Benchmarking von Beratungserfolg

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Theoretische Problemstellung
2.1 Wissensintensive Märkte und Vertrauensgüter
2.2 Die Problematik der Erfolgsmessung

3. Ansätze zur Erfolgsmessung
3.1 Evaluationsforschung: Kirkpatrick’s Vier-Level-Modell
3.2 Qualitätsmanagement: SERVQUAL- Messung

4. Modell zur Erfolgsmessung aus Kundensicht
4.1 Return-on-Investment-Ansatz & Consultant’s Scorecard

5. Instrumentarium
5.1 Kundenperspektive
5.1.1 Kundenzufriedenheit
5.1.2 Qualität
5.1.3 Wissenstransfer
5.1.4 Umsetzungsquote
5.1.5 Einschaltungsintensität
5.2 Wirtschaftlichkeit
5.2.1 Termineinhaltung
5.2.2 Budgeteinhaltung
5.2.3 Projekt-Deckungsbeitrag
5.2.4 Generierung von Folgeprojekten
5.3 Interne Perspektive
5.3.1 Wissensgewinn Berater
5.3.2 Wissensgewinn Beratung
5.4 Berechnung

6. Kritische Würdigung

7. Fazit

8. Abbildungsverzeichnis

9. Formelverzeichnis

10. Literaturverzeichnis

10 . Anhang

1. Einleitung

„The performance of management consultants has recently come under criticism as a result of exploding consulting fees, rising skepticism towards the concepts and recommendations delivered, and embroilment in the increasing occurrence of corporate scandals.” (Erhardt und Nippa, 2005, S.1)

Diese Aussage fasst die Kritik zusammen, der sich die Branche der Unternehmensberatung vermehrt ausgesetzt sieht. Zusätzlich verstärkt wird der Wettbewerbsdruck in der Beratungsbranche durch den Aufbau und die Verselbstständigung interner Beratungseinheiten großer Industrieunternehmen, die Professionalisierung der Unternehmen im Umgang mit Beratungen und die Übernahme von Beratungsfunktionen durch Banken und Wirtschaftsprüfungsunternehmen (Mohe, 2005; Klaas und Schade, 1994). Oftmals können Unternehmen bei Erstkontakt mit einer Beratung auf keinerlei Erfahrungswerte zurückgreifen, anhand derer sie die Qualität und Kompetenz dieser einschätzen können. Dadurch sehen sie sich gezwungen, Entscheidungen für oder gegen eine Beratung auf Basis von Kriterien wie Image, Reputation und Referenzen zu treffen.

Dies fordert Beratungen dazu auf, vermehrt Qualitätssignale zu senden, um das Vertrauen der Kunden zu erlangen. Höck und Keuper (2001) stellten in ihrer Studie zur Auswahl und Kompetenz von Beratungsgesellschaften bspw. fest, dass die Innovationskraft der Berater und die Qualitätssicherung signifikanten Einfluss auf den Projekterfolg haben. Hat eine Beratung ein umfassendes Qualitätsmanagement, signalisiert dies dem Kunden Qualität und fördert das Vertrauen. Eine Möglichkeit, die Qualität ihrer Leistungen zu sichern, stellt die Evaluation und Erfolgsmessung der Projekte dar. Die Autorin dieser Bachelorarbeit konnte durch eine anonyme Befragung im Rahmen dieser Arbeit feststellen, dass der Erfolg von Projekten in nur zwei von sechs Beratungen intern gerankt wird. Kurzinterviews mit mehreren Beratern zeigten zudem, dass solcherlei interne Erfolgsmessungen bei den Mitarbeitern sogar vollkommen unbekannt waren. Einzig die Messung der Kundenzufriedenheit scheint bei Unternehmensberatung verbreitet zu sein, nur 33 % der Beratungen gaben an, die Zufriedenheit ihrer Klienten ex post nicht zu erfassen.

