In der vorliegenden Arbeit wird die Einsatzfähigkeit einer Prozesskostenrechnung
in der Rettungsstelle eines Krankenhauses untersucht.
Bisher wurde in der Rettungsstelle des Krankenhauses im Friedrichshain eine
zweistufige Deckungsbeitragsrechnung eingesetzt, die jedoch einige Schwächen
aufweist. Der Nachweis ihrer unzureichenden Aussagefähigkeit für die Steuerung
und Reduzierung der Kosten in der Rettungsstelle wird im Gliederungspunkt 3.3.2
erbracht.
Demgegenüber ist die Prozesskostenrechung in der Lage, dem Management
durch das Erzeugen einer hohen Transparenz der betrieblichen Arbeitsabläufe
und der dabei entstehenden Kosten, eine begründete Entscheidungsgrundlage zur
Verfügung zu stellen. Im Vergleich zu der Deckungsbeitragsrechnung kommt ihr
eine höhere Aussagekraft zu. Mit Blick auf die spezifischen Anforderungen der
Rettungsstelle werden daher Einsatzmöglichkeiten der Prozesskostenrechnung
untersucht.
Als Ziel der Arbeit soll herausgestellt und bewertet werden, ob und in welchem
Umfang die Einführung der Prozesskostenrechnung in der Rettungsstelle eines
Krankenhauses möglich ist, welchen Nutzen man davon hat und wie man durch
die Prozessanalyse erhebliche Verbesserungen in der Ablauforganisation der Rettungsstelle
erhält.
Im Rahmen dieser Arbeit wird versucht, die bestehenden Prozesse in der Rettungsstelle
transparenter zu machen, um Kostensenkung zu erreichen, ohne dass
die Versorgungsqualität verloren geht. Die Erkennung der Prozesse wird mittels
der Tätigkeitsanalyse gemacht, durch die der Hauptprozess (Behandlungsprozess)
in Teilprozesse zerlegt wird.
Inhaltsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Anlagenverzeichnis
1. Einleitung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit
1.2 Aufbau und Vorgehensweise der Arbeit
2. Theorie der Prozesskostenrechnung
2.1 Entstehung und Begriff der Prozesskostenrechnung
2.2 Ziele und Aufgaben
2.3 Definition und Abgrenzung der Grundbegriffe
2.3.1 Notwendigkeit und Definition von Prozessen
2.3.2 Tätigkeit, Teilprozess und Hauptprozess
2.3.3 Erläuterung der Zusammenhänge
2.4 Methodik der Prozesskostenrechnung
2.4.1 Aufbau und Ablauf einer Prozesskostenrechnung
2.4.1.1 Tätigkeitsanalyse zur Identifizierung von Teil- und Hauptprozessen
2.4.1.2 Bestimmung geeigneter Kostentreiber
2.4.1.2.1 Begriffsklärung der Kostentreiber
2.4.1.2.2 Anforderungen an die Kostentreiber
2.4.1.2.3 Kostentreiberbestimmende Faktoren
2.4.1.3 Festlegung von Prozessmengen
2.4.1.4 Planung und Zuordnung der relevanten Kosten auf die Prozessstellen und Teilprozesse
2.4.1.4.1 Planung der Prozesskosten
2.4.1.4.2 Bestimmung der Prozesskostensätze
2.4.1.5 Ermittlung der Hauptprozesskostensätze
2.4.2 Strategische Vorteile der Prozesskotenrechnung
2.5 Kritische Würdigung der Prozesskostenrechnung
2.5.1 Die Prozesskostenrechnung zwischen theoretischem Anspruch und praktischem Einsatz
2.5.2 Kritik und Erfolge am Konzept der Prozesskostenrechnung
2.5.2.1 Bewertung der Prozesskostenrechnung als Kalkulationsinstrument
2.5.2.2 Kalkulationseffekte: Allokations-, Degressions- und
2.5.2.3 Komplexitätseffekt
2.5.2.4 Gemeinkostenmanagement
2.5.2.5 Argumente gegen die Prozesskostenrechnung
3. Prozessanalyse in der Rettungsstelle
3.1 Vorstellung des Krankenhauses
3.1.1 Geschichtlicher Verlauf
3.1.2 Strukturdaten
3.1.2.1 Unfall- Schwerpunkt- Krankenhaus
3.1.2.2 Departmentstruktur
3.1.2.3 Fakten, Planung und Strategie
3.1.2.4 Moderne Managementstruktur
3.1.2.5 Patientenzufriedenheitsanalyse im Krankenhaus im Friedrichshain
3.1.2.6 Budget, Personal, Fallzahlen und Verweildauer
3.2 Darstellung der Rettungsstelle
3.2.1 Aufbau- und Ablauforganisation
3.2.2 Räumliche und technische Ausstattung
3.2.3 Personal
3.2.4 Dokumentation in der Rettungsstelle
3.3 Darstellung der Prozessanalyse und Erarbeitung der Kostenmodule
3.3.1 Vorgehensweise der Untersuchung
3.3.1.1 Zeitmeßstudie
3.3.1.2 Mündliche Befragung
3.3.1.3 Beobachtungen
3.3.1.4 Multimomentaufnahme
3.3.1.5 Methodik der Auswertung
3.3.2 Das bisher verwendete Kostenrechnungssystem und seine Aussagefähigkeit
3.3.3 Darstellung des Hauptprozesses eines gehfähigen Patienten
3.3.3.1 Horizontale Prozessgliederung
3.3.3.2 Ist-Situation
3.3.3.3 Teilprozess „selbständige Ankunft des Patienten“
3.3.3.3.1 Prozess „Ankunft im Krankenhaus“
3.3.3.3.2 Prozess „Gang zur Rezeption“
3.3.3.4 Teilprozess „Patientenaufnahme“
3.3.3.4.1 Prozess “Aufnahmeformular bearbeiten“
3.3.3.4.2 Prozess „Wartezeit des Patienten“
3.3.3.4.3 Prozess „Patientenaufruf“
3.3.3.5 Teilprozess „Patient betreuen, behandeln“
3.3.3.5.1 Prozess „Befragung des Patienten“
3.3.3.5.2 Prozess „Körperliche Untersuchung des Patienten“
3.3.3.5.3 Prozess „Diagnostische Maßnahmen“
3.3.3.5.4 Prozess „Aufklärung über Diagnose, Therapie, Einweisung usw.“
3.3.3.6 Teilprozess „Verteilung des Patienten“
3.3.3.6.1 Prozess „Aufnahme auf der Station“
3.3.3.6.2 Prozess „Entlassung des Patienten nach Hause“
3.3.4 Darstellung des Hauptprozesses eines Notfallpatienten
3.3.4.1 Ist-Situation
3.3.4.2 Teilprozess „Ankunft des Patienten mit dem Rettungswagen“
3.3.4.2.1 Prozess „Ankunft im KH“
3.3.4.3 Teilprozess „Patient aufnehmen“
3.3.4.3.1 Prozess „Aufnahmeformular bearbeiten“
3.3.4.4 Teilprozess „Patient betreuen, behandeln“
3.3.4.4.1 Prozess „Befragung des Patienten“
3.3.4.4.2 Prozess „ Körperliche Untersuchung des Patienten“
3.3.4.4.3 Prozess „Diagnostische Maßnahmen“
3.3.4.4.4 Prozess „Aufklärung über Diagnose, Therapie usw.“
3.3.4.5 Teilprozess „Verteilung des Patienten“
3.3.4.5.1 Prozess „Aufnahme auf der Station“
3.3.4.5.2 Prozess „Entlassung des Patienten nach Hause“
4. Kritische Würdigung und Entwicklung einer Soll-Konzeption
5. Ausblick
Literaturverzeichnis Anlagen
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Gegenüberstellung der Anwendungsfelder von Grenzplankostenrechnung und Prozesskostenrechnung
Abbildung 2: Aufgabenfelder der Prozesskostenrechnung
Abbildung 3: Schematische Darstellung zur Bildung von Hauptprozessen
Abbildung 4: Grundprinzip der prozessorientierten Kalkulation
Abbildung 5: Departmentstruktur des Krankenhauses im Friedrichshain
Abbildung 6: Managementstruktur des Krankenhauses
Abbildung 7: Geschäftsverteilungsplan
Abbildung 8: Wie war Ihr erster Eindruck des Krankenhaus-Personals am Aufnahmetag?
Abbildung 9: Wie haben Ärzte und Pflegepersonal zusammengearbeitet?
