, eine große Rolle. Plattformen wie Google (1998), Wikipedia (2001) und auch YouTube (2005) zählen für die Zler zu den absoluten Basic-Medien, da diese bereits vor der Internet-Nutzung der Generation Z relevant waren. Facebook ist, anders als bei der Generation X und Y, für die Vertreter der Generation Z weniger von Interesse. Zwar ist Facebook mit rund 2,5 Mrd.⁴⁰ aktiven Nutzern weltweit, davon 30 Mio. deutschlandweit, noch immer eine der größten Social-Media-Plattformen, trotzdem wird sie durch neuartige Social-Media-Kanäle immer mehr abgelöst. Laut einer aktuellen Studie des Trendence Instituts liegen WhatsApp, Instagram, YouTube und TikTok bei der Social Media Nutzung der Generation Z auf den ersten Rängen.⁴¹

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Trendence Institut GmbH, Social Media, 2019, S.24.

Dahingehend hat sich auch die Kontaktpflege verändert. Bei den Vertretern der Generation Z findet die Kontaktpflege von virtuellen und persönlichen Freunden simultan statt und wird nicht selten als gleichwertig betrachtet. Allerdings steht bei der Nutzung neuer Social-Media-Plattformen wie Instagram, Snapchat, TikTok etc. nicht nur die Kontaktpflege von sozialen Kontakten im Fokus, vielmehr kann hierüber ein sogenannter User-Generated-Content geschaffen werden. Der Anwender kreiert damit seinen eigenen Content in Form von Fotos, Audios, Videos etc. der dann von⁴² seiner Community gelikt oder geteilt wird. Der Content kann sich über das eigene Netzwerk hinweg verbreiten und die eigenen Follower werden so jederzeit auf dem Laufenden gehalten, was sich in seinem Leben abspielt.⁴³ Durch und mit ihrer Online-Community entwickeln die Zler ihre persönliche Identität und inszenieren sich mittels nutzergeneriertem Content selbst.⁴⁴

Das soziale Umfeld der Generation Z wird durch Multikulturalität und ethnische Vielfalt bestimmt. Seit den 50er Jahren nimmt die Zahl der Personen mit Migrationshintergrund in Deutschland stetig zu. Nicht zuletzt durch den Flüchtlingsstrom 2015 ist die Zahl rapide angestiegen. Daher begleitet die Zler auch im Freundeskreis multiethnische Vielfalt, die ihnen unter anderem die Möglichkeit bietet, Sprachkenntnisse im Alltag zu erweitern und interkulturelle Fähigkeiten auszubauen.⁴⁵ Diese Generation hat die Vielfalt zu schätzen gelernt und empfindet sie als normal. Durch diese Diversität sehen viele Zler es als Vorteil an, bereits von klein auf andere Kulturen und Sprachen kennengelernt zu haben. Dadurch nehmen die Jugendlichen eine weltoffenere Wahrnehmung an und werden im Bereich Kulturbewusstsein sensibilisiert.⁴⁶ Auch Gleichberechtigung, die sich bereits bei den Babyboomern abzeichnete, zeigt bei der Generation Z seine Auswirkungen und ist daher für die Zler von einem besonders hohen Stellenwert. Dabei rückt die traditionelle Rolle der Frau immer mehr in den Hintergrund. Nicht selten sind beide Elternteile der Kinder und Jugendlichen in Vollzeitarbeitsverhältnissen beschäftigt. Durch besondere Angebote wie beispielsweise Kindertagesstätten, die den Frauen eine schnelle Rückkehr in das Berufsleben ermöglichen, wird dieser Wandel gefördert.⁴⁷

Damit erleben die Zler „[.] keine reine «Familien-Kindheit» mehr, sondern eine «betreute» Kindheit [.]“.⁴⁸

Außerdem ist es keine Seltenheit mehr, dass auch Väter in den Vaterschaftsurlaub gehen bzw. sich die Elternzeit von Vater und Mutter gleichermaßen geteilt werden.⁴⁹ Die Generation Z definiert sich, wie noch keine andere Generation zuvor, stark über ihren materiellen Besitz. Dabei wird der Konsum hauptsächlich von und durch die Eltern, die ihren Kindern stets die neuste Mode oder die aktuellste Technik kaufen, unterstützt. Das neuste Smartphone, die ausgefallenen Sneakers oder Markenkleidung im Generellen werden von Jugendlichen als Statussymbol angesehen und wirken sich auf deren Selbstwertgefühl aus. Laut der US- Amerikanischen Bloggerin „Go 2 Mommy“ beginnt dieses Konsumverhalten und die Bewertung anhand von Markenklamotten bereits im Grundschulalter.⁵⁰ Aufgrund der Globalisierung und des wachsenden Wettbewerbs am Markt, durch noch nie dagewesene Vielfalt an Produkten und Dienstleistungen, ist bereits seit den 80ern ein erheblicher Wandel des Konsumverhaltens festzustellen. Dadurch entwickelte sich der Markt zu Gunsten der Konsumenten. Durch die Verbreitung des Web 2.0 und der damit einhergehenden Markttransparenz, infolge von Bewertungsportalen und sozialen Netzwerken, veränderte sich das Konsumverhalten grundlegend.⁵¹ Denn Online-Einkäufe haben sich bereits seit der Generation Y etabliert. Neu hinzu kommt allerdings, dass auch die sozialen Netzwerke als Werbe- und Kaufplattformen genutzt werden. Laut einer Verbraucherstudie des Beratungsunternehmens Accenture ist es für die Zler charakteristisch, dass sie vor allem über soziale Plattformen wie Instagram zum Kauf geleitet werden.⁵² Mehr als zwei Drittel der Befragten zwischen 18 und 20 Jahren haben laut dieser Studie den Wunsch geäußert, direkt über Snapchat, Instagram etc. einzukaufen. Die sozialen Medien dienen der Generation Z jedoch nicht allein als Einkaufsplattform, sie sind vielmehr Inspirationsquelle für verschiedene Lebensbereiche wie Restaurantbesuche, angesagte Cafés oder neuste Outfit-Kombinationen. Anders aber als die Millennials, lässt sich diese Generation mehr zu einem Spontankauf hinreißen und schätzt eine schnelle Lieferung. Trotz der Fülle an Online-Angeboten ist die Generation Z aber auch dem stationären Handel gegenüber nicht abgeneigt, wenngleich sie diesen Vertriebskanal häufig rein zu Informationszwecken vor dem eigentlichen Online-Kauf nutzt.

Auch das Bildungssystem in Deutschland hat sich in den vergangenen Jahren deutlich verändert, denn inzwischen sind mehr als die Hälfte aller Schulen Ganztagesangebote, womit tendenziell ein Wandel vom Lernort zum Lebensort verbunden ist. Durch die vermehrte Betreuung an Ganztagesschulen steigt der Fremdorganisationsgrad der Generation Z. Im Umkehrschluss rücken dabei Themen wie eigenverantwortliche Zeitgestaltung und die damit verbundenen Möglichkeiten des alternativen Lernens, etwa im Freundeskreis oder in der Vereinsarbeit, in den Hintergrund.⁵³ Eine weitere Änderung des Bildungssystems ist die Einführung des Bachelor- und Masterstudiums an Hochschulen und Universitäten. Durch diese Anpassungen und eine Vorverlegung des Einschulalters, können die Jugendlichen bereits mit 17 Jahren das Abitur und mit 20 Jahren ihre erste akademische Ausbildung erlangen.⁵⁴ Im Vergleich zu den Vorgängergenerationen kann für einen akademisch ausgebildeten Vertreter der Generation Z das Arbeitsleben bereits fünf Jahre früher beginnen. Demzufolge findet der Reifeprozess der Zler nun mit Beginn des Berufslebens statt, anders wie bisher in der Studienphase. Den Jugendlichen stehen, in Bezug auf die Akademisierung, nun alle Wege offen. Im Gegensatz zu ihren Vorgängergenerationen, für die ein Studium noch keine Selbstverständlichkeit war, haben die Jugendlichen von heute die Möglichkeit, den akademischen Weg auch über den zweiten Bildungsweg einzuschlagen. Dabei sind die Geschlechterrollen gleichermaßen verteilt und es wird nicht mehr zwischen Mann und Frau unterschieden. Somit hat sich der akademische Weg grundlegend verändert und kann nun von allen Geschlechtern, egal aus welchem Elternhaus oder über welchen Bildungsweg, eingeschlagen werden.