Ziel dieser Arbeit ist es, ein Instrumentarium zur relativen Erfolgsmessung von Beratungsprojekten zur Anwendung in Unternehmensberatungen vorzustellen, welches zum internen Benchmarking der einzelnen Projekte genutzt werden kann. Klar abzugrenzen ist sie damit von den Ansätzen zur Erfolgsmessung aus Sicht des Kunden. Neben objektiv und monetär bewertbaren Größen wie dem Projekt-Deckungsbeitrag wird in dieser Arbeit versucht, auch qualitative Erfolgsfaktoren und den erlangten Nutzen des Projektes in die Berechnung einzubeziehen. Drei Perspektiven des Erfolges werden dem Instrument zugrunde gelegt: Erfolg aus Sicht des Kunden, die interne Perspektive der Beratung anhand von Wissensgewinn und die Wirtschaftlichkeit des Projektes für die Unternehmensberatung. Quantitativ messbare Auswirkungen beim Klienten werden bewusst nicht in die Berechnung einbezogen, da diese Effekte der Beratung nur sehr schwer klar zugeordnet werden können.

Der Aufbau der vorliegenden Arbeit ist wie folgt: In Kapitel 2 wird die Problematik, welche mit der Erfolgsmessung von Dienstleistungen einhergeht zunächst detailliert dargestellt. Hierbei werden zum Einen der wissensintensive Markt und die Charakteristika von Vertrauensgütern beschrieben und zum Anderen die Schwierigkeiten bei der Erfolgsmessung bei Dienstleistungen, speziell Beratungsleistungen kurz skizziert. Um den Einsatz der einzelnen Messverfahren des Instrumentariums zu fundieren, werden die wissenschaftlichen Ansätze, denen es sich bedient, in Kapitel 3 vorgestellt. Kapitel 4 stellt den Return-on-Investment und Consultant’s Scorecard Ansatz vor. Dieser entspricht dem aktuellen Stand in der Beratungsforschung, um Erfolg von Beratungsprojekten aus Kundensicht zu messen und qualitative Verbesserungen in monetäre Werte umzuwandeln. In Kapitel 5 dann wird das Instrumentarium mit den einzelnen Faktoren und der Berechnung vorgestellt, während in Kapitel 6 und 7 diese Arbeit mit einer Reflexion und einem Fazit abgeschlossen wird.

2. Theoretische Problemstellung

Im folgenden Abschnitt wird der theoretische Hintergrund sowie die Problematik der Definition von ‚Erfolg’ behandelt. Zudem wird ein Überblick über den aktuellen Stand der Beratungsforschung sowie die Schwierigkeiten, welche mit Erfolgsmessung verbunden sind, gegeben.

2.1 Wissensintensive Märkte und Vertrauensgüter

Zunächst stellt sich die Frage, warum es für Beratungen sinnvoll sein könnte, den Erfolg ihrer Projekte intern zu messen. Insbesondere durch eine volkswirtschaftliche Betrachtung des Marktes für Beratungsdienstleistungen wird der Vorteil von Erfolgsmessungen deutlich. In wissensintensiven Märkten wird das Fachwissen von Experten als Gut gehandelt. Die Kunden wollen und/oder können sich das Wissen nicht selbst aneignen, und beziehen es daher extern. So können sie ihre Ziele kostengünstiger, einfacher und schneller erreichen, ohne durch die Konzentration auf Wissenserlangung Tagesgeschäfte vernachlässigen zu müssen.