Abbildung 10: War das Personal freundlich?
Abbildung 11: Fallzahlentwicklung der Jahre 1995 bis 2000
Abbildung 12: Verweildauerentwicklung der Jahre 1995 bis 2000
Abbildung 13: Pflegetage der Jahre 1995 bis 2000
Abbildung 14: Erste-Hilfe-Fälle in der Rettungsstelle von 1995 bis 2000
Abbildung 15: Ablauforganisation in der Rettungsstelle
Abbildung 16: Kostenherleitung aus der Buchhaltung
Abbildung 17: Ablauf einer Krankenhausbehandlung
Abbildung 18: Teilprozesskatalog der Rettungsstelle
Abbildung 19: Notfallversorgungsprozess
1 Einleitung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit
In der vorliegenden Arbeit wird die Einsatzfähigkeit einer Prozesskostenrechnung in der Rettungsstelle eines Krankenhauses untersucht.
Bisher wurde in der Rettungsstelle des Krankenhauses im Friedrichshain eine zweistufige Deckungsbeitragsrechnung eingesetzt, die jedoch einige Schwächen aufweist. Der Nachweis ihrer unzureichenden Aussagefähigkeit für die Steuerung und Reduzierung der Kosten in der Rettungsstelle wird im Gliederungspunkt 3.3.2 erbracht.
Demgegenüber ist die Prozesskostenrechung in der Lage, dem Management durch das Erzeugen einer hohen Transparenz der betrieblichen Arbeitsabläufe und der dabei entstehenden Kosten, eine begründete Entscheidungsgrundlage zur Verfügung zu stellen. Im Vergleich zu der Deckungsbeitragsrechnung kommt ihr eine höhere Aussagekraft zu. Mit Blick auf die spezifischen Anforderungen der Rettungsstelle werden daher Einsatzmöglichkeiten der Prozesskostenrechnung untersucht.
Als Ziel der Arbeit soll herausgestellt und bewertet werden, ob und in welchem Umfang die Einführung der Prozesskostenrechnung in der Rettungsstelle eines Krankenhauses möglich ist, welchen Nutzen man davon hat und wie man durch die Prozessanalyse erhebliche Verbesserungen in der Ablauforganisation der Ret- tungsstelle erhält.
Im Rahmen dieser Arbeit wird versucht, die bestehenden Prozesse in der Rettungsstelle transparenter zu machen, um Kostensenkung zu erreichen, ohne dass die Versorgungsqualität verloren geht. Die Erkennung der Prozesse wird mittels der Tätigkeitsanalyse gemacht, durch die der Hauptprozess (Behandlungsprozess) in Teilprozesse zerlegt wird.
Durch die Ermittlung und Analyse von Tätigkeitsabfolgen wird der Ist-Zustand entwickelt, darauf wird eine Soll-Konzeption mit einer optimalen Ablaufgestaltung aufgebaut.
1.2 Aufbau und Vorgehensweise der Arbeit
Die theoretischen Grundlagen der Prozesskostenrechnung werden im Kapitel 2. detailliert dargestellt. Die Vorstellung der Prozesskostenrechnung beginnt dabei mit der Erläuterung ihrer Entstehungsursachen sowie ihrer Ziele und Aufgaben. Nach einer Darstellung der Methodik der Prozesskostenrechnung schließt der Theorieteil mit einer kritischen Würdigung des Kostenrechnungsverfahrens ab.
Im Kapitel 3. erfolgt zunächst eine Vorstellung des Krankenhauses im Friedrichshain und insbesondere die Vorstellung der Rettungsstelle, da sie die Grundlage für die Prozessanalyse des Notfallversorgungsprozesses ist. Dabei werden die Analysemethoden und auch das zur Zeit verwendete Kostenrechnungssystem und seine Aussagefähigkeit einer Bewertung unterzogen.
Die ab Gliederungspunkt 3. entwickelte Prozesskostenrechnung für eine Ret- tungsstelle im Krankenhaus geht von dem im Theorieteil vorgestellten systemati- schen Verfahrensablauf bei der Einführung einer Prozesskostenrechnung aus. Alle zu beachtenden Teilschritte bei der Entwicklung und Umsetzung einer Pro- zesskostenrechnung werden dabei sukzessive abgearbeitet. In diesem Kapitel werden auch aufgetretene Probleme in der Ablauforganisation der Rettungsstelle erläutert.
Im Kapitel 4. wird die Soll-Konzeption aus den gewonnenen Erkenntnissen entwickelt und die Einsatzfähigkeit geprüft. Am Ende des fünften Kapitels wird eine Empfehlung in Hinblick auf die Einsatzfähigkeit einer Prozesskostenrechnung für die Rettungsstelle eines Krankenhauses abgegeben.
2. Theorie der Prozesskostenrechnung
2.1 Entstehung und Begriff der Prozesskostenrechnung
Die Grundlage für die Prozesskostenrechnung wurde in den USA als „Activity Based Costing“ im Jahre 1985 durch Miller und Vollmann gelegt: aus den weitgehend fixen Gemeinkosten sind proportionale Kosten in Abhängigkeit von den Transaktionen zu machen. Zum einen sollen nicht notwendige Transaktionen reduziert werden, zum anderen sind die zur Leistungserstellung erforderlichen Transaktionen effizienter auszuführen. Diese beiden Zielsetzungen sind Träger jedes Ansatzes zum Gemeinkostenmanagement. In den folgenden Jahren haben die Amerikaner Cooper, Johnson und Kaplan die Ansätze weiterentwickelt.1
Im deutschsprachigen Raum haben Horvath und Mayer im Jahre 1989 erstmals die „Prozesskostenrechnung“ (die deutsche Version des Activity Based Costing) umfassend aufgearbeitet und einer breiten Diskussion über Vor- und Nachteile zugänglich gemacht. Sie veränderten das amerikanische Konzept für deutsche Kostenrechnungszwecke, da die Kostenstrukturuntersuchungen schon damals zeigten, dass auch in Deutschland eine starke Verlagerung der Kosten in indirekte Bereiche, wie z. B. Beschaffung, Forschung und Entwicklung, Qualitätssicherung, Vertrieb und Verwaltung entsteht. In diesen Bereichen konnte die innerbetriebliche Leistungsverrechnung nicht zu vernünftigen Ergebnissen führen. Aufgrund der immer weiter steigenden Kosten in diesen Gebieten wurden die bestehenden Kos- tenrechnungsmethoden immer weniger hilfreich.
Gegenüber den amerikanischen ABC-Systemen orientiert sich die Prozesskosten- rechnung jedoch stärker an den einzelnen Prozessen. Des weiteren ist die Pro- zesskostenrechnung unternehmensübergreifender und beschäftigt sich auch mit den nicht unmittelbar der Produktion zuzurechnenden Aktivitäten (siehe Abbildung 1).
Abbildung 1: Gegenüberstellung der Anwendungsfelder von Grenzplankostenrechnung und Prozesskostenrechnung2
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
„Die Prozesskostenrechnung setzt nun an dem einfachen Sachverhalt an, dass zur Erstellung eines Produktes oder für das Angebot einer Dienstleistung viele Prozesse erforderlich sind, die wiederum Kosten verursachen. Anhand dieser Prozesse lässt sich das gesamte betriebliche Geschehen abbilden.“3
2.2 Ziele und Aufgaben
Die Planung, Steuerung und Kontrolle der betrieblichen Gemeinkosten sowie ihre Behandlung im Rahmen der Kalkulation stellen den Bezugspunkt der Ziele und Aufgaben der Prozesskostenrechnung dar. Die konkreten Ziele und die sich dar- aus ergebenden Aufgaben werden in der Literatur zwar unterschiedlich darge- stellt,4 doch die Trennung der beiden Hauptbereiche - Kalkulationsaufgaben und Managementaufgaben - hat sich weitgehend durchgesetzt. Aus diesen beiden Hauptaufgabengebieten ergibt sich eine Fülle von möglichen Unteraufgaben und Unterzielen. Diese nachfolgend aufgeführten Ziele können von einem Unterneh- men nicht in ihrer Gesamtheit angestrebt und gleichzeitig realisiert werden. Viel- mehr muss eine unternehmensspezifische Anpassung an die Managementziele vorgenommen werden.5
Die Prozesskostenrechnung stellt Informationen für strategische, langfristige Entscheidungen bereit. Die möglichst verursachungsgerechte Gemeinkostenverrechnung auf die Kostenträger gilt als das Hauptziel im Rahmen der Kalkulation. Kalkulationsobjekte können aber nicht nur Produkte, sondern beispielsweise auch Aufträge, Regionen, Kunden oder Vertriebswege sein. So kann auch ein möglicherweise vorhandenes Informationsbedürfnis im Absatzbereich durch die Prozesskostenrechnung befriedigt werden.
