Diese Hausarbeit knüpft an die Herausforderungen des demographischen Wandels und der Mitarbeiterbindung an. Sie soll zunächst die Frage beantworten, was unter Personal- bzw. Mitarbeiterbindung zu verstehen ist und im Anschluss einen Überblick geben, auf welche möglichen Personalbindungsinstrumenten u.a. Unternehmen aus dem sozialen Bereich zurückgreifen können. Abschließend erfolgt aus den vorliegenden Fakten ein Fazit.
„3,4 Millionen prognostizierte Pflegebedürftige und steigende Fallzahlen von 18 Millionen jährlich im Krankenhaus“ (Loffing & Loffing, 2010) zeigen den Zwiespalt des seit Jahren vorhergesagten Fachkräftemangel, zusätzlich zu dem ohnehin bereits bestehenden Problem der immer älter werdenden Bevölkerung, auf. Rolf Höfert, ehemaliger Geschäftsführer des Deutschen Pflegeverbands (DPV), trifft es daher auf den Punkt: „Es gilt Anreize zu schaffen, jüngere Mitarbeiter zu finden und ältere Mitarbeiter zu halten.“ (Loffing & Loffing, 2010) Bedauerlicherweise wurde dem Thema Mitarbeiterbindung in der Gesundheits- und Pflegebranche bisher aufgrund unzureichender personeller Ressourcen wenig Aufmerksamkeit geschenkt und dies, obwohl bekannt ist, dass Mitarbeiter das wichtigste Gut eines Unternehmens sind. Kamaras geht sogar soweit und bezeichnet den Faktor Mensch als wichtigsten Vermögenswert des Unternehmens. Zudem bezeichnet Knoblauch das Engagement und die Loyalität eines Mitarbeiters als „herausragendes Merkmal gegenüber der Konkurrenz“ (Knoblauch, 2004). Daher gilt es diese Mitarbeiter und ihre Arbeit wertzuschätzen, damit sie sich zufrieden fühlen (vgl. Loffing & Loffing, 2010: VII-VIII). „Nur ein zufriedener Mitarbeiter ist auch ein guter Mitarbeiter.“ (Loffing & Loffing, 2010).
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
2. Begriffsbestimmung Personal- bzw. Mitarbeiterbindung
3. Maßnahmen für eine erfolgreiche Mitarbeiterbindung
3.1 Der Einsatz eines Anreizsystems
3.1.1 Monetäre/ Materielle Anreize
3.1.2 Nicht-monetäre/ Immaterielle Anreize
3.1.3 Monetäre Anreize versus Nicht-Monetäre Anreize
3.2 Personalbindungsinstrumente in sozialen Organisationen
4. Fazit
Literatur- und Quellenverzeichnis
1. Einleitung
„3,4 Millionen prognostizierte Pflegebedürftige und steigende Fallzahlen von 18 Millionen jährlich im Krankenhaus“ (Loffing & Loffing, 2010: V) zeigen den Zwiespalt des seit Jahren vorhergesagten Fachkräftemangel, zusätzlich zu dem ohnehin bereits bestehenden Problem der immer älter werdenden Bevölkerung, auf (vgl. Loffing & Loffing, 2010: V, 7). Rolf Höfert, ehemaliger Geschäftsführer des Deutschen Pflegeverbands (DPV)[I], trifft es daher auf den Punkt: „Es gilt Anreize zu schaffen, jüngere Mitarbeiter zu finden und ältere Mitarbeiter zu halten.“ (Loffing & Loffing, 2010: V) Bedauerlicherweise wurde dem Thema Mitarbeiterbindung in der Gesundheits- und Pflegebranche bisher aufgrund unzureichender personeller Ressourcen wenig Aufmerksamkeit geschenkt und dies, obwohl bekannt ist, dass Mitarbeiter das wichtigste Gut eines Unternehmens sind (vgl. Loffing & Loffing, 2010: VII-VIII). Kamaras geht sogar soweit und bezeichnet den Faktor Mensch als wichtigsten Vermögenswert des Unternehmens (vgl. Kamaras, 2003: 9 zit. n. Winzer, 2020: 2). Zudem bezeichnet Knoblauch das Engagement und die Loyalität eines Mitarbeiters als „herausragendes Merkmal gegenüber der Konkurrenz“ (Knoblauch, 2004: 102) Daher gilt es diese Mitarbeiter und ihre Arbeit wertzuschätzen, damit sie sich zufrieden fühlen (vgl. Loffing & Loffing, 2010: VII-VIII). „Nur ein zufriedener Mitarbeiter ist auch ein guter Mitarbeiter.“ (Loffing & Loffing, 2010: VIII).