Beratungsdienstleistungen sind sogenannte Vertrauensgüter (Darby und Karny, 1973). Charakterisierend für diese Güter sind Informationsdefizite seitens der Konsumenten. Ex ante wissen sie nicht, welche Qualität oder Menge eines Produktes sie benötigen, um ihre Bedürfnisse zu befriedigen (Emons, 1997). Bezogen auf den Beratungsmarkt bedeutet dies, dass die Konsumenten zunächst nicht wissen, welche Behandlung für ihr Problem erforderlich ist. Der Verkäufer des Vertrauensgutes, also die Beratung, agiert gleichzeitig als Experte, der über den Sachverhalt besser informiert ist als der Konsument (Dulleck und Kerschbamer, 2006). Die Konsumenten müssen daher auf die Diagnose des Experten vertrauen. Der Aufwand, welchen der Experte für die Erstellung der Diagnose hatte, ist für den Auftraggeber jedoch nicht beobachtbar. Ein weiteres Charakteristikum dieser Märkte ist, dass die Konsumenten auch nach Erbringung der Leistung, nur schwer oder gar nicht beurteilen können, ob sie eine angemessene Behandlung bekommen haben. Sie müssen dem Experten daher auch hier vertrauen, weshalb solche Leistungen Vertrauensgüter genannt werden (Darby und Karny, 1973).

Diese Informationsasymmetrie zwischen Käufer und Verkäufer erzeugt einen starken Anreiz für opportunistisches Verhalten der Verkäufer. Nutzen Beratungen diese Informationsasymmetrie aus, kann es in dem Markt zu drei Arten von Ineffizienzen kommen. Verkauft die Beratung dem Kunden eine billige, einfache und unkomplizierte Behandlung, obwohl er eine aufwendige und recht komplexe benötigen würde, wird dies als ’Unterbehandlung‚ bezeichnet. Übersteigen die zusätzlichen Kosten des Mehraufwands den gewonnenen Nutzen, da dem Kunden eine teure und komplexe Leistung verkauft wurde, obwohl er nur ein simples Problem hatte, fand eine ’Überbehandlung‚ statt. Wird eine adäquate Leistung erbracht, dafür aber eine unverhältnismäßig hohe Rechnung erstellt, wird dies als ’Overcharging‚ charakterisiert (Dulleck und Kerschbamer, 2006). Im schlimmsten Fall können diese Ineffizienzen zu einer Verdrängung der guten Qualität und Marktzusammenbruch führen. Käufer gehen aufgrund ihrer Unwissenheit davon aus, betrogen zu werden und zahlen nur noch den Preis für eine mindere Qualität. Als Resultat wird der Markt mit Qualität unterversorgt und Anbieter von qualitativ hochwertigen Produkten werden vom Markt verdrängt (von Strenberg und von Weizsäcker, 1985).

Um die beschriebenen Ineffizienzen zu vermeiden, stehen den Marktteilnehmer drei Disziplinierungsmechanismen zur Verfügung (Wolinsky, 1993; Emons, 1997; Wolinsky und Pesendorfer, 2003). Zunächst besteht für die Käufer die Möglichkeit, sich nach einer erstellten Diagnose eine weitere Untersuchung von einem weiteren Experten einzuholen. Sind beide Gutachten kongruent zueinander, ist mit hoher Wahrscheinlichkeit davon auszugehen, dass beide Diagnosen professionell durchgeführt wurden. Unterscheiden sie sich jedoch signifikant voneinander kann der Käufer den Rat eines dritten Experten einholen. Durch diesen Vorgang können opportunistische Anbieter aufgedeckt werden. Hierbei ist aber zu beachten, dass die Ausgaben der Überprüfung nicht den Nutzen der Diagnose übersteigen dürfen.