Gleichermaßen kann dadurch die Problematik der adäquaten Verrechnung inter- ner Dienstleistungen beseitigt werden. Außerdem will die Prozesskostenrechnung auch zu einer Optimierung des Produktions- und Absatzprogramms beitragen. So ist es für die Unternehmensführung von großer Bedeutung, Informationen über den Ergebnisbeitrag von Produkten oder die Produktionsverfahren zu erhalten, um deren Wirtschaftlichkeit zu überprüfen. Die Unterstützung der Preispolitik gilt ebenfalls als Einsatzgebiet der Prozesskostenrechnung.6
Im Rahmen der Managementaufgaben soll die Prozesskostenrechnung die Kos- tentransparenz der Abläufe in den betrieblichen Gemeinkostenbereichen steigern und zu einem effektiveren Gemeinkostenmanagement beitragen. In einem ersten Schritt werden die unternehmensweiten Prozesse nach Art, Häufigkeit und Zu- sammenhang erfasst. Parallel dazu werden diesen Prozessen die entsprechenden Kosten zugerechnet. Darüber hinaus sollen diese Abläufe effizienter gestaltet werden.
Eine kostenstellenübergreifende kontinuierliche Wirtschaftlichkeitskontrolle kann als weiterer Baustein implementiert werden. Durch die genaue Erfassung der in den Kostenstellen für die diversen Tätigkeiten anfallenden Kosten bietet sich fer- ner die Möglichkeit einer genaueren Überwachung und Steuerung der Kapazitäts- auslastung. Auf diese Weise kann der Kapazitäts- und Ressourceneinsatz aktivi- tätsorientiert gestaltet und mögliche Rationalisierungspotentiale aufgedeckt wer- den.
Als weitere wichtige Aufgaben der Prozesskostenrechnung gelten die Aufdeckung betrieblicher Wettbewerbsvorteile oder auch -nachteile und die Überwindung von Schnittstellen zwischen verschiedenen Abteilungen oder Bereichen im Unternehmen. Letzteres soll durch die Kostenstellenunabhängigkeit der Prozesse und der damit verbundenen Reduktion stelleninternen Denkens gefördert werden.7 Abbildung 2. fasst die genannten Aufgabenfelder und Ziele zusammen.
Abbildung 2: Aufgabenfelder der Prozesskostenrechnung
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: Reckenfelderbäumer, M.: Entwicklungsstand und Perspektiven der Pro- zesskostenrechnung, in Männel, W. (Hrsg.), Gabler Verlag, Wiesbaden, 1994, S. 30
2.3 Definition und Abgrenzung der Grundbegriffe
Zu den Grundbegriffen der Prozesskostenrechnung zählen drei Begriffe, nämlich „Prozess“, „Tätigkeit“, „Teilprozess“ und „Hauptprozess“. Das begriffliche Umfeld sowie die Zusammenhänge dieser Begriffe untereinander haben in der Prozesskostenrechnung große Bedeutung. Aus diesem Grund werden sie hier im Sinne von Definitionen klar herausgestellt. Die Abgrenzung der einzelnen Begriffe ist notwendig, weil sie in vielen Publikationen zur Prozesskostenrechnung nicht sauber definiert und mehrfach verwendet werden.8
2.3.1 Notwendigkeit und Definition von Prozessen
Ein Prozess ist die inhaltlich abgeschlossene, zeitliche und sachlogische Folge von Aktivitäten, die zur Bearbeitung eines prozessprägenden betriebswirtschaftli- chen Objektes notwendig sind. Ein prozessprägendes Objekt ist z. B. eine Rech- nung oder ein Kundenauftrag. Grundbestandteile eines (Arbeits-)Prozesses sind Aktivitäten. Eine Aktivität ist ein Arbeitsschritt, der zur Erbringung einer Leistung durchgeführt werden muss.9
Der Schwerpunkt jeder Prozesskostenrechnung liegt darin, auf der Basis der vor- handenen Bereichs- und Kostenstelleneinteilung unterschiedliche Aktivitäten herauszufinden, beziehungsweise die jeweiligen Kostenstellenleistungen in Form von operativen Tätigkeiten darzustellen. Somit treten die Kostenstellen als Ort der Kostenverursachung bei der Prozesskostenrechnung in den Hintergrund und die stellenübergreifenden Prozesse stehen als Kostenverursacher im Mittelpunkt der Betrachtung. Die Prozesse können auch als eine spezifisch zeitlich und räumlich angeordnete Menge von Aktivitäten bezeichnet werden, die zueinander in einer Leistungsbeziehung stehen. Um die Steuerung von Prozessen unter betriebswirt-schaftlichen Gesichtspunkten zu ermöglichen, ist eine Klassifizierung von Prozessen empfehlenswert.10
2.3.2 Vertikale und horizontale Darstellung von Prozessen
Vertikale Darstellung
Die vertikale Darstellung ist bereichs- bzw. abteilungsorientiert, d.h. die verschiedenen Teilprozesse werden aus funktionaler Sicht den Prozessebenen zugeordnet. Diese Darstellung hat ein Nachteil, dass die Schnittstellen und die Abhängigkeiten zu anderen Bereichen nicht vollständig wiedergegeben werden. Die Verbesserungen des Ablaufs sind also fast ausschließlich auf bereichsspezifische Aspekte begrenzt. Ein anderer Kritikpunkt besteht darin, dass der Detaillierungsgrad der festgestellten Prozessebenen nicht mit anderen Unternehmensbereichen identisch ist. Die benötigte Prozessstrukturtransparenz ist mit der vertikalen Prozessdarstellung nur schwer oder gar nicht zu verwirklichen.11
Horizontale Darstellung
Bei der horizontalen Darstellung steht der Prozessablauf im Mittelpunkt. Auf jeder Prozessebene werden komplette Abläufe abgebildet und zwar unabhängig davon, wie viele Bereiche an der Leistungserstellung sich beteiligen. Die horizontale Darstellung spiegelt sowohl prozessuale als auch organisatorische Schnittstellen wieder. Die Bereichsprobleme können so leichter identifiziert werden auch die Gefahr der Suboptimierung ist geringer. Die erforderliche Prozessstrukturtransparenz ist somit für alle Unternehmensbereiche und -prozesse erreicht.12
2.3.3 Tätigkeit, Teilprozess und Hauptprozess
Um herauszufinden, welche Tätigkeiten in den indirekten Unternehmensbereichen Gemeinkosten verursachen und um diese dann einer prozessorientierten Analyse zuordnen zu können, muss zuerst eine umfassende Tätigkeitsanalyse durchge- führt werden. Bei einer Tätigkeitsanalyse werden die in jeder Kostenstelle ausge- führten Tätigkeiten ermittelt. Zur Erfassung dieser Tätigkeiten stehen verschie- dene Hilfsmittel (Sekundäranalysen, Beobachtungen, Befragungen) zur Verfü- gung. Neben der Datenerfassung soll für die Ausführungen der Aktivitäten der er- forderliche Zeitaufwand ermittelt werden. Als Prozesse werden nur die Tätigkeiten bezeichnet, die wiederholt in der jeweiligen Kostenstelle durchgeführt werden und deren In- und Output konkret zu messen ist.13
„Eine wesentliche Form der Prozessklassifizierung ist die Trennung der wert- schöpfenden von den nicht wertschöpfenden Prozessen.“14 Die wertschöpfenden Tätigkeiten sind Aktivitäten, die einen Nutzen für den Kunden stiften und durch den Kunden vergütet werden. Die nicht wertschöpfenden Prozesse werden in zwei Bereiche unterteilt: die notwendigen (z. B. Buchhaltung) und nicht notwendigen (z. B. Endkontrolle) Prozesse. Gleichzeitig sind die nicht wertschöpfenden, aber notwendigen Prozesse zu optimieren und die nicht notwendigen Prozesse demzu- folge zu überdenken, zu bereinigen.15
Doch nun zu den eigentlichen Begriffsdefinitionen:
Tätigkeiten
Tätigkeiten sind produktionsfaktorverzehrende Arbeitsvorgänge eines Mitarbeiters in einer Kostenstelle. Am Anfang jeder Prozesskostenrechnung werden die ein- zelnen Tätigkeiten erfasst und analysiert, wobei diese im Sinne einer Stammda- tenstruktur die Bedeutung der kleinsten erfassbaren Einheit haben. Eine Tätigkeit ist in der Regel durch ein (teilweise substantiviertes) Verb gekennzeichnet wie beispielweise „Gang zur Rezeption“, „Untersuchung des Patienten durch den Arzt“, „Entlassung des Patienten nach Hause“. Solche mengenorientierten Tätigkeiten werden von bestimmten Einflussgrößen, den sog. Maßgrößen, abhängig gemacht, wogegen Tätigkeiten, wie z. B. „Wartezeit des Patienten“, „Ankunft im Krankenhaus“, „Aufklärung über Diagnose, Therapie usw.“, oft nicht mit Maßgrößen quantifiziert werden können.16
Teilprozesse
Als Teilprozesse sind kostenstellenbezogene Arbeitsvorgänge zu bezeichnen. Nach Möglichkeit sind aber mehrere Tätigkeiten eines oder mehrerer Mitarbeiter zu einem Teilprozess zusammenzufassen, welcher einen logischen Ablauf bildet. Das Ende eines jeden Teilprozesses ist ein bestimmtes Arbeitsergebnis (Output). Zusätzlich kann ein Teilprozess durch die Merkmale Qualität, Ressourcen- inanspruchnahme (Input), Durchlauf- bzw. Bearbeitungszeit bestimmt werden.
