Auswirkungen der digitalen Transformation in der Corona-Pandemie auf die Unternehmenskultur. Das Unternehmenskulturmodell nach Edgar H. Schein

Master's Thesis , 2022 , 109 Pages , Grade: 2,3

Business economics - Business Management, Corporate Governance

Im Folgenden wird auf die digitale Transformation während der Corona-Pandemie eingegangen. Daraus lässt sich die zentrale Forschungsfrage ableiten: Inwieweit verändert die digitale Transformation in der Corona-Pandemie die Unternehmenskultur mit Hilfe des Drei-Ebenen-Unternehmenskulturmodells von Edgar H. Schein aus Sicht der Mitarbeiter und Führungskräfte?

Durch die weltweit anhaltende Corona-Pandemie und die damit verbundenen Vorsichtsmaßnahmen hat sich auch die Arbeitswelt in Unternehmen massiv verändert. Um das Pandemiegeschehen einzudämmen, mussten Hygienekonzepte und, soweit möglich, Arbeiten im Home-Office flächendeckend eingeführt werden. Dies hat insbesondere in weiten Bereichen der Unternehmenskultur, z.B. der Unternehmenskommunikation, der internen Kommunikation, der Unternehmensführung oder Organisationstruktur zu einem starken Wandlungsprozess geführt. Vor der Corona-Pandemie befanden sich 4% der Beschäftigten im Home-Office. Während der Pandemie, im ersten Lockdown, waren es bereits 7% der Beschäftigten, die von zuhause ausgearbeitet haben. Auch die interne Kommunikation hat sich, durch die voranschreitende Digitalisierung, immer stärker verändert. Dies hat sich durch die Pandemie nochmals beschleunigt. Mittlerweile sind Online-Videokonferenzen nicht mehr aus der Arbeitswelt wegzudenken. Diese Form der Kommunikation ersetzt zunehmend auch die klassischen standortgebundenen Meetings, die für externe Teilnehmer häufig mit einer Reisetätigkeit verbunden waren. Die weltweite Nutzerzahl des Videoportals Zoom ist von 91,9 Millionen im Januar 2020 auf ca. 2,4 Milliarden im Mai 2021 gestiegen. Neben der internen Kommunikation stehen auch die Führungskräfte eines Unternehmens vor neuen Herausforderungen, da aufgrund der weitgehenden Reduktion des Präsenzbetriebs die Führungsaktivitäten auf anderen Kommunikationswegen erfolgen müssen.

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Ausgangssituation und Problemstellung
1.2 Zentrale Forschungsfrage
1.3 Methodische Vorgehensweise
1.4 Aufbau der Arbeit

2. Theoretische Grundlagen
2.1 Definitionen
2.1.1 Definition Unternehmenskultur
2.1.2 Definition Digitalisierung
2.1.3 Definition „Digitale Transformation“
2.2 Auswirkungen der Corona-Pandemie auf die Unternehmen
2.3 Wissenschaftliche Ansätze zur Unternehmenskultur
2.4 Forschungsstand
2.4.1 Entwicklung der Unternehmenskulturforschung
2.4.2 Aktueller Forschungsstand
2.5 Digitale Unternehmenskultur
2.6 Modell der Unternehmenskultur nach Edgar H. Schein
2.6.1 Erste Ebene: Artefakte
2.6.2 Zweite Ebene: Bekundete Werte
2.6.3 Dritte Ebene: Grundprämissen
2.6.4 Kritik am Modell von Edgar H. Schein
2.6.5 Die Relevanz des Schein-Modells in der Forschung und in der Praxis
2.7 Die Abgrenzung zu anderen bewährten Unternehmens
2.7.1 Eisberg-Modell nach Sackmann
2.7.2 Unternehmenskulturmodell nach Hofstede
2.7.3 Prozessmodell der Kultur nach Hatch
2.7.4 Diskussion der Modelle

3. Forschungsdesign
3.1 Auswahl der Forschungsmethoden
3.2 Quantitative Methodik-Beschäftigtenbefragung
3.2.1 Fragebogenaufbau
3.2.2 Durchführung
3.2.3 Vorgehensweise der Datenauswertung
3.3 Qualitative Methodik - Leifadengestütztes Interview mit Führungskräften
3.3.1 Auswahl der Interviewpartner
3.3.2 Aufbau des Interviewleitfadens
3.3.3 Der Interviewablauf

4. Auswertung und Diskussion der quantitativen und qualitativen Untersuchungen
4.1 Auswertung der quantitativen Untersuchung
4.1.1 Teilnehmeranalyse
4.1.2 Ergebnisse der Forschung
4.2 Auswertung der qualitativen Untersuchung
4.2.1 Teilnehmeranalyse
4.2.2 Ergebnisse der Forschung
4.3 Diskussion
4.3.1 Überprüfung der Hypothesen
4.3.2 Einordnung der Ergebnisse der Hypothesen
4.3.3 Einordnung der Ergebnisse der quantitativen und qualitativen Methodik

5. Fazit und Ausblick

Anhang

Literaturverzeichnis

Danksagung

Ich danke alle, die mich bei der Erstellung meiner Masterarbeit unterstützt haben.

Zuerst möchte ich mich bei Frau Prof. Arend-Fuchs für die Betreuung bedanken. Ihr Wissen und Ihre Konstruktive Kritik hat wesentlich zum Entstehen meiner Masterarbeit beigetragen.

Ein besonderer Dank gilt allen Teilnehmern meiner Befragung, ohne die diese Arbeit nicht hätte entstehen können.

Außerdem möchte ich mich bei Lars Konharens, Stefan Großebüter bedanken, die mir mit viel Ge­duld, Interesse und Hilfsbereitschaft zur Seite standen.

Abschließen möchte ich mich bei meinen Eltern, Schwester und Verwandten bedanken, die mir mein Studium durch ihre Unterstützung ermöglicht haben und stets ein offenes Ohr für mich hatten.

Saarbrücken, 28.02.2022

Abstract

This Master's thesis: "Effects of the digital transformation in the Corona pandemic on corporate cul­ture - an analysis using the example of the corporate culture model according to Edgar H. Schein" deals with this topic on the basis of the three-level model of corporate culture by the American econ­omist Edgar H. Schein.

The central research question can already be derived from the title: "How does the digital transfor­mation in the Corona pandemic change the corporate culture from the point of view of employees and executives? This is to be answered with the help of 5 hypotheses, H1 to H5. In order to be able to verify or falsify the hypotheses, a quantitative survey of employees and a qualitative survey in the form of expert interviews with managers were conducted.

Hypothesis H1, "Visible behaviours, rituals and symbols change due to the Corona pandemic" (sum­marised under the term "artefacts"), attempts to analyse a change in the first level of Edgar Schein's corporate culture model. Looking at the results of the quantitative and qualitative methodology, hy­pothesis H1 can be verified to the effect that there have been significant changes in the visible arte­facts of corporate culture for employees and executives due to the pandemic.

Hypothesis H2, "Corporate values such as environmental awareness, flexibility, reliability or innova­tion are embodied by employees and executives", can also be verified. Both employees and man­agers were able to identify an increase in sustainability aspects as well as a change in values con­cerning the "work-life balance".

Hypothesis H3, "The influence of executives on employees increases with the digital transformation in the Corona pandemic", could not be verified. Both groups could not perceive any increased influ­ence of leaders due to digitalisation during the pandemic.

In contrast, hypothesis H4, "Employee satisfaction increases due to the increased flexible working arrangements", could be clearly confirmed or verified by both the employees (quantitative survey) and the executives (qualitative survey).

The last hypothesis H5, "The home office has a negative effect on the team spirit/cohesion of em­ployees and executives", can also be confirmed by the results of the employee survey and the expert interviews.

The central research question formulated at the beginning can be adequately answered according to the research results (confirmation or rejection of the individual hypotheses). The results of the interviews demonstrate that in all three levels of the Schein model, the corporate culture has changed as a result of the digital transformation in the course of the Corona pandemic. Significant changes occurred that would probably have taken several years or decades without the Corona pandemic or would never have occurred in this way. The corporate culture has to constantly reorient and reinvent itself to match the spirit of the times. The future will reveal to what extent the digital transformation caused by the Corona pandemic will have a lasting impact on corporate culture.

Gender-Erklärung

Aus Gründen der Lesbarkeit wird auf die gleichzeitige Verwendung männlicher und weiblicher Sprachformen verzichtet. Die männliche Sprachform wird im Verlauf der Arbeit verwendet, sämtliche Personenbezeichnungen gelten jedoch für beiderlei Geschlecht, sofern anwendbar.

