Strategische Erfolgsfaktoren im Krisenmanagement. Ziele und Instrumente der internen und externen Unternehmenskommunikation

Bachelorarbeit , 2021 , 70 Seiten , Note: 2,0

BWL - Unternehmenskommunikation

In der vorliegenden Arbeit sollen die Bewältigung von Krisen im Bereich der internen und externen Unternehmenskommunikation sowie Möglichkeiten des kommunikativen Umgangs mit Stakeholdern aufgezeigt werden. Krisenmeldungen erscheinen immer wieder in den Medien, wenn ein Unternehmen in irgendeine Art von ‚Krise‘ gerät und die Aufmerksamkeit der Öffentlichkeit auf sich zieht. Krisen werden vor allem dann diskutiert, wenn sie plötzlich auftreten. Die Öffentlichkeit verliert das Vertrauen in das Unternehmen, Stakeholder wenden sich ab und das Unternehmensimage ist oft nachhaltig beschädigt. Vor allem in Zeiten, in denen die Meinungsbildung über soziale Medien zunimmt, kann eine Krise größere Auswirkungen nach sich ziehen. Gerade Gerüchte können weitreichende Konsequenzen haben. So haben die sozialen Medien einen Einfluss auf Management- und Führungsprozesse. Das Schweigen von Unternehmen wird von der Öffentlichkeit als Schuldeingeständnis gesehen, wofür die falsche beziehungsweise unterlassene Kommunikation verantwortlich ist. Zur Verhinderung noch größerer Schäden besteht die einzige Möglichkeit darin, die entscheidende Bedeutung von Unternehmenskommunikation für die Krisenbewältigung zu erkennen. Denn insbesondere der Umgang mit den Stakeholdern entscheidet am Ende, ob das Unternehmen langfristig Schaden nimmt oder die Krise nicht nur übersteht, sondern zur Chance werden lässt. Die Beziehungen von Unternehmen zu verschiedenen Stakeholdern sind ein bedeutender Erfolgsfaktor. Durch die Rolle der Kommunikation kann das öffentliche Vertrauen in das Unternehmen zurückgewonnen und die Beziehung zu Stakeholdern gestärkt werden. Jede Krise ist individuell und dementsprechend unberechenbar sowie schwer vorherzusagen.

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Themenhintergrund und Zielsetzung
1.2 Vorgehensweise

2 Krisenmanagement
2.1 Krisen
2.1.1 Arten und Merkmale
2.1.3 Typische Phasen in Krisenprozessen
2.2 Unternehmenskrisen
2.2.1 Typen von Unternehmenskrisen
2.2.2 Ursachen von Unternehmenskrisen
2.2.3 Typische Auswirkung in/auf Unternehmen
2.2.4 Krise als Chance
2.3 Bedeutung des Krisenmanagements
2.3.1 Aktives und Reaktives Krisenmanagement
2.3.1.1 Aktives Krisenmanagement
2.3.1.2 Reaktives Krisenmanagement
2.3.2 Krisenfüherkennung
2.3.2.1 Interne Krisenfrüherkennung
2.3.2.2 Externe Krisenfrüherkennung
2.3.3 Issues Management

3 Krisenkommunikation
3.1 Unternehmenskommunikation
3.1.1 Ziele Instrumente und Phasen der Unternehmenskommunikation
3.2 Interne Kommunikation
3.2.1 Adressaten der Internen Kommunikation
3.2.2 Ziele der Internen Kommunikation
3.2.3 Instrumente der Internen Kommunikation
3.3 Externe Kommunikation
3.3.1 Ziele der Externen Kommunikation
3.3.2 Instrumente der Externen Kommunikation
3.3.2.1 Public Relations
3.3.2.2 Ziele der Krisen-PR
3.4 Krisenkommunikation
3.4.1 Bedeutung der Krisenkommunikation
3.4.2 Kommunikationsstrategien
3.4.2.1 Defensive Kommunikationsstrategie
3.4.2.2 Offensive Kommunikationsstrategie

4 Erfolgsfaktoranalyse Analysefeld
4.1 Ansatz der Erfolgsfaktoranalyse
4.2 Stakeholder-Analyse
4.2.1 Ansatz der Stakeholder-Analyse
4.2.2 Stakeholder-Analyse Krisenmanagement
4.2.2.1 Identifizierung Stakeholder
4.2.2.2 Stakeholder: Rollen und Einfluss
4.2.2.3 Diskussion Normstrategien
4.3 Erfahrungsinterviews
4.3.1 Stakeholder Manager
4.3.2 Stakeholder Shareholder
4.3.3 Stakeholder Head of Finance
4.4 Erfolgsfaktoren der Unternehmenskommunikation
4.4.1 Vermeidung
4.4.2 Ausbau

5. Fazit
5.1 Zusammenfassung
5.2 Ausblick

Widmung

Ich bedanke mich von herzen bei meinen Eltern dafür, das Sie mich bei meinem Studium immer Unterstütz haben und mir diese erst ermöglicht haben. Außer­dem bedanke ich mich bei dem Herr Meier, der mit bei meiner Bachelorarbeit sehr geholfen hat. Ohne ihn hätte ich es nicht geschafft meine Bachelorabeit zu schreiben.