In der Literatur findet man einige prägenden Krisen, die in der formativen Phase der Zler allgegenwärtig waren. Angefangen mit dem Anschlag auf das World Trade Center 2001, der Finanzkrise 2007, die sich zur Weltwirtschaftskrise entwickelte, über die Nuklearkatastrophe von Fukushima 2011, zu diversen Umweltkatastrophen, wie etwa der Tsunami 2011, der die Reaktoren des Kernkraftwerkes Fukushima zerstörte und somit zur einer Massenverstrahlung führte bis hin zu einer noch immer anhaltenden Klimakrise.⁵⁵ Bereits 2014 bezeichnete Prof. Dr. Christian Scholz die Digital Natives auch als „krisengebeutelte Generation“.⁵⁶ Allerdings ist die größte Krise und damit das prägendste Ereignis für die Generation Z die Corona-Krise 2020. Noch keine Krise zuvor hatte einen derartigen direkten Einfluss auf die Generation Z, wie die Corona-Pandemie und die damit verbundenen Ausgangsperren, so Klaus Hurrelmann:

„Das ist für die natürlich eine ganz andere Nummer, denn typisch für das Jugendalter ist natürlich, dass ich mich erprobe, dass ich rausgehe, mich treffe, dass ich unkontrolliert etwas mache. Und da erleben sie nun eine ungeheure Einschränkung und Eingrenzung”.⁵⁷

Während die Zler, laut Scholz, von Gefühlen wie Unsicherheit und Machtlosigkeit geprägt sind, wird ihnen auch eine abgestumpfte Grundhaltung zugeschrieben. Demnach finden sie sich mit einer Situation ab, wenn ein direktes Eingreifen nicht möglich ist.⁵⁸ Allerdings wird sich in naher Zukunft zeigen, ob die abgestumpfte Grundhaltung und das gleichgültige Abfinden wirklich beibehalten wird, oder ob diese Generation lernen wird, mit und in dieser Situation zu wachsen. Bereits jetzt sind schon zwei große Verhaltenstendenzen zu erkennen. Während die Einen Probleme haben, zu Hause zu bleiben und sich in ihrem Privatleben einzuschränken, nehmen die Anderen die Krise zum Anlass, sich politisch zu engagieren und die Gesellschaft verändern zu wollen, z.B. mit „Fridays for Future“-Aktionen in den sozialen Netzwerken.⁵⁹

Anhand der zuvor aufgeführten prägenden Erfahrungen und kulturellen Veränderungen, lassen sich spezifische Eigenschaften der Generation Z aufschlüsseln und ein entsprechendes Wertemuster erkennen, welches im Rahmen des nächsten Abschnittes als Charakteristika der Generation Z dargestellt wird. Allgemein wird den Jugendlichen eine realistische Denk- und Verhaltensweise zugesagt, was auf den transparenten und guten Informationsstand der Generation
zurückzuführen ist. Die Jugendlichen haben den Arbeitsmarkt verstanden. Sie wissen, dass sie sich nicht bei Unternehmen bewerben müssen, im Gegenteil, die Unternehmen müssen sich um passende Arbeitnehmer bemühen. Außerdem sind sie sich über die Auswirkungen ihres Lebensstils auf die Umwelt bewusst.⁶⁰ Die Digital Natives haben nicht nur einen gesunden Realismus, sondern schauen auch optimistisch in die Zukunft. Anders als die Vorgängergeneration, jagen die Jugendlichen keinen Träumen nach, sondern planen auf eine realistische und pragmatische Weise, Schritt für Schritt, wie sie dem definierten Ziel näherkommen. Durch diese schrittweise Planung wird ihnen oft Flatterhaftigkeit vorgeworfen. Die Charaktereigenschaften weltoffen und vernetzt werden den Zlern durch das Aufwachsen im Digitalen Zeitalter und aufgrund hoher Diversität nachgesagt. Zudem haben die Jugendlichen ein Händchen für Technik. Die Jugendlichen sind, laut Prof. Dr. Christian Scholz, Unternehmen gegenüber weniger loyal, pflegen dafür aber eine engere Bindung und hohe Loyalität zu ihrer Familie und Freunden.

Abb. 3: Spezifische Eigenschaften der Generation Z

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an Scholz, Christian (2014), 41 ff. und Klaffke Martin (2014), S.69 ff.

2.4 Berufseinstieg der Generation Z

Aktuell befindet sich der Großteil der Generation Z noch in Schulausbildung, einem Studium oder wagt den ersten Schritt in die Berufsausbildung. Während bei den Vorgängergenerationen eine Berufsausbildung noch im Trend war, finden die Vertreter der Generation Z immer mehr Gefallen an einer akademischen Ausbildung an einer Universität oder Hochschule. Gründe hierfür sind, dass die Schüler die Rahmenbedingungen eines Studiums kennen und mehr Entwicklungschancen durch eine akademische Ausbildung sehen. Zusätzlich verabschiedet sich die geburtenstarke Babyboomer-Generation allmählich in den (Vor-) Ruhestand und die Generationen Y und Z rücken nach. Anders als bei den Babyboomern oder den Xlern, die noch für eine Festanstellung hart kämpfen mussten, sind es heute die Unternehmen, die sich bei der Generation Z bewerben müssen. Denn in Zeiten des demografischen Wandels weiß die Generation Z um ihre Machtposition und möchte diese auch nutzen. Diese Entwicklung führt dazu, dass Unternehmen, vor allem bei der entsprechenden Besetzung der Ausbildungsplätze, vor großen Herausforderungen stehen. Demnach lässt sich die Haltung der Generation Z gegenüber den Unternehmen am besten als distanziert beschreiben. Das Credo dieser Generation lautet: „Arbeit ist nur ein Teil des Lebens.“⁶¹

Anders, als die Generation Y, wollen sich die Jugendlichen nicht versklaven lassen, d.h. sie wollen zwar arbeiten, jedoch muss das berufliche Leben im Einklang mit ihren Bedürfnissen stehen. Sind sie erst von einer Sache überzeugt, dann geben sie jedoch alles. Die Vertreter der Generation Z wollen einer sinnhaften Tätigkeit nachgehen, in der sie sich selbstverwirklichen können. Zudem fordern sie mehr Zeit für Familie und Freunde ein.⁶² Des Weiteren hat sich die Loyalität gengenüber dem Arbeitgeber verändert. Stehen die Babyboomer und Generation X ihrem Unternehmen treu gegenüber und verzeichnen maximal zwei bis drei Arbeitgeberwechsel in ihrer beruflichen Laufbahn, sieht die junge Generation das Unternehmen als einen Gegenstand an. Die Jugendlichen sind der Ansicht, dass man den Gegenstand, also das Unternehmen beliebig oft austauschen kann, daher verspüren sie keinerlei emotionale Bindung zu ihrem Arbeitgeber. Die Jugendlichen vertreten die Ansicht, dass die von ihnen erbrachte Arbeitsleistung vom Arbeitgeber lediglich angenommen und zu dessen Vorteil verwertet wird. Aus dem Blickwinkel der Generation Z betrachtet, haben sie somit die alleinige Entscheidungsmacht, wie lange sie dem Arbeitgeber ihre Leistung zur Verfügung stellen möchten. Anders als die Millennials, welche sich nur zu gerne bereit erklären, länger zu arbeiten bzw. Arbeit mit nach Hause zu nehmen, streben die Vertreter der Generation Z eher die konservative „9-to-5-Struktur“ (Arbeitszeiten von 09:00 - 17:00 Uhr) an.