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Eisberg-Modell der Unternehmenskultur von Sonja Sackmann

Abbildung 2: Zwiebeldiagramm Geert Hofstede

Abbildung 3: Prozessmodell der Kultur nach M.J. Hatch

Abbildung 4: Teilnahmeübersicht

Abbildung 5: Geschlechterverteilung

Abbildung 6: Altersklassen

Abbildung 7: Bildungsabschlüsse

Abbildung 8: Beschäftigungsdauer im Unternehmen

Abbildung 9: Mobiles Arbeiten und Büroarbeitsplatz

Abbildung 10: Dresscode im Home-Office

Abbildung 11: Co-Working-Space

Abbildung 12: Rituale im Home-Office

Abbildung 13: Sprachgebrauch/Sprachstil in der Digitalisierung

Abbildung 14: Virtuelle Meetings aufgrund von Nachhaltigkeitsaspekten

Abbildung 15: Nachhaltigkeit und Home-Office

Abbildung 16: Work-Life-Balance in der Corona-Pandemie

Abbildung 17: Home-Office und ausländische Arbeitnehmer

Abbildung 18: Führungskräfte und Veränderung der Unternehmenskultur

Abbildung 19: Unterstützung von Führungskräften in digitalen Prozessen

Abbildung 20: Fehlerkultur bzw. Fehlerakzeptanz

Abbildung 21: Digitale Überwachung seitens der Führungskräfte

Abbildung 22: Flexible Arbeitszeiten durch Home-Office

Abbildung 23: Zufriedenheit durch Home-Office

Abbildung 24: Digitale Maßnahmen zur Mitarbeiterbindung

Abbildung 25: Mitarbeiterfluktuation durch Home-Office

Abbildung 26 : Identifikation mit dem Unternehmen

Abbildung 27: Informeller Austausch unter Kollegen

Abbildung 28: Projektarbeiten im Home-Office

Abbildung 29: Zufriedenheit der aktuellen Unternehmenskultur

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Der Inhalt der grundlegenden Annahmen 30

1. Einleitung

Aufgrund der zunehmenden Digitalisierung und Globalisierung befindet sich die Unternehmenskultur in einem großen Wandel. Hierbei spielen Veränderungen im Bereich der Werte und Normen auch eine entscheidende Rolle, die sich auf die Kultur des Unternehmens nachhaltig auswirken.

1.1 Ausgangssituation und Problemstellung

Durch die weltweit anhaltende Corona-Pandemie und die damit verbundenen Vor­sichtsmaßnahmen hat sich auch die Arbeitswelt in Unternehmen massiv verändert. Um das Pandemiegeschehen einzudämmen, mussten Hygienekonzepte und so­weit möglich, Arbeiten im Home-Office flächendeckend eingeführt werden. Dies hat insbesondere in weiten Bereichen der Unternehmenskultur, z.B. der Unterneh­menskommunikation, der internen Kommunikation, der Unternehmensführung oder Organisationstruktur zu einem starken Wandlungsprozess geführt. Vor der Corona-Pandemie befanden sich 4% der Beschäftigten im Home-Office.¹ Während der Pandemie, im ersten Lockdown (April 2020), waren es bereits 7% der Beschäf­tigten, die von zuhause ausgearbeitet haben.² Auch die interne Kommunikation hat sich, durch die voranschreitende Digitalisierung, immer stärker verändert. Dies hat sich durch die Pandemie nochmals beschleunigt. Mittlerweile sind Online-Video­konferenzen nicht mehr aus der Arbeitswelt wegzudenken. Diese Form der Kom­munikation, ersetzt zunehmend auch die klassischen standortgebundenen Mee­tings, die für externe Teilnehmer häufig mit einer Reisetätigkeit verbunden waren. Die weltweite Nutzerzahl des Videoportals Zoom ist von 91,9 Millionen im Januar 2020 auf ca. 2,4 Milliarden im Mai 2021 gestiegen.³ Neben der internen Kommu­nikation stehen auch die Führungskräfte eines Unternehmens vor neuen Heraus­forderungen, da aufgrund der weitgehenden Reduktion des Präsenzbetriebs die Führungsaktivitäten auf anderen Kommunikationswegen erfolgen müssen.

Die Werte und Vorstellungen der Mitarbeiter als wichtige Aspekte der Unterneh­menskultur befinden sich stark im Wandel. Aufgrund dessen muss auch die Unter­nehmenskultur eine gesteigerte Anpassungsfähigkeit entwickeln, sodass sie auch Krisen, Werte- und Technologiewandel begegnen kann. Auch im Bereich der Ar­tefakte hat sich durch die Pandemie einiges verändert. Aufgrund der zunehmen­den Home-Office-Tätigkeit verlieren klassische Unternehmensassets, wie Ge­bäude und Büros, an Bedeutung bzw. müssen sich neu erfinden. Hierbei geht der Trend hin zum „Desk-Sharing“ oder zu „Co-Working Spaces“. Durch die abneh­mende Zahl an Präsenzveranstaltungen, wie Meetings oder Geschäftsessen, ver­liert zudem der Dresscode in Unternehmen zunehmend an Relevanz. Die ange­führten Aspekte der Unternehmenskultur zeigen deutlich, in welchem Wandlungs­prozess sich diese durch die Corona-Pandemie befinden. Es wird sich erweisen, in welchen Bereichen sich die Unternehmenskultur nachhaltig verändert, oder wo nach der Pandemie die vergangene Kultur wieder auflebt. Dieser Prozess wird zu­dem durch die stetige Globalisierung und Digitalisierung beeinflusst. Somit stellt die aktuelle Situation die Unternehmenskultur auf den Prüfstand.

1.2 Zentrale Forschungsfrage

Im Folgenden wird v. a. auf die „Digitale Transformation“ während der Corona- Pandemie eingegangen. Daraus lässt sich die Zentrale Forschungsfrage ableiten: „Inwieweit verändert die Digitale Transformation in der Corona-Pandemie die Un­ternehmenskultur mit Hilfe des Drei-Ebenen-Unternehmenskulturmodells von Ed­gar H. Schein aus Sicht der Mitarbeiter und Führungskräfte?“.

Um die zentrale Forschungsfrage zu beantworten, werden fünf Hypothesen (H1 bis H5) aufgestellt. Hierbei werden die drei Ebenen des Schein-Modells zugrunde gelegt, um alle Bereiche der Unternehmenskultur abzudecken.

Aus den einzelnen Elementen der Forschungsfrage leiten sich die Hypothesen wie folgt ab:

- H1: Sichtbare Verhaltensweisen, Rituale und Symbole verändern sich durch die Corona-Pandemie
- H2: Unternehmenswerte, wie Umweltbewusstsein, Flexibilität, Zuverlässig­keit oder Innovation werden von Mitarbeitern und Führungskräften verkör­pert.
- H3: Der Einfluss von Führungskräften auf die Mitarbeiter nimmt mit der Di­gitalen Transformation in der Corona-Pandemie zu.
- H4: Die Mitarbeiterzufriedenheit durch die gestiegene flexible Arbeitsge­staltung nimmt zu.
- H5: Das Home-Office wirkt sich auf den Teamgeist/Zusammenhalt der Mit­arbeiter und Führungskräfte negativ aus.

Die Hypothese H1 lässt sich der ersten Ebene des Schein-Modells (Siehe Kapitel zuordnen. Die Hypothesen H2 und H3 leiten sich aus der zweiten Ebene ab. Die zwei letzten Hypothesen, H4 und H5, decken die dritte Ebene des Unternehmens­kulturmodells ab. Die Hypothesen werden mit Hilfe der quantitativen Methodik in Form von einer Beschäftigtenbefragung und der qualitativen Methodik in Form von Experteninterviews verifiziert oder falsifiziert. Die methodische Vorgehensweise wird im nächsten Abschnitt genauer erläutert.

1.3 Methodische Vorgehensweise

Um die zentrale Forschungsfrage zu beantworten, kommt in der vorliegenden Ar­beit die quantitative und qualitative Methodik zum Einsatz. Dabei wird bei der For­schung induktiv vorgegangen. Die quantitative Methodik wird in Form einer Be­schäftigtenbefragung im Zeitraum vom 06. November 2021 bis einschließlich 23. November 2021 durchgeführt. Hierbei wird eine Teilnehmeranzahl von n=50 mit Hilfe eines Online-Umfrage-Tools befragt. Ergänzend wird eine qualitative Metho­dik in Form von Experteninterviews angewandt. Diese wird videogestützt mittels Zoom im Zeitabschnitt von November bis Dezember 2021 geführt und aufgezeich­net. Die gewonnenen Daten der Beschäftigtenbefragung werden durch das Online­Tool in Excel eingepflegt und anschließend in Diagrammen grafisch dargestellt. Bei den Experteninterviews werden die Kernaussagen der jeweiligen Führungs­kraft herausgearbeitet und die Vorteile beider Felduntersuchungen somit vereint.

1.4 Aufbau der Arbeit

Die Masterthesis beginnt nach der Einleitung mit den theoretischen Grundlagen, wobei allgemeine Definitionen wie „Unternehmenskultur“, „Digitalisierung“, „Digi­tale Transformation“ und „Corona-Pandemie“ erläutert werden. Diese Definitionen geben dem Leser einen Überblick über die wichtigsten Begriffe sowie das Hinter­grundwissen, um die Arbeit nachvollziehen zu können. Der Abschnitt 2.2 befasst sich mit den Auswirkungen der Corona-Pandemie auf die Unternehmen. Im nächs­ten Abschnitt werden die wissenschaftlichen Ansätze zur Unternehmenskultur ge­schildert, gefolgt von Abschnitt 2.4, dem Forschungsstand, in dem die Entwicklung der Unternehmenskulturforschung und der aktuelle Stand der Forschung auf die­sem Gebiet dargestellt werden. Die Arbeit befasst sich im weiteren Verlauf mit der Digitalen Unternehmenskultur (Abschnitt 2.5) als wichtigem und eigenständigem Abschnitt. Einen entsprechenden Raum nimmt auch die Darstellung des Unterneh­menskulturmodells von Schein mit seinen drei Ebenen, der Kritik daran sowie der Betrachtung der Relevanz des Modells in Forschung und Praxis, ein (Abschnitt 2.6). Der Theorieteil schließt mit der Darstellung der anderen bewährten Unterneh­menskulturmodelle von Sackmann, Hofstede und Hatch, der Diskussion dieser Modelle sowie deren Abgrenzung zum Modell von Edgar H. Schein (Abschnitt 2.7). Der Kern der Arbeit liegt in der quantitativen und qualitativen Methodik, die im Ka­pitel 3 (Forschungsdesign) beschrieben wird. Hierbei wird zunächst auf den Auf­bau des Fragebogens, die Durchführung und die Vorgehensweise der Datenaus­wertung eingegangen sowie auch die Auswahl der Interviewpartner, der Aufbau des Interviewleitfadens und der Interviewablauf erläutert. Im Kapitel 4 werden die quantitative und qualitative Untersuchung ausgewertet. Darüber hinaus wird in der Diskussion die gewonnenen Daten mit den Hypothesen H1 bis H5 überprüft. Ab­schließend werden die gewonnenen Ergebnisse wissenschaftlich eingeordnet. Zum Schluss (Kapitel 5) endet die Thesis mit einem Fazit und einem Ausblick.