Abbildungsverzeichnis

1. Abbildung: eigene Darstellung in Anlehnung an Krystek (1987)

2. Abbildung: eigene Darstellung in Anlehnung an Krystek (1987)

3. Abbildung: Ebner Stolz. 37 Die Unternehmenskrise, beck-online

4. Abbildung: vom Unternehmen Centro Hotels erhaltene Daten

5. Abbildung :Eigene Darstellung in Anlehnung an Janisch

6. Abbildung: eigene Darstellung der Relevanz-Matrix der Stakeholder nach Müller-Stewens/Lechner, 2005

7. Vier-Felder Matrix eigene Darstellung in Anlehnung an Freeman

8. Tabelle eigene Darstellung der Experten

9. Abbildung : Dos und Dont’s im Umgang mit Journalisten w.Immerschitt 2015

1 Einleitung

1.1 Themenhintergrund und Zielsetzung

Krisenmeldungen erscheinen immer wieder in den Medien, wenn ein Unter­nehmen in irgendeine Art von ,Krise‘ gerät und die Aufmerksamkeit der Öffent­lichkeit auf sich zieht. Krisen werden vor allem dann diskutiert, wenn sie plötz­lich auftreten. Die Öffentlichkeit verliert das Vertrauen in das Unternehmen, Stakeholder wenden sich ab und das Unternehmensimage ist oft nachhaltig be­schädigt. Vor allem in Zeiten, in denen die Meinungsbildung über soziale Medi­en zunimmt, kann eine Krise größere Auswirkungen nach sich ziehen. Gerade Gerüchte können weitreichende Konsequenzen haben. So haben die sozialen Medien einen Einfluss auf Management- und Führungsprozesse. Das Schwei­gen von Unternehmen wird von der Öffentlichkeit als Schuldeingeständnis ge­sehen, wofür die falsche beziehungsweise unterlassene Kommunikation ver­antwortlich ist. Zur Verhinderung noch größerer Schäden besteht die einzige Möglichkeit darin, die entscheidende Bedeutung von Unternehmenskommuni­kation für die Krisenbewältigung zu erkennen. Denn insbesondere der Umgang mit den Stakeholdern entscheidet am Ende, ob das Unternehmen langfristig Schaden nimmt oder die Krise nicht nur übersteht, sondern zur Chance werden lässt. Die Beziehungen von Unternehmen zu verschiedenen Stakeholdern sind ein bedeutender Erfolgsfaktor. Durch die Rolle der Kommunikation kann das öffentliche Vertrauen in das Unternehmen zurückgewonnen und die Beziehung zu Stakeholdern gestärkt werden. Jede Krise ist individuell und dementspre­chend unberechenbar sowie schwer vorherzusagen. In der vorliegenden Arbeit sollen die Bewältigung von Krisen im Bereich der internen und externen Unter­nehmenskommunikation sowie Möglichkeiten des kommunikativen Umgangs mit Stakeholdern aufgezeigt werden.

Mithilfe einer Literaturanalyse wird zunächst in das Thema Krise eingeführt und ein Grundverständnis geschaffen. Hierbei werden Konzepte und Maßnahmen der aktuellsten Forschungen des strategischen Krisenmanagement und der Unternehmenskommunikation dargestellt.

Im qualitativen Teil erfolgt eine Stakeholderanalyse für ein Unternehmen mithilfe von Experteninterviews. Ziel ist es, den Einfluss interner und externer Unter­nehmenskommunikation auf den Prozess der Bewältigung einer Unterneh- Seite 7 menskrise und die daraus entstehenden Chancen auf einer qualitativen Ebene zu bewerten. Mithilfe dieser qualitativen Untersuchung sollen die Erfolgsfakto­ren des Krisenmanagements erfasst werden. Aus diesen Erfolgsfaktoren und Einflüssen werden dann im Fazit Handlungsempfehlungen für Unternehmen abgeleitet.

1.2 Vorgehensweise

Die vorliegende Arbeit ist in fünf Kapitel gegliedert und umfasst neben dem Einleitungs- und dem Schlussteil (Kapitel 1 und 5) einen theoretischen Teil (Ka­pitel 2 und 3), in dem der aktuelle Stand der Forschung und die konzeptionel­len Grundlagen dargestellt werden, sowie einen qualitativen Teil (Kapitel 4), in dem die Ergebnisse der qualitativen Untersuchung herangezogen werden.

Im ersten Kapitel werden Themenhintergrund und Zielsetzung sowie Aufbau und Gliederung der Arbeit dargestellt.

Im zweiten Kapitel wird der aktuelle Forschungsstand zum Thema Krisen und Unternehmenskrisen erläutert. Nach der Definition des Begriffs der Unterneh­menskrise und dessen Abgrenzung von Begriffen mit ähnlichem Inhalt folgt eine Darstellung der verschiedenen Arten von Unternehmenskrisen. Es folgt ein Abschnitt zu den Ursachen und Auswirkungen von Krisen auf das Unterneh­men, woraufhin die Chancen aus einer Krise beschrieben werden. Das Kapitel endet mit einer Systematisierung von Begriff lichkeiten zum Thema Krisenma­nagement und dessen Früherkennung.

