Die Generation Z als Krankenhauspersonal. Maßnahmen zur Mitarbeiterbindung

Master's Thesis , 118 Pages

Leadership and Human Resources - Employee Motivation, Employee Satisfaction

Die Masterarbeit thematisiert die Herausforderungen für den Gesundheitsbereich durch den zunehmenden Fachkräftemangel. Die Generation Z als junge Nachwuchsgeneration steigt ins Arbeitsleben ein und löst damit die Generation der Babyboomer ab. Ziel ist es, die Z´ler an die Unternehmen zu binden, um Versorgungslücken in deutschen Krankenhäusern möglichst minimal zu halten. Diese Bevölkerungsgruppe wird anderen aktuellen Arbeitergenerationen gegenübergestellt und kritisch analysiert. Anhand einer Befragung von 15 medizinischen Fachkräften aus dem Landkreis Görlitz werden Daten über deren Einschätzungen und Erwartungen gesammelt.

Die Arbeit stellt einen Überblick über die Möglichkeiten zur Mitarbeiterbindung der Generation Z in den regionalen Krankenhäusern zusammen, die auf den Forschungserbnissen beruhen. Der Schwerpunkt der Arbeit liegt auf den Mitarbeiterbindungsmaßnahmen, die der Krankenhausleitung und vor allem dem Personalmanagement als Handlungsempfehlung dienen sollen.

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung und Relevanz
1.2 Zielsetzung der Arbeit
1.3 Aufbau der Arbeit

2. Theoretische Grundlagen
2.1 Mitarbeiterbindung
2.1.1 Definition Mitarbeiterbindung
2.1.2 Retention Management
2.1.3 Commitment
2.1.4 Fachkräftemangel
2.1.5 Inhaltstheorien der Motivation
2.1.6 Mitarbeiterzufriedenheit
2.2 Die Generationen
2.2.1 Definition
2.2.2 Babyboomer
2.2.3 Generation X
2.2.4 Generation Y
2.2.5 Generation Z

3. Methodik
3.1 Qualitative Studie
3.2 Forschungsfrage
3.3 Erhebungsinstrument Fragebogen
3.4 Auswahl der Befragten
3.5 Durchführung der Befragung
3.6 Pretest
3.7 Auswertung der Befragung
3.8 Auswertung der Fragebögen

4. Forschungsergebnisse
4.1 Ergebnisse der Befragung
4.1.1 Demografische Daten
4.1.2 Ergebnisse der Hauptfragen
4.2 Zusammenfassung Befragung

5. Maßnahmen zur Mitarbeiterbindung im Krankenhaus Handlungsempfehlung
5.1 Kategorie 1 – Generation Z in der Arbeitswelt
5.2 Kategorie 2 – Arbeitsbedingungen
5.2.1 Entlohnung
5.2.2 Arbeitszeiten
5.2.3 Arbeitsinhalt
5.2.4 Arbeitsweg
5.3 Kategorie 3 – Zusammenarbeit
5.3.1 Kommunikation
5.3.2 Teamarbeit
5.3.3 Führung
5.4 Kategorie 4 - Betriebliches Gesundheitsmanagement
5.5 Kategorie 5 - Fachkräftemangel
5.6 Kategorie 6 - Weiterbildung
5.7 Zusammenfassung der Handlungsempfehlungen
5.8 Diskussion

6. Fazit

Literaturverzeichnis

Zusammenfassung

Die vorliegende Masterarbeit thematisiert die Herausforderungen für den Gesundheitsbereich durch den zunehmenden Fachkräftemangel. Generation Z, als junge Nachwuchsgeneration, steigt ins Arbeitsleben ein und löst damit die Generation der Babyboomer ab. Ziel ist es, die Z´ler an die Unternehmen zu binden, um Versorgungslücken in deutschen Krankenhäusern möglichst minimal zu halten. Diese Bevölkerungsgruppe wird anderen aktuellen Arbeitergenerationen gegenübergestellt und kritisch analysiert. Anhand einer Befragung von 15 medizinischen Fachkräften aus dem Landkreis Görlitz werden Daten über deren Einschätzungen und Erwartungen gesammelt. Die nachfolgende Arbeit stellt einen Überblick über die Möglichkeiten zur Mitarbeiterbindung der Generation Z in den regionalen Krankenhäusern zusammen, die auf den Forschungserbnissen beruhen. Der Schwerpunkt der Arbeit liegt auf den Mitarbeiterbindungsmaßnahmen, die der Krankenhausleitung und vor allem dem Personalmanagement als Handlungsempfehlung dienen soll.

Abstract

This master's thesis addresses the challenges for the healthcare sector due to the increasing shortage of skilled workers. Generation Z, as a young generation, is entering the workforce and thus replacing the baby boomer generation. The aim is to bind the Z'ler to the company in order to keep the supply gaps in German hospitals as minimal as possible. This population group is contrasted with other current generations of workers and critically analyzed. Based on a survey of 15 medical professionals from the district of Görlitz, data on their assessments and expectations are collected. The following work compiles an overview of the possibilities for employee retention of Generation Z in the regional hospitals, which are based on the research results. The focus of the work is on employee retention measures, which should serve as a recommendation for action for the hospital management and, above all, for personnel management.

Mitarbeiterbindung

Handlungsempfehlung

Krankenhaus

Generation Z

Befragung

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Die Bedürfnispyramide von Maslow

Abbildung 2: Teilnehmerverteilung nach Geschlecht

Abbildung 3: Häufigkeit der Kategorienbenennung

Abbildung 4: Häufigkeiten der Arbeitsbedingungen

Abbildung 5: Häufigkeiten der Zusammenarbeit

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Überblick Geburtsjahre der Generationen

Tabelle 2: Verteilung der Teilnehmer nach Geburtsjahr

Tabelle 3: Verteilung der Teilnehmer nach Betriebszugehörigkeit

1.Einleitung

Der Schlüssel zum Wandel liegt darin all seine Energie zu fokussieren, nicht darauf das Alte zu bekämpfen, sondern darauf Neues zu erschaffen.¹

1.1 Problemstellung und Relevanz

Der aktuelle Wandel bringt nicht nur Vorteile mit sich. Die globale Integration, der demografische Wandel, die zunehmende Digitalisierung, der grundlegende Wertewandel und die Entstehung einer neuen Berufswelt bringen einen Nachwuchs- und Fachkräftemangel mit sich und stellen die Unternehmen vor Herausausforderungen. Die Arbeitgeber sind gezwungen umzudenken, aktuelle Strukturen und Generationen anzupassen und neue Methoden zu entwickeln, um sich auf dem Arbeitsmarkt zu halten und sich gegenüber der Konkurrenz durchzusetzen. Das Geld allein steht als Motivator nicht mehr im Vordergrund, die Mitarbeiter sind auf der Suche nach einem Unternehmen, dass ihre Werte wiederspielt und mit dem sie sich emotional identifizieren können. Lediglich 15 Prozent aller Mitarbeiter fühlen sich an ihr Unternehmen gebunden, genauso viele Befragte haben innerlich bereits gekündigt. Ganze 70 Prozent der Arbeitnehmer erledigen zudem nur noch Dienst nach Vorschrift.²

Auf dem Arbeitsmarkt sind aktuell die Babyboomer, die Generation X, die Generation Y und die Generation Z vertreten. Die Babyboomer, als geburtenstärkster und ältester Jahrgang verlässt Stück für Stück den Arbeitsmarkt und tritt bis zum Jahr 2030 bis auf Ausnahmen in den Ruhestand ein. 2020 nahmen sie noch 23,5 Prozent der Erwerbstätigen ein, Tendenz sinkend. Etwa 22 Prozent der Ärzte in Kliniken und Praxen sind nur noch wenige Jahre berufstätig oder stehen unmittelbar vor der Rente. Rund 54 000 berufstätige Ärztinnen und Ärzte sind nach Zahlen der Bundesärztekammer zwischen 60 und 65 Jahre alt, etwa 35 500 über 65 Jahre. Knapp 90 000 Ärzte aus allen Versorgungsbereichen werden also in nächster Zeit altersbedingt aus dem Beruf ausscheiden.³ Der Verlust der Babyboomer konfrontiert die Unternehmen schon jetzt mit einem erhöhten Personalbedarf und einem härteren Konkurrenzkampf untereinander.

Etwa 23,5 Prozent der Erwerbstätigen setzen sich aus der Babyboomer-Generation zusammen. Die Generation X nimmt aktuell mit 36,4 Prozent den größten Teil der Erwerbstätigen ein und übernimmt in den nächsten Jahren die Arbeitsnehmergruppe der Ältesten. Die Generation Y nimmt mit 30,6 Prozent den zweitgrößten Anteil ein. Generation Z reiht sich Stück für Stück in die Arbeitswelt ein, im Jahr 2020 lag der Anteil der Generation Z an der deutschen Erwerbsbevölkerung bereits bei 9,5 Prozent, Tendenz steigend.⁴ Sodass mittlerweile mindestens jeder zehnte Arbeitnehmer der Generation Z angehören sollte.

Als Mitarbeiterin eines Krankenhauses des Landkreises Görlitz werde ich tagtäglich mit dem Fachkräftemangel konfrontiert. Die Stellenausschreibungen beinhalten eine permanente Suche nach Fachkräften, in erster Linie Ärzte/innen und Gesundheits- und Krankenpfleger/innen. Die freien Stellen werden teilweise von Hilfskräften besetzt oder durch die Mehrarbeit der aktuellen Kollegen abgesichert. Die Mitarbeiter kommen nicht selten an ihre Belastungsgrenzen. Das hausinterne Personalmanagement kann das grundlegende Problem des Fachkräftemangels nicht beheben. Aber es kann durch gezielte Maßnahmen versuchen, Mitarbeiter zu beschaffen beziehungsweise zu finden, sich von anderen Unternehmen abzuheben, sowie vorhandene qualifizierte Angestellte zu binden. Zufriedene Mitarbeiter bleiben dem Unternehmen nicht nur erhalten, sondern fördern indirekt die Rekrutierung neuer Mitarbeiter. Die neuen und jungen Kollegen aus Generation Z sind bereits fester Bestandteil unserer Belegschaft und werden auch in Zukunft eine wichtige Rolle auf dem Arbeitsmarkt einnehmen.

Die Mitarbeiterbindung der Generation Z steht im Zentrum der Arbeit. Die Generation Z zeitnah an das Unternehmen zu binden kann Kosten senken, Versorgungslücken schließen und Behandlungsengpässen entgegenwirken. Aus dieser Problemstellung ergibt sich folgende Forschungsfrage: Welche Maßnahmen können im Krankenhaus umgesetzt werden, um die Generation Z nachhaltig an das Unternehmen zu binden?