Diese Hausarbeit knüpft an die beschriebenen Herausforderungen des demographischen Wandels und der Mitarbeiterbindung an. Sie soll zunächst die Frage beantworten, was unter Personal- bzw. Mitarbeiterbindung zu verstehen ist und im Anschluss einen Überblick geben, auf welche möglichen Personalbindungsinstrumenten u.a. Unternehmen aus dem sozialen Bereich zurückgreifen können. Abschließend erfolgt aus den vorliegenden Fakten ein Fazit.
Hinweis: In der nachfolgenden Ausarbeitung verwende ich zugunsten des Leseflusses die männliche Form oder den Plural. Es sind jedoch immer alle Gender angesprochen.
Außerdem sei an dieser Stelle noch erwähnt, dass aufgrund der begrenzten Seitenanzahl das Thema Mitarbeiterbindung nur angeschnitten wird und zu bedenken ist, dass das Thema noch tiefgreifender bearbeitet werden kann.
2. Begriffsbestimmung Personal- bzw. Mitarbeiterbindung
Zunächst ist anzumerken, dass in der Fachliteratur verschiedene Definitionen und Be- grifflichkeiten je nach Kontext zum Thema Personal- bzw. Mitarbeiterbindung existieren (vgl. Becker, 2010: 232). Dazu zählen beispielsweise nach Bröckermann (Armutat 2003: 96, Pepels, 2002: 130 zit. n. Bröckermann & Pepels, 2004: 18) gebräuchliche Ausdrücke wie „Identifikation, Integration, Loyalität, Mitarbeiterbindung, Personalbindung oder auch englische Bezeichnungen wie Attraction, Commitment, Relationship, Retainment oder Staff Retention (ebd.).“ So konzentriert sich der Terminus „Personalbindung“ sprachlich stärker auf das gesamte Personal und Mitarbeitergruppen, als der Terminus Mitarbeiterbindung (vgl. Becker, 2010: 231). Hingegen suggerieren Begriff- lichkeiten wie „Retention“ und „Personalerhaltung“ bereits “die Aufgabe Mitarbeiter für die Unternehmung zu binden bzw. zu erhalten“ (Becker, 2010: 231). Wiederum differenziert Becker Mitarbeiterbindung zum einen als emotionalen und/ oder rational begründeten Zustand beim Mitarbeiter und zum anderen als Unternehmensaufgabe Maßnahmen zur Mitarbeiterbindung zu finden (vgl. Becker, 2010: 235). Denn bereits vor der Unterzeichnung des Arbeitsvertrages ergeben sich durch Kontakte nach außen (Praktikanten, Bewerber, Kunden, Kontakte aus dem Umfeld der Angestellten) Chancen zur frühzeitigen Personalbindung, sodass jederzeit schnell darauf zurückgegriffen und damit Zeit sowie Kosten gespart werden können (vgl. Gayk 2002: 24ff., Geke 2003: 40ff. zit. n. Bröckermann & Pepels, 2004: 18). Demzufolge ist Personalbindung „als eine Daueraufgabe zu verstehen, die darauf abzielt, die in einem mühevollen, zeit- und kostenaufwändigen Prozess gewonnenen Belegschaftsmitglieder nicht wieder zu verlieren“ (Bröckermann 2013b: 16ff., DGFP 2014b: 11 ff., Yavuz 2013: 50ff zit. n. Bröckermann, 2016: 19).