2. Theoretische Grundlagen

In diesem Kapitel werden zunächst die Definitionen „Unternehmenskultur“, „Digi­talisierung“ und „Digitale Transformation“ erläutert. Im Anschluss wird auf die Aus­wirkungen der Corona-Pandemie auf die Unternehmen eingegangen. Im darauf­folgenden Abschnitt werden die wissenschaftlichen Ansätze zur Unternehmens­kultur dargestellt. Der Abschnitt 2.4 beschäftigt sich mit dem Forschungsstand, in­dem er auf die Entwicklung der Unternehmenskulturforschung und den aktuellen Forschungsstand eingeht. Der nächste Abschnitt befasst sich mit der Digitalen Un­ternehmenskultur. Im vorletzten Abschnitt, Modell der Unternehmenskultur nach Edgar H. Schein, werden das Modell und die einzelnen Ebenen beschrieben. Des Weiteren wird aufgezeigt, welche Schwächen das Modell aufweist und welche Re­levanz das Modell in der Forschung und in der Praxis aufweist. Die theoretischen Grundlagen werden mit dem Abschnitt 2.7 beendet. Dort wird das Unternehmens­kulturmodell von Edgar H. Schein zu anderen bewährten Unternehmenskulturmo­dellen, wie das Eisberg-Modell nach Sackmann, das Unternehmenskulturmodell nach Hofstede und das Prozessmodell der Kultur nach Hatch, abgegrenzt. Zum Schluss werden die Vor- und Nachteile der Modelle diskutiert.

2.1 Definitionen

Im folgenden Abschnitt werden die Begriffe „Unternehmenskultur“, „Digitalisierung“ und „Digitale Transformation“ definiert sowie verschiedene wissenschaftliche De­finitionsansätze dargestellt und diskutiert.

2.1.1 Definition Unternehmenskultur

Im Allgemeinen lässt sich der Begriff Kultur aus dem lateinischen Ausdruck „cul- tura“: „Bearbeitung, Anbau, Pflege“ ableiten. Darunter wird das vom Menschen materiell und immateriell Geschaffene verstanden.⁴

Zunächst wird der Begriff „Unternehmenskultur“ aus Sicht der Wissenschaft defi­niert. Hierbei gibt es viele unterschiedlich Definitionen. Dies zeigt, dass das Thema nicht leicht zu definieren ist und damit auch keine einheitliche Sichtweise bietet. Der Wissenschaftler Edgar H. Schein forschte zu diesem Thema seit Mitte der 1980er Jahre. Dabei entwickelte er die Definition des Begriffs Unternehmenskultur. Nach Edgar H. Schein ist Unternehmenskultur „ein Muster gemeinsamer Grund­prämissen, das die Gruppe bei der Bewältigung ihrer Probleme externer Anpas­sung und interner Integration erlernt hat, das sich bewährt hat und somit als bin­dend gilt und das daher an neue Mitglieder als rational und emotional korrekter Ansatz für den Umgang mit Problemen weitergegeben wird.“⁵ Die Definition von Edgar H. Schein gibt einen ersten Anhaltspunkt für das wissenschaftliche Ver­ständnis für den Begriff Unternehmenskultur, dies zeigt aber zugleich wie komplex das Thema ist.

Professor Dr. Jan Lies von der Hochschule für Ökonomie und Wirtschaft aus Es­sen beschreibt den Begriff Unternehmenskultur wie folgt: „Grundgesamtheit ge­meinsamer Werte, Normen und Einstellungen, welche die Entscheidungen, die Handlungen und das Verhalten der Organisationsmitglieder prägen.“⁶

Ein weiterer bekannter Wissenschaftler auf dem Gebiet, Geert Hofstede, versteht unter dem Begriff Unternehmenskultur die kollektive Programmierung des Geistes, die die Mitglieder einer Organisation von einer anderen unterscheidet. Auch hier hebt er vor allem die kollektive Einstellung einer Organisation hervor.⁷

Der Wissenschaftler Josef Hergert beschäftigt sich in seinem Buch „Unterneh­menskultur gestalten“ mit dem Begriff Unternehmenskultur noch tiefgreifender. Für Ihn bedeutet Unternehmenskultur: „ den Lebensraum einer Organisation. Le­bensraum umfasst dabei den Mikrokosmos, wie er von den Organisationsangehö­rigen erlebt und gelebt wird. Dieser steht natürlich in einem steten Austausch mit verbundenen Umwelten, dennoch kristallisieren sich spezifische, kollektive Mindsets im Sinne vorherrschender Denk- und Interpretationsmuster heraus, die sich auf das Verhalten der Organisationsmitglieder auswirken. Diese Mindsets füh­ren zu organisationalen (akzeptierten oder missbilligten) Verhaltensmustern. Da­mit wird der zentrale Stellenwert von Unternehmenskultur deutlich: sie definiert den Raum, in dem Ideen entstehen oder unterdrückt werden, Initiative befördert oder erstickt, Motivation gefördert oder vernichtet, Engagement belohnt oder entmutigt, Zusammenarbeit unterstützt oder behindert wird. Kurz gesagt, Unternehmenskul­tur schafft die Grundvoraussetzungen, unter denen erfolgreiches Arbeiten ermög­licht oder verunmöglicht wird.“⁸

Abschließend ist festzuhalten, dass der Begriff „Unternehmenskultur“ eine Vielzahl von Definitionen besitzt. Die Begriffsbestimmungen zeigen zum einen die Komple­xität der Unternehmenskultur und zum anderen, dass sie sich im Kern ähnlich sind. Die „Unternehmenskultur“ wird vor allem durch Begriffe wie Werte, Normen und Einstellungen der Organisationsmitglieder beschrieben und geprägt. Die kollektive Grundeinstellung aller Mitglieder einer Organisation ist ein entscheidender Faktor der Unternehmenskultur. Da es bis heute in der Wissenschaft keine einheitliche Definition des Begriffes gibt, befasst sich der Abschnitt 2.7 mit den bewährten Mo­dellen der Unternehmenskultur, um einen besseren Einblick in den Begriff Unter­nehmenskultur zu erlangen.

2.1.2 Definition Digitalisierung

Der Begriff „Digitalisierung“ besitzt in der Wissenschaft keine eindeutige Definition. Prof. Dr. Oliver Bendel von der Fachhochschule Nordwestschweiz beschreibt den Begriff im Gabler Wirtschaftslexikon wie folgt: „Der Begriff der Digitalisierung hat mehrere Bedeutungen. Er kann die digitale Umwandlung und Darstellung bzw. Durchführung von Information und Kommunikation oder die digitale Modifikation von Instrumenten, Geräten und Fahrzeugen ebenso meinen wie die digitale Revo­lution, die auch als dritte Revolution bekannt ist, bzw. die digitale Wende. Im letz­teren Kontext werden nicht zuletzt "Informationszeitalter" und "Computerisierung" genannt.“⁹ Wie die vorangestellte Definition zeigt, wird der Fachausdruck „Digitali­sierung“ in der Öffentlichkeit sehr breit und allgemein verwendet. Das zeigt auch die Definition der Bundeszentrale für politische Bildung: “Digitalisierung ist der Name für eine bestimmte Entwicklung: In immer mehr Dingen werden Computer eingebaut. Über die ganze Welt verteilt sind Dinge miteinander verbunden und können sich mit Hilfe ihrer Computer austauschen.“¹⁰ Eine spezifische Definition des Schlagwortes „Digitalisierung“ beinhaltet das Fachbuch „Digitalisierung in Un­ternehmen“ von Thomas Barton und Christian Müller. Diese definieren den Begriff wie folgt: „Digitalisierung ermöglicht den Austausch von Leistungen zwischen Marktteilnehmern zur Erbringung einer Wertschöpfung und zur Organisation einer Gesellschaft, indem Geschäftsmodelle, Prozesse, Produkte, Projekte und Dienst­leistungen implementiert werden, die auf Software-Lösungen basieren. Die Soft­ware-Lösungen interpretieren hierbei die Semantik der ausgetauschten Daten. Da­mit übernimmt Software auch Aufgaben, die zuvor der Mensch bearbeitet hat. Bei der Digitalisierung spielen die Daten von und die Interaktion mit Marktteilnehmern eine herausragende Rolle. Die Gestaltung von Gesellschaft und Arbeitswelt sowie der Schutz von Privatheit und die Sicherheit von Anwendungen sind die Heraus­forderungen der Digitalisierung.“¹¹ Diese Erläuterung des Begriffes beschreibt sehr deutlich die Digitalisierung in Unternehmen und dessen zugehörigen Anwen­dungsbereich. Die Vielzahl von Begriffsdefinitionen bei dem Fachausdruck „Digi­talisierung“ zeigt, wie vielfältig der Begriff ist und welche Breite dieser sowohl im privaten wie im beruflichen Kontext abdeckt. Die Digitalisierung verändert somit fast alle Bereiche in einem Unternehmen. Sie hilft uns besser vernetzt zu sein und reduziert den Arbeitsaufwand. Mittlerweile ist die voranschreitende Digitalisierung nicht mehr aus dem beruflichen und privaten Leben wegzudenken. Des Weiteren geht aus den Erklärungen hervor, dass vor allem der Austausch bzw. die Interak­tion im internen und externen Unternehmensbereich als Schlüsselfaktor der Digi­talisierung angesehen wird.

