Entwicklung von Geschäftsmodellen. Analyse zweier Artikel aus dem "Harvard Business Review"

Project Report , 2022 , 10 Pages , Grade: 3

Business economics - Miscellaneous

Die Geschäftsmodelle bestimmen den Erfolg eines Unternehmens. Durch den digitalen Wandel entstehen neue Märkte und Zielgruppen welche die Vertriebsstrategien beeinflussen. Somit sind viele Unternehmen, um dem Marktanteil zu behalten bzw. zu erweitern, gezwungen ihre Geschäftsmodelle neuzudenken. Die folgenden Kapitel dieser Arbeit werden den Zweck und die praktische Perspektiven der Entwicklungen zukunftsträchtiger Geschäftsmodelle begründen in den Analysen zwei Artikel aus dem Harvard Business Review erläutert werden.

Inhaltsverzeichnis

1 EINLEITUNG

2 PIPELINES, PLATFORMS AND THE NEW RULES OF STRATEGY

3 THE TRANSFORMATIVE BUSINESS MODEL

LITERATURVERZEICHNIS

1 Einleitung und Aufgabenstellung

Die Geschäftsmodelle bestimmen den Erfolg eines Unternehmens. Durch den digita­len Wandel entstehen neue Märkte und Zielgruppen welche die Vertriebsstrategien beeinflussen. Somit sind viele Unternehmen, um dem Marktanteil zu behalten bzw. zu erweitern, gezwungen ihre Geschäftsmodelle neuzudenken.¹ Die folgenden Kapitel dieser Arbeit werden den Zweck und die praktische Perspektiven der Entwicklungen zukunftsträchtiger Geschäftsmodelle begründen in den Analysen zwei Artikel aus dem Harvard Business Review erläutert werden.

2 Pipelines, platforms and the New Rules of Strategy

Mit der großen Änderung der Marktanteilszugehörigkeit der Handyhersteller zwischen Jahr 2007 und 2015 haben wenige gerechnet. Samsung, Nokia, Motorola, LG und Sony Ericcsson kontrolierten in 2007 ganze 90% des Marktprofits. Alle sechs Unter­nehmen hatten eine starke Marke der die Kunden vertraut haben, hervorragende Lo­gistik, starke Produktdifferenzierung, enorme Budgets für Forschung und Entwicklung und führende Betriebssysteme.²

Mit den klassischen Unternehmensstrategien und erfolgreichen Geschäftsmodellen gab es aus der Geschäftsführer-Sicht keinen Bedarf für Änderung. Mit einem innova­tiven Geschäftsmodell schaffte es Apple den Markt in weniger als 8 Jahren zu erobern und alle anderen Konkurrenten in den Schatten zu stellen. Die Wettbewerbsvorteile von Apple waren, dass sie mehr als nur ein Produkt oder eine Dienstleistung angebo­ten haben. Sie haben nämlich eine Plattform geschaffen welche zwischen Herstellen und Verbraucher einen hochwertigen Austausch ermöglicht. Sie haben die Teilnehmer in zweiseitigem markt verbunden. Zu einem die Applikationsentwickler:innen und zu anderem die die Applikationsnutzer:innen. Somit wurde ein Wert für beide Zielgruppen generiert.³ Andere Konkurenzunternehmen sind gezwungen der neuen Strategie zu folgen um Wettbewerbsfähig zu bleiben.

Es sind vier generelle Player bei den Plattformen involvier: Owners (Eigentümer), Pro­viders (Anbieter), Producers (Produzenten) und Consumers (Verbraucher).

Die Funktion der Eigentümer besteht darin die IP der Plattformen zu kontrollieren und darüber zu entscheiden wer und in wie fern daran teilnimmt. Anbieter agieren als Schnittstelle zwischen den Nutzern und der Plattform. Die Funktion der Produzenten ist die Angebote herzustellen und die Funktion der Verbraucher diese zu nutzen.⁴

Es gibt einige Unterschiede zwischen den Plattform-Geschäftsmodellen und den her­kömmlichen Pipeline-Modellen. Pipeline-Modelle sind gezwungen ihre Wertschöp­fungskette selbst kontrollieren zu müssen während in Plattform-Modellen Anbieter und Kunden in einem Verhältnis zu einander stehen. Darüber hinaus lassen sich Plattform­Modelle in Gegensatz zu Pipeline-Modellen leichter skalieren (das hat einen großen Vorteil in der Wettbewerbsposition). Nach traditionelle Unternehmensmodellen werden Prozesse innerhalb der Firma organisiert. Bei Plattform-Modellen geschieht dies von innen nach außen. Sie fokussieren sich auf Funktionalitäten und User die Außerhalb des Unternehmens liegen. Darüber hinaus entsteht die Shareholder Value Großteiles durch Netzwerkeffekte und weniger durch klassische Überlegungen.⁵

Während in Pipeline-Modellen als wertvolle Vermögenswerte Immaterielle Werte defi­niert werden (z.B. Immobilien) fokussiert sich das Plattform-Modell auf Vermögens­werte welche nicht leicht zu kopieren sind (z.B. die Gemeinschaft) und das wichtigste Kapital bilden somit das Netzwerk aus Erzeugern und Verbrauchern.

Ein weiterer Unterschied besteht darin, dass die Pipeline-Unternehmen, um Werte zu schaffen, ihre Ressourcen in die Optimierung der kompletten Produktivitätskette inves­tieren. Dagegen schaffen Plattformen einen Wert indem sie die Interaktion zwischen zwei Parteien erleichtern (Verbraucher und Produzenten).⁶

Es werden drei strategischen Veränderungen benötigt, um sich von einem Pipeline­Modell zu einem Plattform-Modell zu wandeln. Die Veränderung von der Ressourcen­kontrolle bis zur Ressourcenorchestrierung, Veränderung von der internen Optimie­rung bis zur externen Interaktion und Veränderung von der Fokussierung auf den Kun­denwert hin zu einer Fokussierung auf den Ökosystemwert.