1.2 Zielsetzung der Arbeit

Jede Arbeitsgeneration ist anders geprägt und stellt somit unterschiedliche Ansprüche an die Arbeitswelt. Der Wettbewerb um die jungen und qualifizierten Fachkräfte steigt stetig an. Die Arbeitnehmer sind also gezwungen, sich auf die individuellen Bedürfnisse und Anforderungen der Nachwuchs- und Zukunftsgeneration Z einzustellen und für ein nachhaltiges Personalmanagement zu sorgen.

Hauptziel der Arbeit soll es sein, die Forschungsfrage zu beantworten und geeignete Maßnahmen für das Krankenhauspersonal aufzustellen, um zu einer langfristigen Mitarbeiterbindung der Generation Z beizutragen. Eine reichhaltige Informationssammlung ermöglicht dabei die Erstellung einer umfassenden und effektiven Handlungsempfehlung. Um das Hauptziel zu erreichen, ist es notwendig bisherige Mitarbeiterbindungsmaßnahmen zu betrachten, diese eventuell abzuschaffen, anzupassen oder zu ersetzen. Eine Befragung der Generation des Krankenhauspersonals ermöglicht es, deren Werte, Eindrücke oder Erwartungen zu identifizieren und in die Strategieempfehlung zu integrieren.

1.3 Aufbau der Arbeit

Um die Zielvorgaben zu erreichen, ist es im zweiten Kapitel zunächst notwendig einen Überblick über die theoretischen Grundlagen der Mitarbeiterbindung und der Generationen zu erstellen. Im Zusammenhang mit der Mitarbeiterbindung werden relevante Schlüsselbegriffe, wie Mitarbeiterbindung, Retention Management, Commitment, Fachkräftemangel, Mitarbeitermotivation und Mitarbeiterzufriedenheit erläutert. Im Zuge der Vorstellung der Generationen werden alle Altersgruppen beschrieben und miteinander verglichen, die derzeit auf dem aktuellen Arbeitsmarkt beschäftigt sind. Hierbei wird vor allem auf die Prägung, die Charakteristik und das Arbeitsverhalten eingegangen. Der Methodik in Kapitel drei liegt eine induktive qualitative Forschungsmethode zu Grunde. Anders als bei der quantitativen Methode, werden bei der qualitativen Methode keine statistischen oder mathematischen Daten erhoben, sondern subjektive Inhalte. Die Auswertung dieser Daten erfolgt induktiv nach Mayring, also nicht aus bestehender Theorie, sondern aus dem erlangten Material heraus. Als Instrument der Datenerhebung dient der Fragebogen. Dazu werden 15 medizinische Angestellte der regionalen Krankenhäuser aus der Generation Z befragt. Nach Durchführung der Befragung werden in Kapitel vier alle Daten gesammelt, induktiv nach Mayring analysiert, ausgewertet und die Ergebnisse Mithilfe der Zuordnung in Kategorien dokumentiert. Die gesammelten Datenergebnisse der Befragung dienen als Grundlage für die Erstellung der Maßnahmen und Handlungsempfehlungen zur Bindung der Generation Z an das Unternehmen Krankenhaus im fünften Kapitel. Nach Erstellung des Handlungskonzeptes wird der Prozess in Form der Diskussion noch einmal kritisch betrachtet und bewertet. Abschließend werden in Kapitel sechs die wichtigsten Informationen in einem Fazit mit Ausblick zusammengefasst

2. Theoretische Grundlagen

Mit dem demografischen Wandel wächst der Pflege- und Versorgungsbedarf und sinkt die Anzahl der Erwerbstätigen in Deutschland. Dies bringt einen zunehmenden Fachkräftemangel mit sich. Der Stellenwert der Mitarbeiterrekrutierung und Mitarbeiterbindung für die Unternehmen steigt. Die Basis für den Erfolg eines Unternehmens ist der Mitarbeiter selbst. Neue Mitarbeiter einzustellen und einzuarbeiten ist mit hohen Kosten verbunden, zudem bedeuten Kündigungen einen Verlust von wertvollen Erfahrungen und Wissen. Der Druck auf die Unternehmen im Rahmen des Konkurrenzkampfes um qualifizierte Fach- und Nachwuchskräfte steigt. Die Unternehmen sind gezwungen, ihren Blickwinkel zu ändern. Die Unternehmen legen mehr und mehr Wert auf Mitarbeiterzufriedenheit und Mitarbeitermotivation.⁵

2.1 Mitarbeiterbindung

In dem Abschnitt 2.1 wird der zentrale Begriff Mitarbeiterbindung erläutert als auch die Punkte, die dem Begriff im direkten Zusammenhang stehen und für die weiterführende Arbeit von Relevanz sind.

2.1.1 Definition Mitarbeiterbindung

In der Literatur findet sich keine einheitliche Definition für Mitarbeiterbindung. Der Begriff wird folgend passend zum Kontext definiert.

Wolf bezeichnet die Mitarbeiterbindung als den Grad des Zusammenhalts zwischen dem Mitarbeiter auf der einen Seite und der Organisation als Ganzes auf der anderen Seite. Die Mitarbeiterbindung, der Grad des Zusammenhalts, ist vorstellbar als die Schnittmenge aus der Bindungsbereitschaft des Mitarbeiters und der Bindungsbereitschaft der Organisation. Die Bindungsbereitschaften und die Schnittmenge kann durch die entsprechend ausgerichteten Fragebögen oder indirekten Kennzahlen, wie die Fluktuationsrate gemessen werden. Der Begriff der Organisation als Ganzes wird vor allem durch die Leitung der Organisation, dem direkten Vorgesetzten, die Arbeitskollegen und die Arbeitsinhalte repräsentiert.⁶

Die Mitarbeiterbindung im Unternehmen beinhaltet Maßnahmen und Möglichkeiten, die Angestellten langfristig an die Unternehmen zu binden. Die emotionale Bindung steht dabei im Mittelpunkt. Mitarbeiterbindung bedeutet, dass sich Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in einer Organisation über ihre eigenen Grenzen hinaus für das Unternehmen engagieren, den Unternehmenserfolg maßgeblich mitgestalten und dem Unternehmen in unterschiedlichen finanziellen, moralischen, ethischen, unangenehmen oder unsicheren Situationen treu bleiben. Bei Mangel an qualifiziertem Personal dient die Mitarbeiterbindung der Existenzsicherung. Mitarbeiterbindung ist wichtiger Erfolgs- und Strategieaspekt im Unternehmen. Die langfristige und nachhaltige Bindung von Angestellten stellt einen Entwicklungsprozess dar und geht über einen Abschluss des Arbeitsverhältnisses hinaus.⁷ Mitarbeiterbindungsmaßnahmen sind Maßnahmen, bei den der Arbeitgeber dem Arbeitnehmer mit attraktiven Leistungen entgegen kommt, wie Home Office, Teilzeitarbeit, Sabbatical, Verpflegung, Weiterbildungen, Team-Events, Betriebssport, günstige Sonderkonditionen im Fitnessstudio, Fahrtkostenzuschüsse oder andere finanzielle Anreize.

2.1.2 Retention Management

Mit Retention Management ist die Bindung von Mitarbeitern gemeint. Es dient dazu, im Rahmen eines Mitarbeiterbindungsprogrammes mögliche Maßnahmen und Instrumente zur Mitarbeiterbindung zusammenzustellen und koordiniert umzusetzen. Retention Management leitet sich vom englischen Wort retain (binden) ab.⁸ Das Bindungsmanagement stellt bindungsorientierte Strategien zusammen und dient der Rekrutierung, der Fluktuationsminderung, der Beziehungsintensivierung von Unternehmen und Mitarbeitern als auch der Kostenreduktion und dem Wettbewerb zwischen den Unternehmen. Dabei zielt es nicht auf alle Mitarbeiter, sondern vor allem auf die besonders qualifizierten Mitarbeiter, die High Potentials ab. High Potentials sind Menschen mit einem höheren Bildungsabschluss. Sie zeichnen sich durch ihre starke Motivation und Freude an einer herausfordernden Tätigkeit, ihrer sozialen Kompetenz im Umgang mit Arbeitskollegen und Vorgesetzten und dem stetigen Bedürfnis nach einer persönlichen und beruflichen Weiterbildung aus. Das Retention Management beschäftigt sich neben der Mitarbeiterbindung mit der Steigerung der Leistungsbereitschaft und der Loyalität des Arbeitnehmers als auch dem Ziel der Identifikation des Mitarbeiters mit dem Unternehmen. Die Psychologen sprechen hierbei von einem Commitment.⁹ Das Personal vereint alle Strategien, Maßnahmen und Handlungsfelder, die die Entwicklung des Unternehmens stützen sollen. Es beinhaltet Bereiche Strategie, Planung und Organisation, Personalentwicklung, Personalführung und Personalsteuerung.¹⁰

2.1.3 Commitment

Der Begriff Commitment (englisch: Verpflichtung, Verbindlichkeit, Hingabe) beschreibt eine langfristige, durch die Einstellung und das Verhalten geprägte Bindung interner Anspruchsgruppen an ein Unternehmen oder Bezugsobjekt. Es beinhaltet die Beziehung des Arbeitnehmers zu seiner Organisation, wobei damit implizit die positive Variante dieses Verhältnisses gemeint ist, das heißt ein positives Gefühl der Verbundenheit und Verpflichtung. Das Commitment führt zu einer höheren Leistungsbereitschaft und größerem Eifer als auch weniger Fehlzeiten und einer erhöhten Weiterempfehlungsbereitschaft.¹¹ Dieses Verbundenheitsgefühl eines Angestellten gegenüber einem Unternehmen wird in drei Bausteine unterteilt: das affektive, das normative und das kalkulative Commitment. Das affektive Commitment beeinhaltet die Affekte und Emotionen. Es entsteht durch das Zugehörigkeitsgefühl und die Identifikation des Arbeitnehmers mit dem Unternehmen. Das affektive Commitment erläutert die emotionale Zuwendung zum Unternehmen mit einer Übereinstimmung der Werte und Ziele des Betriebs. Hierbei steht die Berufstätigkeit in Beziehung mit den anderen Mitarbeitern. Ein gutes Verhältnis zum Vorgesetzten und den anderen Kollegen können das affektive Commitment verbessern. Das normative Commitment entsteht durch ein Gefühl der Verpflichtung des Mitarbeiters gegenüber dem Unternehmen. Diese Verpflichtung unterliegt moralischen und ethischen Hintergründen, wie zum Beispiel familiären oder religiösen Traditionen, die mit dem Arbeitsverhältnis verbunden sind.¹² Das kalkulative Commitment beeinhaltet die rationale Ebene und schließt die Betrachtung von Kosten und Nutzen des Arbeiters mit ein. Es beinhaltet daher auch (arbeits- beziehungsweise vertrags-) rechtliche Formen der Mitarbeiterbindung, wie etwa Wettbewerbsverbote oder Rückzahlungsklauseln. Es bezieht sich auf eine finanzielle Bindung an das Unternehmen. Als wirtschaftlich sinnvollste und auch nachhaltigste Form der Mitarbeiterbindung hat sich die affektive Bindung herausgestellt.¹³ Von ihr gehen die stärksten Wirkungen aus und sie sollte damit vom Unternehmen favorisiert werden. Dazu sollten die Werte und Ziele des Unternehmens klar kommuniziert und definiert sein, damit der Mitarbeiter sich mit diesen identifizieren kann.¹⁴