Auch wenn sie die Homeoffice-Angebote schätzen und diese regelmäßig nutzen, möchten die Zler diesen Zustand nicht zur Gewohnheit werden lassen.⁶³ Laut Prof. Dr. Christian Scholz wollen die Jugendlichen das Arbeiten im Homeoffice nur in Ausnahmefällen, beispielsweise zum ungestörten Arbeiten, nutzen. Demnach hat das Arbeiten im Homeoffice als Benefit für das Anwerben und die Bindung der Generation Z keine Relevanz.⁶⁴

„Am liebsten würde die Generation Z eine große rote Linie ziehen, um es ganz klar zu machen: Hier ist Arbeit und hier ist privat.“⁶⁵

Für die Jugendlichen ist Freizeit das höchste Gut, weswegen sie ihrem Privatleben und Lebensgenuss eine hohe Priorität zuschreiben. Sie leben nach der Mentalität der strikten Trennung von Berufs- und Privatleben, weshalb sie nach Dienstschluss für geschäftliche Zwecke nicht mehr zur Verfügung stehen.⁶⁶ Daher nehmen sie von einer Position als Führungskraft weitestgehend Abstand. Denn das Arbeiten in einer Führungsposition erfordert ein hohes Maß an Verantwortung und Einsatzbereitschaft, wodurch eine strikte Trennung von Privat- und Berufsleben nicht mehr möglich wäre.⁶⁷ Die Generation Z strebt noch Ordnung und Strukturen im Arbeitsalltag, sie möchte einer Ausbeutung durch Überstunden und Mehrarbeit entgehen und fordert deshalb keine individuelle Ausrichtung der Arbeitszeiten, sondern besteht auf Regelungen mit konstanter Form. Durch eine konkrete Arbeitszeitregelung können die Jugendlichen ihre bereits zuvor erwähnte Freizeitliebe nutzen in dem sie ihre freien Stunden vorsätzlich planen und der Ungewissheit bezüglich eines offenen Dienstschlusses entgehen. Einen Mehreinsatz für das Unternehmen lehnt die Generation Z, bei entsprechender Entlohnung oder Zuspruch eines zusätzlichen Urlaubstags, allerdings nicht ab.⁶⁸ Zudem ist den Jugendlichen besonders wichtig, dass sie sich in ihrem Beruf kreativ ausleben können und in keine Alltagsroutine verfallen. Sie möchten die Arbeitswelt nicht mit nach Hause nehmen, vielmehr haben sie das Bedürfnis, sich den Arbeitsplatz wohnlich einzurichten und diesen zu Wohlfühlzwecken zu personalisieren. Während sie sich in kleinen und gemütlichen Büros wohler fühlen und diese attraktiver finden, haben Großraumbüros eine eher abschreckende Wirkung auf sie.⁶⁹ In Bezug auf ihre Entlohnung ist die Generation Z vor allem variablen Gehaltskomponenten gegenüber abgeneigt. Für sie geht diese Vergütungsform mit einem niedrigeren Freizeitwert und einem dadurch höheren Stresslevel einher. Ein faires und angemessenes Entlohnungssystem mit Entwicklungsplänen entsprechen daher mehr den Vorstellungen der Jugendlichen. Allgemein damit bleiben sie ihrer pragmatischen Lebensweise treu und wollen die Karriereleiter lediglich etappenweise hinaufsteigen. Weiterbildungsmaßnahmen mit dem Ziel, schrittweise voranzukommen, um bestimmte Erfahrungspunkte zu sammeln, zählen demnach als wichtiger Bestandteil für den Karrierefortschritt der Jugendlichen. Allerdings legt die Generation Z bei der Auswahl ihrer Weiterbildungsmaßnahmen einen hohen Wert auf Individualität.⁷⁰

Eine Studie des Automobilherstellers Audi mit dem Auftrag, die beruflichen Wünsche und Ziele der Generation Y und Z zu untersuchen⁷¹, eine Studie des Trendence Institut, mit dem Ziel die Forderungen der Schüler zu clustern⁷² und die aktuelle 18. Shell Jugendstudie untermauern einige der oben genannten Annahmen einerseits, widerlegen jedoch auch manche Behauptungen. In der Audi-Studie zählen zu den Befragten neben Externen überwiegend eigene Mitarbeiter, Auszubildende, Bacheloranden, Masteranden sowie Dual Studierende und Praktikanten. Das Ergebnis der Audi-Studie zeigte, dass sich die Generation Z weniger von den Millennials unterscheidet als angenommen. Eine wichtige Erkenntnis hierbei ist, dass sich die Jugendlichen nicht mehr an ein Unternehmen binden wollen. Sie bestätigt aber gleichzeitig, dass der Wunsch nach einer grundsätzlichen Trennung von Berufs- und Privatleben bei der Generation Z besteht. In der Audi-Studie wird die Annahme, dass Führungspositionen grundsätzlich abgelehnt werden, widerlegt. Jedoch wird die These, dass die Generation Z bei der Wahl des Arbeitgebers großen Wert auf Entwicklungs- und Karrieremöglichkeiten legt, bestätigt. Die Ergebnisse dieser Studie nahm Audi als Basis, um geeignete Handlungsfelder im Rahmen des Personal- bzw. Ausbildungsmarketings abzuleiten und eine entsprechende Personalstrategie zu etablieren.

Abb. 4: Erwartungen bei der Arbeitgeberwahl zwischen Mädchen und Jungen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Trendence Institut GmbH, das fordern Schüler, 2019, S.15.

Auch in der deutschlandweiten Trendence-Studie konnten einige Thesen bestätigt werden. Der Teilnehmerkreis bei der Trendence-Studie lag bei ca. 19.500 Jugendlichen, wobei der Großteil zwischen 16 und 17 Jahren alt war und sich gerademit dem Thema Berufsorientierung beschäftige. Laut dieser Studie gaben 65 % der Schüler an, eine Ausbildung beginnen zu wollen und dabei viel Wert auf nette Kollegen legen. Circa 60 % der Schüler, die ein Studium anstreben, legen dagegen mehr Wert auf gute Karriereperspektiven. Eine neue Erkenntnis ist, dass es den Jugendlichen besonders wichtig ist, einen fairen und einfachen Bewerbungsprozess zu erhalten.⁷³ Weitere Erwartungen, die diese Generation an ihren künftigen Arbeitgeber stellt, ist eine gute Betreuung während der Ausbildung, hohe Übernahmechancen nach der Ausbildung und ein spannendes und abwechslungsreiches Aufgabengebiet. Eine weitere interessante Erkenntnis aus dieser Studie ist, dass Jungen die Innovationskraft eines Unternehmens sowie ein attraktiver Unternehmensstandort wichtiger ist als Mädchen. Ein fairer Bewerbungsprozess und eine gute Betreuung während der Ausbildung haben für Mädchen hingegen einen höheren Stellenwert.⁷⁴ Eine weitere bedeutende Erkenntnis der Studie ist, dass die Digitals, also Jugendliche mit besonderen digitalen Fähigkeiten, mehr Wert auf die Karriereperspektiven und die Innnovationskraft eines Unternehmens legen, als die Jugendlichen, die eine geringere Affinität für die digitale Welt mitbringen. Im Umkehrschluss bedeutet das, dass traditionelle Unternehmen mit geringerer Innovationskraft es schwerer haben bei der Gewinnung von Auszubildenden im informationstechnologischen Bereich. Ein weiteres wichtiges Kriterium für die sogenannten Digitals ist, dass der zukünftige Arbeitgeber erfolgreich ist, aber auch interessante Produkte und Dienstleistungen anbietet. Neben spannenden, abwechslungsreichen und vor allem sinnvollen Aufgaben, ist eine selbstständige Arbeitsweise für die Jugendlichen von großer Bedeutung.⁷⁵

