Gestaltung der zukünftigen Candidate Journey in Deutschland. Fachkräfte- und Personalmangel im Einzelhandel

Term Paper , 2022 , 79 Pages

Leadership and Human Resources - Recruiting

Diese Arbeit versucht, die folgenden Forschungsfragen zu beantworten: Wie muss die Candidate Journey für die Future Talents gestaltet sein, um in Zeiten von Fachkräfte- und Personalmangel im Einzelhandel geeignete neue Mitarbeiter rekrutieren zu können? Und wie würden sich Future Talents gerne bewerben?

Zielsetzung dieser Arbeit ist es, Faktoren der Candidate Journey der Zukunft auszuarbeiten. Es sollen Handlungsempfehlungen aufgedeckt werden, welche die Anforderungen der Bewerber erfüllen. Um die vorangestellten Forschungsfragen bearbeiten zu können, ergibt sich folgende Gliederung der Arbeit:

Nach einleitender Problemstellung und Zielsetzung folgen im zweiten Kapitel die theoretischen Grundlagen zum Forschungsthema. Anschließend erfolgt im dritten Kapitel die Vorstellung der geplanten Forschungsmethodik und Vorgehensweise. Im darauffolgenden Kapitel erfolgt die Auswertung der Datenerhebung. Das letzte Kapitel umfasst eine Überprüfung der Zielerreichung in Form eines Fazits mit abschließendem Ausblick.

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung und Gang der Arbeit

2 Theoretische Grundlagen zur Personalbeschaffung
2.1 War of Future Talents
2.2 Entwicklung der Personalbeschaffung zum Recruiting
2.3 Candidate Experience und Journey
2.4 Aktueller Forschungsstand in Deutschland

3 Empirische Untersuchung
3.1 Wahl der Methode und Vorgehensweise
3.2 Sampling
3.3 Durchführung, Gütekriterien und ethische Aspekte

4 Auswertung und Darstellung der Ergebnisse
4.1 Auswertung der Ergebnisse anhand der qualitativen Inhaltsanalyse
4.2 Kandidateninteresse
4.3 Einflussfaktoren auf die Bewerbungsabgabe
4.4 Erwartungen innerhalb der Candidate Journey
4.5 Kandidatenbindung

5 Fazit und Ausblick
5.1 Zielerreichung
5.2 Ausblick

Anhang

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Übersicht Entwicklungsstufen Recruiting

Abbildung 2: Das 6-Phasen-Modell der Candidate Journey

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

„Eigentlich sollte es selbstverständlich sein, dem Bewerber den roten Teppich auszurollen. Stattdessen muss er in vielen Fällen mit Stacheldraht bewehrte Mauern durchdringen, um überhaupt einen Fuß in die Tür zu bekommen.“¹ - Henner Knabenreich im Jahr 2016 über die Gestaltung des Bewerbungsprozesses aus Bewerbersicht². Diesbezüglich prognostiziert Verhoeven 2020: „Die möglicherweise größte Veränderung des Recruitings steht erst noch bevor und wartet darauf, gestaltet zu werden.“³

Dreh- und Angelpunkt der Thematik ist die Candidate Journey - ein wichtiger Faktor in der Personalgewinnung. Bewerbererlebnisse finden statt und beeinflussen die Bewerberzufriedenheit. Negative Erlebnisse führen schnell zu einem Wettbewerbsnachteil aufgrund von Personalengpässen.⁴

Vor dem Hintergrund des bestehenden Personal- und Fachkräftemangels, ist eine positive wahrgenommene Candidate Journey unabdingbar. Der Einzelhandel ist entsprechend stark getroffen, wie die EHI-Studie ,Talents4Retail‘ aufzeigt. Die Zentralen, Filialen und die Logistikbereiche haben enorme Schwierigkeiten, ihre Vakanzen zu besetzen.⁵

Insbesondere Absolventen, die sog. Future Talents (Generationen Y und Z)⁶, unterliegen aufgrund des Fachkräftemangels einem starken Wettbewerb.⁷

