Das Ziel dieser Arbeit ist es, die Tragweite der demografischen Entwicklung zu verdeutlichen und auf die zukünftige Notlage der Unternehmen hinzuweisen, falls diese ihre Augen verschließen und sich nicht bereits heute mit möglichen Gegenmaßnahmen beschäftigen. Die Forschungsfrage, mit der sich diese Arbeit beschäftigt, lautet: Welche Möglichkeiten hat das Personalmanagement, damit die Unternehmen den demografischen Wandel bewältigen können?
Die Demografie befindet sich im Wandel. Seit Jahrzehnten sind hier vor allem zwei wesentliche Entwicklungen zu beobachten: Zum einen steigt aufgrund der besseren medizinischen Versorgung die Lebenserwartung der Menschen, zum anderen ist die Kindergeneration im Schnitt kleiner als die Elterngeneration. Setzt sich dieser Trend fort, wird die Bevölkerung zunächst immer alter werden und anschließend wird ihre Zahl schrumpfen. Die Folgen werden sich auf viele Bereiche des täglichen Lebens auswirken. Einer hiervon wird das Personalmanagement in Unternehmen sein. Aktuelle Hochrechnungen prognostizieren bereits jetzt Szenarien über die Bevölkerungsstruktur im Jahr 2060 und es ist zu erkennen, dass die alternde Belegschaft nicht die einzige Sorge der Führungskräfte von morgen sein wird. Auch wird die Anzahl der Personen im erwerbsfähigen Alter abnehmen.
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
1. Einleitung
1.1. Problemstellung
1.2. Zielsetzung
1.3. Aufbau der Arbeit
2. Demografie in Deutschland
2.1. Determinanten der Demografie
2.2. Die Bevölkerungsstrukturvon 1950 bis2019
2.3. Prognose bis 2060
3. Grundlegende Aufgaben des Personalmanagements
3.1. Personalbedarfsplanung und -beschaffung
3.2. Personaleinsatz
3.3. Personalentwicklung
3.4. Personalführung
4. Herausforderungen des demografischen Wandels für Unternehmen
4.1. Gealterte Belegschaften
4.2. Fachkräftemangel
5. Strategienzur Bewältigung
5.1. Betriebliche Gesundheitsförderung
5.1.1. Gesundheitsförderliche Gestaltung von Arbeitstätigkeit und -bedingungen
5.1.2. Gesundheitsgerechte Führung
5.2. Mitarbeiterbindung und -rekrutierung
5.3. Kompetenzen und Potenziale älterer Mitarbeiter nutzen und fördern..
5.3.1. Altersgemischte Teams
5.3.2. Fortbildungen für ältere Mitarbeiter
5.4. Work-Life-Balance
5.4.1. Arbeitszeitflexibilisierung
5.4.2. Förderung der Frauenarbeitsquote
6. Diskussion
7. Fazit
Literaturverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Bevölkerung in Deutschland 1950
Abbildung 2: Bevölkerung in Deutschland 1989
Abbildung 3: Bevölkerung in Deutschland 2019
Abbildung 4: Bevölkerungsvorausberechnung 2060
Abbildung 5: Entwicklung der Personen im erwerbsfähigen Alter (blau) und Anteil der 50-65-Jährigen (rot)
Abbildung 6: Abgangs-Zugangs-Tabelle
Abbildung 7: Methoden derPersonalentwicklung
Abbildung 8: Zusammenhang von Führungsaufgabe, -funktionen und -Stil 17 Abbildung 9: Lohn-Produktions-Relation
Abbildung 10: Handlungsfelder (rot) und Präventionsprinzipien (schwarz) in der betrieblichen Gesundheitsförderung
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
1. Einleitung
1.1. Problemstellung
Die Demografie befindet sich im Wandel. Seit Jahrzehnten sind hier vor allem zwei wesentliche Entwicklungen zu beobachten: Zum einen steigt aufgrund der besseren medizinischen Versorgung die Lebenserwartung der Menschen (vgl. STATISTISCHES BUNDESAMT 2021a), zum anderen ist die Kindergeneration im Schnitt kleiner als die Elterngeneration (vgl. BUNDESINSTITUT FÜRBEVÖLKERUNGSFORSCHUNG2017, S. 2). Setzt sich dieser Trend fort, wird die Bevölkerung zunächst immer älter werden und anschließend wird ihre Zahl schrumpfen (vgl. ebd. S. 1).