Seit kurzem wird unter dem Begriff der Mitarbeiterbindung neben dem eingangs erwähnten Commitment/ bzw. organisationalem Commitment, welches sich auf die individuelle Einstellung des Mitarbeiters gegenüber des Unternehmens konzentriert (individuelle Perspektive), auch die Bezeichnung Identifikation bzw. organisationale Identifikation diskutiert, die eher aus der Perspektive der Gruppe argumentiert (vgl. Felfe, 2008: 25). Ein Grundgedanke liegt den vielzähligen Ansätzen des Commitments zugrunde: „Commitment is a force that binds an individual to a course of action of relevance to one or more targets.“ (Meyer & Herscovitch, 2001: 301 zit. n. Felge, 2008: 36), weswegen Allen und Meyer das organisationale Commitment als mehrdimensionales Konzept erklären (vgl. Felfe, 2008: 36), mit deren Hilfe die Qualität der Mitarbeiterbindung gemessen und dementsprechende Rückschlüsse gezogen werden können. Unterteilt wird dieses Konzept in das Affektive, Normative und Kalkulative Commitment (vgl. Theres Modl, 2015: 19). Der affektiv gebundene Typ fühlt sich emotional mit dem Unternehmen verbunden und teilt dessen Werte sowie Ziele. Das ganze Gegenteil hingegen ist der kalkulative Typ, dessen Verpflichtungs- bzw. Verbundenheitsgefühl gegenüber der Institution nur gering ausgeprägt ist. Einen Arbeitgeberwechsel zieht dieser jedoch aufgrund erheblicher Kosten sowie mangelnden Alternativen nicht in Betracht. Beim normativen Typ stehen die moralischen Verpflichtungen gegenüber dem Unternehmen und den Erwartungen von außen im Vordergrund, weswegen dieser die Beziehung aufrechterhält und dabei auch Nachteile in Kauf nimmt (vgl. Felfe, 2008: 37-41).
Letztendlich stellt sich die Frage, woran Mitarbeiter gebunden werden sollen: an das Unternehmen, die unmittelbare Führungskraft, an das Team, die Arbeitsgruppe oder den Beruf bzw. an die Tätigkeit (vgl. Becker, 2010: 237; Felfe, 2008: 41ff.). Unternehmen aus dem sozialen Bereich müssen daher gezielt überlegen, welche Personalbindungsinstrumente sie einsetzen wollen.
3. Maßnahmen für eine erfolgreiche Mitarbeiterbindung
Nach Loffing und Loffing (vgl. 2010: 5) ist eine erfolgreiche Mitarbeiterbindung davon abhängig, ob der Mitarbeiter selbst darüber entscheiden kann, ob er im Unternehmen verbleiben möchte oder eben nicht. Andernfalls wirkt sich die Unzufriedenheit des Mitarbeiters entsprechend auf dessen Motivation bzw. seiner Identifikation mit dem Unternehmen aus. Motiviert, engagiert und bindungswillig sind eben nur die Mitarbeiter, die mit den Rahmenbedingungen des Unternehmens zufrieden sind (vgl. Knoblauch, 2004: 112).
3.1 Der Einsatz eines Anreizsystems
Daher stellt sich nun die Frage, welche konkreten Maßnahmen Unternehmen zur Bindung leistungsstarker Mitarbeiter ergreifen können. Eine Möglichkeit, um die Mitarbeiterbindung zu erhöhen, ist der Einsatz von Anreizsystemen mit dessen Hilfe Mitarbeiter motiviert werden zielgerichtetes Verhalten zu zeigen (vgl. Knoblauch, 2004: 113).