2.1.4 Fachkräftemangel

Der Fachkräftemangel stellt die Unternehmer vor Herausforderungen und zwingt das Personalmanagement mehr Wert auf das Thema Mitarbeiterbindung zu legen. Mit Fachkräftemangel wird die langfristig und flächendeckend anhaltende Knappheit auf dem Arbeitsmarkt von gut ausgebildeten Fachkräften bezeichnet. Man spricht von Fachkräftemangel, wenn die Nachfrage nach Fachkräften in großem Maße ungedeckt bleibt. Die Betriebe und Unternehmen haben deutlich mehr freie Stellen für Fachkräfte zu besetzen als dafür passende Fachleute auf dem Arbeitsmarkt zur Verfügung stehen. Je mehr Branchen, Berufsgruppen oder Regionen davon betroffen sind, desto größer sind die Auswirkungen für die gesamte Volkswirtschaft. Ist der Fachkräftemangel zeitlich begrenzt, spricht man von Fachkräfteengpässen. In Deutschland bezeichnet man alle erwerbstätigen Personen mit einem anerkannten akademischen Studienabschluss oder einer mindestens zweijährigen Berufsausbildung als Fachkraft.¹⁵ Im Krankenhaus zählt demnach der Facharzt genauso als Fachkraft, wie die ausgebildete Krankenschwester. Die sogenannte Vakanzzeit umfasst den Zeitraum von der Ausschreibung einer offenen Stelle bis hin zu einer Neubesetzung und gibt damit Aufschluss über den Umfang von Fachkräfteengpässen bestimmter Berufsbereiche oder Regionen. Die sehr kostenintensiven Zeiträume auf der Suche nach Fachpersonal steigen kontinuierlich an. Wobei die Vakanzzeiten im Jahr 2007 noch bei 63 Tagen lag, war sie im Jahr 2019 mit 130 Tagen reichlich doppelt so lang.¹⁶

Der demografische Wandel stellt die Hauptursache für den Fachkräftemangel in Deutschland dar.¹⁷ Mit Abfall der Geburtenrate fehlt der ausreichende Anteil an Erwerbstätigen und damit auch an Fachkräften, um die Anzahl in Rente gehender Arbeitskräfte zu ersetzen. Zudem steigt der Pflege- und Behandlungsbedarf mit der Überalterung durch den steigenden Anteil an älteren Menschen. Weitere Ursachen für den Fachkräftemangel sind das frühe Ausscheiden aus den Berufen, der fehlende Nachwuchs, die Abwanderung oder der technische Fortschritt mit seinen hohen Anforderungen. Das Bundeswirtschaftsministerium beziffert die Anzahl der Unternehmen, deren Existenz vom Fachkräftemangel bedroht ist, auf mehr als 55 Prozent. Zum Start des Ausbildungsjahres 2020 konnten fast 60.000 Ausbildungsstellen nicht besetzt werden. Rund 30 Prozent der Auszubildenden in Pflegeberufen brechen vorzeitig ab. Man geht davon aus, dass 2030 3,9 Millionen Arbeitskräfte zum Fehlen kommen.¹⁸ Im Jahr 2030 sinkt die Bevölkerung im erwerbsfähigen Alter auf einen Bestand von 45,9 Millionen, 2060 werden es dann nur noch 35,7 Millionen Erwerbsfähige sein.¹⁹ Eine langfristige Nichtbesetzung von Personalstellen führt zu Umsatzeinbußen der Unternehmen. Der Preis für die raren Mitarbeiter steigt und erhöht den Druck auf die Betriebe im Kampf um die qualifizierten Fachkräfte. Die Verschiebung der Zahlen zwischen akademischen und beruflich qualifizierten Beschäftigten stellt damit ein zusätzliches Problem dar. Die Bereiche Altenpflege, Kranken- und Gesundheitspflege fallen beim Ranking der am stärksten vom Fachkräftemangel belasteten Berufsgruppen unter die ersten 5 Plätze.²⁰

Laut Stellenausschreibungen der regionalen Krankenhäuser fehlt es vor allem an Fachärzten und Gesundheits- und Krankenpflegern/innen. Findet man die Gründe heraus, warum diese Berufsgruppen eine Einrichtung verlassen, kann das hilfreich sein für die Umsetzung eines erfolgreichen Retention Managements.

Ein Grund für den Mangel an Stationsärzten im Krankenhaus liegt vor allem an den kürzeren Arbeitszeiten beziehungsweise der Teilzeitarbeit. Ein weiterer Grund ist der hohe weibliche Anteil. Frauen scheiden häufiger aus den Berufsleben aus (Schwangerschaft, Elternzeit). Zudem bietet die Möglichkeit einer Honorarkrafttätigkeit oft mehr Flexibilität und höhere Löhne, sodass dies der Festanstellung vorgezogen wird. Durch die Abwanderung von Ärzten in nicht stationäre Bereiche und ins Ausland entstehen Versorgungslücken in den Krankenhäusern. Ebenfalls ein Grund für den Ärztemangel stellt die Reduktion der Studienplätze um 10 Prozent dar. Die Mehrarbeit durch die Fallzahlerhöhungen und die Zunahme bürokratischer Tätigkeiten verschlechtern außerdem das Image des Arztberufes.²¹

Die Zahl der Beschäftigten ist seit 2009 zwar um 40 Prozent gestiegen, trotzdem reicht das Angebot der Pflegekräfte nicht, um den Bedarf zu decken. 12,3 Prozent der Pflegekräfte sind über 60 und werden die nächsten Jahre in die Rente eintreten und damit zum Fehlen kommen. Fast zwei Drittel der Pflege- und Betreuungskräfte in ambulanten und stationären Einrichtungen arbeiten geringfügig oder in Teilzeit (65 Prozent). 85 Prozent des Personals sind weiblich.²² „Etwa 30 Prozent der Auszubildenden in Pflegeberufen brechen vorzeitig ab. Dieser Wert zählt branchenübergreifend zu den höchsten. Die Ursachen dafür sind häufig nicht in mangelnder Bezahlung zu suchen, schließlich ist die Ausbildungsvergütung in der Pflege vergleichsweise hoch. Vielmehr sind es schlechte Arbeitsbedingungen, kaum Zeit für gezielte Ausbildung und eine hohe emotionale Belastung die dafür sorgen, dass viele vorzeitig abbrechen. Auch gibt es bislang kaum Aufstiegschancen für examinierte Pflegekräfte, was vielen jungen Menschen erst im Laufe der Ausbildung deutlich wird. Hinzukommt, dass eine Ausbildung im Pflegebereich immer in Konkurrenz steht zu anderen Berufen, wo meist deutlich bessere Bedingungen vorgefunden werden.²³ Mehr als die Hälfte der Pflegekräfte denkt öfters über den Ausstieg aus dem Beruf nach oder plant ihn bereits. Die Gründe dafür liegen vor allem in der nicht ausreichenden Bezahlung, der fehlenden Wertschätzung, mangelnder Work-Life-Balance, dem Personalmangel, der hohen Arbeitsbelastung und psychischen Belastung.²⁴

2.1.5 Inhaltstheorien der Motivation

Um zu verstehen, welche Bedürfnisse und Motivatoren Menschen haben, werden Motivationstheorien beschrieben. Die Motivationstheorien dienen dazu, die Wirkung der Motivation auf das menschliche Verhalten zu erläutern, indem die relevanten Bedürfnisse der Menschen, zum Beispiel im Arbeitsleben, erklärt werden. Durch Erkenntnis der Bedürfnisse kann man dem Mitarbeiter die passenden Anreize bieten. Die Inhaltstheorien beinhalten eine Veränderung von eigenen Bedürfnissen, aber auch die Ziele beziehungsweise die Gründe für die Motivation.²⁵

Die wohl bekannteste Inhaltstheorie stellt die Motivationstheorie von Maslow aus dem Jahr 1954 dar. Nach Maslow strebt der Mensch nach Befriedigung bestimmter Bedürfnisse. Die Bedürfnisse ordnet er innerhalb einer Bedürfnispyramide in einer bestimmten Reihenfolge an. Die Ebenen der Bedürfnispyramide ordnet Maslow der Wertigkeit nach wie folgt ein: die physischen Bedürfnisse, die Sicherheitsbedürfnisse, die sozialen Bedürfnisse, die Ich-Bedürfnisse und die Selbstverwirklichungsbedürfnisse.

Die Basis der Bedürfnispyramide bilden die physiologischen Grundbedürfnisse. Auf den Arbeitnehmer bezogen zählen dazu das Gehalt, der Urlaub oder die Arbeitszeiten. Die Sicherheitsbedürfnisse umfassen die materielle und die berufliche Sicherheit als auch die Gesundheit am Arbeitsplatz, wie Arbeitssicherheit, die Altersversorgung oder die Kündigungsfristen. In der nächsten Ebene werden die sozialen Bedürfnisse, wie Cafeteria, Betriebsklima, Teamarbeit oder Betriebsfeste einbezogen. Hier geht es vor allem um das Verhältnis zu den Kollegen und dem Vorgesetzten. Mit Individualbedürfnissen sind Status, Firmenwagen oder Karriereplanung, aber auch Anerkennung, Wertschätzung und Respekt gemeint. Die Spitze der Pyramide bildet schließlich die Selbstverwirklichung. Darunter zählen die Faktoren Selbstentfaltung, Unabhängigkeit und Individualität, wie Weiterbildungen oder die flexible Arbeitsplatzgestaltung.