Die Folgen werden sich auf viele Bereiche des täglichen Lebens auswirken. Einer hiervon wird das Personalmanagement in Unternehmen sein.
Aktuelle Hochrechnungen prognostizieren bereitsjetzt Szenarien über die Bevölkerungsstruktur im Jahr 2060 und es ist zu erkennen, dass die alternde Belegschaft nicht die einzige Sorge der Führungskräfte von morgen sein wird. Auch wird die Anzahl der Personen im erwerbsfähigen Alter abnehmen.
1.2. Zielsetzung
Das Ziel dieser Arbeit ist es, die Trageweite der demografischen Entwicklung zu verdeutlichen und auf die zukünftige Notlage der Unternehmen hinzuweisen, falls diese ihre Augen verschließen und sich nicht bereits heute mit möglichen Gegenmaßnahmen beschäftigen. Die Forschungsfrage, mit der sich diese Arbeit beschäftigt, lautet:
„Welche Möglichkeiten hat das Personalmanagement, damit die Unternehmen den demografischen Wandel bewältigen können?"
1.3. Aufbau der Arbeit
Diese Arbeit beginnt nach der Einleitung in Kapitel 2 mit einer theoretischen Einführung in das Thema der Demografie. Hier werden Begriffe definiert, sowie Faktoren, Entwicklungen und Auswirkungen näher beleuchtet.
Kapitel 3 befasst sich im Anschluss mit dem Personalmanagement und seinen grundlegenden Aufgaben, Personalplanung, -einsatz, -entwicklung und -führung.
In Kapitel 4 folgt eine Ausarbeitung der Herausforderungen, welche als direkte Folge des demografische Wandels auf die Unternehmen warten.
Ausgewählte Strategien zur Bewältigung werden in Kapitel 5 thematisiert.
Hier werden verschiedene personalpolitische Vorgehensweisen dargestellt, die sich damit befassen, wie die Gesundheit der Mitarbeiter erhalten bleiben kann, wie Fachkräfte gebunden oder rekrutiert werden können, wie aus einer gealterten Belegschaft ein Wettbewerbsvorteil generiert werden kann und welche Potenziale in einer ausgewogenen Work-Life-Balance liegen.
Eine kritische Auseinandersetzung mit den bestehenden Lösungsansätzen in Kapitel 6 mit dem anschließenden Fazit in Kapitel 7 bilden den Schluss dieser Arbeit.
2. Demografie in Deutschland
Definition: Die Demografie ist eine „Forschungsdisziplin, welche die Struktur und die Dynamik von Bevölkerungen untersucht“ (vgl. MAX-PLANCK-INSTITUT 2021).
2.1. Determinanten der Demografie
Die Bevölkerungsdynamik hängt von drei Determinanten ab: Die Fertilitätsrate, die Mortalität und die Migration. Es folgen zunächst Definitionen und eine kurze Übersicht über die gegenwärtige Situation.
Die Fertilitätsrate beschreibt die durchschnittliche Anzahl der Kinder, die eine Frau im Laufe ihres Lebens zur Welt bringt. Um die Eltemgeneration zu ersetzen, müsste sie statistisch betrachtet bei 2,1 liegen. Dies war zuletzt 1969 der Fall. Nachdem die Fertilitätsrate 1994 bis auf 1,2 gesunken ist, hatte sie 2016 mit 1,59 ihren letzten Höchststand. 2019 lag sie bei 1,56.
Die Mortalität, welche die Anzahl der Verstorbenen innerhalb einer definierten Bevölkerungsgruppe binnen eines festgelegten Zeitraumes ausdrückt, ist stark abhängig von der Lebenserwartung.