Es gibt zwei Arten von Teilprozessen:
Die erste Art sind repetitive - leistungsmengeninduzierte (lmi)- Prozesse. Diese Prozesse verhalten sich in Abhängigkeit von dem in der Kostenstelle zu erbrin- genden Arbeitsvolumen mengenvariabel. Die Maßgrößen der lmi-Teilprozesse bezeichnet man als Kostentreiber, welche die Art und die Anzahl der Teilprozess- durchführungen festlegen. Weitere Begriffe als Synonym für Kostentreiber sind Kosteneinflussgröße, Kostenveranlasser etc. Lmi- Teilprozesse sind z. B. „Patien- ten aufnehmen“ (Kostentreiber: Anzahl der Patienten), „Durchführung diagnosti- scher Maßnahmen z. B. Röntgen“ (Kostentreiber: Anzahl der Röntgenleistungen). Die zweite Art von Teilprozessen sind leistungsmengenneutrale (lmn) Prozesse, die unabhängig von der Arbeitsmenge generell anfallen. Diese Prozesse zeichnen sich durch das Fehlen eines Mengengerüstes aus. Beispiele für lmn-Prozesse sind „ Pflegedienstleitung“, „Planung“, „Organisation“ etc.
Weiterhin können als Teilprozesse definiert werden: wertmäßige Vorgänge wie Abschreibungen (Teilprozess: „Kapital verzinsen“) oder die Verzinsung von Lagerbeständen (Teilprozess: „Material verzinsen“).17
Hauptprozesse
Unter Hauptprozessen versteht man die wesentlichen Vorgänge, die in den indi- rekten Bereichen ablaufen. Das sind in der Regel die zusammengefassten, sach- lich zusammengehörigen Teilprozesse mehrerer Kostenstellen. Die Kostentreiber der Hauptprozesse spielen eine wichtige Rolle in einem Unternehmen, weil sie hier die gewichtigen gemeinkostentreibenden Einflussfaktoren sind. Gleichzeitig stellen sie die eigentlichen Bezugsgrößen für die Verrechnung der angefallenen Gemeinkosten dar und sind Maßgrößen für die Anzahl der Hauptprozessdurchfüh- rungen in einem Unternehmen. Einige Beispiele für Hauptprozesse sind: „Markter- schließung“, „Lieferanten betreuen“, etc.18
2.3.4 Erläuterung der Zusammenhänge
Für die Beziehungen zwischen den einzelnen Tätigkeiten, Teilprozessen und Hauptprozessen gibt es einige Möglichkeiten.
In der nachfolgenden Abbildung werden die Beziehungen zwischen den Hauptprozessen verdeutlicht:
Hauptprozess „eines gehfähigen Patienten“ stellt die Zusammenfassung mehrerer Teilprozesse bei vollständiger oder teilweiser Zurechnung dar. Der Hauptprozess „eines Notfallpatienten“, (Patient, der mit dem Krankenwagen ins Krankenhaus gebracht wird) stellt ebenfalls die Zusammenfassung mehrerer Teilprozesse bei vollständiger oder teilweiser Zurechnung dar.
Abbildung 3: Schematische Darstellung zur Bildung von Hauptprozessen
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: Eigene Darstellung
2.4 Methodik der Prozesskostenrechnung
2.4.1 Aufbau und Ablauf einer Prozesskostenrechnung
2.4.1.1 Tätigkeitsanalyse zur Identifizierung von Teil- und Hauptprozessen
Eine Tätigkeitsanalyse ist ein Bestandteil der Prozesskostenrechnung und die Grundlage für das Prozesskostenmanagement. Sie stellt eine originäre Prozess- kostenrechnungsfunktion dar, weil aus ihr Kostenmodelle resultieren, mit denen die Kosten für Teilprozesse beschrieben, erklärt und prognostiziert werden kön- nen. Da bei jedem Prozesskostenmanagement ein eigenes Kostenmodell entwickelt wird, kann die Tätigkeitsanalyse weitgehend lokal ausgeführt werden.19
Bei einer Tätigkeitsanalyse werden die Aktivitäten nach verschiedenen Technolo- gien und unterschiedlichen ökonomischen Regeln strategisch unterschieden. Da die Anzahl potenzieller Aktivitäten normalerweise sehr groß ist, sollte man sich auf unterschiedliche, wirtschaftliche Zusammenhänge, ein hohes Differenzierungspo- tenzial oder auf einen erheblichen bzw. steigenden Kostenanteil konzentrieren. Wichtig ist dabei die Beachtung der vielfältigen Interdependenzen zwischen den einzelnen Aktivitäten. Sind die einzelnen Aktivitäten oder Tätigkeiten ermittelt wor- den, so müssen diese zu Teilprozessen zusammengefasst werden.20
Es gibt verschiedene Möglichkeiten für die Durchführung einer Tätigkeitsanalyse. Beispielweise kann man eine Befragung durchführen, eine Dokumentenanalyse oder auf vorliegende Analyseergebnisse zurückgreifen. Das Beste ist jedoch, in einem Gespräch mit den Kostenstellenleitern, die wichtigsten Teilprozesse und damit die Kostenbestimmungsfaktoren zu klären.21
Wegen der heterogenen Leistungen indirekter Bereiche werden in der Regel mehrere Teilprozesse pro Kostenstelle gebraucht. Die Kostenstellenaufteilung muss sehr fein erfolgen, da ansonsten der Prozess das Geschehen in der Kostenstelle nur unvollständig wiedergibt. Sind alle Prozesse einer Kostenstelle identifiziert, müssen diese untersucht werden, ob sie sich in Abhängigkeit von dem in der Kostenstelle zu erbringenden Leistungsvolumen mengenvariabel verhalten oder davon unabhängig mengenfix und generell anfallen.
Für diese Prozesse gibt es zwei Begriffe, nämlich „leistungsmengeninduzierte“ (lmi) und „leistungsmengenneutrale“ (lmn) Prozesse. Für alle lmi-Prozesse müssen nun geeignete Maßgrößen gefunden werden, mit deren Hilfe die Prozesse mengenmäßig quantifizierbar sind. Für lmn-Prozesse werden dagegen keine Maßgrößen gebraucht.22
2.4.1.2 Bestimmung geeigneter Kostentreiber
2.4.1.2.1 Begriffsklärung der Kostentreiber
Die Kostentreiber sind ein bedeutender Bestandteil der Prozesskostenrechnung. Unter Kostentreibern versteht man die Bezugsgrößen der prozessorientierten Gemeinkostenverrechnung. Sie sind die Maßgröße der Kostenverursachung bzw. der Inanspruchnahme der Gemeinkosten durch das Kalkulationsobjekt. Mit der Bestimmung der Kostentreiber werden die Ursachen der Gemeinkostenentstehung erkennbar gemacht.23
Ein Kostentreiber stellt die Quantifizierung der Kosten einer einmaligen Prozess- durchführung dar und dient als Basis für eine spätere Nutzung der Ergebnisse in der Produktkalkulation sowie als Ausweis erreichter Prozessverbesserungen.