Ein weiterer Mechanismus ist die Trennung von Diagnose und Behandlung. Wird von einer Beratung ein Konzept entwickelt und von einer anderen Beratung die Implementierung dieses Konzeptes durchgeführt, besteht bei beiden kein Anreiz für opportunistisches Verhalten. Jedoch lassen sich bei einer gleichzeitigen Durchführung von Diagnose und Behandlung große Economies of Scope (Verbundeffekte) erzielen, sodass die Trennung dieser beiden Vorgänge sowohl für Käufer als auch Verkäufer nachteilig ist. Der dritte Disziplinierungsmechanismus obliegt den Beratungen selbst. Um die beiden vorigen Mechanismen zu vermeiden haben sie eine Möglichkeit, den Ineffizienzen des Marktes entgegenzuwirken. Sie können sich einen guten Ruf aufbauen und somit die Informationsasymmetrie ausgleichen. So können Konsumenten ähnlich wie bei Märkten für Erfahrungsgüter, aus eigenen Erfahrungen und vor allem Erfahrungen anderer, Rückschlüsse auf das zukünftige Verhalten der Anbieter ziehen (von Strenberg und von Weizsäcker, 1985). Hat eine Beratung einen guten Ruf, können Käufer davon ausgehen, dass diese mit hoher Wahrscheinlichkeit eine richtige Diagnose und Behandlung durchführen wird. Obwohl die Erfolgsmessung bei Beratungsprojekten sehr strittig ist und bisher noch keine eingängige Lösung für dieses Problem gefunden wurde, so ist sie doch ein Signal für die Käufer, dass die Beratung auf Qualität bedacht ist. Ebenso gilt dies für eine interne Messung des Beratungserfolgs der Projekte. Werden die Projekte intern miteinander verglichen und bewertet, führt dies zu der Annahme, dass die Berater um eine gute Qualität bestrebt sind. Das interne Benchmarking hat eine Kontrollfunktion und signalisiert dadurch dem Kunden, dass die Beratung keine Intentionen hat, sich opportunistisch zu verhalten, sondern gute Qualität liefern will.

2.2 Die Problematik der Erfolgsmessung

Bevor sich der Erfolgsmessung zugewendet werden kann, sollte der Begriff „Erfolg“ genauer betrachtet werden. Was genau ist eigentlich Erfolg? Eine allgemeingültige Definition für wirtschaftlichen Erfolg zu finden, stellt sich als Sisyphusarbeit heraus. Zunächst gibt es grundsätzlich bilanz- und kapitalmarktorientierte Erfolgsgrößen und selbst innerhalb dieser beiden Kategorien große Unterschiede (Kutschker und Schmid, 2008/2001, S.282f). Allein in der Finanzbuchhaltung und der Kosten- und Erfolgsrechnung liegen der Berechnung unterschiedliche Größen zugrunde (Heinhold, 2001, S.349). Erfolg kann in der Erhöhung dem Rechnungswesen entstammender Messgrößen wie dem Return on Investment, Return on Assets oder Gewinn je Aktie gesehen werden, aber auch in hohen Verkaufsraten. Teilt man den Unternehmenserfolg in den Erfolg einzelner Maßnahmen auf, wird auch hier eine Zuordnung und allgemeine Definition nicht einfacher. War eine Werbemaßnahme nur dann ein Erfolg, wenn die Verkaufszahlen gesteigert werden? Oder ist sie bereits bei einer resultierenden Erhöhung des Bekanntheitsgrades als erfolgreich anzusehen? Wie sollen qualitative Verbesserungen bewertet werden? Erfolg kann für Unternehmen zahlreiche Facetten haben und die Definition unterliegt subjektiven Betrachtungen; nichtsdestotrotz steht außer Frage, dass es Erfolg, wie auch besonders erfolgreiche Unternehmen und Projekte gibt.

Die Existenz von Erfolg fördert die Forschung nach den Gründen, den sogenannten Erfolgsfaktoren, um diese im besten Fall zu isolieren und so ‚Rezepte’ für wirtschaftlichen Erfolg aufstellen zu können. Die Meinungen der Wissenschaftler, ob es möglich und sinnvoll ist, nach diesen Faktoren zu suchen, gehen weit auseinander (Nicolai und Kieser, 2008). Dieser Diskurs soll hier nicht weiter aufgeführt werden, jedoch die Herausforderung der Messung von Erfolg verdeutlichen. Fakt ist, dass zahlreiche Studien über die Bestandteile von Erfolg zu unterschiedlichen Ergebnissen kommen (eine gute Übersicht hierfür bieten Nicolai und Kiefer, 2002).