Diese hat sich in den letzten 150 Jahren mehr als verdoppelt. Wurden die Männer (Frauen), die 1870 geboren wurden, im Schnitt nur 35,6 Jahre (38,4 Jahre) alt, werden Neugeborene, die 2018 geboren wurden, durchschnittlich 78,5 (Männer) bzw. 83,3 (Frauen) Jahre alt werden.
„Mit der Migration wird die räumliche Verlegung des Lebensmittelpunkts einer Person bezeichnet.“
Die Innenwanderung (also der Wohnortwechsel innerhalb eines Landes) hat auf die Entwicklung der Gesamtbevölkerung keinen Einfluss und wird hier daher ignoriert.
Die Differenz zwischen Immigranten und Emigranten nennt sich Wanderungssaldo. Dieser war in den letzten 70 Jahren mit kurzen Unterbrechungen hierzulande fast immer positiv, es wanderten also mehr Menschen ein als aus (vgl. BUNDESINSTITUT FÜR BEVÖLKERUNGSFORSCHUNG 2017, S. 2 ff.).
Die Migration kompensiert die sinkenden Geburtenraten momentan noch, denn die Gesamtbevölkerung ist seit 1970 (Fertilitätsrate < 2) von 78,1 Mio. sogar noch auf 83,2 Mio. im Jahre 2019 angestiegen (vgl. BUNDESZENTRALE FÜR POLITISCHE BILDUNG 2020a).
Wie diese drei Determinanten die Bevölkerungsstruktur in Deutschland verändert haben, wird Inhalt des folgenden Abschnittes sein.
Neben der demografischen Verteilung der Gesamtbevölkerung werden auch der Anteil der Bevölkerung im erwerbsfähigen Alter sowie der Anteil der 50-65Jährigen im erwerbsfähigen Alter dargestellt.
2.2. Die Bevölkerungsstruktur von 1950 bis 2019
Hier zunächst ein Rückblick auf die Jahre 1950 bis 2019:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Bevölkerung in Deutschland 1950,
Quelle: Statistisches Bundesamt 2021b
1950 betrug die Gesamtbevölkerung 69,3 Mio.
46,5 Mio. Menschen waren im erwerbsfähigen Alter zwischen 15 und 65 Jahren. Davon waren 12,1 Mio. Menschen zwischen 50 und 65 Jahre alt (vgl. STATISTISCHES BUNDESAMT 2021b).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2: Bevölkerung in Deutschland 1998,
Quelle: Statistisches Bundesamt 2021c
1998 betrug die Gesamtbevölkerung 82 Mio.
56 Mio. Menschen waren im erwerbsfähigen Alter. Davon waren 15,5 Mio.
Menschen zwischen 50 und 65 Jahre alt (vgl. STATISTISCHES BUNDESAMT 2021c).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2:Bevölkerung in Deutschland 2019,
Quelle: Statistisches Bundesamt 2021d
2019 betrug die Gesamtbevölkerung 83,2 Mio.
53,8 Mio. Menschen waren im erwerbsfähigen Alter. Davon waren 19,1 Mio.
Menschen zwischen 50 und 65 Jahre alt (vgl. STATISTISCHES BUNDESAMT 2021d).
Wie bereits erwähnt hat der Rückgang der Gesamtbevölkerung migrationsbedingt noch nicht begonnen. Der Anteil der Menschen im erwerbsfähigen Alter ist allerdings seit 1998 rückläufig.
Es folgt ein Blick in die Zukunft:
2.3. Prognose bis 2060
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 4: Bevölkerungsvorausberechnung 2060,
Quelle: Statistisches Bundesamt 2021e
Die Gesamtbevölkerung wird 2060 (bei einer Fertilitätsrate von 1,55 und einem Wanderungssaldo von 221.000) etwa 77,8 Mio. betragen. Etwa 44,2 Mio. Menschen werden im erwerbsfähigen Alter sein.
Davon werden 14,2 Mio. Menschen zwischen 50 und 65 Jahre alt sein (vgl. STATISTISCHES BUNDESAMT 2021e).