Erst wenn die Bedürfnisse der niederen Ebenen erfüllt sind, können die Bedürfnisse höhere Ebenen zu einem bestimmten Verhalten führen. In Bezug auf die Mitarbeiterbindung im Unternehmen werden also den unteren Bedürfnisebenen eine höhere Relevanz zugeschrieben, dennoch bleiben jederzeit alle Bedürfnisse erhalten.²⁶ Nachteil dieser Theorie ist der fehlende Bezug zu persönlichen Faktoren, wie Alter, Geschlecht oder Qualifikation als auch kulturelle Faktoren, die sich entscheidend auf die Reihenfolge der Bedürfnisse auswirken können.²⁷

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Die Bedürfnispyramide von Maslow

2.1.6 Mitarbeiterzufriedenheit

Im Konkurrenzkampf um die qualifizierten Fach- und Nachwuchskräfte nehmen das Wohlbefinden und die Zufriedenheit der Mitarbeiter einen bedeutenden Stellenwert ein, die Bedürfnisse der Angestellten rücken in den Vordergrund. Betriebliche Faktoren wie Arbeitsbedingungen, das Arbeitsumfeld, die firmeninternen sozialen Kontakte, die Mitarbeiterführung und die Entwicklungsmöglichkeiten nehmen Einfluss auf das Wohlbefinden und die Zufriedenheit der Mitarbeiter. In der Literatur findet man eine Vielzahl an Versuchen den Begriff Mitarbeiterzufriedenheit beziehungsweise Arbeitszufriedenheit zu definieren. Mit Mitarbeiterzufriedenheit wird die Einstellung der Arbeiter gegenüber ihrer Arbeit insgesamt oder einzelnen Teilen der Arbeit, wie Arbeitsbedingungen, Arbeitsaufgaben, Kollegen oder den Vorgesetzten beschrieben.²⁸

Die Arbeitspsychologin Agnes Bruggemann entwickelte das Bruggemann-Modell der Arbeitszufriedenheit. Bruggemann unterscheidet dabei sechs verschiedene Formen der Arbeitszufriedenheit beziehungsweise Arbeitsunzufriedenheit: progressive, stabilisierte, resignative Arbeitszufriedenheit, Pseudo-Arbeitszufriedenheit, fixierte und konstruktive Arbeitsunzufriedenheit. Mit Hilfe eines Soll-Ist-Vergleichs und der folgenden Reaktion des Anspruchsniveaus ergeben sich die unterschiedlichen Formen der Arbeitszufriedenheit beziehungsweise Arbeitsunzufriedenheit.²⁹ Das Ergebnis des Vergleichs gibt Aufschluss über den Grad der Zufriedenheit. Dies stellt die Basis für die Mitarbeiterbindung dar. Das Bruggemann-Modell der Arbeitszufriedenheit dient als Grundlage für den Soll-Ist-Vergleich im Unternehmen. Ein individueller Vergleich der Erwartungen und Bedürfnisse der Arbeitnehmer (Soll) wird mit den vorhandenen Bedingungen im Unternehmen (Ist) verglichen, um zielgerichtete Maßnahmen zur Mitarbeiterbindung erstellen zu können.³⁰ Ziel des Arbeitgebers beziehungsweise des Vorgesetzten sollte es sein, die Unzufriedenheit eines Mitarbeiters zeitnah zu erkennen, regelmäßig zu messen und darauf zu reagieren, um Fluktuationen und Kündigungen zu vermindern beziehungsweise zu vermeiden.³¹

2.2 Die Generationen

Im Unternehmen treffen Arbeitnehmer vom Praktikanten bis hin zum Rentner aufeinander. Die Altersspanne liegt hierbei von etwa 16 bis 67 Jahren. Damit treffen vier verschiedene Generationen mit unterschiedlichen Werten und Erwartungen aufeinander: die Babyboomer, die Generation X, die Generation Y und die Generation Z. Auf den nächsten Seiten werden die vier Arbeitergruppen beschrieben, die für das Personalmanagement, aber auch Retention Management relevant sind. Dabei wird die Generation Z als neue Mitarbeitergeneration intensiver betrachtet und von den vorherigen unterschieden.

2.2.1 Definition

Der Begriff wurde durch den Soziologen Karl Mannheim im Jahre 1928 geprägt. Er definiert eine Generation als ein Miteinander von Individuen, die sich aufgrund gemeinsamer prägender Erlebnisse und gesellschaftlicher Ereignisse verbunden fühlen. Prägend auf die Kindheit und Jugend können Ereignisse wirken, wie Wirtschaftskrisen, Kriege oder technologische Errungenschaften. Das gemeinsam Erlebte führt zu ähnlichen Verhaltensweisen und prägt das Meinungsbild und die Erwartungshaltung von bestimmten Geburtsjahrgängen.³² Die Charakterisierung von Generationen entsteht durch die Schaffung von Werten, Einstellungen und Zielen, die es zu erreichen gilt. Handlungen können somit gesteuert und bewertet werden. Die Einstellungen der Menschen werden durch unterschiedliche Einflüsse, wie biologische Faktoren oder individuelle Erfahrungen bestimmt. Die grundlegenden Werte einer Person entstehen weitgehend in den Kinder- und Jugendjahren zwischen dem 15. und dem 20. Lebensjahr. Das in dem Zeitraum Erlebte spiegelt sich dann in der eigenen Wertvorstellung wider und bleibt ein Leben lang erhalten.³³

Der Begriff Generation fasst also die Personengruppen zusammen, die in demselben Zeitabschnitt geboren sind und aufgrund ihrer Prägung ähnliche Erwartungen und Werte entwickelt haben. Die zeitliche Trennung der Generationen wird zwischen den Autoren teilweise unterschiedlich eingestuft und bei der Beschreibung den nachfolgenden Generationen als Durchschnittswert zugeordnet. Zudem erschweren uneindeutige Generationsbenennungen und Unterscheidungsmerkmale eine klare Abgrenzung der Generationen voneinander. Außerdem können Ansichten und Einstellungen nicht allen zeitlich Zugehörigen zugeordnet werden. Denn nicht das Datum entscheidet über die Einordnung, sondern die Lebensumstände, wie das soziale Umfeld, die Erziehung oder die Herkunft. Es gibt immer wieder Menschentypen einer Generation, die andere Ansprüche und Werte, aber andere kulturelle oder sozioökonomische Prägungen besitzen können, sodass dies passend zu Kontext betrachtet werden muss. Die Übergänge zwischen den Generationen sind fließend, sodass sie nicht konkret getrennt werden können. Die Differenzierung der Generationen und deren Wertesystem erfolgt aufgrund der sogenannten Intragenerationsvarianz. Hierbei erfolgt die Abgrenzung mit Hilfe der Betrachtung der Mittelwerte jeder einzelnen Kohorte. Die Veränderungen in der Gesellschaft erschließen sich über die Aussagen der einzelnen Bevölkerungsgruppen.³⁴

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Überblick Geburtsjahre der Generationen

2.2.2 Babyboomer

Leben, um zu arbeiten.

Die älteste Gruppe im Unternehmen stellt die Generation der Babyboomer dar, sie beinhaltet alle Menschen, die im Zeitraum zwischen 1955 und 1964 geboren sind. Ihre formative Phase erlebten sie in den Jahren 1965 bis 1989. Sie sind die stärksten Jahrgänge in der deutschen Geschichte und erhalten durch Ausbruch des Babybooms ihren Namen. Die Gruppe wird auch die Wohlstands- oder Konsumgeneration, die Krisenkinder, die Kriegs- oder Nachkriegsgeneration oder die Wirtschafts-(wunder-) generation genannt.³⁵

Prägende Ereignisse

Nach Ende des zweiten Weltkrieges wurde Deutschland in zwei Teile gespalten, dadurch entstanden innerhalb eines Landes zwei unterschiedliche Regierungsformen. Der Westen Deutschlands wurde von den amerikanischen, französischen und britischen Truppen besetzt, während der Osten durch eine sowjetische Besetzung geprägt wurde. Im Jahr 1961 wurden beide Teile durch den Bau der Mauer isoliert und entwickelten sich getrennt voneinander weiter.³⁶ Weitere prägende politische und gesellschaftliche Ereignisse für die deutschen Kinder, Jugendlichen und junge Erwachsenen waren die Kubakrise (1962), die Morde von John F. Kennedy (1963) und Martin Luther King (1968), der Vietnamkrieg (bis 1975), die Flowerpowerbewegung (1969) oder die erste Mondlandung (1969).³⁷

Aufgrund der schwierigen Situation durch den zweiten Weltkrieg und die Weltwirtschaftskrise verschoben viele Paare ihre Heirat und den Kinderwunsch. Mit dem darauffolgenden Wirtschaftswunder und dem wirtschaftlichen Aufschwung in der Nachkriegszeit stiegen auch die Geburtszahlen. Nicht nur die jüngeren Paar entschieden sich für die Geburt von Kindern, sondern auch die älteren Paare konnten ihrem Wunsch nun nachkommen. Die höchste Zahl wurde im Jahr 1964 während des Baby-Booms erreicht, sie betrug knapp 1,4 Millionen Geburten. Das wurde zahlenmäßig bis heute nicht mehr übertroffen.³⁸ Erst mit Einführung der Antibabypille im Jahr 1965 war ein stetiger Geburtenrückgang zu verzeichnen, diesen nannte man auch Pillenknick.³⁹

Die Generation Babyboomer wuchs in einem sicheren Umfeld auf, in dem sie sich frei entfalten konnten und genossen eine eher autoritären und permissiven Erziehungsstil. Der Umgang zum Kind ist freundlich und zugewandt, aber an Wärme begrenzt. Die Eltern nehmen die Bedürfnisse der Kinder ernst, verhalten sich aber innerhalb der Erziehung eher passiv und tolerant. Sie zeigen starke Nachgiebigkeit, Regeln, Richtlinien und Begrenzung spielen eine geringe Rolle. Diese Generation wird zur Aktivität und Selbstständigkeit erzogen und entwickelte ein besonders hohes Maß an Verantwortung, Selbstbewusstsein und Durchsetzungskraft. Die Babyboomer Generation ist vor allem geprägt durch den Kollektivismus, Werte wie Kameradschaft, Solidarität und Volksgemeinschaft stehen hierbei im Mittelpunkt. Die Menschen haben aufgrund der schnell wachsenden Geburtenrate und der Güterknappheit gelernt sich bei Konkurrenz durchzusetzen, aber auch im Team zu arbeiten und sich in eine bestehende soziale Ordnung einzufügen.⁴⁰ Es entwickelten sich kommunikative, hilfsbereite und sozialkompetente Persönlichkeiten mit optimistischer und idealistischer Grundeinstellung.⁴¹

Arbeitswelt der Babyboomer

Wirtschaftlich gesehen, verzeichnet der Zeitabschnitt der heranwachsenden Babyboomer nur wenige ökonomische und ökologische Krisen, wie die Ölkrise. Es war die Zeit der Frieden- und Umweltbewegung.⁴² Das Bildungswesen wurde ausgebaut, der Wettbewerb um Ausbildungsplätze und Arbeitsstellen war präsent und die sinkenden Arbeitslosenquoten führten zu einem Wohlstandsgefühl. Bildung war erstmals für alle sozialen Schichten möglich.