2.1.3 Definition „Digitale Transformation“

Der Begriff „Digitale Transformation“ besitzt keine allgemeingültige Bedeutung, da­her werden häufig die Begriffe „Digitale Transformation“ und „Digitalisierung“ als Synonym verwendet. Zudem gibt es eine Vielzahl von Definitionen, die die „Digitale Transformation“ beschreiben, wie zum Beispiel die von PricewaterhouseCoopers aus dem Jahre 2013: „Die digitale Transformation beschreibt den grundlegenden Wandel der gesamten Unternehmenswelt durch die Etablierung neuer Technolo­gien auf Basis des Internets mit fundamentalen Auswirkungen auf die gesamte Gesellschaft.“¹² Eine weitere Begriffsbestimmung wird in dem Fachbuch „Jetzt di­gital transformieren“ von Daniel R.A. Schallmo erwähnt: „Digitale Transformation verstehen wir als durchgängige Vernetzung aller Wirtschaftsbereiche und als An­passung der Akteure an die neuen Gegebenheiten der digitalen Ökonomie. Ent­scheidungen in vernetzten Systemen umfassen Datenaustausch und -analyse, Be­rechnung und Bewertung von Optionen sowie Initiierung von Handlungen und Ein­leitung von Konsequenzen.“¹³ Des Weiteren listet er eine Reihe von Begriffsbe­stimmungen auf und zeigt somit die Interpretationsvielfältigkeit des Begriffes „Di­gitale Transformation“.

Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass es bei der „Digitalen Transformation“ auf die Vernetzung aller Beteiligten wie Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten und Staat, unter Einsatz neuer Technologien, ankommt. Ferner sollte der Austausch von Da­ten erfolgen, um die Leistungen und Reichweite eines Unternehmens zu erhöhen.

Die Definitionen der „Digitalen Transformation“ beschreiben sehr prägnant, wie tiefgreifend und flächendeckend der Einsatz digitaler Technologien bei den Unter­nehmen ist und inwieweit diese die Unternehmenskultur beeinflussen.

2.2 Auswirkungen der Corona-Pandemie auf die Unter­nehmen

Die Corona-Pandemie hat unmittelbare Auswirkungen auf die Unternehmen ge­zeigt. Hierbei spielen viele verschiedene Faktoren eine Rolle. Das Markt- und So­zialforschungsinstitut Kantar, das im Auftrag des Bundesministeriums für Wirt­schaft und Energie eine Erhebung zu Unternehmen in Deutschland in der Corona- Krise durchgeführt hat, befragte in der ersten Erhebungswelle 500 und in der zwei­ten Erhebungswelle 1.000 Unternehmen. In der zweiten Erhebungswelle wurde das Ausmaß der Auswirkungen der Corona-Pandemie bei negativ betroffenen Un­ternehmen festgehalten. Eine der größten Auswirkungen auf die Unternehmen ist der Nachfragerückgang von anderen Unternehmen im B2B Bereich.¹⁴ Dieser lässt sich auf die vielfachen Schließungen von Betrieben in China zurückführen, welche vor allem zu Beginn der Corona-Krise (Januar 2020) erfolgte. Viele produzierende Betriebe sind für die Beschaffungsseite verantwortlich, sodass es im Zuge der Corona-Pandemie zur Störung des Materialflusses zahlreicher deutschen Unter­nehmen kam. Ab Mitte März 2020 wirkten sich auch die Grenzschließungen in Eu­ropa und der restlichen Welt negativ auf die Nachfrage aus. Es zeigte sich in der Corona-Krise deutlich, dass die weltweiten Lieferketten erheblich beeinträchtigt sind. Zudem führte der anhaltende Handelsstreit zwischen China und USA und der anstehende Austritt Großbritanniens aus der Europäischen Union zusätzlich zu Verunsicherungen.¹⁵

Als zweithäufigste negative Auswirkung wurden Liquiditätsengpässe von den be­fragten Unternehmen genannt.¹⁶ Die häufigste Ursache hierfür waren Steuerzah­lungen, Miet- oder Pachtzahlungen, sowie Lohnzahlungen.¹⁷ Um den Engpässen entgegenzuwirken, stellte jedes vierte Unternehmen einen Kreditantrag bei seiner Hausbank. Zum Teil wurden Darlehen bei der Kreditanstalt für Wiederaufbau, kurz KfW, beantragt.¹⁸

Neben dem Nachfragerückgang und den Liquiditätsengpässen wurden auch vo­rübergehende Schließungen von Betriebsteilen oder ganzen Betrieben als dritt­häufigste Auswirkung der Krise genannt.¹⁹ Weitere Auswirkungen der Corona- Pandemie wie „Schwierigkeiten beim Bezug von Vorleistungen“ oder „Zwischen­produkte und logistische Schwierigkeiten beim Absatz der eigenen Produkte“ wur­den dagegen selten genannt. Erstaunlich ist auch, dass gemäß der Befragung per­sonelle Engpässe aufgrund von Krankheiten, Quarantäne oder Kinderbetreuung kaum negative Auswirkungen auf die Unternehmen hatten.²⁰

Eine weitere Studie (Blitzumfrage) der Deutschen Industrie und Handelskammer beschäftigte sich im Untersuchungszeitraum vom 17.11.2020 bis 20.11.2020 mit folgender Frage: „Welche Auswirkungen hat die COVID-19-Pandemie aktuell auf die Geschäfte Ihres Unternehmens?“. Hier wurde auch die geringere Nachfrage nach Produkten und Dienstleistungen als häufigste negative Auswirkung auf das Geschäft des Unternehmens genannt.²¹ Der Nachfragerückgang wird unterteilt in die sinkende Nachfrage nach eigenen Produkten und Dienstleistungen sowie der Stornierung von Aufträgen. Beides sind die meistgenannten Auswirkungen der Pandemie auf die befragten Unternehmen. Als dritte negative Folge der Corona- Krise wurde der Stillstand der geschäftlichen Tätigkeit erwähnt. Die Ursache ist mit den vorübergehenden Schließungen von Betriebsteilen oder ganzen Betrieben aus der Befragung des Markt- und Sozialforschungsinstituts gleichzusetzen.²² Am vierthäufigsten wurden die Ausfälle durch fehlende Mitarbeiter genannt.²³ Diese spielten in der Erhebung des Markt- und Sozialforschungsinstituts dagegen nur eine sehr untergeordnete Rolle. Dafür wurden logistische Engpässe und fehlende Waren und Dienstleistungen, sowohl bei der Studie der Deutschen Industrie und Handelskammer als auch bei der Erhebung des Markt- und Sozialforschungsinsti­tuts, als negative Auswirkung erwähnt. Die Punkte, „Steigende Nachfrage nach Waren/Dienstleistungen“, „Keine negativen Auswirkungen“ und „derzeit keine Ein­schätzung möglich“, spielten laut der Statistik nur eine nebensächliche Rolle.²⁴

Schaut man sich aber die Größe der Unternehmen an, sieht man sehr deutlich, dass kleinere Unternehmen stärker von der Corona-Pandemie betroffen waren als größere Unternehmen. Die Pressestelle der KfW Bankengruppe machte deutlich, dass die Corona-Pandemie in vielen der 3,8 Millionen mittelständischen Unterneh­men in Deutschland sichtbare Spuren hinterlassen hat. Sie wies zusätzlich darauf hin, dass die Auswirkungen der Krise nicht einheitlich sind, sondern verstärkt in einzelnen Segmenten auftreten. Die Analyse zeigt, dass kleine Unternehmen ten­denziell stärker von der Krise betroffen sind als mittelständische. Die Unterneh­men, die bereits vor dem Ausbruch der Corona-Pandemie eine schwache Bonität aufwiesen, sind ebenfalls stärker von der Krise betroffen. Die kleinsten Unterneh­men mit unter 5 Beschäftigten leiden am häufigsten an den Auswirkungen der Pan­demie. So mussten 41% von ihnen Umsatzeinbußen hinnehmen; 24% von ihnen berichteten zudem von einer niedrigen Eigenkapitalquote. Die Chefvolkswirtin der KfW, Dr. Fritzi Köhler-Geib, beschreibt die Lage der kleinen Unternehmen wie folgt: „Sie haben aufgrund ihrer geringeren Unternehmensgröße grundsätzlich we­niger Möglichkeiten, ausreichend große Reserven für die Überwindung von Krisen aufzubauen.“²⁵

Um den ökonomischen Auswirkungen durch die Corona-Pandemie und daraus re­sultierenden Umsatzeinbußen der Unternehmen entgegenzuwirken, führte das Bundesministerium für Wirtschaft und Energie Überbrückungshilfen ein. Sie die­nen als finanzielle Unterstützung für Betriebe, die von den erheblichen Umsatzein­bußen durch die Corona-Pandemie betroffen sind.