Für die vorliegende Arbeit wurden die Ergebnisse aus der 18. Shell Jugendstudie (2019) herangezogen. Die aktuelle Shell-Studie stützt sich auf eine repräsentativ zusammengesetzte Stichprobe von 2.572 Jugendlichen im Alter von 12 bis 25 Jahren.⁷⁶ Shell untersuchte bei dieser Studie die Wertemuster, Einstellungen und Erwartungen der Jugendlichen in Deutschland hinsichtlich ihres Berufseinstieges. Dabei wurden einige Thesen von Prof. Christian Scholz ebenfalls bestätigt. Den Jugendlichen ist ein sicherer Arbeitsplatz (93 %) genauso wichtig, wie die Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben.⁷⁷ Ebenfalls bestätigt wurde, dass eine sinnhafte und planbare Tätigkeit für die Generation Z einen hohen Stellenwert hat. Des Weiteren untermauert die Shell-Studie, dass Überstunden für die Jugendlichen zwar dazugehören und eine Bereitschaft zur Wochenendarbeit grundsätzlich vorhanden ist, diese jedoch nur im Ausgleich einer entsprechenden Gegenleistung, beispielsweise in Form eines Sonderurlaubstages, akzeptiert wird.⁷⁸

3 Employer Branding

Während sich sowohl die Babyboomer als auch die Generation X noch aktiv bei Unternehmen bewerben mussten, ist es seit der Generation Y die Aufgabe der Unternehmen selbst, sich um passende Fachkräfte zu bemühen und diese zielgerichtet anzusprechen. Deshalb finden sich zunehmend Teilbereiche wie das Employer Branding oder Personalmarketing- und Talentgewinnungsteams innerhalb des Personalbereiches wieder. Diese sind für das Anwerben neuer Mitarbeiter, die Employer Brand, das externe Employer Branding, dem sogenannten Personalmarketing und für die Arbeitgeberattraktivität eines Unternehmens verantwortlich.

Employer Branding (dt. Arbeitgebermarkenbildung) umfasst

„alle Anstrengungen und Aktivitäten, die dazu führen, dass ein Unternehmen von aktuellen und potenziellen Mitarbeitern als Arbeitgeber der Wahl wahrgenommen wird [,..].“⁷⁹

Ziel des Employer Brandings ist es, die Arbeitgeberattraktivität zu steigern, ein authentisches, unverwechselbares und glaubwürdiges Vorstellungsbild als Arbeitgeber auf dem Markt zu platzieren und sich somit vom Wettbewerb abzuheben.⁸⁰ Dabei bezieht sich der Grundgedanke des Employer Brandings auf das Konzept der Corporate Brand (dt. U nternehmensmarke bzw. Markenbildung).

Die Employer Brand (dt. Arbeitgebermarke) ist demnach das Resultat des Employer Brandings. In die Entwicklung und Identifizierung der Arbeitgebermarke sollten jegliche Mitarbeiter des Unternehmens involviert werden. Durch das Einbeziehen der eigenen Mitarbeiter wird die Identifikation mit der Arbeitgebermarke erhöht.⁸¹ Die Arbeitgebermarke ist der Unternehmensmarke untergeordnet und demnach als eine Facette der Unternehmensmarke zu betrachten. Anders als die Unternehmensmarke, die sämtliche relevante Zielgruppen anspricht, fungiert die Arbeitgebermarke nur innerhalb der Arbeitsmärkte.⁸² Unter Employer Brand versteht man demnach die gezielte und aktive Platzierung eines attraktiven Vorstellungsbildes der Arbeitgeber auf den Arbeitsmärkten.⁸³ Zudem stellt die Employer Brand die individuelle Arbeitgeberidentität dar, begründet attraktivitätsfördernde Merkmale eines Unternehmens als Arbeitgeber und soll zudem die positive Außenwirkung eines Unternehmens steigern.

Neben der Arbeitgebermarke ist ein weiterer wichtiger Indikator die Arbeitgeberattraktivität, welche Aufschluss über die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens als Arbeitgeber gibt. Diese Arbeitgeberattraktivität lässt sich als Summe aus Arbeitgeberqualität und Arbeitgeberimage definieren. Demnach lautet die Formel zur Ermittlung der Arbeitgeberattraktivität: Arbeitgeberattraktivität = Arbeitgeberqualität + Arbeitgeberimage.⁸⁴ Unter den Begriff Arbeitgeberqualität fallen sowohl arbeitgeberbezogene Faktoren wie z.B. Aufstiegsmöglichkeiten, Vergütung, Work-Life-Balance als auch unternehmensbezogene Faktoren wie z.B. Nachhaltigkeit, Größe, Internationalität und Erfolg eines Unternehmens.⁸⁵ Das Arbeitgeberimage hingehen verfolgt die Absicht, eine positive und einheitliche Wahrnehmung eines Unternehmens als Arbeitgeber auf dem Arbeitsmarkt aufzubauen und zu erhalten.⁸⁶ Allerdings ist hierbei wichtig, dass das Arbeitgeberimage vom Unternehmensimage abzugrenzen ist. Das Unternehmensimage stellt die Gesamtwahrnehmung eines Unternehmens innerhalb der Gesellschaft dar, das Arbeitgeberimage hingegen ist nur als eine Facette des Unternehmensimages anzusehen. Eine Steigerung des Arbeitgeberimages erfolgt durch die externe Platzierung und Kommunikation des Arbeitgeberauftrittes.

3.1 Personalmarketing

Unter dem Begriff des externen Employer Brandings versteht man die Implementierung und Kommunikation der Arbeitgebermarke nach außen. Demnach sind die Hauptaufgaben des externen Employer Brandings die strategische und zielgruppengerechte Platzierung und Kommunikation der Arbeitgebermarke auf dem Arbeitsmarkt. Ziel des externen Employer Brandings ist es, das Arbeitgeberimage des jeweiligen Unternehmens bei potenziellen Arbeitnehmern positiv zu positionieren und dadurch eine Maximierung der Arbeitgeberattraktivität zu erlangen. Für eine erfolgreiche Positionierung der Arbeitgebermarke nach außen ist der Einsatz des Personalmarketings, welches zu einem der wichtigsten Handlungsfelder im Rahmen des externen Employer Brandings zählt, unerlässlich.⁸⁷

Der Begriff des Personalmarketings hat sich aufgrund neuer Maßnahmen und Erkenntnissen im Rahmen des Personalmanagements seit den 60er Jahren exponentiell gewandelt.⁸⁸ Laut Prof. Dr. Christoph Beck lassen sich grundsätzlich zwei Ziele des Personalmarketings bestimmen.⁸⁹ Ein Ziel ist es in erster Linie, geeignete Bewerbergruppen, auch Zielgruppen genannt, zu identifizieren. Diese dann mit geeigneten Kommunikationsinstrumenten anzusprechen und somit deren Interesse und Begeisterung für das Unternehmen zu wecken, um sie dann im letzten Schritt zu einer Bewerbung zu motivieren. Das zweite Ziel des Personalmarketings ist es, die bestehenden Mitarbeiter nachhaltig und langfristig an das Unternehmen zu binden und die Motivation und Entwicklung der Mitarbeiter voranzutreiben. Da das zuletzt genannte Ziel stark an den Leitgedanken des internen Employer Brandings angelehnt ist, wird zur besseren Differenzierung der Ziele zwischen internem und externem Personalmarketing unterschieden.⁹⁰

Der Fokus der vorliegenden Arbeit liegt auf dem externen Personalmarketing. Da die Zielgruppe „Schüler“ im Zentrum steht, wird hierbei vom sogenannten Ausbildungsmarketing gesprochen. Das Recruting ist im Rahmen dieser Arbeit nur zweitrangig, da es sich in der Regel mit dem Prozess der reinen Personalauswahl und nicht mit Personalmarketingmaßnahmen beschäftigt.⁹¹ Allerdings werden vereinzelt Maßnahmen aufgegriffen, die das Personalmarketing und Recruiting zugleich betreffen.