Sie traten in den 80er Jahren in die Erwerbstätigkeit ein, zeigten Fleiß und eine hohe Arbeitsmoral, sowie Pflichtbewusstsein und Loyalität.⁴³ Babyboomer identifizierten sich mit der Arbeit. Die Arbeitgeber verlangen einen ausgeprägten Leistungswillen und große Leistungsbereitschaft. In dieser Zeit entwickelte sich der Begriff Workaholic. Der Grundstein der Karrierefrau wurde hier gelegt, auch wenn dies in den Fünfzigern und Sechzigern eher verschmäht wurde. Der Mann gilt zwar als Versorger der Familie, es entsteht in dieser Zeit aber der Wunsch der Frauen auf Karriere in der Arbeitswelt. Beide Geschlechter arbeiteten hart und erwarteten dafür von ihrem Arbeitgeber Wertschätzung und Belohnung. Die harte Arbeit über Jahrzehnte zeigte aber gesundheitliche Nachteile. Verschleiß, chronische Erkrankungen und Burn-outs waren die Folgen. Die Babyboomer übernahmen teilweise Verhaltensweisen jüngerer Kollegen, um sich nicht zu überarbeiten und mehr Wert auf die Gesundheit und die Freizeit zu legen. Ziel dieser Generation ist es, ein Gleichgewicht zwischen der Arbeit und dem Privatleben herzustellen.⁴⁴

2.2.3 Generation X

Arbeiten, um zu leben.

Die Nachfolgegeneration der Babyboomer wird als Generation X bezeichnet. Sie umfasst alle Geburtenjahrgänge zwischen 1965 und 1979. Das X diente vor allem als leere Variable, um der Generation ohne Namen zumindest einen Buchstaben zuzuordnen. 1991 wurde der Begriff durch den Autor Douglas Coupland im sozialkritischen Bestsellerroman Generation X geprägt. Die Generation erlebte ihre prägende Phase in den Jahren zwischen 1982 und 2004. Synonyme für die Gruppe von Menschen sind Post-Bommers, Medienkinder Schlüsselkinder, Generation MTV, Generation Golf, Lost Generation, Twentysomethings oder Slackers.⁴⁵

Prägende Ereignisse

Prägende politische, wirtschaftliche und gesellschaftliche Ereignisse der Generation X sind der Fall der Berliner Mauer (1989), die Wiedervereinigung (1990), die Kriege in Afghanistan (1981), die Umweltkatastrophen (Tschernobyl 1986, Ozonloch 1976), die Entstehung der Europäischen Union (1992), die Konjunkturkrisen, die Aidsdiskussion (1985) oder der Ausbau des Umweltschutzes.⁴⁶

Das Bild der Frau mit Haushalt und Kindern hat sich in der Zeit der Babyboomer zerschlagen. Aufgrund der Berufstätigkeit meist beider Elternteile, waren die Kinder schon früh sich selbst überlassen und verbrachten viel Zeit alleine. Mit steigender Scheidungsrate, stieg die Anzahl an Patchworkfamilien. Der Generation wird aufgrund fehlender Rollenbilder ein Mangel an Führung und Orientierung nachgesagt. Die Folge davon ist Respektlosigkeit, Perspektivlosigkeit und Unerzogenheit vor allem im Kontakt auch im Umgang mit Autoritäten. Die Selbstbestimmung ist wichtiger Wert der Erziehung.⁴⁷

Die Kindheit und Jugendphase der Generation X war geprägt durch den technologischen Fortschritt, globale Vernetzung und die Entwicklung der Medienwelt und Werbewelt der 80er Jahre. Die freie Zeit verbrachten sie mit neuen Medien und Technologien, wie dem Personal Computer (PC), Videospielen oder der steigenden Anzahl an Fernsehkanälen zur Unterhaltung. Eine große Rolle spielten vor allem Filme und Musik. Die pessimistische, skeptische und orientierungslose Haltung der Generation X spiegelte sich in Punk- und Grungemusik wider.⁴⁸

Arbeitswelt der Generation X

Durch die Ölkrise der 1970er Jahre und die damit verbundene Weltwirtschaftskrise stieg die Zahl der Entlassungen rapide an. Trotz wirtschaftlichem Wohlstand wuchs mit steigender Arbeitslosigkeit die Unsicherheit der Gesellschaft und der Wettbewerbsdruck auf dem Arbeitsmarkt. Ihre pessimistische Grundhaltung ging einher mit Kritik und Misstrauen gegenüber größeren Institutionen. Die Arbeit ist ein zentraler Lebensinhalt, wobei alternative, individuelle Lebensentwürfe wichtig sind. Die Generation versucht das Arbeits- und Privatleben in Einklang zu bringen und steht manchen Arbeitsabläufen und Anweisungen kritisch gegenüber. Hier entstanden die Grundlagen für die ersten Arbeitszeitmodelle unter Berücksichtigung der Work-Life-Balance.⁴⁹ Die Generation X ist stark materiell fokussiert und legt viel Wert auf Status, Karriere und Luxusgüter. Im Gegensatz zu den Babyboomern zeigten sie viel Eigenverantwortlichkeit und Egozentrismus, denn der Wohlstand erlaubt eine Fokussierung auf die individuellen Bedürfnisse.⁵⁰ Dem Wandel und Wettbewerb stehen sie aber offen und optimistisch gegenüber.

Auch im Arbeitsleben war die Generation X die erste, die mit neuen Technologien, wie den Computern und dem Internet in Kontakt kam. Dies bedeutete eine wissenschaftliche Steigerung und eine Herausforderung für die Arbeitnehmer, denn sie mussten sich an die neue Technik anpassen und ihre Kenntnisse erweitern.⁵¹

2.2.4 Generation Y

Arbeiten kann man auch von zu Hause

Die Generation Y bezeichnet die Bevölkerungsgruppe, die im Zeitraum von 1980 und 1994 geboren sind. Laut Biemann und Weckmüller liegt die Begründung der Bezeichnung darin, dass das Y als nachfolgender Buchstabe im Alphabet an die vorhergehenden X´ler angeknüpft wurde. Nach Klaffke liegt das Y im englischen Wort Why (Warum) begründet, welche wie der englische Buchstabe Y ausgesprochen wird. Denn laut Klaffke neigt die Generation Y dazu, viele Dinge zu hinterfragen und nach Begründungen zu suchen. Die Generation Y wird auch als Millennials, Me, Netzkinder, Digital Natives, Generation Why oder Generation Internet bezeichnet.⁵²

Prägende Ereignisse

Folgende politische, wirtschaftlich und gesellschaftliche Geschehnisse beeinflussten die Charaktere der sogenannten Y´er und führten zu einer starken Unsicherheit: das Ende der Sowjetunion (1991), die Terroranschläge auf das World Trade Center (2011), der Börsencrash (2008) oder die Arbeitsmarktkatastrophen.⁵³ Aufgrund der Ungewissheit über die Zukunft und dem Drang der beruflichen und individuelle Selbstverwirklichung wurde die Familiengründung oft weit aufgeschoben. Die Frauen gingen zunehmend ihrer Karriere nach und bekamen deshalb später Kinder als die vorherigen Generationen. Die Väter beteiligten sich mehr und mehr an der Erziehung.⁵⁴ Die Unsicherheit der Eltern verstärkte die Aufmerksamkeit und Fürsorge gegenüber ihren Kindern. Der Wohlstand ermöglichte ihnen, ihren Kindern materiell viel bieten zu können. Escher bezeichnet die Erziehung dieser Zeit als selbstbestärkend und ressourcenorientiert.⁵⁵

Der technische Fortschritt, die zunehmende Digitalisierung und die wachsende Optionenvielfalt prägten diese Generation mehr als jede andere vor ihr. Die zahlreichen Konsummöglichkeiten und medialen Angebote verbreiteten sich schnell und beeinflussten die Jugendjahre. Im Umgang mit Technik und Medien zeigten sie Souveränität. Facebook, YouTube, Instagramm, WhatsApp und das Smartphone sind mittlerweile fester Bestandteil ihres täglichen Lebens. Sie sind damit gewöhnt an die umfassende Informationsverbreitung und -beschaffung, sowie die komplexere Informationsaufnahme und -verarbeitung. Charakteristisch für die Generation Y ist ihre Weltoffenheit, Internationalität, Toleranz, ihr selbstbewussten Wesen und vor allem ihr ausgeprägtes Wertebewusstsein, aber auch ihr Querdenken. Immaterielle Werte sind ihnen wichtiger als materielle Werte. Sie werden beschrieben als optimistisch, anspruchsvoll, qualifiziert, sozial, behütet, kreativ, dynamisch und multitaskingfähig. Als Nachteile werden ihnen fehlende Motivation und Ungeduld vorgeworfen.⁵⁶

Arbeitswelt

Mit der Globalisierung stieg der Wettbewerb. Eine sehr gute Ausbildung und die persönliche Weiterentwicklung sind in dieser Zeit von großer Bedeutung. Die meisten Y´er haben eine gute Ausbildung genossen oder einen höheren Bildungsstatus erlangt. Die meisten Y´er haben gelernt sich viel Erfahrung und Wissen anzueignen und verdienen gut. Ihre Bereitschaft und ihr eigener Anspruch an sich selbst, veranlasst sie zu Qualität und Leistung. Nachteil ihres Selbstbewusstseins ist die fehlende Loyalität und Opportunismus gegenüber dem Arbeitgeber als auch das Infragestellen traditioneller beruflicher Vorstellungen. Stimmen die Werte des Arbeitsgeber nicht mit den eigenen überein, fällt es ihnen nicht schwer, den Arbeitgeber zu wechseln.⁵⁷ Die Generation Y legt viel Wert auf Selbstverwirklichung und Individualisierung, sowie Freiraum und Flexibilität. Sie erwartet von ihrem Arbeitgeber abwechslungsreiche Tätigkeiten, klare Ansagen, Work-Life-Balance, Weiterbildungs- und Entwicklungsmöglichkeiten, Homeoffice und flexible Arbeitszeitmodell wie Sabbatical.⁵⁸ Sie sind durch die Nutzung verschiedener Plattformen gewohnt, zeitnahe und vielfältige Rückantworten zu bekommen. Dieses Feedback, das Lob und die Anerkennung erwarten sie auch von ihrem Vorgesetzten im Betrieb. Sie halten Ausschau nach einer stark emotionalen Arbeitgebermarke mit ansprechender Unternehmerkultur.⁵⁹ Die Nutzung der digitalen Medien, wie den Websites und die Erreichbarkeit der Arbeitsnehmer in der Freizeit zeigt den Unternehmen neue Chancen auf, fordert aber vor allem beim Homeoffice viel Vertrauen der Vorgesetzten gegenüber ihren Arbeitnehmern.⁶⁰