Wird Erfolg mit Effizienz gleichgesetzt, kann dieser durch die Betrachtung des Input-Output-Verhältnisses bestimmt werden, z. B. mit Hilfe einer Kosten-Nutzen-Analyse. Bei Durchführung werden die für das Projekt angefallenen Kosten dem erreichten Nutzen gegenüber gestellt: Je höher die positive Bilanz ist, desto größer der Erfolg. Schwierigkeiten tauchen hierbei zum Einen bei der Zurechnung der Effekte des Projektes bzw. der Maßnahme in Abgrenzung vom Einfluss externer Faktoren, zum Anderen bei der Bewertung der qualitativen Veränderungen auf. Die Erfolgsmessung in der Dienstleistungsbranche steht vor einer zusätzlichen Herausforderung. Die Produkte nicht monetär bewertbar sondern vielmehr immaterielle, nicht lagerfähige und schwer vergleichbare Leistungen. Zusätzlich integrieren sie einen externen Faktor, nämlich die Klienten (Garvin, 1983). Dies bedeutet, dass die Leistung nicht allein von der Beratung erbracht werden kann, sondern sie auf die Zusammenarbeit mit dem Klienten angewiesen ist. Dies erschwert die Zurechenbarkeit und Isolierung des Beratungseffektes auf etwaigen Erfolg oder Misserfolg.

Die Spanne zwischen den extremen Ansichten der Befürworter und Gegner von Erfolgsmessung lassen sich auch in der Beratungsforschung wiederfinden. Vertreter der Wissenschaft sprechen sich größtenteils für eine Machbarkeit der Erfolgsmessung aus (Wilkes, 2001; Phillips 2000; Schade und Kaab, 1995), die Praxis allerdings zeigt, dass die Beratungen einer Erfolgsmessung und Evaluationen in der Praxis noch stets kritisch gegenüberstehen (Mohe, 2005). Erfolgsmessung war und ist noch immer ein umstrittenes Thema in der Forschung wie auch in der Praxis (Für einen Überblick über gängige Verfahren der Erfolgsmessung in Beratungen sei auf die Studie von Ebrahimchel, Mohe und Sternzeld (2006) verwiesen). Mohe (2005) gibt einen Überblick über die aktuellen Ansätze der Beratungsforschung, zur Erfolgsmessung sowie die Probleme, welche dabei auftauchen. Exemplarisch lassen sich hierfür die Priorisierung von qualitativen und quantitativen Größen, die Trennung des Erfolges von Effekten des Projektes und projektunabhängige, externe Effekte sowie die Transformation des Nutzens der Beratung in monetäre Größen nennen. Diese Modelle beziehen sich jedoch auf die Messung des Erfolges aus Kundensicht. Ein Instrument zur Messung des Projekterfolgs aus interner Sicht sieht sich prinzipiell denselben Problemen gegenüber, weshalb in Kapitel 5 exemplarisch die aktuellste Methode aus der Beratungsforschung vorgestellt wird – das wertorientierte Beraten.

3. Ansätze zur Erfolgsmessung

Zunächst jedoch wird ein Blick in Forschungsbereiche des Qualitätsmanagement und der Evaluationsforschung getätigt, um Lösungsansätze aus diesen Disziplinen zu betrachten und aufzugreifen.