Der Anteil der über 50-Jährigen im erwerbsfähigen Alter steigt langfristig wohl nicht.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 5: Entwicklung derPersonen im erwerbsfähigen Alter (blau) und Anteil der 50-65-Jährigen (rot) Quelle: eigene Darstellung mit Daten des STATISTISCHENBUNDESAMTS 2021e
Dies ist der Tatsache geschuldet, dass bereits heute die Generation der BabyBoomer (geboren zwischen 1955 und 1969) dieses Alter erreicht hat. Geburtenschwächere Jahrgänge werden folgen, sodass sich die Relation etwas verbessern wird (vgl. ARMUTAT 2019a, S. 25).
3. Grundlegende Aufgaben des Personalmanagements
„Unter Personalmanagement versteht man (...) den gesamten Aufgabenbereich, der sich mit personellen Fragen im Unternehmen befasst“ (vgl. JUNG2017, S. 7).
Der Begriff des Personalmanagements integriert das Personalwesen in den Managementprozess derUnternehmen (vgl. BRÖCKERMANN 2016, S. 14).
3.1. Personalbedarfsplanung und -beschaffung
Ausgehend von der Produktionsplanung und dem aktuellen Personalbestand ist der zukünftige personelle Bedarf hinsichtlich Qualität, Quantität, Zeit und Ort zu ermitteln.
Dieser ist abhängig von der Fertigungsmenge, den Investitionen, dem Branchenwachstum und dem allgemeinen volkswirtschaftlichen Wachstum. Einen Überblick über den Personalbestand der nächsten Jahre kann eine Abgangs-Zugangs-Rechnung liefern. Sie beinhaltet sowohl planbare Zu- und Abgänge, wie Pensionierung oder Übernahme aus dem Lehrverhältnis, als auch nicht planbare, wie Tod oder Kündigung, welche sich nur aus statistischen Werten aus der Vergangenheit errechnen lassen (vgl. JUNG 2017, S. 113 ff.).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 6:Abgans- Zugans-Tabelle
Quelle: In AnlehnunganJUNG (2017), S. 131
Gerade im Hinblick auf den demografischen Wandel ist eine systematische
Analyse der Altersstrukur im Unternehmen zu empfehlen (vgl. ARNDT 2012, S. 38).
Zu bedenken ist hier, dass die Aussagekraft schwindetje weiter die Vorhersage in die Zukunft reicht (vgl. JUNG 2017, S. 132).
Ist der Nettopersonalbedarf (Soll-Belegschaft - Ist-Belegschaft - voraussichtliche Abgänge + voraussichtliche Zugänge) ermittelt, gilt es neues Personal zu beschaffen.
Die theoretische Möglichkeit eines negativen Nettopersonalbedarfs wird hier ignoriert, da sie nicht Teil dieser Arbeit ist.
Grundsätzlich besteht bei der Personalbeschaffung die Möglichkeit der internen und der externen Bedarfsdeckung. Bei der internen Personalbeschaffung wird unterschieden zwischen mit Personalbewegung (Versetzung, innerbetriebliche Stellenausschreibung,...) und ohne Personalbewegung (Überstunden, Qualifizierung der Mitarbeiter,...). Die Vorteile bei der internen Bedarfsdeckung sind erstens das geringere Risiko, da man den Mitarbeiter kennt, zweitens die niedrigeren Beschaffungskosten, da ein aufwendiges Bewerberverfahren recht hohe Kosten mit sich bringt, drittens die Verbesserung des Betriebsklimas, da kommuniziert wird, dass es interne Aufstiegsmöglichkeiten gibt. Die Nachteile hingegen sind die geringeren Auswahlmöglichkeiten und die Gefahr der Betriebsblindheit.
Bei der externen Personalbeschaffung dagegen wird unterschieden zwischen aktiv (Stellenanzeige, Personalberater,..) und passiv (Arbeitsagentur, Bewerberkartei,...). Sie erweist sich als vorteilhaft hinsichtlich einer breiteren Auswahlmöglichkeit. Außerdem verringert sich das Risiko der Betriebsblindheit. Negativ zu benennen sind die größeren Beschaffungskosten, das höhere Risiko durch die Probezeit und die Gefahr, langjährige Mitarbeiter durch Nichtberücksichtigung zu demotivieren und zu frustrieren (vgl. JUNG2017, S. 134ff).