Dabei hat jeder Kostentreiber zwei Funktionen: er ist sowohl eine Maßgröße für die Kostenverursachung, d. h. je höher die Anzahl eines bestimmten Kostentrei- bers, desto höher sind die Gesamtprozesskosten des betrachteten Prozesses, als auch eine Maßgröße für den Prozessoutput, welche durch die Anzahl eines bestimmten Kostentreibers die Häufigkeit der Prozessdurchführung erfassen kann.24
2.4.1.2.2 Anforderungen an die Kostentreiber
Eine Maßgröße eignet sich nur dann als Kostentreiber, wenn sie folgende Anforderungen erfüllt:
- Sie muss einfach aus den verfügbaren Informationsquellen erfassbar sein.
- Sie soll durchschaubar und verständlich sein.
- Sie muss eine Tätigkeit oder ein Tätigkeitsergebnis sein, die sich in Men- gengrößen erfassen lässt.
- Sie soll ein Maßstab der Kostenparallelität darstellen, d.h. zwischen Kos- tenstellenkosten und Prozessgröße muss ein funktionaler Zusammenhang bestehen (Korrelationen).
- Sie muss einen nennenswerten Aussagewert für betriebswirtschaftliche Rechnungen aufweisen.
- Sie muss eine direkte oder indirekte Beziehung zum Produkt aufweisen
- Sie muss verfügbar sein.
- Sie muss für den Fachbereich als eigenständige Steuerungs- und Optimie- rungsgröße von Interesse und Nutzen sein.25
Eine Prozesskostenrechnung kann nur in den Betrieben sinnvoll angewendet werden, in denen eindeutig homogene Prozesse vorkommen. Das bedeutet, dass die Prozesse ständig identisch ablaufen müssen, weil nur dann bei jeder Prozesswiederholung gleiche Kosten anfallen.26
Es gibt mehrere Möglichkeiten, die Kostentreiber zu bestimmen. Man kann bei- spielweise eine Beobachtung der Prozessabläufe machen oder eine schriftliche Befragung von Ärzten, Pflegekräften oder Patienten, mit Hilfe von Zeitstudien durchführen.
2.4.1.2.3 Kostentreiberbestimmende Faktoren
Die Bildung der Kostentreiber hängt von den Faktoren Verständlichkeit, Verhaltenseffekt, Berechenbarkeit und Erfassungskosten sowie Proportionalität zum Kostenstellen-Output ab. Diese werden nachfolgend näher erläutert:
- Verständlichkeit
Eine leichte Verständlichkeit fordert einen willkürfreien und nachvollziehbaren Zusammenhang zwischen dem Kostentreiber und dem zu messenden Sachverhalt. Dabei sollten der Kostentreiber und die Kostenhöhe zueinander in einer proportionalen Beziehung stehen. Dies gilt aber nur bei immer gleichförmig ablaufenden Prozessen. Bei Prozessen mit unterschiedlichem Ablauf ist die Beziehung zwischen dem Kostentreiber und der Kostenhöhe disproportional. Deswegen wird die Prozesskostenrechnung nur in denjenigen indirekten Bereichen angewendet, in denen eindeutig homogene Prozesse stattfinden.27
- Verhaltenseffekte
Ein Kostentreiber hat dann Einfluss auf das Verhalten eines Mitarbeiters, wenn der Mitarbeiter auf Basis der Kosten pro Kostentreiber oder Kostentreibermenge beurteilt werden kann. Eine positive Verhaltensbeeinflussung durch Kostentreiber findet nur dann statt, wenn die zugrundeliegenden ökonomischen Zusammenhänge von den Mitarbeitern nachvollzogen werden können.28
- Berechenbarkeit und Erfassungsaufwand
Der Erfassungsaufwand der Kostentreiber und der Nutzen der Prozesskostenrechnung sind von einander abhängig. Bevorzugt werden Kostentreiber genommen, deren Mengen leicht zu erfassen sind. Um die Erfassungskosten zu reduzieren, werden Kostentreiber verwendet, die anstelle der Zeitdauer die Anzahl der Aktivitäten erfassen. Bei der Auswahl der Kostentreiber ist auf die rechtzeitige Verfügbarkeit der benötigten Informationen zu achten.29
- Proportionalität zum Kostenstellen-Output
Zwischen der Anzahl geleisteter Kostentreibereinheiten und dem Ressourcen- verbrauch bzw. der Höhe der verursachten Kosten muss eine hohe Korrelation bestehen. Dabei muss zwischen den Prozessgemeinkosten und den betreffenden Kostentreibern eine zumindest mittel- bis langfristig proportionale Beziehung be- stehen. Bei der Auswahl des Kostentreibers ist zu berücksichtigen, dass dieser einen unmittelbaren Zusammenhang zwischen Prozess und Kostenanfall nach- weist.30
Neben Faktoren, welche die Art der Kostentreiber beeinflussen wird auch die Anzahl der Kostentreiber von verschiedenen Kriterien bestimmt:
1. Genauigkeit der Gemeinkostenverrechnung: Die Genauigkeit des Prozesskostenrechnungssystems in der Zielsetzungsphase wird durch das Management und Projektteam festgelegt. Je höher die Genauigkeit sein soll, desto mehr Kostentreiber werden gebraucht.
2. Unterschiedlichkeitsgrad der Prozesse: Die Prozesse sowie die Pro- zessmengen sind bei den Prozesskostenrechnungen verschieden. Ist die Verschiedenheit groß, werden mehr Kostentreiber verwendet.
3. Relative Kosten der Prozesse: Ist der Anteil eines Prozesses an den Gesamtkosten relativ hoch, so wird dieser Prozess durch einen adäquaten Kostentreiber verrechnet, wodurch die Genauigkeit der Gemeinkostenrechnung erhöht wird.
4. Unterschiedlichkeit der Zurechnungsobjekte: Ist die Unterschiedlich- keit der Prozessinanspruchnahme durch die gewählten Zurechnungsob- jekte (z. B. Produkte, Kunden, Aufträge) groß, so ist die Kostenverrech- nung bei nur wenigen Treibern um so verzerrter.
5. Ungenauigkeit der Kostentreiber: Bei einer ungenauen Abbildung des Prozessgeschehens durch einen Kostentreiber, werden die vorhande- nen Abhängigkeiten besser berücksichtigt, wenn die Anzahl verwende- ter Kostentreiber erhöht wird.31
Um der Zielsetzung nachzukommen und die Prozesskostenrechnung möglichst einfach zu gestalten, muss nur eine geringe Anzahl von Kostentreibern verwendet werden. Mögliche Beispiele für Kostentreiber im Krankenhaus sind: z. B. im Labor die Anzahl der angeforderten Analysen oder in der Röntgendiagnostik die Anzahl der Röntgen-Bilder.
2.4.1.3 Festlegung von Prozessmengen
Aus praktischen Gründen wird die Höhe der Kosten eines mehrere Kostenstellen übergreifenden Hauptprozesses so ermittelt, dass zunächst die Kosten der in den betroffenen Kostenstellen ablaufenden Komponenten bestimmt werden. Die Kos- ten des gesamten Hauptprozesses ergeben sich durch eine Addition der Kosten- sätze der Prozesse.32 Nach der Unterscheidung zwischen leistungsmengenindu- zierten und leistungsmengenneutralen Prozessen, sowie der Ermittlung geeigneter Bezugsgrößen, sind für die Prozesse die Planprozessmengen festzustellen.33
Das Wissen der Planprozessmengen ist für die Einsatzmöglichkeiten der Prozess- kostenrechnung erforderlich.34 Die Prozessmenge ist die einer Bezugsgröße zu- geordnete mengenmäßig zu erfassende Leistung, d. h. die Anzahl der Durchfüh- rungen der jeweiligen Prozesse, bezogen auf die einzelnen Kostenbereiche.35
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Bei der Planung der Prozessmengen wird zweckmäßigerweise ein längerer Betrachtungszeitraum gewählt (> 1 Jahr), um Verzerrungen, die sich aus kurzfristig wirkenden Maßnahmen ergeben, ausschließen zu können.
Als Bestandteil einer ausführlichen Planungsrechnung gilt auch für die Festlegung der Planprozessmengen Gutenbergs „Ausgleichgesetz der Planung“. Die Vorge- hensweise in diesem Gesetz besteht darin, die Planprozessmengen werden nicht an den Maximal-, Normal- oder Optimalkapazitäten ausgerichtet, sondern die Leistungsanforderungen der Engpassbereiche sind zur Bestimmung heranzuzie- hen.