Das dritte Kapitel beinhaltet das Thema Unternehmenskommunikation und ist in vier Abschnitte gegliedert. Im ersten Abschnitt werden die theoretischen Grundlagen der Unternehmenskommunikation erörtert. Hierbei werden die Be­deutung von Unternehmenskommunikation sowie die Aufteilung in interne und externe Kommunikation ersichtlich. Es folgt die Darstellung der internen Kom­munikation und ihrer Ziele anhand von Instrumenten und Kommunikationsstra­tegien für die internen Stakeholder. Im dritten Abschnitt wird die externe Kom­munikation mit ihren Zielen und Strategien erörtert. Im letzten Abschnitt werden Krisenmanagement und Unternehmenskommunikation als Krisenkommunikati- Seite 8 on beschrieben. Der Fokus liegt auf bedeutenden strategischen Kommunikati­onsinstrumenten, die während Krisen angewendet werden. Es wird versucht, die allgemeine theoretische Funktion von Kommunikation im Unternehmen ein­zuordnen, um anschließend auf eine Krisensituation einzugehen.

Im vierten Kapitel werden qualitative Experteninterviews als zentrale sozialwis­senschaftliche Methode genutzt, um Expertenwissen in die Arbeit miteinzube­ziehen. Diese Methode dient dazu, eine Stakeholderanalyse durchführen zu können und daraufhin Erfolgsfaktoren abzuleiten. Untersuchungsgegenstand ist das Unternehmen Centro Hotels, das sich aktuell in einer Krisensituation befindet und die Unternehmenskommunikation als Erfolgsfaktor betrachtet. Zu Beginn des Kapitels werden die Erfolgsfaktoren mithilfe der Erfolgsfaktorenfor­schung in Krisenunternehmen abgeleitet. Es folgt eine Stakeholderanalyse der Hotelkette Centro Hotels mit Experteninterviews, wobei Methoden und Ansätze zur Erfolgsmessung behandelt und die Einflussfaktoren auf den Erfolg ermittelt werden. Die Interviews wurden aufgezeichnet und anschließend transkribiert. Auf Grundlage der gewonnenen Erkenntnisse werden Erfolgsfaktoren der Un­ternehmenskommunikation abgeleitet und es wird festgestellt, was vermieden werden muss.

Das letzte Kapitel beinhaltet eine zusammenfassende Schlussfolgerung sowie Handlungsempfehlungen.

2 Krisenmanagement

2.1 Krisen

Der Begriff ,Krise‘ leitet sich vom altgriechischen Wort ,krisis‘ ab, wobei zwi­schen der betriebswirtschaftlichen und rechtlichen Definition unterschieden wird.¹

Betriebswirtschaftlich wird die Krise als Zustand eines Unternehmens gesehen, der dessen Existenz gefährdet. Für ein Unternehmen ist die Krise ein entschei­dender Wendepunkt mit einer negativen Entwicklung, für die das Management eine Lösung finden muss. So wird die Krise als eine Ausnahmesituation für das gesamte Unternehmen gesehen.² Diese Situation ist eine Veränderung, auf die reagiert werden muss. Je nach Art der Situation sind die darin liegenden Chan­cen und Risiken für Unternehmen unterschiedlich verteilt.³

Im rechtlichen Sinne liegt eine Krise vor, wenn Zahlungsunfähigkeit oder Über­schuldung ohne Einleitung geeigneter Gegenmaßnahmen mit hoher Wahr­scheinlichkeit eintreten wird.^{4 5} Für ein erfolgreiches Krisenmanagement müssen neue Handlungsoptionen definiert und die Ursachen der Krise untersucht wer­den, denn dieser ungewollte Prozess bedroht das Überleben des Unterneh- mens.5 Des Weiteren werden in der Literatur Krisen unterschieden, die in be­stimmten Lebensbereichen auftreten können. Beispiele sind Staatskrisen, Wirt­schaftskrisen, Unternehmens- oder Finanzkrisen sowie Krisen in Projekten. Un­ter Staatskrisen werden Konflikte verstanden, die ganze Staaten oder Teile ei­nes Staates betreffen und zum Beispiel in ihrer letzten Eskalationsstufe zu krie­gerischen Auseinandersetzungen führen können.

Die Wirtschaftskrise beschreibt die Ausdehnung von ökonomischen Problemen, die eine volkswirtschaftliche Dimension haben. Die Unternehmens- oder Fi­nanzkrisen stehen für eine insgesamt bedrohliche Situation für Unternehmen, die eine starke wirtschaftliche Schwächung zur Folge haben kann.⁶ Krisen kön- Seite 10 nen auch online durch Netzwerke wie Social Media verstärkt werden. Die Ver­breitung der Informationen erfolgt in Form von Bildern und Videos weltweit.⁷

2.1.1 Arten und Merkmale

Aufgrund der Komplexität und Verschiedenheit von Krisensituationen werden in der Literatur Klassifizierungskriterien vorgeschlagen, die eine Typologie unter­schiedlicher Arten von Krisen aufzeigen.⁸

In folgender Tabelle ist die Typologisierung von Krisen dargestellt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Abbildung: eigene Darstellung in Anlehnung an Krystek (1987)

Nach Krystek stehen die bedeutsamsten Ergebnisse dieser verschiedenen Ar­ten von Krisen in Zusammenhang mit dem Krisenprozess.