2.2.5 Generation Z

Arbeit muss einen Sinn ergeben

Mit Generation Z werden alle Geburtenjahrgänge zwischen 1995 und 2010 beschrieben, wobei die Meinungen der konkreten Jahrenzahlen in der Literatur sehr auseinander gehen. Oft findet man keine klare Trennung zu der Vorgängergeneration Z. Man nennt die Z´ler auch Zoomer, Generation Internet, iGeneration, Gen Z, Post-Millennials oder auch Generation Lockdown durch den Berufseinstieg während der Corona-Pandemie.⁶¹

Prägende Ereignisse

Prägend für die Generation Z ist die zunehmende Globalisierung, sie bietet der Jugend unbegrenzte vielfältige Denk- und Handlungsmöglichkeiten. Die Familie nimmt in der sozialen Gemeinschaft einen sehr wichtigen Stellenwert ein. Der Kontakt zu den Familienmitgliedern ist deutlich enger als bei den Generationen zuvor. Eine entscheidende Rolle bei der Verhaltensprägung spielen vor allem auch die sozialen Gruppen. Deren Einfluss ist laut Mangelsdorf sogar größer als der Einfluss der Familie. Über die sozialen Medienkanäle haben die Jugendlichen stets die Möglichkeiten, das Leben von ihren prominenten Vorbildern und Idolen nachzuverfolgen. Sie beobachten zum Beispiel deren Kauf-, Ess- oder Reiseverhalten und werden somit unbewusst beeinflusst.⁶² Typisch für die Generation ist die aktive und zeitintensive Nutzung ihrer Mobiltelefone und sonstigen mobilen Geräte. Ihnen fällt es schwer, ohne das Handy zu sein. Die Generation Z wächst mit den mobilen Geräten, wie Tablets oder Smartphones auf und ist damit noch mehr digital native als ihre Vorgängergeneration. Die Social-Media-Kanäle sind sehr präsent. Doch im Gegensatz zur Generation Y verlor man an Facebook oder LinkedIn das Interesse, YouTube und Instagram bleiben weiterhin beliebtes Medium. Die soziale Netzwerke werden genutzt ohne auf die eigene Privatsphäre acht zu geben. Die individuellen Ziele stehen dabei im Mittelpunkt. Vertreter der Generation Z sind Einzelkämpfer mit Lebenslust ohne sich von festen Strukturen beeinflussen zu lassen. Die sogenannten Smombie’s, die ihren Blick stets auf ihrem Smartphone haben, konsumieren Wissen vorwiegend über die Netzwerke.⁶³

Arbeitswelt

Für die Arbeitgeber ist es sinnvoll die Bewerber über die Social-Media-Kanäle anzulocken. Die Bewerbung sollte einfach und schnell umsetzbar sein. 60 Prozent der Befragten möchte ungern mehr als 15 Minuten ihrer Zeit dafür opfern. In der Arbeitswelt erwarten die Z´ler eine strikte Trennung von Privat- und Berufsleben. Sie konnten bei den vorangegangenen Generationen sehen, dass eine Verschmelzung der Arbeits- und Lebenswelt (Work-Life-Blending) zu einem Leben im Hamsterrad oder auch zum Burnout führen kann und nicht glücklich macht. Sie streben deshalb nach ein Work-Life-Optimierung mit abgeschotteter Privatsphäre.⁶⁴ Das intrinsische Motivationsmuster (Arbeit muss Sinn ergeben), die Sinnstiftung und die Selbstverwirklichung rücken laut aktuellen Daten zunehmend in den Hintergrund, dagegen nimmt die extrinsische Motivation (materielle Sicherheit und Status) an Bedeutung zu. Viele junge Menschen wünschen sich eine langfristige und sichere Anstellung. Sie sind aber auch bereit, sich von der Pike auf nach oben zu arbeiten, um mindestens 10 Jahre im selben Unternehmen zu bleiben. Diese Eigeninitiativen stellen dabei Potential für Führungspersönlichkeiten dar.⁶⁵ 69 Prozent der Heranwachsenden sind der Meinung, dass man vor allem durch die harte Arbeit zum Erfolg kommt. Das Glück habe damit eher weniger zu tun, so laut Barkleystudie.⁶⁶

3. Methodik

Dieses Kapitel stellt die eingesetzte Methodik der Studie dar. Hierbei wird zunächst die qualitative induktive Forschungsmethode beschrieben. Danach werden die Forschungsfrage und das geeignete Erhebungsinstrument vorgestellt. Nach der Auswahl der Befragten wird die Durchführung der Studie erläutert.

3.1 Qualitative Studie

Als Untersuchungsmethode stehen verschiedene Verfahren zur Verfügung.

Die Quantitative Analyse ist eine wissenschaftliche Technik, die mathematische und statistische Messung, Modellierung und Forschung beinhaltet, um bestimmte Verhaltensweisen zu erklären. Sie beruht auf standardisierten Verfahren. Bei der Quantitativen Analyse verwenden die Analysten in der Regel numerische Werte, um eine Realität auszudrücken. Die Quantitative Analyse wird für Verschiedenes verwendet, wie zum Beispiel für die Bewertung der Leistung, die Vorhersage realer Ereignisse und die Bewertung von Finanzinstrumenten.⁶⁷ Die Quantitative Methode ist deshalb für die folgende Untersuchung ungeeignet.

Qualitative Forschung hingegen erweist sich als passend, denn sie interessiert sich für die Beschreibung und Analyse subjektiver Phänomene oder komplexer sozialer Handlungszusammenhänge, Gruppenprozesse oder politischer Entscheidungsprozesse. Sie richtet ihren Blick auf innere Mechanismen und Phänomene und arbeitet dazu nicht mit nummerischen sondern mit text- und bildsprachlichen Daten, wie Transkripten von offenen Interviews oder Fokusgruppen, offene Fragen aus standardisierten Befragungen, Beobachtungsprotokollen aus Feldstudien, Dokumenten, Akten, Zeitungsartikeln und Internetmaterialien. Qualitative Sozialforschung kann völlig neue und unerwartete Zusammenhänge entdecken, sie erfasst die Sinnkonstruktion und Handlungen aus der Perspektive der Untersuchungsgruppe. Selbst wenn die Forschenden eine Idee oder Vermutung der Antworten haben, kann nur die Untersuchungsgruppe selbst Auskunft über die Thematik geben. Qualitative Sozialforschung testet also nicht die Theorien, sondern entwickelt selbst Thesen und Theorien. Dazu wird nicht nur das Gesagte selbst, sondern der Sinn erfasst. Qualitative Forschung bietet Platz für die Wirklichkeit und lässt Raum für die Darstellung eigener Sichtweisen.⁶⁸

In der qualitativen Analyse werden zwei verschiedene Forschungsansätze unterschieden. Das Datenmaterial kann deduktiv und induktiv ausgewertet werden. Der deduktive Ansatz bezieht sich auf bereits vorhandene Theoriekonzepte beziehungsweise leitet sich von vorab verwendeten Studien ab. Der induktive Forschungsansatz kommt in der folgenden Analyse zum Einsatz, denn die Kategorien werden erst nach der Betrachtung des Datenmaterials erstellt. Die Auswertung erfolgt unvoreingenommen und ohne Einflussnahme vorhandener Theorie. Die Ergebnisse sind vor der eigenen Forschung komplett offen und entstehen allein aus dem Material heraus.⁶⁹

Zur Beantwortung der Forschungsfrage wird die qualitativ induktive Methode verwendet.

3.2 Forschungsfrage

Die Forschungsfrage bildet die Basis der Analyse und ist eine Fragestellung, die mit einer wissenschaftlichen Arbeit beantwortet werden soll. Die Beantwortung dieser Frage stellt das Ziel der Forschungsarbeit dar. Die gesamte restliche Arbeit baut auf der Forschungsfrage auf. Eine Forschungsfrage zielt immer auf die Lösung eines wissenschaftlichen Problems. Die Auswahl von Forschungsfragen setzt die Kenntnis der einschlägigen Literatur voraus, denn nur vor dem Hintergrund der empirischen Fakten und des Forschungsstands lassen sich interessante Forschungslücken identifizieren. Die Forschungsfrage muss so gewählt werden, dass die Frage beantwortet werden kann.⁷⁰

Mit Formulierung des Themas ergibt sich folgende Forschungsfrage: Welche Maßnahmen können im Krankenhaus umgesetzt werden, um die Generation Z nachhaltig an das Unternehmen zu binden? Um das Hauptziel zu erreichen, ist es notwendig, die Erwartungen der Generation Z an ihren Arbeitgeber zu erfassen und zu analysieren, um neue Erkenntnisse zu ermitteln. Die Hoffnung liegt vor allem auch darin, dass die Teilnehmer selbst konkrete Ideen zu Maßnahmen, Methoden und Handlungsempfehlungen liefern.

3.3 Erhebungsinstrument Fragebogen

Die empirische Studie dient dazu Eigenschaften, Wünsche oder Vorschläge der Untersuchungsgruppe zu ermitteln, um passende Maßnahmen und Handlungsempfehlungen erstellen zu können. Das Erhebungsinstrument der Befragung ergibt sich aus der Fragestellung und dem Forschungsgegenstand. Für die folgende Studie wird die qualitative Forschungsmethode in Form einer offenen schriftlichen Befragung eingesetzt. Für die Untersuchung wurde der Fragebogen als geeignetes Befragungsinstrument ausgewählt. Eine Online-Umfrage ist für diese Untersuchung nicht geeignet, da eine sehr konkrete Gruppe von Personen gesucht wird.