Oft leitet der Absatzplan die Gesamtplanung, zumal dann, wenn die Absatzmög- lichkeiten begrenzt sind, so dass der Absatzsektor als Engpass wirksam ist. Es könnten aber auch andere Teilpläne zu den Engpassplänen werden, z. B. der Finanzplan oder der Beschaffungsplan bei knappen materiellen oder personellen Ressourcen.36
Die geplanten Prozessmengen bilden im Rahmen der Kalkulationsfunktion die Grundlage zur Ermittlung der Prozesskostensätze, zum anderen werden sie als Ausgangspunkt des Gemeinkostenmanagements und als Basis zur Bestimmung der Budgetvorgaben für die Kostenstellen verwendet. Wenn in der Kostenstelle nur eine Prozessart ausgeführt wird, ergibt sich der Prozesskostensatz als Quotient des Kostenvolumens der Kostenstelle und der Prozessmenge. Laufen mehrere Prozessarten ab, so ist die Erfassung des gesamten Arbeitsvolumens der Kostenstelle als auch die Bestimmung des Anteils notwendig, der auf den zu bewertenden Prozess entfällt.37 Sind die Planprozessmengen festgelegt, so können auf dieser Basis die benötigten Fachgrößen festgelegt werden.
2.4.1.4 Planung und Zuordnung der relevanten Kosten auf die Prozessstellen und Teilprozesse
2.4.1.4.1 Planung der Prozesskosten
Bei der Planung der Prozesskosten geht man hauptsächlich analytisch vor. Für jeden Prozess sind auf Basis der Planprozessmengen alle Kostenarten mit Hilfe technisch- kostenwirtschaftlicher Analysen ursprünglich zu planen. Überwiegt der Personalkostenanteil, so kann es ausreichend sein, nur diesen Anteil für jeden Prozess analytisch zu planen. Bei den anderen Kosten, z. B. Raum-, Strom-, Büromaterialkosten, wird von Normalkosten der Kostenstelle ausgegangen, diese Normalkosten verteilt man proportional zu den Personalkosten auf die Prozesse.
Diese Vorgehensweise ist sehr aufwendig und von dem Arbeitsaufwand ausgehend könnte man gleich eine Gemeinkostenwertanalyse durchführen. Meist geht man deshalb von den Vorjahres- oder Budgetzahlen aus. Um schnell zu den Prozesskosten zu kommen, ist es in manchen Fällen sinnvoll, die normalisierten Kostenstellenkosten mit dem Schlüssel auf die Prozesse zu verteilen. So ermittelte Prozesskosten sind für die Planungsrechnungen und für die Kalkulationen verwertbar, nicht aber zur Kostenvorgabe und -kontrolle geeignet.38
2.4.1.4.2 Bestimmung der Prozesskostensätze
Nach der Festlegung der Teil- und Hauptprozesse und der dazugehörigen Kosten- treiber werden die jeweiligen Prozesskosten zugeordnet. Die Prozesskosten kön- nen entweder auf der Prozessebene analytisch geplant oder als Ergebnis des Vor- jahres- oder Budgetbeträge retrograd ermittelt werden. Auf die Planung der Pro- zesskosten wurde im Kapitel 2.4.1.4.1 genauer eingegangen. Werden allen Teil- prozessen die entsprechenden Kosten zugeordnet, so kann der Prozesskosten- satz ermittelt werden. Den Prozesskostensatz erhält man durch Division der jewei- ligen Prozesskosten durch die zugehörigen Planprozessmengen.
Es ergibt sich somit folgende Grundformel:
Prozesskostensatz = Prozesskosten
Prozessmenge39
Der Prozesskostensatz bestimmt die durchschnittlichen Kosten für die einmalige Durchführung des Prozesses. Die Prozesskostensätze werden getrennt nach leistungsmengeninduzierten und -neutralen Gemeinkosten des Hauptprozesses errechnet und dann zu einem Hauptprozesskostensatz zusammen addiert.
Prozesskostensatz, der nur die leistungsmengeninduzierten Kosten berücksichtigt:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Der leistungsmengenneutrale Prozesskostensatz (Umlagesatz):
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Die Berechnung der Prozesskostensätze beabsichtigt zwei Ziele:
- Im Rahmen der Kalkulation (Kostenträgerstückrechnung) wird die Inan- spruchnahme der Leistungen der indirekten Gemeinkostenbereiche durch die Kostenträger verursachungsgerecht zugerechnet. Wenn die Inan- spruchnahme für jeden einzelnen Prozess und für alle Kalkulationsobjekte ermittelt wurde, kann die Kalkulation problemlos durchgeführt werden. In Wirklichkeit lässt sich jedoch der Kostentreiber und damit der Prozesskos- tensatz nicht immer direkt einem Produkt zuordnen, da die Tätigkeit gleich- zeitig mehrere Produkte betrifft.
- Die Kosten auf Prozessebene können durch die Bildung von Plan- und Kennzahlen kontrolliert und gesteuert werden. Dazu muss die Prozessdurchführung auf einen prozessverantwortlichen Manager (Process Owner) übertragen werden.
- Der Prozessmanager kann Einfluss auf die Plan- und Ist-Kosten nehmen, damit kann er die Leerkosten ermitteln. Leerkosten signalisieren eine Überprüfung der Ressourcenplanung und der Ressourcenumschichtung oder Effizienzsteigerung, all diese Maßnahmen sind von einem Prozessverantwortlichen zu veranlassen.40
2.4.1.4.3 Ermittlung der Hauptprozesskostensätze
Der Gesamtkostensatz drückt aus, was die einmalige Durchführung des Teilpro- zesses kostet, unter Berücksichtigung, dass zu dieser Durchführung noch unter- stützende Tätigkeiten erforderlich sind. Die Umlage von lmn-Kosten auf lmi-Kosten wird in den Büchern zur Prozesskostenrechnung als unzulässig empfunden. Des- halb wird auch als Alternative vorgeschlagen, die Umlage der lmn-Kosten inner- halb einer kostenstellenübergreifenden Sammelstelle zusammenzufassen, um sie dann später im Rahmen der Kalkulation anders auf die Kostenträger zu verteilen.41 Mayer dagegen sieht diesen Vorschlag als problematisch, da so große Gemein- kostenblöcke einer Einflussnahme entzogen und als unabänderlich festgeschrie- ben werden.42
Sind alle Teilprozesskostensätze errechnet, ist die Verdichtung auf Hauptprozess- kostensätze durch Addition der Teilprozesskostensätze gemäß der Prozesshierar- chie möglich. Die Errechnung des Hauptprozesskostensatzes lautet wie folgt:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Mit der Ermittlung der Hauptprozesskostensätze ist der theoretische Aufbau der Prozesskostenrechnung abgeschlossen.43 Hier geht es um die (mit Kosten bewertete) Veränderbarkeit des Arbeitsvolumens.
Die oben genannten Schritte sind die Voraussetzung für die Wirtschaftlichkeitsüberwachung in den indirekten Leistungsbereichen und für die prozesskostenorientierte Kalkulation.44
2.4.2 Strategische Vorteile der Prozesskostenrechnung
Zum einem wird mit der Prozesskostenrechnung die Hoffnung verbunden, schon die Ankündigung einer Prozesskosteneinführung wäre mit vorauseilenden ge- meinkostensenkenden Wirkungen verbunden. Zum anderen wird argumentiert, dass die Vorgabe von Prozessmengen im Vergleich zur Vorgabe von Kostenwer- ten ohne Leistungsbezug eine eindeutigere Orientierungshilfe für die Betroffenen darstelle und die Mitarbeiter sich rationaler verhalten würden, so dass es sich in sinkenden Gemeinkosten niederschlagen würde. Es könnte dazu führen, dass die dauerhaft einsetzbare Prozesskostenrechnung langfristig wirkungsvoller den Gemeinkostenanstieg dämpfen könnte als die anderen einmalig angewendeten Methoden, die in der Praxis verwendet werden. Die Prozesskostenrechnung ist auch zur Verbesserung der Informationsgrundlagen und zur Wirkungskontrolle der entwickelten und eingesetzten Verfahren geeignet.45
Die Prozesskostenrechnung stellt also eine wertvolle Bereicherung der klassischen Kostenrechnungssysteme dar, die viele Vorteile bietet, aber auch auf einige Grenzen stößt. Die ursprünglichen Ziele der Prozesskostenrechnung bestehen in besserer Planung und Steuerung der Gemeinkosten, sowie ermöglichen die Kontrolle der Wirtschaftlichkeit des Ressourceneinsatzes.