Die Krise ist durch den Startpunkt, Wendepunkt und Endpunkt des Knotens ge­kennzeichnet.

Die Zeitspanne zwischen diesen drei Punkten ist unterschiedlich und kann nicht im Voraus bestimmt werden.

Die Intensität der Krise ist unterschiedlich und nimmt mit der Zeit zu.

Je länger die Krise andauert, desto geringer wird der verbleibende Handlungs­spielraum, alternative Vorgehensweisen fallen weg und die Anforderungen an das Krisenmanagement des Unternehmens steigen.⁹

Im Rahmen dieser Ausführungen werden im Weiteren die Krisen im betriebs­wirtschaftlichen Sinn behandelt.

Diese Krisen lassen sich durch unterschiedliche Merkmale abgrenzen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2. Abbildung: eigene Darstellung in Anlehnung an Krystek (1987)

Das Krisenstadium gibt den Grad der Bedrohung für ein Unternehmen an. Die Skala reicht von der existenzbedrohenden bis zur existenzvernichtenden Krise.

2.1.2 Typische Phasen von Krisenprozessen

Krystek unterscheidet Arten von Krisen anhand des „Aggregatzustands“ und der „Beeinflussbarkeit“, wobei sich potenzielle, latente, akut beherrschbare und akute, nicht beherrschbare Krisen unterscheiden.¹⁰

Der Krisenprozess beginnt mit der potenziellen Krise, einer Phase, in der eine Krise grundsätzlich möglich wäre, aber noch nicht real ist. Dies ist ein fast nor­maler Zustand jedes Unternehmens, das sich nicht in einer Krise befindet. In­folgedessen gibt es keine Krisensymptome. Die Identifizierung potenzieller Kri­sen basiert auf rein hypothetischen Annahmen.¹¹

Die latente Krise ist eine Phase des Krisenprozesses, in der die Krise bereits besteht, aber mit herkömmlichen Instrumenten nicht direkt wahrgenommen werden kann. Nur durch den Einsatz geeigneter Methoden zur Früherkennung können latente Krisensymptome erkannt und vorbeugende Maßnahmen einge­leitet werden.¹²

Die beherrschbare akute Krise beginnt mit der unmittelbaren Wahrnehmung der extremen Auswirkungen von Unternehmenskrisen. Die extremen Auswirkungen nehmen mit der Zeit zu, sodass diese Phase durch weniger Handlungsspiel­raum, mehr Entscheidungszeit und Druck sowie steigende Anforderungen an das Krisenmanagement gekennzeichnet ist. Da in einer stark kontrollierbaren Krise das Potenzial für das Krisenmanagement im Unternehmen größer ist als die Anforderungen, kann die Krise in dieser Phase theoretisch bewältigt werden und ist daher beherrschbar.¹³

2.2 Unternehmenskrisen

„In jeder Krise wird die Krisis, also der Wendepunkt einer Entwicklung, erkenn­bar, und jede Gefahr erweist sich als Chance zum Wandel.“¹⁴

Krisen sind für ein Unternehmen Gefahr und Chance zugleich.¹⁵ Aus betriebs­wirtschaftlicher Perspektive sind Unternehmenskrisen Prozesse, die das Unter­nehmen in seiner Existenz bedrohen. Unternehmenskrisen können entstehen, wenn das Unternehmen beginnt, vom geplanten Entwicklungsweg negativ ab­zuweichen.¹⁶ In der deutschsprachigen Literatur hat sich insbesondere die De­finition von KRYSTEK durchgesetzt:¹⁷

„Unternehmungskrisen sind ungeplante und ungewollte Prozesse von begrenz­ter Dauer und Beeinflussbarkeit sowie ambivalentem Ausgang. Sie sind in der Lage, den Fortbestand der gesamten Unternehmung substanziell und nachhal- Seite 13 tig zu gefährden oder sogar unmöglich zu machen. Dies geschieht durch die Beeinträchtigung bestimmter Ziele (dominanter Ziele), deren Gefährdung oder gar Nichterreichung gleichbedeutend ist mit einer nachhaltigen Existenzgefähr­dung oder Existenzvernichtung der Unternehmung als selbstständig und aktiv am Wirtschaftsprozess teilnehmender Einheit mit ihren bis dahin gültigen Zweck und Zielsetzungen.“¹⁸

Zumeist führt das Zusammenwirken von endogenen und exogenen Ursachen zu Unternehmenskrisen. Konflikte zwischen unternehmensinternen und primä­ren externen Stakeholdergruppen haben ihren Ausgangspunkt in einer Stake- holderkrise.^{19 20}

2.1.1 Typen von Unternehmenskrisen

Unternehmenskrisen werden nach verschiedenen Merkmalen klassifiziert. Je nach bedrohtem Unternehmensziel unterscheidet Müller zwischen Stakeholder- krise, Strategiekrise, Produkt- und Absatzkrise, Erfolgskrise, Liquiditätskrise und der Feststellung der Insolvenzreife.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Abbildung: Quelle: Ebner Stolz. (Oppenländer/Trölitzsch GmbH-GF-HdB, § 37 Die Unternehmenskrise, beck-online)