„Unter Anreizsystemen wird [...] die Summe aller im Wirkungsverbund bewusst gestalteten und aufeinander abgestimmten Stimuli (Arbeitsbedingungen [u. a.]) verstanden, die bestimmte Verhaltensweisen (durch positive Anreize, Belohnungen) auslösen bzw. verstärken [und] die Wahrscheinlichkeit des Auftretens unerwünschter Verhaltensweisen dagegen mindern. (Berthel & Be cker, 2007:445 zit. n. Loffing & Loffing, 2010:156)"
Dabei wird in monetäre bzw. materiell Anreize und nicht-monetäre bzw. immaterielle Anreize, die unabhängig von der Unternehmensgröße eingesetzt werden können, unterschieden. Wichtig ist allerdings, dass der jeweilige Mitarbeiter einen direkten Anreiz (Nutzen) für sich erkennt und somit sein individuelles Bedürfnis befriedigt wird (vgl. Loffing & Loffing, 2010: 157). Damit die Anreize letztendlich auch von den Mitarbeitern angenommen werden, sind nach Gonschorrek zudem drei entscheidende Faktoren zur qualitativen Umsetzung wichtig:
1. „Individualität der Anreize
2. Transparenz der Anreize
3. Gerechtigkeit der Anreize“ (Gonschorrek, 2004: 207 zit. n. Loffing & Loffing, 2010: 158).
Zudem ist es wichtig, dass sich die Anreize sowohl an die veränderten Motive des Unternehmens wie auch seinen Arbeitnehmern anpasst, um eine langfristige und vor allem effektive Mitarbeiterbindung für beide Seiten zu erreichen (vgl. Loffing & Loffing, 2010: 171). Nachfolgend werden beide Anreizsysteme mit Beispielen näher beschrieben:
3.1.1 Monetäre/ Materielle Anreize
Den Monetären Anreizen, auch Materielle Anreize genannt, werden eher eine kurzfristige Wirkung zugeschrieben. Meist sind diese finanziellen Anreize in der Führungskräfteebene interessant (vgl. Loffing & Loffing, 2010: 167), was nicht heißt, dass Geld für andere Mitarbeiter keine Rolle spielt. Je nach Lebensphase, die individuell betrachtet und beachtet werden sollte, sollten die monetären Anreize auf die Bedürfnisse der jeweiligen Mitarbeiter angepasst werden. Oftmals ist eine hohe Vergütung der Anreiz für den Start eines neuen Arbeitsverhältnisses, jedoch weniger dafür geeignet die Mitarbeiter langfristig an das Unternehmen zu binden (vgl. Loffing & Loffing, 2010: 169). Loffing & Loffing benennen folgende beispielhafte monetäre Anreize aus der Praxis:
- „Quartalsweise leistungsorientierte Vergütung für Leitungskräfte, gemessen an guter Wirtschaftlichkeit, Überstundenabbau etc. im verantwortlichen Bereich
- Sondervergütung für alle Mitarbeiter eines Bereiches, wenn dort der Gewinn steigt, ein geringer Krankenstand herrscht und das Team gut zusammenarbeitet
- Sondervergütung für einzelne Mitarbeiter nach extremer Belastung, z. B. eine hohe Anzahl an Überstunden durch hohen Krankenstand (dabei Abstufung nach Anzahl der Überstunden)
- Erfolgsabhängige jährliche Zusatzvergütung, gemessen am Zielerreichungsgrad von Budgetplanungen“ (Loffing & Loffing, 2010: 169-170)
3.1.2 Nicht-monetäre/1 immaterielle Anreize
Als Nicht-monetäre Anreize, auch Immaterielle Anreize genannt, werden alle Leistungen ohne Geldfluss bezeichnet. Die inhaltliche Schwerpunktgestaltung dieser Leistungen ist abhängig vom jeweiligen Unternehmen und dessen Zielen. Daher können diese Anreizsysteme sowohl auf privater wie auch beruflicher Ebene an die Mitarbeiter gerichtet sein (vgl. Loffing & Loffing, 2010: 160). Loffing & Loffing benennen folgende beispielhafte Anreizsysteme:
- „Work-Life-Balance
- Gesundheit, Arbeitsschutz und Erholung
- Bewegung und Sport
- Familienfreundlichkeit und -unterstützung
- Soziale Aktivitäten/Gemeinschaft
- Personalentwicklungsmaßnahmen
- Arbeitsstrukturierung
- Lob und Anerkennung, Führungsstil
- Empowerment und Mitsprache bei der Arbeit“ (Loffing & Loffing, 2010: 160)
3.1.3 Monetäre Anreize versus Nicht-Monetäre Anreize
Aus den öffentlich geführten Debatten um Managergehälter wie der Höhe von Bonuszahlungen könnte sich ableiten lassen, dass Geld das entscheidende Kriterium für Mitarbeiter sei, um diese zu motivieren. Eine mit 3.400 Personen durchgeführte Umfrage in 2008 wiederlegt dies jedoch und zeigt, dass das Gehalt als monetärer Anreiz einen weniger bedeutenden Einfluss auf die Motivation von Mitarbeitern hat als bisher angenommen (vgl. Al-Baghdadi, 2009: 2-3). Anhand der bekannten Bedürfnispyramide nach Maslow können die individuellen Bedürfnisse der Mitarbeiter eingeordnet und dann mit möglichen monetären wie auch nicht-monetären Anreizen als Motivation zur langfristigen Bindung reagiert werden. Maslow zufolge wird ein Mitarbeiter höher in der Hierarchie nach neuen Bedürfnissen suchen, sobald seine Basisbedürfnisse, beispielsweise sein Mindesteinkommen, erfüllt sind. Je nach Lebensphase sind entsprechend andere Bedürfnisse vorrangig und zu berücksichtigen (vgl. Mertel, 2006: 14; Bröckermann & Pepels, 2004: 108). Deshalb ist es wichtig die Personalbindungsinstrumente individuell und bedacht auf die Zielgruppe angepasst einzusetzen (vgl. Loff- ing & Loffing, 2010: 170).
3.2 Personalbindungsinstrumente in sozialen Organisationen
Institutionen der sozialen Arbeit sind im Grunde genommen gezwungen dem Thema Mitarbeiterbindung eine hohe Aufmerksamkeit zu schenken und ihre Mitarbeiter, wie eingangs erwähnt, als wichtigstes Gut zu behandeln. Schließlich sind sie es, die mit den Adressaten und Kunden kommunizieren bzw. agieren (vgl. Merchel, 2015: 211). Sie repräsentieren das Unternehmen nach außen und können dieses mit ihrem Auftreten positiv oder negativ beeinflussen (vgl. Merchel, 2015: 214). Weiterhin hängt es von ihrer Kompetenz ab, ob sie den Leistungsadressaten zur „Koproduktion“ motivieren können. Deshalb ist es wichtig in deren fachliche Qualifikation und persönliche Motivation zu investieren. Zur Qualitätssicherung können Unternehmen sogenannte Handlungsrahmen mit möglichen bzw. empfehlenswerten Schemata zur Verfügung stellen und entsprechend Verantwortung an die Mitarbeiter abgeben, allerdings kann noch immer ein Rest Unsicherheit bei der Ausübung der Tätigkeit zur Qualitätsminderung führen. Merchel macht den Vorschlag statt „naiv auf eine unterstellte Motivation und eine vermutete Kompetenz der Personen zu vertrauen, diese vielmehr sorgfältig zu beobachten, sie im Hinblick auf die Anforderungen zu bewerten und mit entsprechenden Impulsen (Maßnahmen, Angeboten) zur Weiterentwicklung anzuregen“ (Merchel, 2015: 213), d.h. sie durch immaterielle Anreize zu motivieren. Hinsichtlich monetärer Anreize