3.2 Ausbildungsmarketing

Das Ausbildungsmarketing ist eine Facette des Personalmarketings, das mehrere Ziele verfolgt. Zum einen soll es Schüler, die vor der Berufsentscheidung stehen, ansprechen. Meist befinden sich diese Schüler im Abschlussjahrgang oder im Jahrgang davor. Sie sollen auf das Unternehmen und deren Ausbildungsberufe aufmerksam gemacht und zu einer Bewerbung motiviert werden. In der Literatur sowohl unter Schüler-, Azubi- oder auch Ausbildungsmarketing bekannt, lässt es sich ebenfalls in intern und extern unterteilen. Während sich das interne Ausbildungsmarketing mit den eingestellten Auszubildenden beschäftigt, beschäftigt sich das externe Ausbildungsmarketing hauptsächlich mit der Ansprache potenzieller Auszubildenden, größtenteils mit Schulabgängern.⁹² Allerdings richten sich die Maßnahmen nicht nur an Schulabgänger, sondern auch an Eltern, Lehrer und somit an das soziale Umfeld der Schüler, das einen maßgeblichen Einfluss auf die Berufsentscheidung der Schüler hat.⁹³ Das Pendant zum Ausbildungsmarketing bildet das Hochschulmarketing, das sich auf die Ansprache von Studierenden während des Studiums fokussiert, allerdings wird in der vorliegenden Bachelorarbeit der Fokus auf das Ausbildungsmarketing gerichtet.

Da die konkreten Marketinginstrumente für die Problembehandlung der Fragestellung „Wie schaffen es traditionelle Unternehmen die Generation Z für sich zu gewinnen?“ relevant sind, werden diese nachfolgend kurz vorgestellt. Die Personalmarketing-Instrumente wurden mit dem Fokus, dass sie auch im weiteren Verlauf der Arbeit von Relevanz sind, ausgesucht. Deshalb besteht kein Anspruch auf Vollständigkeit der Maßnahmen. Eine detaillierte Ausführung und Anwendung der verschiedenen Instrumente für traditionelle Unternehmen erfolgt im Kapitel 5.

Grundsätzlich lassen sich die Marketinginstrumente in Online- und Offline­Maßnahmen sowie Social-Media einteilen. Eine konstante Bedeutung für das Personalmarketing und auch nicht unerheblich für das Azubi-Marketing haben dabei die Offline-Marketingmaßnahmen. Darunter fallen Tools wie z.B. Print-Medien, Out- of-Home, Veranstaltungen etc. Ein Instrument des Offline-Marketings ist der Dialog, dessen Ziel es ist, eine direkte Ansprache zu potenziellen Mitarbeitern herzustellen. Der Mund-zu-Mund-Propaganda wird hierbei ein hoher Stellenwert zugeschrieben. Sie wird besonders glaubwürdig bei potenziellen Arbeitnehmern wahrgenommen. Die Botschaftsträger der Mund-zu-Mund-Propaganda können nicht nur die eigenen Mitarbeiter sein, sondern alle Personen der relevanten Stakeholdergruppen.⁹⁴ Eine weitere Facette des Offline-Marketings sind ausgewählte Veranstaltungen und Messen. Diese bieten die Möglichkeit, die gewünschte Zielgruppe, also Schüler, direkt anzusprechen und zu überzeugen. Dabei gilt es, zwischen externen Veranstaltungen und Messen sowie Inhouse-Events, wie z.B. den Tag der offenen Türe für Schüler, zu unterscheiden.

Durch die zunehmende Relevanz des Internets gewinnen Online-Maßnahmen immer mehr an Bedeutung. Gerade für das Ausbildungsmarketing, das sich mit der Generation Z, also den Digital Native befasst, ist dies ein unabdingbares Instrument. Zu den klassischen Online- bzw. digitalen Marketingmaßnahmen zählen beispielsweise die Image-Arbeit durch Stellenanzeigen, TV- und Radiospots sowie eine geeignete Karriereseite für Schüler. Weitere wichtige Online-Maßnahmen sind unteranderem, Suchmaschinenmarketing (SEM), Suchmaschinenoptimierung (SEO) und Suchmaschinenwerbung (SEA), Belegung von Online-Jobbörsen und Affiliate-Marketing.

Der Themenkomplex Social-Media ist ein Teil des Online-Marketings und gewinnt gerade im Ausbildungsmarketing immer mehr an Bedeutung. Im Social-Media- Bereich liegt der Fokus auf karriere-gebrandeten Kanälen oder Werbeanzeigen auf den sozialen Netzwerken, wie z.B. Facebook und Instagram.

In der vorliegenden Arbeit wird die Nutzung der Plattform Instagram sowie neueren Social-Media-Kanälen wie Snapchat und TikTok im Rahmen des Ausbildungsmarketings untersucht. Wie bereits in Kapitel 2.3 erwähnt, sind dies die Plattformen, auf denen sich die Generation Z vorrangig aufhält, weshalb im Nachfolgenden nun genauer auf deren Funktionen eingegangen wird.⁹⁵

Instagram⁹⁶ ist ein soziales Netzwerk bzw. eine Instant Messaging-Anwendung (= App), welches vorrangig mit Foto- und Video-Content bespielt wird. Die App gibt es seit 2010 und hat sich von einer Bildbearbeitungs-App zu einem sozialen Netzwerk entwickelt. Die User haben mittlerweile die Möglichkeit, Content mit ihrem Netzwerk bzw. den Followern zu teilen, mit ihnen via Direktmessage private Unterhaltungen zu führen oder sie über Storys, die nur 24 Stunden online sind, auf den aktuellen Stand zu bringen.

Snapchat⁹⁷ ist eine App, die seit 2011 verfügbar ist und hauptsächlich für kurze Bild- und Videonachrichten verwendet wird. Das Wort „Snapchat“ ist ein Neologismus, also eine Wortneuschöpfung aus den Begriffen „Snapshot“ (dt. Schnappschuss) und „to chat“ (dt. plaudern, reden). Die App unterscheidet sich zu Instagram im Wesentlichen darin, dass die versendeten Bild- und Videodateien nur für eine begrenzte Zeit (mind. 1 Sekunde, max. 10 Sekunden) für den Empfänger sichtbar sind. Auch ist das Netzwerk der Plattform Snapchat anders strukturiert. Man teilt zwar Beiträge in den Storys, die genau wie bei Instagram 24 Stunden online sind, hat jedoch keinen festen Account mit eigenen Beiträgen, es werden lediglich die Storys an die Followers versendet.

TikTok⁹⁸ ist eine Video-App aus dem asiatischen Raum und seit 2018 auf dem deutschen Markt etabliert. Das Konzept der App ist es, den Usern die Möglichkeit zu geben, kurze, selbstgedrehte Videos aufzunehmen, diese dann mit Musik aus bekannten Songs oder Filmszenen zu unterlegen und anschließend, ähnlich wie bei Instagram, mit seinem Netzwerk zu teilen. Bevor die Plattform TikTok zu dem wurde, als welche sie heute bekannt ist, war sie bis Ende 2017 unter dem Namen musically zu finden. Nach der Übernahme durch eine chinesische Firma, ist sie nun weltweit als Video-App TikTok bekannt. Die Übernahme bedeutete eine Steigerung der Reichweite um das Fünffache. Ein Unternehmen, welches TikTok als erfolgreichen Karriere-Kanal nutzt, ist das Klinikum Dortmund.

4 Empirische Untersuchung

Im zweiten Kapitel dieser Arbeit wurde auf den aktuellen Forschungsstand der Generationen, die am Arbeitsmarkt zu finden sind, eingegangen und damit einhergehende Herausforderungen beim Eintritt der Generation Z in das Berufsleben ausgearbeitet. Während im Abschnitt 2.3 die Charakteristika der Generation Z und ihre Erwartungshaltung hinsichtlich ihres Berufseintritts, mittels Daten aus Sekundärerhebung definiert wurden, werden im nachfolgenden Kapitel die benötigten Informationen nun mit Hilfe einer Primärerhebung gewonnen. Ziel dieser Erhebung ist es, die Forschungsfrage, „Wie schaffen es traditionelle Unternehmen die Generation Z für sich zu gewinnen?“, zu beantworten. Ein weiteres Bestreben dieser Untersuchung ist es, neue Erkenntnisse über die Generation Z zu gewinnen und herauszufinden, welche Marketinginstrumente im Rahmen des Ausbildungsmarketings am effektivsten greifen.