Stakeholderkrise

In der Stakeholderkrise wirken sich Konflikte zwischen verschiedenen Stake­holdergruppen auf das Unternehmen aus. Meinungsverschiedenheiten und ge­gensätzliche Interessenlagen führen zu Reibungsverlusten oder Blockaden und verhindern notwendige Entscheidungen.²¹ Die Auswirkungen der Stakeholder­krise können darin bestehen, dass das Leitbild des Unternehmens nicht mehr gelebt wird, Blockaden und Polarisierungen in der Leitungs- und Überwa­chungsebene auftreten und die Unternehmenskultur mitsamt der Leistungsbe­reitschaft der Mitarbeiter beeinträchtigt wird. Stakeholderkrisen bleiben lange unbemerkt, werden falsch interpretiert oder zu spät wahrgenommen, da die Auswirkungen langsam eintreten und das Entstehen eines Umfeldes begünsti­gen, das Täuschungen und Vermögensschädigungen ermöglicht.²²

Strategiekrise

Strategiekrisen führen aufgrund fehlender Kundenorientierung bzw. ungenü­gender Beobachtung des Wettbewerbs sowie unzureichender oder ineffektiver Innovationen zu strategischen Lücken und strukturellen Defiziten und sind die Konsequenz aus einer Stakeholderkrise.²³ Zu erkennen ist die Strategiekrise insbesondere am Verlust von Marktanteilen. Das Unternehmen erwirtschaftet zwar noch Gewinne, die Wettbewerbsfähigkeit ist allerdings bereits ge­schwächt, denn die langfristig wirkenden Erfolgsfaktoren sind durch diese Ent­wicklung bedroht. Erfolgspotenziale sind die Voraussetzung zur Erzielung von Vermögenszuwächsen. Sie liegen in Wettbewerbsvorteilen begründet und ge­währleisten, dass das Unternehmen in zukünftigen Perioden eine Mindestrendi­te erzielen und damit seine Existenz sichern kann.²⁴ Meistens sind Umsatz­rückgänge oder Margenverschlechterungen zu diesem Zeitpunkt noch nicht feststellbar und es finden sich, falls die Verschlechterung der Unternehmenssi­tuation bemerkt wird, in der Regel genügend andere Gründe hierfür. Werden keine geeigneten Maßnahmen eingeleitet, führt dies zu existenzbedrohenderen Krisenstadien. Da die strategische Krise so schwer zu erkennen ist, ist sie im hier betrachteten Zusammenhang von besonderer Bedeutung.²⁵

Produkt- und Absatzkrise

Eine Produkt- und Absatzkrise ist die Folge einer Strategiekrise und liegt vor, wenn die Nachfrage nach Hauptumsatz und Erfolgsträgern nicht nur vorüber­gehend zurückgeht. Die Ursachen sind ein schwaches Marketing und Vertriebs­konzept, Angebots- und Qualitätsprobleme, Fehleinschätzungen in der Preispo­litik oder Schwächen in der Liefertreue.²⁶

Es drohen Kundenverluste, wenn die Produkt- und Absatzkrise nicht überwun­den werden kann. Der Kunde als zentrale vertriebsorientierte Stakeholdergrup­pe verliert das Vertrauen in das Unternehmen und seine Marken.²⁷

Erfolgskrise

Können die entsprechenden Maßnahmen in der Produkt- und Absatzkrise nicht umgesetzt werden, tritt eine Erfolgskrise ein. Diese ist durch anhaltende Verlus­te geprägt und kann durch Aufzehren des Eigenkapitals zur Überschuldung füh­ren. Die Ursachen liegen in einer ungünstigen Kostenstruktur, dauerhaftem Preisverfall und einer gescheiterten Krisenbewältigung. Als Folg verliert das Un­ternehmen häufig an Kreditwürdigkeit, was die Krise weiter verschärft. Solch eine Krise macht Restrukturierungsmaßnahmen im Unternehmen notwendig.²⁸

Liquiditätskrise

In der Liquiditätskrise nimmt die Zahlungsunfähigkeit zu und es besteht die ernsthafte Gefahr einer Überschuldung. Diese Phase ist daran zu erkennen, Seite 16 dass die fälligen Zahlungsverpflichtungen nur mit hohem Aufwand und mit Ver­zögerungen beglichen werden können und die Gründe in anhaltenden Verlus­ten aus der Erfolgskrise oder fehlendem finanzwirtschaftlichem Spielraum lie­gen. Als Folge verschlechtern sich die Beziehungen zur Stakeholdergruppe der Lieferanten. Wenn Kredite fällig gestellt werden, verschärft sich die Krise weiter und kann zur Insolvenz führen. Ohne schnell realisierbare und wirksame Maß­nahmen ist das Unternehmen in seiner Existenz bedroht.²⁹

Insolvenzreife

In der letzten Phase der Insolvenz sind ohne entsprechende Gegenmaßnah­men die drohende Zahlungsunfähigkeit und Überschuldung erreicht. Lintemeier weist jedoch darauf hin, dass auch in dieser Phase grundsätzlich die Möglich­keit des Erhalts des Unternehmens besteht. Eine negative Prognose führt zu einer Bewertungsänderung des Vermögens.³⁰