3.1 Evaluationsforschung: Kirkpatrick’s Vier-Level-Modell

Bei Beratungsprojekten bereiten bei der Berechnung des Erfolges gerade die immateriellen Faktoren eines Projektes große Schwierigkeiten. Obwohl schwer zu quantifizieren und in monetäre Werte zu fassen, gehört vor allem der Wissenstransfer von den Beratern zu den am Projekt beteiligten Mitarbeitern zur Leistung der Unternehmensberatung. Wird Wissen transferiert, fließt dies in den Erfolg des Projektes ein.. Wie aber lässt sich ein solcher immaterieller Erfolgsfaktor kontrollieren, messen und bewerten? Dieser Frage müssen sich auch Unternehmen stellen, welche Trainings sowie Fort- und Weiterbildungen anbieten. Ihre Kunden wollen wissen, ob diese Veranstaltungen erfolgreich sind und wie sie auch monetär positiv auswirken. Da diese Fragestellung auch für die Messung des internen Beratungserfolgs von Bedeutung ist, lohnt es sich, einen Blick auf die existierende Evaluationsmethoden aus dem Personalweiterbildungsbereich geworfen. Phillips (1997, S.35ff.) bietet einen umfassenden Überblick und eine Einschätzung bestehender Methoden. Ein Modell, welches am besten zur Übertragung zur Messung von Beratungserfolg geeignet scheint, ist das Vier-Level-Modell von Kirkpatrick.

Der Kirkpatrick’s Four-Level-Ansatz (Kirkpatrick, 1959/1996/1979) ist ein einfaches, aber weitverbreitetes und populäres Modell zur Evaluation von Trainings im Sinne der Fortbildung. Zwar wurde es von anderen Forschern oftmals modifiziert und erweitert, trotzdem ist es in seinen Grundelementen stets zu finden. Das Modell beinhaltet vier Level der Evaluation, um nachträglich den Erfolg der jeweiligen Fortbildung zu messen. Im Folgenden sollen diese kurz skizziert werden:

Level 1: Reaction

In diesem Schritt wird die subjektive Zufriedenheit der Teilnehmer gemessen. Die Teilnehmer sollen hier die Zufriedenheit mit dem Seminar beurteilen. Dies geschieht anonym mittels Fragebögen, in denen die Teilnehmer ihre Meinung zu verschiedenen Aspekten des Seminars abgeben, wie Inhalt, Trainer, Materialen und Methoden. Nur wenn die Teilnehmer zufrieden sind, wird die Fortbildung von ihnen als erfolgreich bezeichnet.

Level 2: Learning

Dieses Level basiert auf der Annahme, dass aus Zufriedenheit nicht automatisch Lerneffekte resultieren. Im zweiten Level werden daher die verbesserten Fähigkeiten, das erlangte Wissen oder die aufgrund des Trainings geänderten Verhaltensweisen gemessen. Dies kann durch schriftliche Tests, Übungen oder Simulationen getestet werden. Um eine genaue Aussage über die Wirksamkeit treffen zu können, wird die Verwendung einer Kontrollgruppe empfohlen, d.h. dass eine Gruppe von Mitarbeitern, welche nicht am Seminar teilgenommen hat, diesen Test ebenfalls durchführt.

Level 3: Behavior

Theoretisches Wissen zu haben heißt nicht zwangsläufig, es auch anwenden zu können. Eine Fortbildung war jedoch nur dann erfolgreich, wenn die Partizipanten es schaffen, Gelerntes im Joballtag umzusetzen. Level 3 misst daher das Ausmaß, in dem die Teilnehmer ihr Verhalten im Job aufgrund der Fortbildung änderten. Evaluieren lassen sich diese Kriterien etwa anhand von Vorher-Nachher-Vergleichen von Beobachtern (Kollegen, Vorgesetzte, Mitarbeiter). Wichtig ist hierbei der Zeitpunkt der Messung; es sollte den Teilnehmern gleichermaßen wie den Beobachtern ein angemessener Zeitraum eingeräumt werden, um ihr Verhalten zu ändern, bzw. dies zu bemerken. Die Verwendung einer Kontrollgruppe wird für dieses Level ebenfalls empfohlen.