Auch der Gesetzgeber regierte auf die Auswirkungen der Corona-Pandemie und versuchte den Schutz der Arbeitnehmer in den Unternehmen während der Pande­mie weiter zu gewährleisten. Als wirksames Mittel zur Pandemie Bekämpfung er­wiesen sich die Kontaktbeschränkungen.²⁶ So trat in der SARS-CoV-2-Arbeits- schutzverordnung vom 27.01.2021 eine Home-Office-Pflicht für Arbeitgeber in Kraft. Mit dieser Verordnung wurde der Arbeitgeber verpflichtet, seinen Mitarbei­tern die Möglichkeit des Home-Office anzubieten, sofern keine betrieblichen Gründe dagegensprechen. Den Beschäftigten stand es jedoch frei, dieses Ange­bot wahrzunehmen.²⁷ Erst mit Übernahme der Home-Office-Pflicht in das Infekti­onsschutzgesetz waren die Arbeitnehmer verpflichtet, dass Home-Office Angebot wahrzunehmen.²⁸ Zunächst endete diese Pflicht am 30.02.2021, wurde am 24.11.2021 aber aufgrund steigender Infektionszahlen wieder eingeführt. Die Home-Office-Pflicht ist befristet bis zum 19. März 2022. (Stand: Februar 2022).²⁹

Die Folgen der Corona-Pandemie lassen sich zusammenfassend als sehr ein­schneidend für die Unternehmen und deren Unternehmensalltag bezeichnen. Füh­rungskräfte sowie Beschäftigte waren unmittelbar betroffen. Durch die ökonomi­schen Auswirkungen kam es zu Kurzarbeit oder zu Nichtverlängerungen von Zeit­arbeitsverträgen. Die Home-Office-Pflicht führte zu einer Verlagerung des Arbeits­ortes vom Büro in den privaten Bereich der Beschäftigten und einer Aufrüstung digitaler Technologie bei den Unternehmen.

2.3 Wissenschaftliche Ansätze zur Unternehmenskultur

In der Wissenschaft haben sich zu dem Forschungsgebiet der Unternehmenskultur verschiedene Ansätze, auch Denkschulen genannt, etabliert. Sie entstanden durch den Wandel der Betrachtungsweisen auf das Thema.

Herausgebildet haben sich insbesondere folgende Ansätze:

- Funktionalistischer Ansatz
- Interpretativer Ansatz
- Integrativer Ansatz.³⁰

Zum Teil werden in der einschlägigen Fachliteratur ebenfalls Synonyme für die Begriffe verwendet. Hierbei wird bei dem integrativen Ansatz oftmals von integrier­ter Perspektive oder dynamischem Konstrukt gesprochen.

Bei dem funktionalistischen Ansatz wird davon ausgegangen, dass Unternehmen und Organisationen eine Kultur „haben“.³¹ Die Vertreter dieses Ansatzes bezeich­nen den funktionalistischen Ansatz auch als Variablenansatz. Auf die Kultur kann aktiv Einfluss genommen werden. Sie wird bei diesem Ansatz gleichwertig wie Struktur, Technik, Führung etc. angesehen. Der Unternehmenskultur werden beim funktionalistischen Ansatz spezielle Funktionen und Auswirkungen, wie die Identi­tät der Leistungsmotivation der Mitarbeiter oder die Identifikation mit dem Unter­nehmen, nachgesagt.³² Ursprünglich stammt dieser Ansatz aus Japan, das in den 1970er Jahren einen wirtschaftlichen Erfolg erlebte. Als zentrale Annahme gilt die starke Korrelation von Länderkultur, Managementstil und Unternehmenserfolg. Demzufolge wird die Unternehmenskultur als veränderbare Variable angesehen, die mithilfe von Kulturmanagement bewusst eingesetzt wird, um die Unterneh­mensziele bewusst zu beeinflussen bzw. zu gestalten. Es wird auch von einer „machbaren“ Kultur gesprochen.³³ Kritisch wird bei diesem Ansatz vor allem das vorzeitige Eingreifen der Unternehmensführung in die Gestaltung der Kultur be­trachtet, wodurch Reaktionen und Aktionen der Mitarbeiter außeracht gelassen werden.³⁴

Der zweite Ansatz ist der Interpretative oder auch Metapher-Ansatz. Dieser geht von der Annahme aus, dass ein Unternehmen eine Kultur ist.³⁵ Bei diesem Ansatz wird der Begriff „Kultur“ als Metapher für Unternehmen benutzt, mit dem Ziel, ein besseres Verständnis von Organisationen und deren Prozesse zu gewinnen. Dem Ansatz liegen drei grundsätzliche Annahmen zugrunde:

1. Unternehmenskultur ist eine Perspektive, die dem Verständnis von Organisationen dient.
2. Unternehmenskultur ist eine soziale (kollektive) Konstruktion organisatorischer Wirklichkeit.
3. Unternehmenskultur besteht aus Orientierungshilfen für Wahrnehmung, Denken, Fühlen und Handeln.³⁶

Den Stellenwert der Unternehmensmitglieder im Metapher-Ansatz hebt Sackmann hervor, indem sie feststellt: „Jedes Organisationsmitglied ist zugleich Kulturträger und Kulturgestalter, da jeder aktiv die organisatorische(n) und damit auch kultu­relle(n) Wirklichkeit(en) einer Unternehmung mit konstruiert. Der Unternehmens­führung und den Führungskräften allgemein wird daher weniger direkter Einfluss als im Variablenansatz zugesprochen.“³⁷

Die Wissenschaftlerin Ingrid Matthäi betont bei diesem Ansatz die philosophische Interpretierbarkeit. Dabei wird von der subjektiven Sichtweise der Unternehmens­kultur ausgegangen, bei der jeder Mitarbeiter seine eigene Sichtweise hat, wie eine Organisation auszusehen hat. Die Unternehmenskultur wird als komplexes Kon­strukt angesehen. Sie lässt sich durch diese Perspektive viel schwieriger (um-)ge- stalten als beim funktionalistischen Ansatz.

Der letzte Ansatz ist der Integrative Ansatz. Er wird gleichfalls als dynamisches Konstrukt bezeichnet. Dieser ist die Synthese des Funktionalistischen und des In­terpretativen Ansatzes.³⁸ Laut Sackmann sind Unternehmen Kulturen und haben zugleich kulturelle Aspekte.³⁹ Sie beschreibt die vier wesentlichen Annahmen wie folgt:

„1. Kultur im Kontext von Unternehmen ist ein komplexes, dynamisches Konstrukt, das sich in menschlichen Interaktionen und Aktion gegenüber Problemen entwi­ckelt und das aus verschiedenen ideellen und materiellen Facetten besteht.
2. Einzelne dieser Facetten sind sichtbar, andere nur in Form ihres Einflusses nachvollziehbar, den sie auf Wahrnehmung, Denken, Fühlen und Handeln haben.
3. Die einzelnen Facetten sind in komplexer, multikausaler Weise miteinander ver­knüpft.
4. Jedes Unternehmen ist und hat Kultur, die für sich genommen weder gut noch schlecht ist. Durch ihr Vorhandensein erfüllt sie quasi automatisch gewisse Funk­tionen in förderlicher oder hinderlicher Weise, während andere Funktionen durch ihr entsprechendes „Sein“ (Art, Gestalt, Form, Ausprägung, Subkulturbildung, etc.) wahrgenommen werden können, doch nicht müssen“.⁴⁰

Der Einfluss auf die Kultur hängt nicht allein von den Einstellungen der Mitarbeiter ab, sondern auch von den Entscheidungen und Verhalten der Führungskräfte. Die Kultur kann demzufolge als Prozess verstanden werden, der von individuellen In­teressen der Mitarbeiter und von den Machtbeziehungen der Führungskräfte be­einflusst wird.⁴¹

Zusammenfassend ist festzuhalten, dass der Integrative Ansatz in vielen Fällen der wahrscheinlich realistischste Ansatz ist, da ein rein objektiver oder subjektiver Ansatz zu einseitig ist und dem komplexen Konstrukt der Unternehmenskultur nicht gerecht wird. Zudem können im Integrativen Ansatz Führungskräfte und Be­schäftigte gleichermaßen Einfluss auf die Unternehmenskultur nehmen.

2.4 Forschungsstand

Das folgende Unterkapitel setzt sich mit dem Forschungsstand der Unternehmens­kultur auseinander. Dabei wird zunächst auf die Entwicklung der Unternehmens­kulturforschung eingegangen und anschließend der aktuelle Forschungsstand dar­gestellt.

2.4.1 Entwicklung der Unternehmenskulturforschung

Die ersten Studien zur Unternehmenskultur wurden bereits in den 1930er Jahren veröffentlicht. Der Ursprung der Entwicklung sogenannter Unternehmenskultur­konzepte stammt aus den USA.