Durch die Prozesskostenrechnung können vielfältige Verbesserungen erreicht werden. Dies gilt insbesondere für die Transparenz der Kosten und Leistungen und die Qualität der Produktkalkulation. Unternehmensprozesse können optimiert und in der Ergebnisrechnung erzielt werden. Die Prozesskostenrechnung steigert auch die Vertriebs- und Beschaffungskomplexität sowie die Mitarbeitermotivation. Das Ausmaß der durch den Einsatz der Prozesskostenrechnung erzielten Verbesserungen ist insbesondere von der Einsatzbreite, dem erfassten Kostenanteil, der Einsatzfrequenz und von den Einsatzfeldern abhängig.46
2.5 Kritische Würdigung der Prozesskostenrechnung
2.5.1 Prozesskostenrechnung zwischen theoretischem Anspruch und praktischem Ansatz
Einige Unternehmen, z. B. Hewlett Packard GmbH, Porsche AG, Siemens AG usw., haben die Prozesskostenrechnung bereits eingeführt und darüber berichtet. Aus ihren Veröffentlichungen geht hervor, dass die Prozesskostenrechnung vorwiegend in den indirekten Bereichen sinnvoll und durchführbar ist:
- Materialwirtschaft/Logistik
- Einkauf
- Lagerwirtschaft
- Versand- und Fuhrpark
- Vertrieb/Marketing
- Angebots-/Auftragsabwicklung
- Externe Verkaufsbüros
In all diesen Bereichen überwiegen die repetitiven Tätigkeiten, in denen ein Bezug zwischen der Kostenstelle und dem Produkt über die Stücklisten oder über die Hauptprozesse verursachungsgerecht zugeordnet werden können.
Die Frage, „wie viel indirekte Bereiche und inwieweit diese indirekten Bereiche durch die Prozesskostenrechnung erfasst werden können, d.h. wie viel Kosten al- ler indirekten Bereiche auch wirklich verursachungsgerecht den Bezugsobjekten zugerechnet werden können“47, kann noch nicht beantwortet werden. In dem größten Teil der indirekten Bereiche ist aber eine Zerlegung in quantifizierbare Ak- tivitäten möglich, so dass dann sich deren Kosten den Kostenträgern zuordnen lassen.
Aber nicht alles, was theoretisch gemacht werden muss, wird auch in der Praxis angewandt, denn die Genauigkeit hat auch ihren Preis. Das Unternehmen soll bei der Umsetzung das Verhältnis zwischen dem Nutzen und den Kosten berücksich- tigen.48
Da der Einführung der Prozesskostenrechnung eine detaillierte Tätigkeitsanalyse und die Ermittlung der Abhängigkeitsbeziehungen der Prozessmengen von Pro- dukt und Prozessparametern bevorsteht, und um den Aufwand hier in Grenzen zu halten, ist eine Durchführung der ABC-Analyse sinnvoll. Die ABC-Analyse soll je- doch nur die bedeutenden Kostenstellen einbeziehen, und der Rest soll pauschal verrechnet werden. Die bedeutungsvollen Kostenblöcke müssen aber sehr sorg- fältig analysiert werden, um wirklich richtigere Informationen zu erhalten.49
Neben dem konzeptionellen Aufwand sollte auch die systemtechnische Realisierung bedacht und entwickelt werden. In den meisten Fällen kann die bereits eingesetzte Software mitgenutzt werden.
Über die Einsparungen und die Gewinnerhöhung in konkreten Beträgen liegen von den Unternehmen noch keine Informationen vor, die Erlöse können wahrscheinlich auch nicht beziffert werden, da es nicht quantifizierbar ist, ob die Entscheidungen auf der Basis der Prozesskostenrechnung besser waren und auch wirklich zu einer Gewinnerhöhung geführt haben. Aber die Geldausgaben für den Aufbau und die Einführung der Prozesskostenrechung könnten in Zahlen dargestellt wer- den.50
2.5.2 Kritik und Erfolge am Konzept der Prozesskostenrechnung
2.5.2.1 Bewertung der Prozesskostenrechnung als Kalkulationsinstrument
Im Rahmen der prozessorientierten Kalkulation werden die Einzelkosten, wie z. B. Material oder Löhne, den Kostenträgern direkt zugerechnet. Die Gemeinkosten, die mittels einer prozessorientierten Verrechnung den Kostenträgern zugeteilt werden können, werden durch die Hauptprozesskostensätze, je nach Inanspruch- nahme, mit Hilfe der Kostentreiber auf die Kalkulationsobjekte verteilt. Abbildung 4. veranschaulicht die Vorgehensweise der prozessorientierten Kalkulation.
Abbildung 4: Grundprinzip der prozessorientierten Kalkulation
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: Stoi, R.: Prozessmanagement in Deutschland, in: Controlling, Heft 2, 1999, S.45
Die Prozesskostensätze werden jährlich geplant. Sie werden während des Jahres nicht mehr verändert, um schwankende Produktkosten aufgrund der Auslastung der Gemeinkostenbereiche zu vermeiden. Die prozessorientierte Kalkulation kann alternativ als Nebenrechnung in Einzelfällen oder als Ersatz der bisherigen Kalkulation verwendet werden.51
Die Prozesskostenrechnung erhebt den Anspruch, Gemeinkosten verursachungsgerechter als traditionelle Kostenrechnungssysteme auf die Kostenträger, wie z. B. Produkte oder Aufträge, zu verteilen. Diesem Anspruch wird sie aber nur in begrenztem Umfang gerecht. So werden zwar die Kosten der leistungsmengeninduzierten Prozesse den Kostenträgern verursachungsgerecht zugerechnet, doch die Kosten der leistungsmengenneutralen Prozesse werden proportional auf die leistungsmengeninduzierten Prozesse umgelegt.
Nicht repetitive und inhomogene Bereiche wie z. B. Stabsstellen und die oberste Unternehmensführung, deren Tätigkeiten durch lmn-Prozesse abgebildet werden, können auch mittels der Prozesskostenrechnung nicht verursachungsgerecht zugeordnet werden. Die Verrechnung von Kosten im Betrieb kann auf drei unterschiedliche Arten erfolgen, sie können direkt, prozessorientiert oder per Umlage den Kostenträgern zugeordnet werden, wobei das Umlageverfahren nicht dem Verursachungsprinzip entspricht.52
Durch ihre Auslegung als Vollkostenrechnung verrechnet die Prozesskostenrechnung die gesamten Gemeinkosten, es erfolgt keine Trennung fixer und variabler Kostenbestandteile, was z. B. in der Grenzplankostenrechnung der Fall ist. Fixe Kosten werden proportionalisiert. Ein Kritikpunkt ist daher, dass nur mittel- bis langfristige Ziele mit ihr verfolgt werden können. Sie ist keine Grundlage für Entscheidungen auf dispositiver Ebene.
[...]
1 Vgl. Remer, D. :Einführen der Prozesskostenrechnung, Grundlagen, Methodik, Einführung und Anwen- dung der verursachungsgerechten Gemeinkostenzurechnung, Schäffer-Poeschel Verlag Stuttgart, 1997, S.
2 Vgl. Horvath & Partner: Prozesskostenmanagement, Methodik und Anwendungsfelder, Franz Vahlen Verlag, München, 1995, S. 60
3 Eichhorn S., Schmidt-Rettig B.: Profitcenter und Prozessorientierung. Optimierung von Budget Arbeitsprozessen und Qualität., W. Kohlhammer Verlag, Stuttgart, Berlin, Köln, 1999, S. 122
4 Vgl. Wäscher, D.: Prozessorientiertes Gemeinkosten-Controlling, in: Der Controlling-Berater, 1990, S.623 ff.
5 Vgl. Remer, D: Einführen der Prozesskostenrechnung: Grundlagen, Methodik ,Einführung und Anwendung der verursachungsgerechten Gemeinkostenzurechnung , Schäffer-Poeschel Verlag, Stuttgart, 1997, S.60
6 Vgl. ebenda, S. 60 ff.
7 Vgl. Reckenfelderbäumer, M.: Entwicklungsstand und Perspektiven der Prozesskostenrechnung, in Männel, W. (Hrsg.), krp Edition, Gabler Verlag, Wiesbaden, 1994, S. 30 ff.