Aus den vorgestellten Gegebenheiten resultiert eine Dringlichkeit für eine Neugestaltung der Candidate Journey, denn „die Diskrepanz zwischen dem, was Unternehmen leisten, und den Erwartungen von Bewerbern ist zu groß, um darauf nicht reagieren zu wollen.“⁸ In Zeiten von Fachkräftemangel und dem War of Talents, kann eine positiv ausgeprägte Candidate Experience schnell zu einem Wettbewerbsvorteil werden.⁹

1.2 Zielsetzung und Gang der Arbeit

Aus der dargestellten Problemstellung lassen sich folgende Fragestellungen ableiten, die es zu beantworten gilt:

Wie muss die Candidate Journey für die Future Talents gestaltet sein, um in Zeiten von Fachkräfte- und Personalmangel im Einzelhandel, geeignete neue Mitarbeiter rekrutieren zu können?

Wie würden sich Future Talents gerne bewerben?

Zielsetzung dieser Arbeit ist es, Faktoren der Candidate Journey der Zukunft auszuarbeiten. Es sollen Handlungsempfehlungen aufgedeckt werden, welche die Anforderungen der Bewerber erfüllen.

Um die vorangestellten Forschungsfragen bearbeiten zu können, ergibt sich folgende Gliederung der Arbeit: Nach einleitender Problemstellung und Zielsetzung, folgen im zweiten Kapitel die theoretischen Grundlagen zum Forschungsthema. Anschließend erfolgt im dritten Kapitel die Vorstellung der geplanten Forschungsmethodik und Vorgehensweise. Im darauffolgenden Kapitel erfolgt die Auswertung der Datenerhebung. Das letzte Kapitel umfasst eine Überprüfung der Zielerreichung in Form eines Fazits mit abschließendem Ausblick.¹⁰

2 Theoretische Grundlagen zur Personalbeschaffung

2.1 War of Future Talents

Der War of Talent beschäftigt Unternehmen und Organisation bereits seit 1 998 .¹¹ Die McKinsey Studie fand damals heraus, dass amerikanische Unternehmen zu dem Zeitpunkt schon Schwierigkeiten hatten, ihre offenen Fachkräftepositionen zu besetzen.¹²

Auf dem heutigen Arbeitsmarkt stehen einer Vielzahl an unbesetzten Stellen nur wenige qualifizierte Arbeitnehmer gegenüber. Dies führt zum sog. War of Talents, einem Konkurrenzkampf um die besten Talente zwischen Unternehmen.¹³

Einer der Gründe für den Fachkräftemangel und dem daraus resultierenden Arbeitnehmermarkt, ist der demografische Wandel. Die Anzahl an Menschen im erwerbsfähigen Alter nimmt immer weiter ab.¹⁴ Einhergehend mit der Globalisierung kommt es zu einer Verschärfung des War of Talents.¹⁵

Als weitere Treiber für den Arbeitsmarktwandel können gesellschaftliche Entwicklungen genannt werden. Sie prägen die Einstellungen und Erwartungen der Arbeitnehmer an ihre Arbeit und Arbeitgeber.¹⁶ Die frühere Orientierung an Erwerbsarbeit, verschiebt sich zu einer Sinnsuche im Arbeitsleben.¹⁷ Dies ist seit der Pandemie verstärkt zu beobachten.¹⁸ Verschiedene Generationen prägen den Arbeitsmarkt. Generation Y umfasst die Jahrgänge 1980 bis Ende 1999, Generation Z entsprechend die Geburtsjahre ab 2000.¹⁹ Future Talents ist eine Bezeichnung für die Generationen Y und Z, die Erwerbstätigen der Zukunft. Sie haben gemeinsam, dass sie mit digitalen Kommunikationsmitteln aufgewachsen sind, eine Affinität für die Arbeit mit Technologien haben, und für sie Digitalisierung eine Selbstverständlichkeit ist.²⁰

Die Generation Y, auch Millennials oder Jahrtausender genannt, trägt das Vorurteil, dass sie Gegebenheiten verstärkt hinterfragt. Sie sind geprägt von Trends wie Globalisierung und Digitalisierung. Werte wie Individualismus, Selbstverwirklichung, Flexibilität und eine Work-Life-Balance sind wichtig.²¹