Eine der ersten Untersuchungen wurde von Mayo im Jahre 1933 unter dem Titel „The Human Problems of an Industrial Civilization“ veröffentlicht. Ebenfalls in den 30er Jahren des 20. Jahrhunderts veröffentlichte der Wissenschaftler Barnard die Studie „The Functions of the Executive“. In beiden Studien wird sehr früh auf die kulturellen Aspekte in Unternehmen hingewiesen. Dabei wird die Bedeutung von Werten und Wertvorstellungen und den daraus resultierenden Verhaltensweisen, Erwartungen und Handlungen in Unternehmen hervorgehoben. Im Jahr 1938 stellte Barnard bereits fest, dass „große Unternehmen nur dank der informellen Organisation überhaupt funktionieren könnten.“⁴²

Nach dem Zweiten Weltkrieg wurden vereinzelte Untersuchungen hinsichtlich kul­tureller Komponenten in Unternehmen durchgeführt. In der Studie „The social psy­chology of organizations“ aus dem Jahre 1966 von Katz und Kahn gehen die Au­toren auf die Entwicklung einer Kultur in jedem Unternehmen ein.⁴³

In den 1970er Jahren wurden aufgrund des rasanten Wachstums der japanischen Wirtschaft und der zeitgleichen Rezession in den USA interkulturelle Untersuchun­gen zwischen amerikanischen und japanischen Unternehmen durchgeführt. Der Erfolg japanischer Unternehmen wurde vielfach als „Japan-Schock“ bezeichnet. Die Ergebnisse der Untersuchungen waren die Grundlage für die These, dass die Wettbewerbsstärke eines Unternehmens durch die Unternehmenskultur beein­flusst wird.⁴⁴ Zudem wurde das erfolgreiche Agieren japanischer Unternehmen auf dem Weltmarkt vor allem auf die ausgeprägte soziale Integration innerhalb der ja­panischen Arbeitswelt zurückgeführt. Demzufolge wurde von den McKinsey-Bera­tern Tom Peters und Robert Waterman nach intensiver Beschäftigung mit der ja­panischen Konkurrenz das Unternehmensmodell „7S-Modell“ entwickelt, welches drei harte und vier weiche Faktoren als Standbein beinhaltet, die für den Erfolg eines Unternehmens von Bedeutung sind. Einer dieser Faktoren ist die Unterneh­menskultur.⁴⁵

Erst in den 1980er Jahren findet der Begriff „Unternehmenskultur“ bei den Mana­gern, Organisationstheoretikern und Betriebswirtschaftlern zunehmend an Beach- tung.⁴⁶ Hier lassen sich auch die Anfänge einer systematischen wissenschaftlichen Erforschung finden, wodurch die Unternehmenskulturforschung in den 1980er Jah­ren Einzug in die betriebswirtschaftliche Führungslehre erhielt.^{47 48} In dieser Zeit wurde eine Vielzahl von Veröffentlichungen und Bücher publiziert. Bekannte Auto­ren waren Deal & Kennedy mit dem Buch „Corporate Cultures: The Rites and Ri­tuals of Corporate Life“ aus dem Jahre 1982. Ferner waren auch die Autoren Neu- berger und Kompa Vertreter der ersten Stunde im Bereich der Unternehmenskul­turforschung, mit dem Buch, „Wir die Firma: Der Kult um die Unternehmenskultur“, das 1987 erschien. Der Organisationspsychologe Edgar H. Schein, der im Jahr 1985 das Buch „Organizational Culture and Leadership“ veröffentlichte, ist wichti­ger Mitbegründer unternehmenskultureller Ansätze. Schein formulierte eine der wichtigsten und bis heute in der Literatur sehr häufig verwendete Definitionen von Unternehmenskultur (siehe Kapitel 2.1.1).

2.4.2 Aktueller Forschungsstand

Nachdem im vorangegangenen Abschnitt die historische Entwicklung der Unter­nehmenskulturforschung behandelt wurde, werden bei der Auseinandersetzung mit dem aktuellen Forschungsstand ausschließlich Veröffentlichungen ab dem Frühjahr 2020 herangezogen und beurteilt.

Der deutsche Informationswissenschaftler Prof. Dr. Josef Hergert stellte am 06. Mai 2021 sein Fachbuch, „Digitale Unternehmenskultur - Strategien für die mo­derne Arbeitswelt“, vor. Herget beschäftigt sich mit den folgenden Fragen:

- Wie kann in digitalen Arbeitswelten effektiv und effizient kommuniziert und kollaboriert werden?
- Wie kann man die verschiedenen Kulturen (Präsenzkultur, digitale Kultur, virtuelle Unternehmenskultur) in ein flexibles Konzept integrieren?
- Wie kann die Kulturarbeit einer hybriden Arbeitswelt harmonisieren?
- Was bedeuten Digitalisierung und Dislokation für die Arbeitswelt? Welche Ansätze eröffnen sich? Welches Anforderungspotenzial wird an die Mitar­beiter gestellt?⁴⁹

Seine Erkenntnisse sind zum einen, dass die Digitalisierung ein neues Paradigma für die moderne Arbeitswelt darstellt. Des Weiteren sind digitale Kollaborationen das neue Leitprinzip für erfolgreiches Arbeiten. Zudem verdeutlicht das „Digitale Präsenz-Modell“ den Gestaltungsspielraum. Bei diesem Modell wird die Kommu­nikation und Interaktion im realen und virtuellen Raum beschrieben. Eine weitere Schlussfolgerung des Fachbuches ist die Erkenntnis, dass eine digitale Kultur an­dere Prinzipien verfolgt als die Präsenzkultur. Daher müssen Unternehmen hyb­ride Unternehmenskulturen schaffen. Mittelpunkt dieser hybriden Unternehmens­kulturen sind, die Synergien der verteilten Arbeitswelten, von zuhause und im Büro, zu ermöglichen. Darüber hinaus schafft ein systematisches Vorgehenskon­zept die Basis, um mit einer Roadmap die modernen Arbeitswelten zu gestalten. Abschließend schlägt Prof. Dr. Hergert vor, das „Culture Canvas“ als Managemen­tinstrument bei der digitalen Transformation unterstützend einzusetzen und den Wandel mit diesem Instrument zu begleiten.⁵⁰

„Bei Culture Canvas handelt es sich um einen lebendigen Impuls- und Richtungs­geber für die Entwicklung der eigenen Unternehmenskultur. Er hilft Überlegungen zur Kulturentwicklung mit verschiedenen Beteiligten anzustellen, Ergebnisse spon­tan festzuhalten und zu visualisieren.“⁵¹

Eine wissenschaftliche Umfrage wurde von dem Unternehmen XING am 19. April 2021 veröffentlicht. Bei dem Unternehmen XING handelt es sich um ein führendes berufliches Netzwerk im deutschsprachigen Raum.⁵² Seit Mai 2020 befragt das Unternehmen in seinen sogenannten „XING Corona Barometers“ regelmäßig seine Mitglieder zu ihrer Stimmung und zur aktuellen Arbeitssituation.

Die im April 2021 publizierte Umfrage beschäftigte sich mit der Unternehmenskul­tur nach einem Jahr Corona-Pandemie. An der Umfrage nahmen im März 2021 1.176 aktive XING Mitglieder teil. Sie kamen alle aus dem deutschsprachigen Raum (348 aus Deutschland, 424 aus Österreich und 404 aus der Schweiz).⁵³

Im Fokus der Umfrage stand die These, dass eine funktionierende Unternehmens­kultur ein Büro, einen physischen Ort für Interaktion, kreatives Miteinander und mehr braucht.⁵⁴

Aus den Forschungsergebnissen lässt sich entnehmen, dass insgesamt 70% der Befragten angaben, dass für sie der persönliche Kontakt im Büro wichtig ist, um Unternehmenskultur entstehen zu lassen und spüren zu können. Darüber hinaus war ein Viertel der Teilnehmer der Auffassung, dass die Unternehmenskultur von der Unternehmensleitung und den Mitarbeitern gesteuert wird. Für 49% der deut­schen Xing-Mitglieder hat sich die Unternehmenskultur verändert, für 20% sogar zum Positiven. Ein weiteres Forschungsergebnis ist die Befürwortung von ca. 60% der Umfrageteilnehmer des Berufsbildes des „Feelgood-Manager“, dass die Un­ternehmenskultur aktiv gestaltet. Trotzdem sind ca. 54% mit der aktuellen Unter­nehmenskultur im Unternehmen sehr oder eher zufrieden. Zum Schluss wurden die Teilnehmer gefragt, was für sie eine gute Unternehmenskultur ausmacht: Kol­legialer Umgang im Unternehmen, Vertrauensverhältnis mit den Führungskräften, Lob und Wertschätzung für die eigene Arbeit, positiver und offener Umgang mit Fehlern bzw. Fehlertoleranz, Klarheit über den Unternehmenszweck (Mission/Vi- sion) und die strategischen Ziele. Alle aufgestellten Thesen wurden bestätigt.