Am besten ist wohl eine Mischung aus externer und interner Personalbeschaffung (vgl. BRANDENBURG/DOMSCHKE 2007, S. 124).
3.2. Personaleinsatz
In der Personaleinsatzplanung geht es überwiegend darum, den richtigen Mitarbeiter an der richtigen Stelle im Betrieb einzusetzen. Fallen Anforderung und Qualifikation zu weit auseinander, wirkt sich dies stets negativ auf die Arbeitszufriedenheit aus (vgl. JUNG, 2017, S. 186 ff.).
Sowohl Über- als auch Unterforderungen demotivieren Mitarbeiter und fördern Stress (vgl. BECKER2018, S.lll).
HOLTBRÜGGE (2018, S. 171) unterteilt den Personaleinsatz in „die Gestaltung des Arbeitsinhaltes, des Arbeitsplatzes und der Arbeitszeit.“
Je größer ein Unternehmen und je komplexer seine Produktion ist, desto wichtiger wird es, die Gesamtaufgabe in Teilaufgaben zu zerlegen. Der Arbeitsinhalt des Einzelnen erfolgt anhand der Spezialisierung seiner Stelle.
Ziel dessen ist ein effizienterer Arbeitsablauf in der Gesamtproduktion, denn wenn jeder Mitarbeiter nur seine eigenen Arbeitsaufgaben immer und immer wieder bewältigt, werden diese zunehmend schneller und besser erledigt. Nachteilig ist allerdings, dass zum einen durch diese Monotonie die Motivation sinken kann, zum andern durch einseitige physische und psychische Belastungen die Gesundheitbeeinträchtigtwerden kann (vgl. ebd. S. 172). „Zum Arbeitsplatz gehören alle Einrichtungen und Mittel, die der Mitarbeiter zur Erfüllung seiner vereinbarten Aufgaben im Unternehmen benötigt“ (vgl. STOPP/KIRSCHEN2012, S. 166f.).
Der genaue Ort, an dem die Arbeit verrichtet wird, kann innerhalb und außerhalb des Unternehmens sein (Bsp: Home-Office, Telearbeit). Außerdem besteht die Möglichkeit für das Unternehmen im Ausland tätig zu sein.
Zwar kann der Arbeitgeber auch für Mitarbeiter, die von zuhause aus arbeiten für angenehme Arbeitsverhältnisse sorgen, indem er sie beispielsweise mit einem modernen und leistungsstarkem Laptop ausstattet, dennoch soll hier der Fokus auf die Mitarbeiter gerichtet werden, die innerhalb des Betriebsgeländes ihre Arbeit verrichten. STOPP/KIRSCHEN (2012, S. 168) nennen zwei zentrale Ziele der Arbeitsplatzgestaltung: „Die Arbeitsaufgaben sollen bestmöglich ausgeführt werden können und die Arbeitsbedingungen sollen menschengerecht sein.“
Der Themenkomplex der Arbeitszeit gliedert sich in die Aspekte der Dauer der Arbeitszeit, der Arbeitspause (beides geregelt im Arbeitszeitgesetz) und der Lage der Arbeitszeit (abhängig von Produktion: Nachtdienst bei 24-stündiger Maschinenauslastung und Branche: Sonntagsarbeit im Dienstleistungsgewerb e).
Bei allen Entscheidungen zur Arbeitszeit sind immer die Ziele der Unternehmensleitung (Steigerung der Produktivität,...) und die der Mitarbeiter zu berücksichtigen (vgl. HOLTBRÜGGE 2018, S. 189).
3.3. Personalentwicklung
„Die Personalentwicklung verfolgt das Ziel, Mitarbeiter aller hierarchischen Stufen für die Bewältigung der gegenwärtigen und zukünftigen Anforderungen zu qualifizieren“ (vgl. JUNG2017, S. 250).
In diesem Zusammenhang ist sowohl das Leistungspotenzial der Mitarbeiter zu optimieren als auch unternehmensbezogene und mitarbeiterbezogene Ziele in Einklang zu bringen (vgl. HUBER 2017, S. 170).