Im Folgenden wird das methodische Vorgehen beschrieben. Dabei wird besonders auf die Gewinnung und Auswahl der Experten, die Erstellung des Interviewleitfadens, sowie die Durchführung der Interviews mit anschließender Datenauswertung eingegangen. Im letzten Schritt werden die Ergebnisse der Untersuchung dargestellt.

Auch wenn die geplante Studie nicht drauf abzielt, bestehende Theorien zu prüfen, sind ein paar theoretische Vorüberlegungen notwendig.⁹⁹ Deshalb ist zu Beginn der Studie anzunehmen, dass die Generation Z Unternehmen bevorzugt, die Sicherheit und ein sinnhaftes Aufgabengebiet anbieten. Außerdem ist es für die Jugendlichen von Bedeutung, dass das Unternehmen innovativ ist und interessante Produkte herstellt bzw. Dienstleistung anbietet.¹⁰⁰ Die Digital Natives, wie die Generationen Z auch bezeichnet wird, informieren sich im Internet, vorwiegend in den sozialen Netzwerken über Ausbildungsberufe. Allerdings haben Familie und Freunde immer noch einen erheblichen Einfluss auf die Berufsentscheidung der Generation Z.¹⁰¹

4.1 Methodik

Die Handlungsempfehlungen, wie traditionelle Unternehmen es schaffen, die Generation Z für sich zu gewinnen, werden anhand von fünf Unternehmen erforscht. Da es bislang keine vergleichbare Studie zu diesem Forschungsthema gibt, spricht man von einer explorativen Untersuchung. Das Ziel einer explorativen Untersuchung ist es, kaum erforschte Sachverhalte zu beschreiben und eine Grundlage für weitere Forschungen darzustellen.¹⁰² Aufgrund der Annahme, dass Schüler Unternehmen mit hoher Innovationskraft und attraktiven Produkten bzw. Dienstleistungen als Arbeitgeber bevorzugen, befasst sich diese Studie mit traditionellen Unternehmen, die einen geringen Bekanntheitsgrad haben oder eher unattraktive bzw. unbekannte Dienstleistungen und Produkte anbieten. Da es für die vorliegende Erhebung einen Experten aus dem Personalmarketing bzw. dem Azubi-Marketing bedarf, richtet sich die Studie an Großunternehmen. Denn nur in Großunternehmen ist ein zielgruppenspezifisches Empolyer Branding bzw. Personalmarketing möglich. Grund dafür ist zum einen, die Größe und Vielfalt der Belegschaft, und zum anderen die Möglichkeit, entsprechende Ressourcen breitzustellen. Um die Forschungsfrage zu beantworten, wurden im Folgenden qualitative Experteninterviews mit Mitarbeitern aus verschiedenen Großunternehmen, die im Bereich Personalmarketing tätig sind und daher über das benötigte Betriebswissen verfügen, geführt. Zusätzlich wurden zwei Auszubildende befragt, die der Generationen Z angehören. Sie schildern ihre persönlichen Erfahrungen hinsichtlich der Berufsorientierung, Arbeitgeberauswahl und den Ausbildungsmarketing­Maßnahmen in ihrem Unternehmen. Allerdings verfügen die Auszubildenden weder über einen ganzheitlichen Überblick alle relevanten Maßnahmen und Angebote des jeweiligen Unternehmens, noch kennen sie die genauen Hintergründe und strategischen Überlegungen des Personalmarketings. Daher können sie keine Auskunft darüber geben, ob eine Personalmarketingmaßnahme explizit für die Generation Z eingeführt wurde.

Als Pendant wurde der Founder und Betreiber des größten Ausbildungskanals Azubifakten auf Instagram befragt. Dieser Experte verfügt über ein sehr spezifisches und einzigartiges Wissen im Bereich Social-Media und die daraus resultierende, besondere Ansprache der Generation Z.

Das Experteninterview ist eine besondere Form des Leitfadeninterviews, bei dem nicht der Befragte als Individuum, sondern sein Betriebswissen im Fokus steht.¹⁰³ Durch die Zielsetzung, Betriebswissen und Sachinformationen zu gewinnen, unterscheidet es sich grundlegend von anderen Formen der qualitativen Befragungen.¹⁰⁴ Der Experte wird somit als Repräsentant des Unternehmens oder der Zielgruppe, jedoch nicht als Individuum in die Untersuchung eingebunden.¹⁰⁵ Diese Methode eignet sich besonders gut bei diesem Thema, da eine Erhebung von dieser Daten bzw. des Betriebswissens, durch keine alternativen analytischen Methoden möglich ist.¹⁰⁶ Damit das Experteninterview als „wissenschaftlich, zuverlässiges Verfahren akzeptiert werden kann“¹⁰⁷, ist es von hoher Relevanz, dass gewisse Gütekriterien, die zur Erfüllung der Bedingungen vorgegeben sind, eingehalten werden. Die notwenigen und klassischen Gütekriterien einer quantitativen Forschung, Objektivität, Validität und Reliabilität, sind hinsichtlich ihrer Eignung für die qualitative Forschung umstritten und lassen sich zumindest nicht direkt auf diese übertragen.¹⁰⁸ Für die vorliegende Arbeit wurden daher die Gütekriterien Neutralität und intersubjektive Nachvollziehbarkeit angewandt. Das erste Gütekriterium, die Objektivität, setzt eine Unabhängigkeit der Ergebnisse vom Forscher voraus. Bei vorliegender Untersuchung wird deshalb die Neutralität des Messenden vorausgesetzt. Die Neutralität soll insbesondere durch die vorab ausgewählten und vorformulierten Interviewfragen gewährleistet werden. Allerdings hat der Experte bei der Interviewdurchführung die Möglichkeit, Informationen miteinzubringen, die der bereits bestehenden Thesen des aktuellen Forschungsstands, widersprechen. Deshalb ist es wichtig, dass der Messende offen für neue Erkenntnisse ist und in seiner Untersuchung nicht nur auf eine Bestätigung seiner eigenen Thesen abzielt.¹⁰⁹

4.2 Stichprobe

Der erste und elementarste Arbeitsschritt im Rahmen des Experteninterviews, ist die Gewinnung und Auswahl der Experten. Für die Qualität der Datenerhebung ist die Auswahl eines geeigneten Experten maßgeblich, allerdings gestaltet sich die Gewinnung von geeigneten Interviewpartner in der Praxis oft schwierig. Aus diesem Grund sollte Ansprache und Gewinnung der Experten zum frühestmöglichen Zeitpunkt erfolgen. Bevor der Forscher mit der Ansprache von potenzieller Experten beginnt, sollte der Messende den Fragenkatalog für den Interviewleitfaden bereits erstellt haben und sich ausreichendes fachliches Hintergrundwissen angeeignet haben. Außerdem muss vor Beginn der Expertengewinnung festgelegt werden, wer über relevante Informationen, die zur Beantwortung der Forschungsfrage dienen, verfügt. Damit liegen die Gewinnung sowie die Identifikation eines Experten beim Forscher selbst. Das setzt wiederum eine intensive Einarbeitung in das Forschungsgebiet seitens des Messenden voraus.¹¹⁰ Ein ausschlaggebendes Kriterium ist dabei, den potenziellen Experten hinsichtlich Identifikation und Zuordnung der fachlichen Position im Unternehmen genauestens zu befragen.¹¹¹ Ist der mögliche Experte als Referent oder Manger im Personalmarketing in einem Großunternehmens tätig, kann davon ausgegangen werden, dass der Mitarbeiter über das notwendige Expertenwissen verfügt. Im nächsten Schritt ist es wichtig, hinreichend Informationen zu Inhalt und Thema der Untersuchung, durch eine erste Kontaktaufnahme mit dem Experten, zu ermitteln. Da der Messende meist keinen Einblick in Struktur und Zuständigkeiten des Unternehmens hat und dadurch auch keine eigenständige und sichere Identifizierung der richtigen Experten erfolgen kann, ist die Einbindung von internen Unternehmensmitgliedern unabdingbar. Eine erste Kontaktaufnahme ist über viele Wege möglich. Für die vorliegende Studie wurden potenzielle Experten über das Onlineportal Xing oder über E-Mailversand kontaktiert. Die Plattform Xing erleichtert den Weg der Identifizierung des richtigen Experten, da die Mitglieder ihre berufliche Tätigkeit und das Unternehmen für welches sie tätig sind, in ihrem Profil angeben. Des Weiteren kann im Rahmen einer Strichprobengewinnung die Vermittlung von Experten durch Schlüsselpersonen, sogenannten Gatekeeper, genutzt werden.¹¹² Der Begriff Gatekeeper umfasst Personen aus privatem und beruflichem Umfeld, die in traditionellen Großunternehmen arbeiten. Diese Gatekeeper werden im ersten Schritt per E-Mail oder telefonisch kontaktiert, dabei werden sie über das Thema der Untersuchung und über die gezielte Suche nach geeigneten Experten informiert. Sobald sich der Gatekeeper mit der Vermittlung von potenziellen Experten im Unternehmen bereiterklärt und auch seitens des möglichen Experten Interesse besteht, wendet sich der Experte eigenständig an den Forscher. Unabhängig vom Kanal, über welchen die Kontaktaufnahme mit dem Gatekeeper erfolgte, erhält der potenzielle Experte immer ausführliche Informationen zu den Rahmenbedingungen, den Inhalten und dem Ziel der Befragung. Grundsätzlich sollte das Interviewpersönlich oder telefonisch durchgeführt werden, zusätzlich kann als Hilfestellung für die spätere Transkription, die Befragung per Tonbandaufnahmen aufgezeichnet werden. Die Experten sollten daher immer informiert werden, dass das Gespräch aufgenommen wird und dass eine vertrauliche Behandlung bzw. Anonymisierung des Interviews möglich ist.¹¹³