Eine weitere Studie mit dem Titel „Arbeiten in der Corona-Pandemie auf dem Weg zum new normal“ wurde vom Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organi­sation (IAO) in Kooperation mit der deutschen Gesellschaft für Personalführung DGFP e.V. 2020 veröffentlicht. Beim Befragungsaufruf haben sich in einem Zeit­raum von drei Wochen knapp 500 Unternehmen aus verschiedensten Branchen beteiligt.⁵⁵

Es wurden unter anderem die Veränderung in der internen und externen Zusam­menarbeit, eine voraussichtliche Veränderung des Home-Office-Angebots, Lerner­fahrungen zum Home-Office in der Corona-Krise und eine Veränderung in der Füh­rungsarbeit in der Corona-Krise untersucht. Die Bedeutung einer Unternehmens­kultur wurde ebenfalls untersucht. So gaben 94% der Befragten an, dass ein guter Zusammenhalt und eine starke Kultur gut durch krisenhafte Phasen tragen kön­nen. Dieses Ergebnis stellt in der Umfrage insgesamt die deutlichste Zustimmung zu einer der genannten Fragen dar. Ebenfalls hohe Zustimmungswerte weist die These auf, dass die Corona-Krise einen starken Impuls für gemeinsam entwickelte innovative Lösungen darstellt. Festzuhalten ist, dass die Autoren eine tragende und gute Unternehmenskultur als wichtigsten Robustheitsfaktor für Unterneh­menserfolg ansehen. Ausgenommen von den negativen Wirkungen der Corona- Pandemie ist eine gute Unternehmenskultur, ein Beweis für die gemeinsame kre­ative Kraft, die Mitarbeitende und Führungskräfte in Krisensituationen entwickeln können.⁵⁶

Zudem veröffentlichte die Bertelsmann-Stiftung im Mai 2021, in Zusammenarbeit mit Ipsos, eine aktuelle Studie zum Thema „Home-Office und Unternehmenskul­tur“. Es wurden rund 1.000 Arbeitnehmer nach ihrer Wahrnehmung der Unterneh­menskultur, nach etwa einem Jahr Pandemie und der Etablierung von Home­Office, befragt.⁵⁷

Die Einführung von Home-Office wird eher als „positiv“ oder „sehr positiv“ bewertet. Ausschlaggebend für die durchweg positive Bewertung ist gemäß der Umfrage die Verbesserung der Work-Life Balance und der Produktivität. Anders sieht es bei den jüngeren Arbeitnehmern unter 25 Jahren aus.⁵⁸ Sie bewerten die Arbeit im Home-Office als nicht besonders positiv, da sich für sie die beruflichen Entwick­lungsmöglichkeiten verschlechtert haben. Die allgemeine Stimmung wird in der Umfrage als eher schlecht bezeichnet. 42% der Befragten gaben an, besorgt zu sein, 12% deprimiert und 7% wütend.⁵⁹ Die schlechte Stimmung resultiert laut Ber- telsmann-Studie aber nicht in einer Verschlechterung im Unternehmenskontext wie Unternehmenskultur, Beziehungen zu Kollegen oder Wohlbefinden. Hinsicht­lich der Unternehmenskultur spricht die Bertelsmann-Stiftung allerdings von den ersten Haarrissen. Dies lässt sich vor allem auf die fehlenden sozialen Kontakte im Home-Office zurückführen. Zudem wird angenommen, dass sich dieser Trend mit jedem weiteren Tag im Home-Office verschlechtern wird. Dies kann somit zu einer Verschlechterung der Unternehmenskultur führen, die dann von Entfrem­dung, sozialem Neid und selteneren sozialen Kontakten geprägt ist. In der aktuell anhaltenden Corona-Pandemie haben die Unternehmen allerdings die Chance, ihre Unternehmenskultur auf die zwangsläufig geforderte und erhöhte Flexibilität (wo und wann Arbeit bspw. erledigt wird) auszurichten. Letztendlich setzt eine ge­sunde Unternehmenskultur auf Kommunikation und Kritikfähigkeit und ist für Alter­nativen offen. Sie denkt Undenkbares, fördert Diversität und berücksichtigt auch die Interessen derjenigen, die nicht modern und agil arbeiten können, so Jörg Ha­bich.⁶⁰

Sowohl die Studie der Bertelsmann-Stiftung als auch die Umfrage von Xing teilen die Einschätzung, dass es den sozialen Austausch vor Ort braucht, um die Unter­nehmenskultur entstehen zu lassen und zu stärken.^{61 62}

Beide Umfragen kommen zu dem Ergebnis, dass sich eine gute Unternehmens­kultur durch eine offene Kommunikation, kollegialen Umgang, Kritikfähigkeit sowie dem Umgang mit Fehlern (Fehlertoleranz) auszeichnet.^{63 64}

In den neuesten Studien und der aktuellen Fachliteratur (Stand: Februar 2022) lag der Schwerpunkt vor allem auf der gesamtheitlichen Betrachtung der Unterneh­menskultur. Es wurden oftmals nur die Faktoren genannt, die für eine gute Unter­nehmenskultur sorgen. Zugleich wurden die Störfaktoren, wie die fehlende soziale Interaktion der Beschäftigten, oder der gewachsene Leistungsdruck etc. vielfach erwähnt. Nicht durchgeführt wurden allerdings Untersuchungen, bei denen die ein­zelnen Bereiche der Unternehmenskultur beleuchtet wurden, die sich durch die digitale Transformation im Zuge der Corona-Pandemie verändert haben. Hier wei­sen die Studien und die Literatur noch Forschungslücken auf.

2.5 Digitale Unternehmenskultur

Im Jahre 2017 wurde die Change-Management Studie „Culture First“ veröffentlicht. Diese reagiert auf die ständig wachsende Anzahl an Menschen, die einen Inter­netzugang haben. Das Jahr 2017 markiert einen Meilenstein in der digitalen Welt, denn 3,7 Milliarden Menschen, also etwa die Hälfte der damaligen Weltbevölke­rung, besaßen zu diesem Zeitpunkt einen Zugang zum World Wide Web.⁶⁵ Nach wie vor nimmt die Digitalisierung rasant zu, sodass dies zu den zentralsten Her­ausforderungen des unternehmerischen Handels zählt. Ziel der Studie war es, den Stand der digitalen Kultur zu erfassen, die Treiber zu verstehen und einen Erfolgs­weg für Unternehmen aufzuzeigen.⁶⁶ Die Autoren Dominique Schaefer und Ursula Bohn definieren eine digitale Unternehmenskultur wie folgt: „Eine digitale Kultur ist jener Geist der Führung und Zusammenarbeit von Managern und Mitarbeitern, der sich aus solchen Unternehmen bereits entwickelt hat, die die digitale Transforma­tion erfolgreich umgesetzt haben.“⁶⁷ Eine digitale Unternehmenskultur besteht demnach aus acht verschiedenen Dimensionen. Diese sind:

- Kundenorientierung
- Digitale Technologien und digitalisierte Prozesse
- Entrepreneurship
- Agilität
- Autonome Arbeitsbedingungen
- Digital Leadership
- Kollaboration
- Lernen und Innovation⁶⁸

Bei der Kundenorientierung wird der Kunde ins Zentrum von Denken und Handeln gestellt. Dabei wird auf einen engen Austausch, individuelle Interaktion und Kom­munikation seitens der Unternehmen mit den Kunden gesetzt. Der Dialog mit den Kunden wird durch digitale Tools gefördert. Fortlaufend werden die Kundenbedürf­nisse und Wünsche anhand von Daten und digitalen Tools analysiert.⁶⁹

Eine weitere wichtige Dimension ist die Verwendung von digitalen Technologien und digitalisierten Prozessen. Es werden digitale Plattformen erschaffen, um die Weiterentwicklung von internen und externen Prozessen voranzubringen. Offen­heit gegenüber neuen Technologien gilt dabei als Basis für zukunftsorientierte Ge­schäftsmodelle.⁷⁰

Bei der Dimension „Entrepreneurship“ wird die Integration aktueller Marktimpulse und Trends in das bestehende Geschäftsmodell in den Fokus gestellt. Zudem wer­den die Mitarbeiter dazu motiviert, Risiken einzugehen und eigene Ideen voranzu­treiben. Somit spielt der Mitarbeiter eine aktive Rolle in der Mitgestaltung des Un­ternehmens.⁷¹

Die Agilität zählt ebenfalls zu einer entscheidenden Dimension der digitalen Unter­nehmenskultur. Eine wichtige Rolle spielen dabei dynamisches Handeln und Den­ken. Dieses zeichnet sich vor allem durch eine schnelle Anpassungsfähigkeit auf die sich verändernde Umwelt und Kundenbedürfnisse aus. Neue Impulse werden schnell aufgenommen, bewertet und umgesetzt. Kern der Dimension „Agilität“ ist die hohe Veränderungsbereitschaft des Unternehmens.⁷²

Bei den autonomen Arbeitsbedingungen gewähren die Unternehmen den Mitar­beitern eine hohe Flexibilität, indem sie flexible Arbeitsmodelle mittels digitaler Tools ermöglichen. Sie können selbst über Arbeitszeiten sowie den Arbeitsort ent­scheiden. Selbständigkeit, Eigeninitiative und Selbstführung wird bei den Mitarbei­tern gefördert.⁷³

Die Kollaboration zeichnet sich durch den disziplinären und bereichsübergreifen­den Austausch von Mitarbeitern mit Kunden, den Wettbewerbern und weiteren Un­ternehmen aus.⁷⁴

Bei der Dimension „Digital Leadership“ liegt ein starker Fokus auf der Entwicklung und Förderung von Mitarbeitern. Dabei bringen Führungskräfte eine ausgeprägte Mitarbeiterorientierung mit. Sie zeichnet sich durch ein hohes Maß an Vertrauen seitens der Führungskräfte gegenüber ihren Mitarbeitern aus. Zudem werden Mit­arbeiter in ihrer Entwicklung von den Führungsverantwortlichen gefördert und di­gital unterrichtet.⁷⁵