Der Fragebogen ist eine kostengünstige und schnelle Methode, die Untersuchungsgruppe zum konkreten Sachverhalt zu befragen. Es bietet die Möglichkeit, die Teilnehmer direkt, über Dritte oder über soziale Medien zu kontaktieren. Auch die Übermittlung und Rücksendung der Fragen kann über verschiedene Medien und Kanäle erfolgen. Die Befragten müssen keine festen Termine einhalten, sondern können die Beantwortung der Fragen flexibel und individuell von zu Hause oder mobil auch per Smartphone von unterwegs umsetzen. Sie können sich die Zeit selbst einteilen, wobei jeder sich die Zeit nehmen kann, die er benötigt. Die Beantwortung für sich selbst ohne den Befrager schließt den Intervieweffekt aus, der Teilnehmer kann somit nicht durch den Interviewten beeinflusst werden und frei seine eigene Meinung äußern. Die Kontaktaufnahme und Datenerhebung verlaufen zwar nicht anonym, da konkret nach passenden Personen gesucht wird. Die Dokumentation der Daten wird aber namenlos und ohne Bezug zur konkreten Einrichtung umgesetzt, um die den Umfang der Informationen und den Wahrheitsgehalt zu erhöhen. Der Fragebogen wurde übersichtlich gestaltet, um eine schnelle Beantwortung der Fragen zu ermöglichen. Auf komplexe Fragestellungen und umfangreiche Antwortanforderungen wurde verzichtet, um die Befragten weder inhaltlich noch zeitlich zu überfordern und eventuelle Ablehnungen zu vermeiden. Die Zeit für den Fragenbogen wurde nicht vorgegeben, da die ausgewählten Fragen sowohl kurz und knapp als auch detailliert und ausführlich beantwortet werden können. Der Teilnehmer kann also bei mangelnder Motivation den Fragenbogen schnell beantworten, soll aber in seinem Antrieb nicht gebremst werden, wenn sein Zeitrahmen länger ausfällt. Der Vorteil für den Untersucher liegt vor allem auch darin, dass der Fragenbogen schon in Schriftform erstellt wird, eine zusätzliche Transkription ist nicht erforderlich. Nachteile bestehen aber vor allem darin, dass die Gefühle, Stimmlagen oder nonverbale Äußerungen beziehungsweise Wertungen des Gegenübers zum Fehlen kommen.

Der Fragebogen beginnt mit dem Einleitungstext, welcher das Thema und die Zielgruppe definiert und eine Danksagung für die Teilnahme enthält. Zudem deutet er auf die Freiwilligkeit hin, indem nach Unterstützung gebeten wird. Danach folgen kurze demografische Fakten, wie Alter, Geschlecht, Berufsgruppe und Betriebszugehörigkeit. Diese Fakten sollen zum einen die richtige Auswahl der Stichprobe bestätigen und zum anderen Unterschiede und Gemeinsamkeiten der Teilnehmer zeigen. So können eventuell Geschlechter oder Berufsgruppen in ihren Merkmalen verglichen oder zusammengefasst werden. Der dritte Teil des Bogens stellt den Hauptteil der Befragung dar und beinhaltet die eigentlichen Fragen zur konkreten Erwartungshaltung der Generation Z. Diese Fragen sind als offene Fragestellung formuliert. Die offenen Fragen bieten Platz für subjektive Erläuterungen und Sichtweisen. Hierbei kann zu den gefragten Fakten, Meinungen, Wertungen, Erlebnisse oder Erfahrungen auch der aktuelle Ist-Zustand niedergeschrieben werden. Die Fragen sind auf zehn Fragen begrenzt und drei Themenbereichen zugeordnet. Das erste Themengebiet geht auf die Charakteristik der Generation Z ein. Dazu werden die Teilnehmer gebeten Unterschiede zwischen Ihnen und den älteren Arbeitnehmern, eigene Stärken und Schwächen und ihre bevorzugte Art der Kommunikation aufzulisten. Der zweite Themenbereich mit Frage vier bis sechs analysiert die allgemeine Erwartungshaltung der Zielgruppe an die Arbeitswelt. Hierbei sollen persönliche Wunschbedingungen, Kündigungsgründe oder Motivatoren erfasst werden. Der dritte Themenbereich soll schließlich einen Einblick und eine Beurteilung über das aktuelle Arbeitsumfeld und die aktuellen Arbeitsbedingungen der Z´ler in den Krankenhäusern des Landkreises Görlitz liefern. Dieser Bereich umfasst Frage sieben bis neun. Hierbei wird die Zufriedenheit am Arbeitsplatz, der Weiterempfehlungsstatus und die Veränderungsideen erfragt. Die letzte Frage ist keinem der drei Themenbereiche zugeordnet und bezieht sich auf Zusatzinformationen und persönliche Gedanken, die in den vorherigen Fragen nicht beantwortet wurden. Alle zehn Fragen dienen als Basis zur Erstellung der Handlungsempfehlung für die Mitarbeiterbindung, wobei der dritte Bereich vor allem der Mitgestaltung und Ideenfindung durch Zielgruppe dient. Der Originalfragebogen mit der Einteilung der Themen und der Fragebogen zur Aushändigung an die Teilnehmer sind als Anhang A und B hinterlegt.

3.4 Auswahl der Befragten

Anhand der Forschungsfrage wird die Auswahl der Teilnehmer getroffen. Dabei ist es im Rahmen der Masterarbeit weder finanziell, noch zeitlich und organisatorisch möglich die Gesamtheit der Zielgruppe zu erfassen, deshalb dient eine Stichprobe an Menschen als Grundlage zur Erfassung von Daten für die gesamte Untersuchungsgruppe. Eine Stichprobe ist also eine Auswahl an Personen oder Objekten, die stellvertretend für eine Grundgesamtheit Auskunft gibt. Von den Befragten einer Stichprobe wird auf die komplette Grundgesamtheit geschlossen. Die Stichprobe sollte in der Häufigkeit der Merkmale, wie Geschlecht, Beruf oder Alter mit der Gesamtheit weitestgehend übereinstimmen. Mit Hilfe der Stichprobe aus Einzelfällen wird versucht, eine allgemeine Theorie aufzustellen.⁷¹

Es werden für diese Kleinstudie mindestens fünfzehn Vertreter der Jahrgänge 1995 bis 2010 gesucht, die aktuell als medizinische Fachkraft in einem der Krankenhäuser des Landkreises Görlitz arbeiten. Es wird darauf geachtet, dass mindestens zwei Drittel der Teilnehmer weiblich sind. Außerdem sollte die Hälfte der Angestellten der Pflege und die andere Hälfte möglichst anderen und dazu verschiedenen Berufsgruppen, wie Arzt, Psychologe, Sozialdienst oder Sonstigen angehören. So entsteht ein ähnliches und damit realistisches Verhältnis der Geschlechter und der Berufsgruppen von der Stichprobe zur Gesamtheit des medizinischen Fachpersonal in den Krankenhäusern der Region. Die Vermutung liegt nahe, dass enge Vertraute versuchen könnten, so zu antworten, wie es von ihnen erwartet wird. Deshalb wurde versucht, unbekannte Personen zu bevorzugen.

3.5 Durchführung der Befragung

Nachdem die Merkmale der Untersuchungsgruppe festgelegt waren, wurden passende Personen für die Befragung aufgesucht. Dazu wurden konkrete Mitarbeiter persönlich angesprochen oder über Freunde, Kollegen und Bekannte ausfindig gemacht und per WhatsApp angeschrieben oder telefonisch kontaktiert. Die Auswahl erfolgte vor allem nach dem Schneeballverfahren, wobei Dritte die Funktion der Kontaktaufnehmer, Übermittler und Weiterleiter übernahmen.⁷² Die ausgewählten Personen wurden darum gebeten, an der Befragung teilzunehmen und einen Fragenbogen dazu ausfüllen würden. Mit dem Fragebogen erhielten die Freiwilligen die Information zur Teilnahme an einer Umfrage im Rahmen einer Abschlussarbeit. Diese ist als Anhang C hinterlegt. Um die Teilnehmer nicht zu beeinflussen, wurde der Bogen nicht erläutert, denn alle notwendigen Informationen sind im Einleitungstext enthalten. Waren diese Angestellten bereit dafür, wurde ihnen der Fragebogen per E-Mail zugesandt.

3.6 Pretest

Vor der eigentlichen Befragung wird ein Testlauf durchgeführt. Dazu werden vier Personen aus dem engeren Kreis aufgefordert, den vorläufigen Fragebogen aufzufüllen. Dabei wurde darauf geachtet, dass die Kandidaten einem ähnlichen Personenkreis angehören, wie die eigentliche Untersuchungsgruppe. Das heißt, die Testpersonen entsprechen derselben Altersklasse und gehören einer medizinischen Berufsgruppe an. Der Testlauf bietet Platz für kritische Rückmeldungen. Familienmitglieder, Freunde, enge Bekannte oder Kollegen sind dafür besonders geeignet, denn sie sind schnell zu kontaktieren und in der Lage offene und ehrliche Bewertungen zu liefern. Der Pretest dient dazu Fehler aufzudecken und Inhalte zu optimieren. Eine Überarbeitung beziehungsweise Korrektur soll Unklarheiten und Missverständnisse verringern oder gar vermeiden und damit die Qualität der Befragung erhöhen. Die Daten des Testlaufs fließen nicht in die Auswertung und Ergebnisse ein.

Frage vier bis sechs wurden nach dem Testlauf leicht verändert. Die Testpersonen bezogen ihre Antworten hierbei meist auf den aktuellen Arbeitgeber, deshalb wurden die Fragen so korrigiert, dass sie die allgemeine Arbeitswelt betreffen. Außerdem wurde das Alter als demografischer Faktor durch das Geburtsjahr ersetzt, um die richtige Generation schneller zuordnen zu können und der Fachbereich ergänzt, um Zusammenhänge besser zu verstehen.

3.7 Auswertung der Befragung

Zur Auswertung der Befragung stehen verschiedene Möglichkeiten zu Verfügung. Aufgrund des Forschungsansatzes und der Zielstellung wurde die qualitativ induktive Inhaltsanalyse nach dem deutschen Psychologen, Soziologe und Pädagoge Philipp A. E. Mayring ausgewählt. Sie zählt zu den am häufigsten angewendeten Auswertungsmethoden.