Bei einer Befragung im Bereich Betriebswissen gilt es außerdem zu beachten, dass Experten oft zu einem vertraulichen Umgang mit sensiblen Unternehmensdaten verpflichtet sind. Daher ist es essentiell, bereits vorab zu klären, ob die Bereitschaft und Verfügbarkeit für eine Teilnahme an der Studie, seitens Experten möglich ist.¹¹⁴ Der Erfolg der Studie ist von diesen Faktoren maßgeblich abhängig. Um dem Experten die Durchführung der Befragung zu erleichtern, ist es wichtig, dass der Forscher zeitlich flexibel ist und dem Experten möglichst viele terminliche Optionen für einen Interviewtermin anbietet.¹¹⁵

Um das Interesse des Experten zu wecken, sollte diesem ein Mehrwert durch die Teilnahme an der Untersuchung aufgezeigt werden. Ein möglicher Nutzen besteht beispielsweise darin, die Experten mit der Wirkung einzelner Marketinginstrumente und Ausbildungsmarketing-Maßnahmen in Bezug auf die Generation Z vertraut zu machen, da sie im Anschluss die fertige Studie zur Verfügung gestellt bekommen. Somit erhalten die Experten wertvolle Informationen über die Erwartungshaltung der Generationen Z an Unternehmen und zusätzlich werden ihnen konkrete Handlungsempfehlungen für die Ansprache und Gewinnung der neuen Generation an die Hand gegeben.

Dass aufgrund der Corona-Krise die Möglichkeit bestand, alle Interviews telefonisch durchzuführen und eine Anonymisierung des Unternehmens sowie vertraulicher Daten erfolgte, überzeugte die Experten, an der Befragung teilzunehmen.

4.3 Interviewleitfaden

Zu Strukturierungs- und Durchführungszwecke der Experteninterviews wurde ein Interviewleitfaden entwickelt. Dieser Leitfaden orientiert sich am aktuellen Forschungsstand über die Generationen Z und greift die Instrumente zu Ansprache der Generation auf. Außerdem stellt der Leitfaden, mit den vorab definierten Themenschwerpunkten und den dazugehörigen vorformulierten Fragen sicher, dass alle Aspekte, die für die Forschung relevant sind erfasst werden.¹¹⁶ Der Leitfaden gewährleistet eine bessere Vergleichbarkeit der Daten und erhöht und eine strukturierte Vorgehensweise. Da sowohl Großunternehmen, Vertreter der Generation Z, als auch der Founder von Azubifakten interviewt wurden, beinhaltet der Leitfaden drei Themenkomplexen, mit jeweils variierenden Unterfragen. Für den Aufbau des Interviewleitfadens ist es wichtig, die Forschungsfrage dieser Arbeit, „Wie können traditionelle Unternehmen die Generation Z für sich gewinnen?“, zu übersetzten. Die sogenannte Operationalisierung der Forschungsfrage unterscheidet sich dabei in konzeptionelle und instrumentelle Operationalisierung.¹¹⁷ Das Ziel der konzeptionellen Operationalisierung ist es, das „definierte Forschungsproblem beobachtbar zu machen“.¹¹⁸ Die instrumentelle Operationalisierung hingegen zielt darauf ab, dem Experten einen größeren Praxistransfer zu seinen Themen zu verschaffen.

[...]

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¹ Vgl. Statistisches Budensamt, Bevölkerung Deutschland bis 2060, 2015, S. 15.

² Vgl. ebd.

³ Vgl. Klaffke, M., Generationsmanagement, 2014, S. 58.

⁴ Vgl. Klaffke, M., Generationsmanagement, 2014, S. 5.

⁵ Vgl. Klaffke, M., Generationsmanagement, 2014, S. 4.

⁶ Vgl. Audi, Generation Z, 2017.

⁷ Zur Vereinfachung der Lesbarkeit, wird in der vorliegenden Bachelorarbeit die männliche Schreibweise für beide Geschlechter verwendet. Zudem wird der Begriff Jugendliche und Schüler für die Vertreter der Generation Z (bis ca. 24 Jahre) verwendet.

⁸ Vgl. Scholz, C., Generation Z, 2014, S. 16 f.

⁹ Klaffke, M., Generationsmanagement, 2014, S. 9.

¹⁰ Vgl. Klaffke, M., Generationsmanagement, 2014, S. 28 f.

¹¹ Vgl. Klaffke, M., Generationsmanagement, 2014, S. 9 f.

¹² Vgl. Scholz, C., Generation Z, 2014, S. 16 f.

¹³ Vgl. Klaffke, M., Generationsmanagement, 2014, S. 10

¹⁴ Vgl. Klaffke, M., Generationsmanagement, 2014, S. 11

¹⁵ Vgl. Klaffke, M., Generationsmanagement, 2014, S. 31.

¹⁶ Vgl. Klaffke, M., Generationsmanagement, 2014, S. 32.

¹⁷ Mihovilovic, J. / Knebel, K., Generation Z, 2017.

¹⁸ Vgl. Scholz, C., Generation Z, 2014, S. 34.

¹⁹ Vgl. Klaffke, M., Generationsmanagement, 2014, S. 35.

²⁰ Vgl. Geißler, C., Babyboomer, 2005.

²¹ Vgl. Klaffke, M., Generationsmanagement, 2014, S. 45.

²² Vgl. Scholz, C., Generation Z, 2014, S. 34.

²³ Vgl. Klaffke, M., Generationsmanagement, 2015, S. 46.

²⁴ Vgl. Klaffke M., Generationsmanagement, 2014, S. 19.

²⁵ Vgl. Klaffke, M., Generationsmanagement, 2014, S. 49.

²⁶ Mihovilovic, J. / Knebel, K., Generation Z, 2017.

²⁷ Vgl. Klaffke, M., Generationsmanagement, 2014, S. 48.

²⁸ Vgl. Klaffke, M., Generationsmanagement, 2014, S. 59.

²⁹ Vgl. Klaffke M., Generationsmanagement, 2014, S. 62.

³⁰ Vgl. Klaffke, M., Generationsmanagement, 2014, S. 61.

³¹ Klaffke, M., Generationsmanagement, 2014, S. 58.

³² Vgl. Klaffke, M., Generationsmanagement, 2014, S. 65.

³³ Bullmann, K., Generation Z, 2014.

³⁴ Vgl. Klaffke, M., Generationsmanagement, 2014, S. 69.

³⁵ Vgl. Scholz, C., Generation Z, 2014, S. 42.