Die letzte Dimension bezieht sich auf die Innovations- und Lernorientierung von Unternehmenskulturen. Im Mittelpunkt dieser Dimension steht die Weiterentwick­lung des Unternehmens und ihrer Mitarbeiter. Neue Ideen werden gefördert. Dar­über hinaus wird versucht, sich an veränderte Gegebenheiten anzupassen, indem Gewohnheiten und gleichbleibende Prozesse kritisch hinterfragt werden. Es wird ein kreativförderndes Umfeld geschaffen, sodass Experimentierfreudigkeit und Aufgeschlossenheit ein fester Bestandteil der Unternehmenskultur sind. Dadurch soll die Bereitschaft, Neues zu wagen, entstehen.⁷⁶

Das Fazit der Studienautoren: "Je ausgeprägter die digitale Kultur der Unterneh­men ist, desto erfolgreicher sind sie finanziell. Und je stärker die Unternehmens­kultur die Bedingungen des Digitalzeitalters erfüllt, desto zufriedener sind die Mit­arbeiter. Das hat natürlich wiederum einen positiven Rückkopplungseffekt auf den Unternehmenserfolg zur Folge. Insofern hängen die beiden Einzelresultate eng miteinander zusammen."⁷⁷

Festzuhalten ist, dass die Studie bewiesen hat, dass eine digitale Unternehmens­kultur sowohl finanzielle Erfolge als auch eine höhere Mitarbeiterzufriedenheit er­zielen kann. Jedoch weist die Studie hinsichtlich der Grundprämisse der Unterneh­menskultur noch unzureichende Erkenntnisse auf.

2.6 Modell der Unternehmenskultur nach Edgar H. Schein

Eines der bekanntesten Modelle der Unternehmenskultur stammt von dem Wis­senschaftler Edgar H. Schein. Das Modell wird ebenfalls als „Schein-Modell“, „Drei-Ebenen-Modell“ oder „Kultur-Modell nach Schein“ bezeichnet. Dabei teilt der Autor die Unternehmenskultur in drei Ebenen ein. Die erste Ebene sind die Arte­fakte, die zweite Ebene sind Normen/Werte, und die dritte Ebene sind die grund­legenden Grundannahmen/Grundprämissen.78

2.6.1 Erste Ebene: Artefakte

Bei den Artefakten handelt es sich um sichtbare Symbole oder Zeichen. Hierzu zählen unter anderem die Sprache, die Kleidung, die Umgangsformen, das Unter­nehmenslogo, die Rituale, die Unternehmensgeschichte und die Architektur. Das Unternehmenslogo und die Symbole erschaffen für die Kunden und Mitarbeiter ei­nen Wiedererkennungswert. Zudem stiftet es eine gewisse Form von Identifikation. Es werden auch eine Reihe von Vorstellungen und Ideen geweckt.^{78 79} Die Gebäude und Architektur sind ebenfalls sichtbarer Ausdruck einer Unternehmenskultur. Mo­derne, helle Gebäude werden oftmals mit Weltoffenheit und Transparenz assozi­iert. Dagegen werden alte, dunkle Gebäude tendenziell als negativ wahrgenom­men. Die Sprache gibt zusätzlich Aufschluss über die herrschende Unternehmens­kultur. Siezen sich die Kollegen untereinander, wird das Unternehmen eher als konservativ eingestuft. Duzen zeigt dagegen tendenziell eine offene und lockere Unternehmenskultur.

Edgar H. Schein beschreibt als wichtigste Erkenntnis dieser Ebene, dass sie leicht zu beobachten ist, sich aber nur schwer entschlüsseln lässt. Er zieht Vergleiche mit den Ägyptern und Mayas, die beide Pyramiden bauten, diesen aber eine un­terschiedliche Bedeutung beimaßen. Um die Bedeutung der Artefakte zu erschlie­ßen, muss man sich als Beobachter lange genug in den Unternehmen aufhalten. Schnellere Erkenntnisse lassen sich nur gewinnen, wenn man eine Analyse der nächsten Ebenen „Bekundete Werte“ und „Grundprämissen“ vornimmt.⁸⁰ Demzu­folge reicht es nicht aus nur die Artefakte zu analysieren, um Rückschlüsse auf die vorherrschende Unternehmenskultur zu ziehen.

[...]

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¹ Vgl. (Department, 2021)

² Vgl. ebd.

³ Vgl. (Rabe, 2021)

⁴ Vgl. (Bendel, 2021)

⁵ (Schein, 1995, S. 25)

⁶ (Lies, 2018)

⁷ Vgl. (Homma Norbert B. R., 2015, S. 3)

⁸ (Herget, 2020, S. 4)

⁹ (Bendel, 2021)

¹⁰ (bpb, o.J.)

¹¹ (Barton Thomas, 2018, S. 4)

¹² (Schallmo, 2016, S. 4)

¹³ Ebd.

¹⁴ Vgl. (Bundesministerium für Wirschaft und Energie , 2020)

¹⁵ Vgl. (Schnelle Johannes, 2021)

¹⁶ Vgl. (Bundesministerium für Wirschaft und Energie , 2020)

¹⁷ Vgl. ebd.

¹⁸ Vgl. ebd.

¹⁹ Vgl. (Bundesministerium für Wirschaft und Energie , 2020)

²⁰ Vgl. (Bundesministerium für Wirschaft und Energie , 2020)

²¹ Vgl. (Rudnicka, 2021)

²² Vgl. (Rudnicka, 2021)

²³ Vgl. ebd.

²⁴ Vgl. (Rudnicka, 2021)

²⁵ (Volk, 2021)

²⁶ Vgl. (Alipour Jean-Victor, 2021)

²⁷ Vgl. ebd.

²⁸ Vgl. ebd.

²⁹ Vgl. (Bundesministerium für Arbeit und Soziales , 2022)

³⁰ Vgl. (Matthäi, 2005, S. 2 f.), (Fichtner, 2008, S. 23)

³¹ Vgl. (Matthäi, 2005, S. 2)

³² Vgl. (Neubauer, 2004, S. 19)

³³ Vgl. (Voigt, 1996, S. 46)

³⁴ Vgl. (Sackmann, 1990 , S. 159)

³⁵ Vgl. (Sackmann, 1990 , S. 161)

³⁶ Vgl. ebd.

³⁷ (Sackmann, 1990 , S. 161)

³⁸ Vgl. (Matthäi, 2005, S. 2 f.)

³⁹ Vgl. (Sackmann, 1990 , S. 162)

⁴⁰ (Sackmann, 1990 , S. 162)

⁴¹ Vgl. (Matthäi, 2005, S. 2 f.)

⁴² (Sackmann, 1990 , S. 141)

⁴³ Vgl. (Bachinger, 1990 , S. 11)

⁴⁴ Vgl. (Ulrich, 1993, S. 4352)

⁴⁵ (Reineke, 2018)

⁴⁶ Vgl. (Sackmann, 1990 , S. 154)

⁴⁷ Vgl. (Fichtner, 2008, S. 15)

⁴⁸ Vgl. (Fichtner, 2008, S. 16)

⁴⁹ Vgl. ebd.

⁵⁰ Vgl. (Herget, 2021, S. 51 f.)

⁵¹ (bildwerkk GbR, 2018)

⁵² Vgl. (XING, 2021, S. 2)

⁵³ Vgl. ebd.

⁵⁴ Vgl. (XING, 2021, S. 1)

⁵⁵ Vgl. (Hofmann Josephine, 2020)

⁵⁶ Vgl. (Hofmann Josephine, 2020)

⁵⁷ Vgl. (Habich Jörg, 2021)

⁵⁸ Vgl. ebd.

⁵⁹ Vgl. ebd.

⁶⁰ Vgl. (Habich Jörg, 2021)

⁶¹ Vgl. ebd.

⁶² Vgl. (XING, 2021)

⁶³ Vgl. (Habich Jörg, 2021)

⁶⁴ Vgl. (XING, 2021)

⁶⁵ Vgl. (Schäfer Dominique, 2017, S. 6)

⁶⁶ Vgl. (Schäfer Dominique, 2017, S. 7)

⁶⁷ (Schäfer Dominique, 2017, S. 22)

⁶⁸ Vgl. (Schäfer Dominique, 2017, S. 22)

⁶⁹ Vgl. ebd.

⁷⁰ Vgl. (Schäfer Dominique, 2017, S. 22)

⁷¹ Vgl. (Schäfer Dominique, 2017, S. 24)

⁷² Vgl. ebd.

⁷³ Vgl. (Schäfer Dominique, 2017, S. 25)

⁷⁴ Vgl. ebd.

⁷⁵ Vgl. (Schäfer Dominique, 2017, S. 25)

⁷⁶ Vgl. (Schäfer Dominique, 2017, S. 25)

⁷⁷ (Schäfer Dominique, 2017, S. 29)

⁷⁸ Vgl. (Homma Norbert B. R., 2014, S. 5)

⁷⁹ Vgl. (Homma Norbert B. R., 2014, S. 6)

⁸⁰ Vgl. (Schein, 1995, S. 30)

• College: University of Applied Sciences Kaiserslautern in Zweibrücken
• Grade: 2,3
• Publication Year: 2022
• Pages: 109
• Catalog Number: V1304169
• ISBN (PDF): 9783346772664
• ISBN (Book): 9783346772671
• Language: German
• Tags: Unternehmenskultur, Corona-Pandemie, Digitale Transformation, Edgar H. Schein