2.2.2 Ursachen von Unternehmenskrisen

Bezüglich ihrer Entstehung können Unternehmenskrisen nach zeitlicher sowie nach sachlicher Art differenziert werden. In der Literatur wird in sachlicher Hin­sicht zwischen endogenen und exogenen Krisenursachen unterschieden. Unter endogenen Krisenursachen werden hauptsächlich unternehmensinterne Ursa­chen verstanden. Die überwiegende Anzahl der Unternehmenskrisen ist auf un­ternehmerische Fehlentscheidungen zurückzuführen. Die relevantesten endo­genen Krisenursachen sind begründet in der Person des Unternehmers, in Führungsfehlern, in der Organisation, in einer voreiligen Expansion, im Absatz­bereich, im Produktionsbereich, in der Beschaffung und Logistik, im Personal­wesen, im Investitionssektor, in der Forschung und Entwicklung, im Planungs­und Kontrollsystem sowie einem nicht ausreichenden Eigenkapital. Exogene Ursachen sind die Veränderungen von Umweltbedingungen wie zum Beispiel Kaufverhalten, sinkende Kaufkraft, Konjunkturrückgang, saisonale Schwan­kungen, Wechselkursveränderungen, hohes Zinsniveau, Streiks, Katastrophen, Unterbrechung der Rohstoffversorgung etc. Exogene Einflüsse führen in der Regel zu einem strategischen Anpassungsdruck beim Unternehmen. Unter- Seite 17 nehmenskrisen entstehen erst dann, wenn die Geschäftsführung nicht rechtzei­tig oder ausreichend reagiert. Die Erfahrung zeigt, dass in der Praxis zumeist das Zusammenwirken endogener und exogener Ursachen zu einer substanziel­len Unternehmenskrise führt.³¹

2.2.3 Typische Auswirkungen auf das Unternehmen

Kann ein Unternehmen eine Krise nicht erfolgreich überwinden, werden in der Regel negative Auswirkungen die Folge sein.³²

An dieser Stelle spielt es keine Rolle, ob die Krisenursachen endogen oder exogen sind, denn sind die Maßnahmen zur Krisenbewältigung fehlgeschlagen, muss ein Unternehmen in beiden Fällen mit negativen Konsequenzen rechnen. Hierbei unterscheidet Herbst zwischen finanziellen und nichtfinanziellen Auswir­kungen auf ein Unternehmen.³³

Herbst beschreibt unter finanziellen Auswirkungen das Absinken des Aktienkur­ses im Falle einer börsennotierten Gesellschaft, eine negative Einstellung von Investoren sowie Umsatzeinbußen und Gewinnrückgang. Diese Auswirkungen sind auf eine gezielte Weigerung des Verbrauchers zurückzuführen, ein be­stimmtes Produkt eines Unternehmens weiterhin zu konsumieren. Betroffen sind Produkte mit hoher Substituierbarkeit und niedrigem Nutzenniveau.

Nichtfinanzielle Auswirkungen sind der Verlust von Vertrauen der bedeutsams­ten Bezugsgruppen in die Kompetenz eines Unternehmens. Ist das Vertrauens­verhältnis zwischen einem Unternehmen und seinen Bezugsgruppen erst ein­mal gestört, so kann es sich als schwer erweisen, dieses wiederherzustellen.³⁴

2.2.4 Krise als Chance

Eine Krise bedeutet nicht immer zwangsläufig das Ende, sondern markiert den Wendepunkt einer Entwicklung. Letztere kann sowohl negativ als auch positiv verlaufen. Eine Krise hat das Potenzial, innovative Änderungen und Konzeptio- Seite 18 nen herbeizuführen . Die Unternehmensführung tendiert in einer Krisensituation zu höherer Risikobereitschaft als in krisenfreien Phasen . Solche Krisensituatio­nen zeigen, dass gerade in diesen oftmals Prozessinnovationen und Produktin­novationen stattfinden. Die Bedeutung von Kommunikation wird in Krisensitua­tionen bewusster wahrgenommen als im Normalzustand eines Unternehmens . Wenn die Unternehmenskommunikation in der Vergangenheit stark vernachläs­sigt wurde, kann eine überstandene Krise unter Umständen dazu führen, be­trieblichen Kommunikationsprozessen zukünftig einen höheren Stellenwert ein­zuräumen. Bereits durchlebte Krisensituationen bieten die Chance, auf spätere Krisen vorbereitet zu reagieren und aus Fehlern der Vergangenheit zu lernen. Es ist möglich, das Vertrauen der Öffentlichkeit nach einer zunächst fehlerhaf­ten Krisenkommunikation wiederzugewinnen. ³⁵

Wie eine vorteilhafte Kommunikation in der Krise gestaltet werden sollte, wird im Folgenden erläutert.