³⁶ Vgl. Statistisches Budensamt, Bevölkerungspyramide, 2019.

³⁷ Vgl. ebd.

³⁸ Scholz, C., Generation Z, 2014, S. 87.

³⁹ Vgl. Scholz, C., Generation Z, 2014, S. 87.

⁴⁰ Vgl. Statista, Anzahl der User, 2020.

⁴¹ Vgl. Trendence Institut GmbH, Social Media, 2019, S. 11.

⁴² Vgl. Trendence Institut GmbH, Social Media, 2019, S. 23 ff.

⁴³ Vgl. Scholz, C., Generation Z, 2014, S. 68 f.

⁴⁴ Vgl. Scholz, C., Generation Z, 2014, S. 68 ff.

⁴⁵ Vgl. Klaffke, M., Generationsmanagement, 2014, S. 71.

⁴⁶ Vgl. ebd.

⁴⁷ Vgl. ebd.

⁴⁸ Klaffke, M., Generationsmanagement, 2014, S. 71.

⁴⁹ Vgl. Knoppik, S., Vaterschaftsurlaub, 2010.

⁵⁰ Vgl. Go to Mommy, Generation Z, 2014.

⁵¹ Vgl. Klaffke, M, Generationsmanagement, 2014, S. 61.

⁵² Vgl. Rönisch, S., Konsumverhalten: Generation Z, 2017.

⁵³ Vgl. Klaffke, M., Generationsmanagement, 2014, S. 80.

⁵⁴ Vgl. Scholz, C., Generation Z, 2014, S. 49.

⁵⁵ Vgl. Scholz, C., Generation Z, 2014, S. 55 f.

⁵⁶ Scholz, C., Generation Z, 2014, S. 55.

⁵⁷ Lehner, J. Coronakrise, 2020.

⁵⁸ Vgl. Scholz, C., Generation Z, 2014, S. 56 f.

⁵⁹ Vgl. Lehner, J. Coronakrise, 2020.

⁶⁰ Vgl. Scholz, C., Generation Z, 2014, S. 38 ff.

⁶¹ Mihovilovic, J. / Knebel, K., Generation Z, 2017.

⁶² Vgl. Scholz, C., Generation Z, 2014, S. 21.

⁶³ Vgl. Scholz, C., Generation Z, 2014, S. 131.

⁶⁴ Vgl. Scholz, C., Generation Z, 2014, S. 153 ff.

⁶⁵ Scholz, C., Generation Z, 2014, S. 144.

⁶⁶ Vgl. Scholz, C., Generation Z, 2014, S. 143 ff.

⁶⁷ Vgl. Scholz, C., Generation Z, 2014, S. 120 f.

⁶⁸ Vgl. Scholz, C., Generation Z, 2014, S. 146 f.

⁶⁹ Vgl. Scholz, C., Generation Z, 2014, S. 159 f.

⁷⁰ Vgl. Scholz, C., Generation Z, S. 170 f.

⁷¹ Vgl. Audi, Generation Z, 2017

⁷² Vgl. Trendence Institut GmbH, Das fordern Schüler, 2019

⁷³ Vgl. Trendence Institut GmbH, Das fordern Schüler, 2019, S. 6.

⁷⁴ Vgl. Trendence Institut GmbH, Das fordern Schüler, 2019, S. 6.

⁷⁵ Vgl. Trendence Institut GmbH, Das fordern Schüler, 2019, S. 25.

⁷⁶ Vgl. Shell, Jugendstudie, 2019, S. 33.

⁷⁷ Vgl. Shell, Jugendstudie, 2019, S. 27.

⁷⁸ Vgl. Shell, Jugendstudie, 2019, S. 28.

⁷⁹ Latzel, J., Employer Branding, 2015, S. 20.

⁸⁰ Vgl. Forster, A., et al., Employer Branding, 2008, S. 279.

⁸¹ Vgl. Latzel, J., Employer Branding, 2015, S. 25 f.

⁸² Kriegler, W.R., Employer Branding, 2013, S. 46.

⁸³ Vgl. Latzel, J., Employer Branding, 2015, S. 20.

⁸⁴ Vgl. DEBA GmbH, Employer Branding, 2006.

⁸⁵ Vgl. Kriegler, W.R., Employer Branding, 2013, S. 60.

⁸⁶ Vgl. Trost, A., Employer Branding, 2009, S. 16.

⁸⁷ Vgl. DEBA GmbH, Employer Branding, 2009, S. 22.

⁸⁸ Vgl. ebd.

⁸⁹ Vgl. Beck, C., Personalmarketing, 2012a, S. 9 ff.

⁹⁰ Vgl. ebd.

⁹¹ Hahn, D., Personalmarketing, 2011.

⁹² Vgl. Strutz, H., Personalmarketing, 1993, S. 242.

⁹³ Vgl. DGFP, Personalmarketing, 2006.

⁹⁴ Vgl. Wolf, G., Personalmarketing, 2014.

⁹⁵ Die nachfolgenden Definitionen können nicht wissenschaftlich beleget werden und basieren daher auf den Erfahrungen und Kenntnissen des Forschers.

⁹⁶ Die Plattform ist unter folgendem Link aufzurufen: https://www.instagram.com/.

⁹⁷ Die Plattform ist unter folgendem Link aufzurufen: https://www.snapchat.eom/l/de-de/.

⁹⁸ Die Plattform ist unterfolgendem Link aufzurufen: https://www.tiktok.com/de/.

⁹⁹ Vgl. Mayer, H.O., empirische Sozialforschung, 2013, S. 20.

¹⁰⁰ Vgl. Trendence Institut GmbH, Das fordern Schüler, 2019, S. 11.

¹⁰¹ Vgl. Shell, Jugendstudie, 2019, S. 20.

¹⁰² Vgl. Lück, H.E., 1981, zitiert nach Mayer, H.O., 2013, S. 36.

¹⁰³ Vgl. Flick, U., 1999, zitiert nach Mayer, H.O., 2013, S. 38.

¹⁰⁴ Vgl. Kaiser, R., Qualitative Experteninterviews, 2014, S. 3.

¹⁰⁵ Vgl. Flick, U., 1999, zitiert nach Mayer, H.O., 2013 S. 39.

¹⁰⁶ Vgl. Kaiser, R., Qualitative Experteninterviews, 2014 S. 9.

¹⁰⁷ Kaiser, R., Qualitative Experteninterviews, 2014, S. 9.

¹⁰⁸ Vgl. Misoch, S., Qualitative Interviews, 2019, S. 245.

¹⁰⁹ Vgl. Kaiser, R., Qualitative Experteninterviews, 2014, S. 8.

¹¹⁰ Vgl. Kaiser, R., Qualitative Experteninterviews, 2014, S. 39.

¹¹¹ Vgl. Kaiser, R., Qualitative Experteninterviews, 2014, S. 39 f.

¹¹² Vgl. Helfferich, C., Qualitative Interviews, 2011, S. 165.

¹¹³ Vgl. Kaiser, R., Qualitative Experteninterviews, 2014, S. 48.

¹¹⁴ Vgl. Gläser, J. und Laudel, G., 2006, zitiert nach Kaiser, 2014, S. 71.

¹¹⁵ Vgl. Kaiser, R., Qualitative Experteninterviews, 2014, S. 134.

¹¹⁶ Vgl. Flick, U., 1999, zitiert nach Mayer, H.O., 2013, S. 37.

¹¹⁷ Vgl. Kaiser, R., Qualitative Experteninterviews, 2014, S. 56.

¹¹⁸ Kaiser, R., Qualitative Experteninterviews, 2014, S. 56.

• Hochschule: FOM Hochschule für Oekonomie & Management gemeinnützige GmbH, München früher Fachhochschule
• Note: 1,7
• Erscheinungsjahr: 2020
• Seiten: 166
• Katalognummer: V1353927
• ISBN (PDF): 9783346871916
• ISBN (Buch): 9783346871923
• Sprache: Deutsch
• Schlagworte: Generation Z, Recuriting, Employer Branding, Generationen, Personalmarketing, TikTok, Social Media