erhalten Studierende oder Auszubildende sozialer Berufe spätestens während ihrer Ausbildungszeit ein realistisches Bild über die doch begrenzten Verdienstmöglichkeiten. Wählen diese dennoch den beruflichen Weg in den sozialen Bereich, ist es ein Zeichen dafür, dass sie nach einer sinngebenden Arbeitsaufgabe sind und sich durch die entsprechenden Unternehmensziele und deren soziale Werte angesprochen fühlen. Wobei diese Berufsgrupppe oftmals eine moralisch und innerliche Verpflichtung ihren Adressaten gegenüber empfindet, was nicht unbedingt gleichzusetzen ist mit der Verbundenheit gegenüber dem Unternehmen (vgl. Mross, 2013: 50). Daraus lässt sich schließen, dass für Arbeitgeber im sozialen Bereich vor allem Personalbindungsinstrumente die das affektive und normative Commitment unterstützen von wesentlicher Bedeutung. Wie bereits in 3.1.3 beschrieben ist bei dem Einsatz immaterieller oder materieller Anreize immer die persönliche Lebenssituation des Mitarbeiters, dessen Lebensphase und Persönlichkeit zur berücksichtigen.
Eine zu starke Personalbindung kann sich aber nicht nur positiv auswirken, sondern auch hinderlich für die Organisation sein, denn sie kann dazu führen das Probleme und Risiken durch den Mitarbeiter nicht mehr richtig eingeschätzt werden (Felfe, 2008: 12ff.). Eine Auffrischung des Personals durch neue Mitarbeiter kann hier Abhilfe schaffen, denn neue Mitarbeiter bringen neue Sichtweisen wie auch Impulse mit. Eine angemessene Fluktuation bringt demzufolge sogar Entwicklungschanchen ins Unternehmen (vgl. Merchel, 2015: 217). Seitens des Mitarbeiters kann eine zu starke Identifikation mit dem Unternehmen zudem schnell in eine Aufopferungsrolle umschlagen, die zu Überlastung bis hin zum Burn-out führen kann (Felfe, 2008: 12ff.).
4. Fazit
Zusammenfassend lässt sich sagen, dass das Thema Mitarbeiterbindung gerade in sozialen Organisationen in den kommenden Jahren eine wichtige Aufgabe ist, die sich mit Hilfe monetärer und nicht-monetärer Anreize lösen lässt. Dazu bedarf es der Bereitschaft des jeweiligen Unternehmens selbst in seine Mitarbeiter zu investieren. Vielfältige Ideen zur Umsetzung von Mitarbeiterbindung zeigt die vorhandene Auseinandersetzung der Wissenschaft mit dem Thema oder wie Kanning es treffend formuliert:
„Ob und inwieweit Arbeitgeber in die aufgewiesene Richtung laufen, ist also nicht eine Frage der Optionen, sondern eher eine Frage der Bereitschaft und des Leidensdrucks. In dem Maße, in dem ein Unternehmen gute Mitarbeiter an die Konkurrenz verliert, in dem Maße steigt die Notwen- digkeit, entsprechend aktiv zu werden." (Kanning, 2017: 234).
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1 https://www.altenpflege-online.net/artikel/2021 06/2021 06 24 dpv chef rolf hoefert geht in den ruhe- stand#:~:text=Am%20Mittwoch%20hat%20der%20Deutsche,als%20Gesch%C3%A4ftsf%C3%BCh-rer%20des%20DPV%20t%C3%A4tig.&text=Der%2072%2Dj%C3%A4hrige%20galt%20bislang%20als%20Gali- onsfigur%20des%20Verbandes.
- Quote paper
- Anonymous,, 2022, Personalbindungsinstrumente in sozialen Organisationen, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/1331221
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