8 Vgl. Remer, D: Einführen der Prozesskostenrechnung: Grundlagen, Methodik ,Einführung und Anwendung der verursachungsgerechten Gemeinkostenzurechnung , Schäffer-Poeschel Verlag, Stuttgart, 1997, S.37
9 Vgl. Becker, J., Kugeler, M., Rosemann, M.: Prozessmanagement, ein Leitfaden zur prozessorientierten Organisationsgestaltung, Springer Verlag, Berlin, Heidelberg, New York, 2000, S. 24
10 Vgl. ebenda, S. 118 ff.
11 Vgl. Gaitanides, M., Scholz, R., Vrohlings, A., Raster, M.: Prozessmanagement. Konzepte, Umsetzungen und Erfahrungen des Reengineering, Carl Hanser Verlag, München, Wien, 1994, S. 40
12 Vgl. ebenda, S. 40
13 Vgl. Kavandi, S.: Ziel- und Prozesskostenmanagement als Controllinginstrumente, mit Geleitw. von J. Bloech und U. Claassen: Dt. Univ.- Verlag , Wiesbaden, 1998, S.129 f.
14 Kavandi, S.: Ziel- und Prozesskostenmanagement als Controllinginstrumente / S. Kavandi. Mit Geleitw. Von J. Bloech und U. Claassen.- Wiesbaden, a. a. O., S.131
15 Vgl. ebenda, S.131
16 Vgl. Remer. D: Einführen der Prozesskostenrechnung: Grundlagen, Methodik ,Einführung und Anwen- dung der verursachungsgerechten Gemeinkostenzurechnung / D. Remer.- Stuttgart: Schäffer- Poeschel Ver- lag, 1997, S.38
17 Vgl. Remer. D: Einführen der Prozesskostenrechnung: Grundlagen, Methodik ,Einführung und Anwendung der verursachungsgerechten Gemeinkostenzurechnung , a. a. O., S.39
18 Vgl. Remer. D: Einführen der Prozesskostenrechnung: Grundlagen, Methodik ,Einführung und Anwendung der verursachungsgerechten Gemeinkostenzurechnung , a. a. O., S. 40
19 Vgl. Berkau, C.: Vernetztes Prozesskostenmanagement: Konzeption und Realisierung mit einem Blackboardsystem, Gabler Verlag, Wiesbaden, 1995, S.154
20 Vgl. Kunesch, H.: Grundlagen des Prozessmanagements, Wirtschaftsverlag, Wien, 1993, S.41
21 Vgl. Horvath Peter & Partner GmbH: Prozesskostenmanagement, Methodik, Implementierung, Erfahrung, Franz Vahlen Verlag, München, 1991, S. 86 f.
22 Vgl. Horvath Peter & Partner GmbH: Prozesskostenmanagement, Methodik, Implementierung, Erfahrung,
a. a. O., S. 86 ff.
23 Vgl. E. Mayer, K. Liessmann, H. W. Mertens: Kostenrechnung, Grundwissen für den Controllerdienst, 6. Auflage, Schäffer-Poeschel Verlag, Stuttgart, 1996, S. 268
24 Vgl. Kavandi, S.: Ziel- und Prozesskostenmanagement als Controllinginstrumente, mit Geleitw. Von J. Bloech und U. Claassen, a. a. O., S. 135
25 Vgl. A. Biel: Kostenrechnungssysteme, in: krp, Heft 2, 1991, S. 62
26 Vgl. Cooper, R.: Activity- Based Costing - Was brauche ich..., a. a. O., S. 277
27 Vgl. Remer, D: Einführen der Prozesskostenrechnung: Grundlagen, Methodik ,Einführung und Anwendung der verursachungsgerechten Gemeinkostenzurechnung , a.a.O., S. 49
28 Vgl. ebenda, S. 49
29 Vgl. Remer, D: Einführen der Prozesskostenrechnung: Grundlagen, Methodik ,Einführung und Anwendung der verursachungsgerechten Gemeinkostenzurechnung , a.a.O., S. 50
30 Vgl. ebenda, S. 50
31 Vgl. Remer, D: Einführen der Prozesskostenrechnung: Grundlagen, Methodik ,Einführung und Anwendung der verursachungsgerechten Gemeinkostenzurechnung , a. a. O., S. 51
32 Vgl. Braun, S.: Die Prozesskostenrechnung, ein fortschrittliches Kostenrechnungssystem? a. a. O., S. 73
33 Vgl. Kavandi, S.: Ziel- und Prozesskostenmanagement als Controllinginstrumente, mit Geleitw. von J. Bloech und U. Claassen, a. a. O., S. 138
34 Braun, S.: Die Prozesskostenrechnung, ein fortschrittliches Kostenrechnungssystem? a. a. O., S. 73
35 Vgl. Kavandi, S.: Ziel- und Prozesskostenmanagement als Controllinginstrumente, a.a. O., S. 138
36 Vgl. Olshagen, C.: Prozesskostenrechnung. Aufbau und Einsatz., Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler GmbH, Wiesbaden, 1991, S. 49
37 Vgl. Braun, S.: Die Prozesskostenrechnung, ein fortschrittliches Kostenrechnungssystem? a. a. O., S. 75
38 Vgl. Horvath, P./Mayer, R.: Prozesskostenrechnung. Der neue Weg zu mehr Kostentransparenz mit wirkungsvolleren Unternehmungsstrategien, in: Controlling, Heft 4, Juli 1989, S. 217 f.
39 Vgl. Raubach, C. J.: Steigerung der Kosten-Leistungs-Transparenz durch Prozesskostenmanagement in der Industrie, Dissertation Nr. 1789, Difo-Druck GmbH, St. Gallen und Wittenbach, 1996, S. 126 f.
40 Vgl. E. Mayer, K. Liessmann, H. W. Mertens: Kostenrechnung, Grundwissen für den Controllerdienst, 6. Auflage, Schäffer-Poeschel Verlag, Stuttgart, 1996, S. 269 ff.
41 Vgl. Raubach, C. J.: Steigerung der Kosten-Leistungs-Transparenz durch Prozesskostenmanagement in der Industrie, a. a. O., S.128
42 Vgl. Horvath Peter & Partner GmbH: Prozesskostenmanagement, Methodik, Implementierung, Erfahrung, Franz Vahlen Verlag, München, 1991, S. 92
43 Vgl. Raubach, C. J.: Steigerung der Kosten-Leistungs-Transparenz durch Prozesskostenmanagement in der Industrie, Dissertation Nr. 1789, a. a. O., S. 128
44 Vgl. Horvath, P./Mayer, R.: Prozesskostenrechnung. Der neue Weg zu mehr Kostentransparenz mit wirkungsvolleren Unternehmungsstrategien, in: Controlling, Heft 4, Juli 1989, S.217
45 Vgl. Braun, S.: Die Prozesskostenrechnung, ein fortschrittliches Kostenrechnungssystem? a. a. O.,
S. 142 ff.
46 Vgl. Stoi, R.: Prozesskostenmanagement in Deutschland. Ergebnisse einer empirischen Untersuchung, in: Controlling, Heft 2, Februar 1999, S. 58
47 Olshagen, C.: Prozesskostenrechnung. Aufbau und Einsatz., a. a. O., S. 91
48 Vgl. Olshagen, C.: Prozesskostenrechnung. Aufbau und Einsatz., a. a. O., S. 90 f.
49 Vgl. Horvath, P./Mayer, R.: Prozesskostenrechnung. Der neue Weg zu mehr Kostentransparenz mit wirkungsvolleren Unternehmungsstrategien, in: Controlling, Heft 4, Juli 1989, S. 219
50 Vgl. Olshagen, C.: Prozesskostenrechnung. Aufbau und Einsatz., a. a. O., S. 91 f.
51 Vgl. Stoi, R.: Prozesskostenmanagement in Deutschland. Ergebnisse einer empirischen Untersuchung, in: Controlling, Heft 2, Februar 1999, S. 45 f.
52 Vgl. Raubach, C. J.: Steigerung der Kosten-Leistungs-Transparenz durch Prozesskostenmanagement in der Industrie, Dissertation Nr. 1789, Difo-Druck GmbH, St. Gallen und Wittenbach, 1996, S. 141 ff.
- Quote paper
- Nelli Scheuermann (Author), 2002, Konzeption einer Prozesskostenrechnung in der Rettungsstelle eines Krankenhauses, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/134968