Folgende drei Bereiche sind hier zu unterscheiden:
Die Mitarbeiter benötigen aktuelles Fachwissen, um ihre Aufgaben bewältigen zu können, methodische Qualifikationen zur Verbesserung der strukturellen und analytischen Denkfähigkeiten, sowie soziale Kompetenzen, um etwa in heterogenen Arbeitsgruppen Zusammenarbeiten zu können (vgl. STOPP/KIRSCHEN2012, S. 301).
Eine Übersicht über die verschiedenen Methoden der Personalentwicklung liefert HUBER(2017, S. 173 ff.).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 7:Methoden der Personalentwicklung
Quelle: HUBER 2017, S. 173
Unter Personalentwicklung into the job werden Maßnahmen zur Berufsvorbereitung zusammengefasst. Sie beinhaltet die betriebliche Berufsausbildung, Umschulungen, aber auch Anlemen, betriebliche Praktika oder Trainee-Programme.
Bei Personalentwicklungsmaßnahmen on the job ist das Lernfeld gleich dem Funktionsfeld des Mitarbeiters, wodurch gezielt betriebliche Kenntnisse und Erfahrung praxisnah vermittelt werden können.
Sie setzen zeitlich während des Beschäftigungsverhältnisses an und beinhalten neben Fortbildungen auch Mentorenprogramme, die darauf ausgerichtet sind, Nachwuchskräfte auf zukünftige Aufgaben vorzubereiten, sowie das Prinzip der Job Rotation, welches auf einem planmäßigen, sich wiederholenden Wechsel von Arbeitsplätzen basiert und damit einseitigen Belastungen oder Arbeitsmonotonie vorbeugen soll.
Personalentwicklungsmaßnahmen off the job sind außerhalb des Unternehmens platziert und beruhen auf der Vermittlung theoretischer Kenntnisse und Simulationen (vgl. JUNG 2017, S. 282 ff.; HUBER 2017, S. 172 ff.).
Personalentwicklungsmaßnahmen sind stets auf Erfolg zu prüfen. Neben der ökonomischen Erfolgskontrolle, welche die monetären Kosten erfasst, ist auch die pädagogische Erfolgskontrolle, welche sich mit den Lemzielerreichungsgraden beschäftigt, durchzuführen (vgl. ebd. S. 177 f.).
3.4. Personalführung
„Unter Personalführung versteht man allgemein einen kommunikativen Prozess der Einflussnahme auf die Mitarbeiter zum Zweck zielgerichteter Leistungserstellung“ (vgl. JUNG2017, S. 410).
Diese Einflussnahme kann sowohl durch die Macht, die der Führende besitzt, als auch durch die Gabe die Mitarbeiter zu motivieren, erfolgen (vgl. HOLTBRÜGGE 2018, S. 234).
Die Ziele der Mitarbeiterführung sind vielfältig. Im Kontext dieser Arbeit sind vor allem das Vermeidungsziel „Reduzierung von Fluktuation“ und das Annäherungsziel „eine höhere Arbeitsleistung“ zu nennen. Sogenannte „weiche Ziele“ (z.B. Zufriedenheit und Arbeitsmotivation) sind Voraussetzungen für diese. Um diese Ziele umzusetzen, stehen Führungskräften direkte und indirekte Führungsinstrumente zur Verfügung.
Direkte Führungsinstrumente nehmen „direkt Einfluss auf das Erleben und das Verhalten eines Mitarbeiters“. Beispiele hierzu sind unter anderem Lob, Anerkennung, Mitarbeitergespräche oder Arbeitsgestaltung.
Indirekte Führungsinstrumente setzen dagegen am Arbeitskontext an: Personalauswahl, Teamentwicklung, Anreizsysteme, Gestaltung der Arbeitsabläufe,... (vgl. BECKER 2015, S. 10 ff.).
[...]
- Quote paper
- Timo Schulz (Author), 2021, Auswirkungen des demografischen Wandels auf Unternehmen. Welche Möglichkeiten hat das Personalmanagement?, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/1331024
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