2.3 Bedeutung des Krisenmanagements

Da die Weltwirtschaft immer wieder von Krisen geprägt wird, sind heute viele Daten über ihre Entwicklungen und spezifischen Merkmale verfügbar. Krisen­management umfasst die Vermeidung und Bewältigung aller Prozesse, die den Fortbestand der Unternehmung substanziell gefährden. Erfolgreiches Krisen­management beginnt mit dem Mut, neue Handlungsoptionen zu definieren und die Ursachen der Krise objektiv und offen zu analysieren. Es umfasst die Pla­nung, Kontrolle und Steuerung aller zur Bewältigung der Krise erforderlichen Maßnahmen. Eine überstandene Krise kann das Unternehmensimage verbes­sern oder einen Reputationsschaden auslösen. Allerdings ändern sich die An­forderungen an das Krisenmanagement mit der Intensität der Krise.³⁶

2.3.1 Aktives Krisenmanagement

Im Rahmen eines aktiven Krisenmanagements können durch den Geschäfts­führer geeignete Gegenmaßnahmen eingeleitet werden, wenn die Krise recht- Seite 19 zeitig erkannt sowie eingehend analysiert wird und ihre Ursachen bestimmt werden. Je früher die Bekämpfung der Krise beginnt, desto größer sind die Er­folgschancen eingeleiteter Gegenmaßnahmen. Damit einher geht eine entspre­chende Reduzierung der straf- und haftungsrechtlichen Risiken für den Ge­schäftsführer. Das aktive Krisenmanagement wird in das antizipative und prä­ventive Krisenmanagement unterteilt.³⁷

Antizipatives Krisenmanagement

Das antizipative Krisenmanagement wird im Stadium der potenziellen Unter­nehmenskrise einsetzt und beinhaltet die gedankliche Vorwegnahme möglicher Krisensituationen. In dieser Phase befindet sich das Unternehmen noch im Normalzustand und es existieren noch keine anhand der unternehmensintern zu bestimmenden Kennzahlen wahrnehmbaren Krisensymptome.

Als Vorbereitung für den Krisenfall werden aufbauende Szenarien der Entwick­lung möglicher Gefahrensituationen entworfen.³⁸

Präventives Krisenmanagement

Das präventive Krisenmanagement kommt während der latenten Krise zum Einsatz und dient der Erkennung bereits vorhandener, aber noch verdeckter latenter Krisensymptome sowie der Planung, Umsetzung und Kontrolle ent­sprechender Gegenstrategien und Maßnahmen.³⁹

2.3.2 Reaktives Krisenmanagement

Beim reaktiven Krisenmanagement liegt der Fokus auf den Formen des Um­gangs mit akuten Unternehmungskrisen. Diese Art des Managements ist die Krisenbewältigung. In dieser Phase ist die Krise bereits eingetreten und das Unternehmen ist sich dessen auch bewusst, dennoch ist sie noch beherrsch-

Seite 20 bar. Die zentrale Aufgabe des reaktiven Krisenmanagements ist die erfolgreiche Bewältigung der Unternehmenskrise. Diese Form wird in repulsives und liqui- datives Krisenmanagement unterteilt.⁴⁰

Repulsives Krisenmanagement

Die Krisenbewältigung ist das Ziel des reaktiven Krisenmanagements und um­fasst das repulsive Krisenmanagement. Es beinhaltet die Planung, Steuerung und Kontrolle sämtlicher Maßnahmen zur Reduktion einer akuten Unterneh­menskrise, wobei davon ausgegangen wird, dass ausreichend Kapazitäten zur Krisenbewältigung zur Verfügung stehen.⁴¹

Liquidatives Krisenmanagement

Das liquidative Krisenmanagement kommt zum Einsatz, wenn nicht mehr mit einer Bewältigung der Unternehmenskrise gerechnet werden kann und die Li­quidation eingeleitet wird. Hierbei ist das Ziel, die negativen Auswirkungen auf sämtliche Stakeholder so gering wie möglich zu halten.⁴²

2.3.3 Krisenfrüherkennung

Das Ziel der Früherkennung ist eine rechtzeitige Feststellung von Risiken und Chancen, die durch allgemeine oder besondere Veränderungen im internen und externen Umfeld von Unternehmen entstehen. Unter dem Begriff der Früh­erkennungssysteme werden spezielle Informationssysteme verstanden, die insbesondere für die Erfassung, Verarbeitung und Weiterleitung von Informatio­nen über Geschehnisse verantwortlich sind. Das Ziel von Früherkennungssys­temen besteht darin, ein Unternehmen rechtzeitig in die Lage zu versetzen, ge­zielte Maßnahmen zur Vermeidung von existenzbedrohenden Risiken oder zur Seite 21 Realisierung von unternehmerischen Chancen zu ergreifen. Diese Systeme las­sen sich in die operative und strategische Krisenfrüherkennung unterteilen.⁴³