Die Qualitative Inhaltsanalyse nach Mayring ist ein strukturiertes, qualitatives und kodierendes Verfahren zur Auswertung textbasierter Daten, welche im Rahmen sozialwissenschaftlicher Forschungsprojekte in der Datenerhebung anfallen, wie zum Beispiel der qualitativen Befragung. Das Vorgehen ist dabei streng regelgeleitet und damit stark intersubjektiv überprüfbar, wobei die inhaltsanalytischen Regeln auf psychologischer und linguistischer Theorie alltäglichen Textverständnisses basieren. Verschiedene Unterformen der Inhaltsanalyse ermöglichen zudem eine vielseitige Auswertung des Datenmaterials und dessen Zuordnung in ein Kategoriensystem. Je nach Erkenntnisinteresse können dadurch verschiedene Arten von Forschungsfragen aufgeschlüsselt und beantwortet werden.⁷³

Laut Mayring müssen die sechs Gütekriterien als Teil der qualitativen Inhaltsanalyse berücksichtigt werden. Die Güterkriterien sind:

- die Regelgeleitetheit
- die Verfahrensdokumentation
- die Nähe zum Gegenstand
- die kommunikative Validierung
- die Triangulation und
- die Interpretationsabsicherung mit Argumenten.⁷⁴

Die Einhaltung dieser Kriterien stellt die Qualität der Auswertung sicher und achtet darauf, dass bestimmte Regeln, der Ablauf und die Standards eingehalten werden.

Gütekriterium Regelgeleitetheit

Regelgeleitetheit bedeutet das Aufstellen und Arbeiten nach festen Regeln, wie die Kodierregeln, innerhalb des Auswertungsprozesses. Systematische Verfahrensregeln sollen Orientierung und Struktur schaffen. Zur transparenten Durchführung wird der Auswertungsprozess in einzelne Schritte zerlegt.

Mayring Qualitätskriterium Verfahrensdokumentation

Verfahrensdokumentation beinhaltet die schrittweise, vollständige und detaillierte Dokumentation der Ergebnisse, um eine spätere Nachvollziehbarkeit zu ermöglichen. Die Dokumentation startet üblicherweise mit der Transkription und endet mit dem Ergebnis. Aber auch die Zwischenschritte sollten nach festen Regeln erfolgen und dokumentiert werden.

Gütekriterium Nähe zum Gegenstand

Die Nähe zum Gegenstand meint die Anknüpfung an das zu erforschende Umfeld. Durch die Übereinstimmung von Interesse und Inhalt des Umfeldes mit dem Forschungsthema, sowie dem Frager und Befragtem erreicht man eine größtmögliche Nähe zum Gegenstand und damit ein offenes und kontextbezogenes Verhältnis. Ein anderes Umfeld kann den Inhalt der Befragung beeinflussen.

Gütekriterium Kommunikative Validierung

Die Subjektivität des Betrachters ist trotz des Versuches der größtmöglichen Objektivität dennoch präsent. Dies legt sich zum Beispiel beim Interpretieren, Paraphrasieren oder Reduzieren dar. Ein Austausch mit anderen Forschenden ermöglicht eine Verminderung der Subjektivität. Diese Steigerung der Objektivität nennt man kommunikative Validierung. Da diese Forschung allein umgesetzt wird, kann dieses Gütekriterium nicht umgesetzt werden.

Gütekriterium Triangulation

Die Triangulation umfasst die Überprüfung der Ergebnisse durch den Vergleich mit anderen verschieden Datenquellen, Methoden und Theorien. Die Betrachtung aus unterschiedlichen Perspektiven soll die Qualität erhöhen und Abweichungen aufdecken. Die Triangulation kann mit Hilfe anderer Stichproben, anderer qualitativer Verfahren oder quantitativer Methoden durchführt werden.

Gütekriterium Interpretationsabsicherung mit Argumenten

Die Interpretationsabsicherung mit Argumenten findet im Diskussionsteil der Arbeit statt. Die Ergebnisse der Mayring Analyse werden interpretiert und Argumente vorgebracht. Als Teil der Interpretationsabsicherung mit Argumenten sollte Literatur angeführt werden, die Ergebnisse und ihre Interpretation sollten also in den literarischen Kontext gesetzt werden.⁷⁵

3.8 Auswertung der Fragebögen

Die Auswertung der Fragebögen verläuft nach einem vorgegebenen Schema. Dieser Prozess ist offen und damit individuell anpassbar, er schafft Orientierung und bietet Platz für neue Erkenntnisse. Der Ablauf erfolgt laut Mayring nach den folgenden Schritten:

- Bestimmung der Analyseeinheit und der Analysetechnik
- Paraphrasieren der Aussagen
- Bestimmung des Abstraktionsniveaus
- Reduktion
- Kategorienbildung
- Rücküberprüfung

Bestimmung der Analyseeinheit und der Analysetechnik

Die Daten der Mitarbeiterbefragungen sind die Grundlage für die Analyse und werden in schriftlicher Textform festgehalten. Zur Bestimmung der Analyseeinheit wird jede vollständige Aussage eines Mitarbeiters aus dem Krankenhaus herausgefiltert und aufgelistet.

Bei der qualitativen Inhaltsanalyse werden drei Grundformen unterschieden: die Explikation, die Strukturierung und die Zusammenfassung. Bei der Explikation wird das Verständnis erweitert und Wissenslücken erläutert, indem zusätzliches Material für nicht eindeutige Textstellen gesammelt und herangezogen wird. Die Strukturierung schätzt das Material unter vorher festgelegten Kriterien ein, dazu muss ein Kodierleitfaden erstellt werden. Und die Zusammenfassung reduziert das Datenmaterial auf die wesentlichen Kurzinhalte. Die Zusammenfassung wurde als geeignete Form ausgewählt.⁷⁶

Paraphrasieren der Aussagen

Beim Paraphrasieren werden alle Aussagen bereinigt. Dazu werden überflüssige Textteile entfernt, sodass knappe, überschaubare und lediglich inhaltstragende Textteile erhalten bleiben. Die entstandenen Paraphrasen werden auf einer einheitlichen sprachlichen Ebene und in grammatikalischer Kurzform formuliert.

[...]

---

¹ Millman, 1984, S.113.

² Vgl. Machtfit GmbH, 2018.

³ Vgl. Osterloh, 2022 / Frankfurter Allgemeine, 22.5.2022.

⁴ Vgl. Lehmann, 2022; Statistisches Bundesamt 2019.

⁵ Vgl. Kahlert, 2022.

⁶ Vgl. Wolf, 2020.

⁷ Vgl. Deutsche Nationalbibliografie, 2019, S. 15.

⁸ Vgl. Personio, 2022.

⁹ Vgl. Bessarabchik, 2015, S. 18.

¹⁰ Vgl. Personio, 2022.

¹¹ Vgl. Wirtz, 2022.

¹² Vgl. Deutsche Nationalbibliografie, 2019.

¹³ Vgl. Wolf, 2022.

¹⁴ Vgl. Armutat, 2015.

¹⁵ Vgl. Personio, 2022.

¹⁶ Vgl. Persomatch, 2022.

¹⁷ Vgl. Personio, 2022.

¹⁸ Vgl. Recruiteeblog, 2022.

¹⁹ Vgl. Persomatch, 2022/ Deutsches Pflegehilfswerk, 2022.

²⁰ Vgl. Persomatch, 2022.

²¹ Vgl. Ärzteblatt, 2021.

²² Vgl. Statistisches Bundesamt, 2022.

²³ Vgl. Deutsches Pflegehilfswerk, 2022.

²⁴ Vgl. Gferer, 08.06.2021.

²⁵ Vgl. Fischer, 2006, S. 23.

²⁶ Vgl. Maslow, 1970, S. 51ff.

²⁷ Vgl. Wolf, 2020, S. 109 ff.

²⁸ Vgl. Tanjour, 2013.

²⁹ Vgl. Wirtz, 2022.

³⁰ Vgl. Bruggemann 1976, S. 67.

³¹ Vgl. Fischer, 2006.

³² Vgl. Bessarabcik, 2015, S. 20.

³³ Vgl. Klaffke, 2014, S. 10.

³⁴ Vgl. Klaffke, 2014, S. 10 ff.

³⁵ Vgl. Bessarabcik, 2015, S. 25.

³⁶ Vgl. Unicum, 2021./ Bessarabcik, 2015 S. 25.

³⁷ Vgl. Deutsche Nationalbibliografie, 2019.

³⁸ Vgl. Geis-Thöne, 2022.

³⁹ Vgl. Unicum, 2021.

⁴⁰ Vgl. Klaffke, 2014 / Eschner, 2017.

⁴¹ Vgl. Pfeil, 2017, S. 66.

⁴² Vgl. Adigiconsult, 2022.

⁴³ Vgl. Pfeil, 2017, S. 66.

⁴⁴ Vgl. Unicum, 2021.

⁴⁵ Vgl. Klaffke, 2014, S. 12 f.

⁴⁶ Vgl. Pfeil, 2017, S 66 f.

⁴⁷ Vgl. Eschner, 2017.

⁴⁸ Vgl. Mangelsdorf, 2017, S. 16.

⁴⁹ Vgl. Unicum, 2021.

⁵⁰ Vgl. Klein, Hubert, Schlotter 2020.

⁵¹ Vgl. Klaffke, 2014, S. 12.

⁵² Vgl. Klaffke 2014, S. 12.

⁵³ Vgl. Unicum, 2021.

⁵⁴ Vgl. Klaffke, 2021, S.12.

⁵⁵ Vgl. Eschner, 2017.

⁵⁶ Vgl. Klaffke, 2014, S.12 f.

⁵⁷ Vgl. Mangelsdorf, 2017.

⁵⁸ Vgl. Klein, Hubert, Schlotter 2020.

⁵⁹ Vgl. Hansen, 2015.

⁶⁰ Vgl. Unicum, 2021.

⁶¹ Vgl. Klaffke, 2014, S. 12 f.

⁶² Vgl. Mangelsdorf, 2017.

⁶³ Vgl. Adigiconsult, 2022.

⁶⁴ Vgl. Hofbauer, 2020, S. 8/9.

⁶⁵ Vgl. Bessarabcik, 2019, S. 37ff.

⁶⁶ Vgl. Herrmann, 2017.

⁶⁷ Vgl. Thamm, 2022.

⁶⁸ Vgl. Baur / Blasius 2019, Voigt / Werner 2014.

⁶⁹ Vgl. Baur / Blasius 2019, Voigt / Werner 2014.

⁷⁰ Vgl. Polver, 2022.

⁷¹ Vgl. Statista, 2022.

⁷² Vgl. Pieruschka, 2022.

⁷³ Baur / Blasius 2019, Voigt / Werner 2014, Gunzenhauser 2015.

⁷⁴ Mayring, 2010, 2012.

⁷⁵ Vgl. Mayring, 2010. Regber 2022.

⁷⁶ Vgl. Mayring, 2010/2012. Regner 2022.

• Author: Nadine Kahlert (Author)
• Pages: 118
• Catalog Number: V1318934
• ISBN (eBook): 9783346798206
• ISBN (Book): 9783346798213
• Language: German