Folgende Erfolgsindikatoren entstehen typischerweise bei Plattform-Geschäftsmodel­len und bei Pipeline-Geschäftsmodellen nicht:

Während sich die Manager von Pipeline-Modellen auf den steigenden Umsätzen kon­zentrieren, verlagert sich der Fokus bei Plattform-Modellen auf Interaktionen. Damit ist der Werteaustausch zwischen Produzenten und Konsumenten auf der Plattform ge­meint. Die Anzahl dieser Interaktionen sowie damit verbundenen Netzwerkeffekte er­geben eine klare Quelle für Wettbewerbsvorteile.⁷

Plattform-Geschäftsmodelle bieten Datenbasierte Tools für Bewertungssysteme für bessere Qualitätssicherung, dadurch ist das traditionelle Kontrollinstrument nicht mehr notwendig. Klassische Werbung wird durch Echtes User-Feedback ersetzt und somit Glaubwürdiger für potenzielle User. Ein optimales Matching zwischen den Plattform- Teilnehmer:innen ermöglichen die Algorithmen die in Echtzeit auf die Datenbasis zu­greifen können.⁸

Timing ist ein sehr wichtiger Faktor, wenn es um Geschäfte geht. In Fall von Facebook lässt sich das gut erkennen, denn trotz einem „Späteinstieg“ eroberte die Plattform den Markt. In der Zeit des Antritts von Facebook auf den Markt war die die Breitbandver­fügbarkeit und die Beteiligung am Internet gestiegen was sehr gute Voraussetzungen für ein soziales Netzwerk bildet. Das Unternehmen konnte aus Fehler von MySpace und anderen „Früheinsteigern“ lernen und diese vermeiden. Eine bedeutende Lektion war kontrolliertes Wachstum. Facebook ist der Versuchung entgangen am Anfang ra­sant zu wachsen, was für damalige soziale Netzwerke nicht typisch war. Stattdessen wurde die Plattform nur für eine kleine Zielgruppe geöffnet und fokussierte sich auf sauberes, Kundenspezifisches Design. Das alles hat dazu beigetragen, dass die Platt­form als ein sicherer sozialer Raum empfunden wurde.⁹ Außerdem profitierte das Ge­schäftsmodell von positiven Netzwerkeffekten - es stützte sich darauf, dass Leute Leute kannten, um das Netzwerk zu verbreiten und aufzubauen. Heute hat Facebook das größte globale Netzwerk der Welt.¹⁰

Neben Facebook schufen Netzwerkeffekte Unternehmen wie Alibaba und Google die heute nicht mehr wegzudenken sind. Das Fünf-Kräfte-Modell berücksichtigte keine Netzwerkeffekte, denn die externen Kräfte wurden als „abbauend“ betrachtet. Anders ist es in der In nachfrageseitigen Ökonomien, in der externe Kräfte als „wertsteigernd“ betrachtet werden die einen Mehrwert für das Plattformgeschäft schaffen.¹¹

Es ist ersichtlich, dass die Plattform-Geschäftsmodelle die Zukunft erobern. Die Ver­wendung von 3-D Drucker könnte auch weitere Branchen beeinflussen auf Plattformen umzusteigen.

Eine Umfrage in Deutschland hat in 2018 ergeben, dass 14% alle Deutschen einen 3­D Drucker besitzen und mehr als 50% sich einen wünschen.¹²

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: 3D-Druck in Privathaushalten¹³

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¹ Vgl. Anonym (2022), Online, Abgerufen am 25.08.2022

² Vgl. Marshall W. Van Alstyne, Geoffrey G. Parker, and Sangeet Paul Choudary (2016), Online, Abge­rufen am 25.08.2022

³ Vgl. Marshall W. Van Alstyne, Geoffrey G. Parker, and Sangeet Paul Choudary (2016), Online, Abge­rufen am 25.08.2022

⁴ Vgl. Marshall W. Van Alstyne, Geoffrey G. Parker, and Sangeet Paul Choudary (2016), Online, Abge­rufen am 26.08.2022

⁵ Vgl. Harald, Pöttinger (2016), Online, Abgerufen am 26.08.2022

⁶ Vgl. Marshall W. Van Alstyne, Geoffrey G. Parker, and Sangeet Paul Choudary (2016), Online, Abge­rufen am 26.08.2022

⁷ Vgl. Marshall W. Van Alstyne, Geoffrey G. Parker, and Sangeet Paul Choudary (2016), Online, Abge­rufen am 26.08.2022

⁸ Vgl. Harald, Pöttinger (2016), Online, Abgerufen am 26.08.2022

⁹ Vgl. Gil, Press (2018), Online, Abgerufen am 26.08.2022

¹⁰ Vgl. Gary, Fox (2018), Online, Abgerufen am: 26.08.2022

¹¹ Vgl. Marshall W. Van Alstyne, Geoffrey G. Parker, and Sangeet Paul Choudary (2016), Online, Ab­gerufen am 26.08.2022

¹² Vgl. Anonym (2018), Online, Abgerufen am 26.08.2022

¹³ Vgl. Anonym (2018), Online, Abgerufen am 26.08.2022

• Grade: 3
• Publication Year: 2022
• Pages: 10
• Catalog Number: V1348314
• ISBN (PDF): 9783346859471
• Language: German
• Tags: entwicklung, geschäftsmodellen, analyse, artikel, harvard, business, review