Operative Krisenfrüherkennung

Bei der operativen Krisenfrüherkennung wird versucht, mithilfe von Kennzahlen und Indikatoren zukünftige Entwicklungen und Veränderungen festzustellen, aus denen Chancen und Risiken für das Unternehmen entstehen können. Im Vordergrund stehen insbesondere das Ergebnis und liquiditätsbezogene Grö­ßen. Operative Krisenfrüherkennungssysteme arbeiten mit Daten und Kennzah­len der Bilanz- und Gewinn- sowie Verlustrechnung, um qualifizierte Aussagen zur Ertragskraft und finanziellen Stabilität des Unternehmens zu machen. Ein­fache und aussagekräftige Kennzahlen sind die Eigenkapitalquote, die sichere Informationen über die Kapitalkraft gibt, Schuldentilgungsdauer, die Informa­tionen über die Verschuldung des Unternehmens beinhaltet, sowie Gesamtka­pitalrentabilität und Cash-Flow-Leistungsrate, mit denen die finanzielle Leis­tungsfähigkeit ermittelt wird. Diese Kennzahlen bieten den Vorteil, dass das In­formationspotenzial der Bilanz- und Gewinn- sowie Verlustrechnung weitge­hend genutzt werden kann, wobei die Zahlen nicht störanfällig sind. Bei dieser Form der Früherkennung ist die Aussagekraft über die aktuelle Situation be­grenzt, da sie eine Vergangenheitsorientierung aufweist.⁴⁴

Strategische Früherkennung

Der Fokus von strategischen Früherkennungssystemen liegt auf den allgemei­nen Erfolgspotenzialen eines Unternehmens und richtet sich im Gegensatz zu den operativen Früherkennungssystemen auf die Zukunft. Mit diesem Ansatz können Krisen bereits zu einem Zeitpunkt erkannt werden, zu dem die operati­ven Kennzahlen des Unternehmens noch gar nicht auf diese hinweisen kön­nen.

[...]

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¹ Vgl. C. Niering und C. Hillebrand (2020), S.1

² Vgl. S. Behringer (2017), S.1

³ Vgl. F. Lanzer et al (2020), S.1

⁴ Vgl. C. Niering und C. Hillebrand (2020), S.2

⁵ Vgl. A. Thießen(2013), S.55

⁶ Vgl. M. Neubauer (2010) S. 19

⁷ Vgl. J. Meißner und A. Schach (2019) S. 160

⁸ Vgl. U. Krystek (1987) S. 10

⁹ Vgl. U. Krystek (1987) S. 10-16

¹⁰ Vgl. U. Krystek (1987) S. 29ff.

¹¹ Vgl. U. Krystek (1987) S. 29f.

¹² Vgl. U. Krystek (1987) S. 30 f.

¹³ Vgl. U. Krystek (1987) S. 30 f.

¹⁴ A. Thießen (2014) S.4

¹⁵ Vgl. B. Tenckhoff und S. Siegmann (2019) S. 272

¹⁶ Vgl. S. Karsten und W. Uhlenbruck (2015) S. 2 f.

¹⁷ Vgl. N. Bickhoff, M. Blatz, G. Eilenberger, S. Haghani und K. Kraus (2004) S. 16

¹⁸ Krystek (1987), S. 6

¹⁹ Vgl. K.Lintemeier (2013) S. 55

²⁰ Vgl. F Müller (2010) S. 5 ff

²¹ Vgl. K. Lintemeier (2013) S.58ff.

²² Vgl. D. Graewe (2017) S. 565 ff.

²³ Vgl. K. Lintemeier (2013) S.59ff.

²⁴ Vgl. B. Schubert und H. Clausen (2019) S.150 ff.

²⁵ Vgl. E. Ehmke (2019) S.30

²⁶ Vgl. S. Hohlerer und H. Damlachi (2019) S. 38 ff.

²⁷ Vgl. K. Lintemeier (2013) S.60

²⁸ Vgl. K. Lintemeier (2013) S.61

²⁹ Vgl. K. Lintemeier (2013) S.62 ff

³⁰ Vgl. K. Lintemeier (2013) S.64

³¹ Vgl. H. Steinhausen (2011) S. 175 ff

³² Vgl. D. Herbst (2004) S. 283 ff.

³³ Vgl. D. Herbst (2004) S. 284 ff.

³⁴ Vgl. D. Herbst (2004) S.285 ff.

³⁵ Vgl. H. Stoffels und P Bernskötter (2012) S. 96 ff.

³⁶ Vgl. K. Lintemeier (2013) S.55ff.

³⁷ Vgl. B. Tenckhoff und S. Siegmann (2019) S. 282 ff.

³⁸ Vgl. A. Thießen (2013) S. 382 f.

³⁹ Vgl. A. Thießen (2013) S. 383 f.

⁴⁰ Vgl. B. Tenckhoff und S. Siegmann (2019) S .282 ff.

⁴¹ Vgl. A. Thießen (2013) S. 383 f.

⁴² Vgl. A. Thießen (2013) S. 383f.

⁴³ Vgl. T. Knecht, U. Hommel und H. Wohlenberg (2015) S.7

⁴⁴ Vgl. T. Knecht, U. Hommel und H. Wohlenberg (2015) s 8-1o

• Hochschule: Fachhochschule Bonn-Rhein-Sieg in Sankt Augustin
• Note: 2,0
• Autor: Dilvan Arslan (Autor:in)
• Erscheinungsjahr: 2021
• Seiten: 70
• Katalognummer: V1320939
• ISBN (PDF): 9783346802729
• ISBN (Buch): 9783346802736
• Sprache: Deutsch
• Schlagworte: Krisenmanagement, Hotelbranche während Corona, Strategische Erfolgsfaktoren