Level 4: Results

Zuletzt wird das aus Unternehmenssicht wichtigste Kriterium gemessen. Hat

das Seminar einen positiven Effekt auf die Gesamtunternehmung? Um dies zu beurteilen werden organisatorische Verbesserungen betrachtet, welche auf das Seminar zurückzuführen sind, inklusive Kosteneinsparungen, Produktivitätserhöhungen, verbesserter Qualität und höheren Gewinnen.

Trotz seiner Popularität ist der Kirkpatrick’s Four-Level- Ansatz kritisch zu beleuchten. Die Level sind nach Kirkpatrick aufsteigend voneinander abhängig und jedes einzelne sollte evaluiert werden. Alliger und Janak (1989) fanden in einer Studie heraus, dass Level 2, 3 und 4 stark miteinander korrelieren, während Level 1 nur leicht mit den anderen drei zusammenhängt. Fraglich ist es demnach, ob die Level 1 und Level 2, 3 und 4 somit nicht doch getrennt voneinander evaluiert werden könnten und trotzdem eine Aussage über den Erfolg des Trainings zu treffen ist. Zusätzlich zeigte diese Studie die stiefmütterliche Behandlung des vierten Levels in der Literatur zu diesem Zeitpunkt auf, was sicherlich auf die Schwierigkeit der Zurechenbarkeit des Trainings auf die Verbesserungen zurückzuführen ist. Dies bestätigte eine Untersuchung aus dem Jahr 1968, in der Firmen zur Implementierung des Evaluierungsmodells befragt wurden. Von 47 teilnehmenden Firmen hatten nur 16 tatsächlich Level 4 evaluiert. (Catalanello und Kirkpatrick, 1968)

3.2 Qualitätsmanagement: SERVQUAL- Messung

In der Dienstleistungsbranche wie auch in der Beratungsbranche herrscht ein hoher Wettbewerbsdruck. Eine Strategie, um sich von den Wettbewerbern zu differenzieren, ist die Lieferung hoher Qualität (Thompson, DeSouza und Gale, 1985). Die einzigartigen Eigenschaften einer Dienstleistung, die Nicht-Lagerfähigkeit, Heterogenität und das Zusammenfallen von Leistungserstellung und -abgabe erschwert die objektive Messung der Qualität (Parasurman, Zeithaml und Berry, 1985). Um dennoch die Qualität von Dienstleistungen messen zu können, wurden im Qualitätsmanagement verschiedene Lösungsansätze geschaffen. Einen Überblick über bestehende Verfahren sowie Kritik an diesen findet sich bei Rauen (Rauen, 2009). Er hat mit seinem Coaching-Index-Qualitätsmodell das wohl aktuellste Modell zur Messung von Qualität von Coachings erarbeitet (Rauen, 2007). Da dieses jedoch sehr umfangreich und ausführlich ist, und der Zeitaspekt bei der Evaluation von Beratungsleistungen nicht zu aufwendig sein darf, lohnt es sich einen Blick auf frühere Ansätze im Qualitätsmanagement zu werfen. Parasuraman, Zeithaml und Berry entwickelten in den 80er Jahren ein besonders relevantes Modell; das sog. SERVQUAL. Dabei handelt es sich um ein standardisiertes Verfahren zur Messung der Qualität von Dienstleistungen (Parasuraman, Zeithaml und Berry, 1988). Dieses Verfahren beruht auf der Annahme, dass bei Abwesenheit objektiver Bewertungsfaktoren der Dienstleistungsqualität die von den Kunden wahrgenommene Qualität gemessen werden kann. Die wahrgenommene Qualität wird dabei wie folgt definiert:

„Perceived quality is the consumer’s judgement about an entity’s overall excellence or superiority; it is a form of attitude, related but not equivalent to satisfaction, and results from a comparison of expectations with perceptions of performance. [..] Perceived service quality is therefore viewed as the degree and direction of discrepancy between consumers’ perceptions and expectations” (Zeithaml, 1987).

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