Vertreter der Generation Z befinden sich kurz vor Studienabschluss und Berufseinstieg, oder haben diesen bereits gewagt. Sie suchen verstärkt den Purpose im Beruf und in der Führung.²²

Die Rekrutierung der dargestellten Generationen ist für den (Textil-)Einzelhandel von existenzieller und innovativer Bedeutung, um Geschäftsmodell und Unternehmung stetig weiter innovieren zu können. Die bereits aufgeführten Gründe für den War of Talents führen auch in dieser Branche zu einem Personalgewinnungswettbewerb .²³

2.2 Entwicklung der Personalbeschaffung zum Recruiting

HRM entwickelt sich kontinuierlich weiter. Digitalisierung, Globalisierung, demografischer Wandel und Fachkräftemangel sowie die Covid-19 Pandemie sind u.a. die Treiber.²⁴

Die Personalbeschaffung ist ein Bereich des HRM, der sich in letzten Jahren gewandelt hat - von einem passiven in ein aktives Recruiting. Früher hat eine passive Strategie ausgereicht, um den Personalbedarf zu decken. Dies bedeutet, dass nach Veröffentlichung einer Stellenanzeige, kaum weitere Maßnahmen getroffen und der Bewerbungseingang abgewartet wurde. Heute ist ein weitaus aktiveres Vorgehen bei der Stellenbesetzung notwendig.²⁵ Ebenso hat die voranschreitende Digitalisierung Einfluss auf das Personalmanagement und zwingt Recruiter dazu, Personalauswahlprozesse und Systeme neu zu gestalten und stetig zu optimieren.²⁶

Die passiven Methoden beinhalten geringe Anwerbungsmaßnahmen und kaum Eigeninitiative seitens der Unternehmen. Eine offene Vakanz wird lediglich kommuniziert und der Bewerbereingang abgewartet.²⁷ Diese Vorgehensweise ist auf einem Arbeitgebermarkt sinnvoll, wenn der Personalbedarf nicht dringend ist.²⁸

Die Entwicklung von einer passiven Personalbeschaffungsstrategie hin zu einem aktiven Recruiting lässt sich in vier Abschnitte einteilen (Abbildung 1).²⁹ Recruiting 1.0 begann 1995 mit dem Internetauftritt der Unternehmen und den sog. Karrierewebseiten.³⁰ Ab 2005 startete Recruiting 2.0, welches durch das Web 2.0 und den sozialen Netzwerken charakterisiert wird. Die Nutzer konnten sich leichter Informationen im Internet beschafften, und somit auch über potenzielle Arbeitgeber. Recruitingplattformen wie XING wurden gegründet.³¹ Recruiting 3.0 umfasst den Start von Mobile und Social Recruiting ab 2007 und hängt mit der kontinuierlichen Nutzung von mobilen Endgeräten der Bewerber zusammen.³² Seit 2016 gibt es das Recruiting 4.0, gekennzeichnet durch eine Veränderung in der Bewerberansprache, sowie den Einsatz von neuen Technologien und neuen Bewerbungsformen.³³ Jäger beobachtet durch Recruiting 4.0 „steigende Ansprüche an den gesamten Personalbeschaffungsprozess“³⁴ und verweist auf die Wichtigkeit einer Candidate Experience.³⁵

Abbildung 1: Übersicht Entwicklungsstufen Recruiting

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an Eschenbächer, J., Tegeler, I., Entwicklungsprozess Recruiting, 2021, S. 198

Die skizzierte Entwicklung legt nahe, dass ein aktiveres Recruiting und ein Mentalitätswandel gegenüber Bewerber unabdingbar erscheinen. Es gibt nicht mehr den ,Bewerber‘, denn der Begriff lenkt die Bemühung auf die Seite des potenziellen Mitarbeiters. Inzwischen müssen sich die Unternehmen um ihre Bewerber aktiv bemühen. Daraus entwickelt sich der Begriff ,Kandidaten‘. Um die talentierten Kandidaten für sich zu gewinnen, müssen die Unternehmen aktive Werbung betreiben und folgende drei Kriterien beachten: Geschwindigkeit, Transparenz, persönliche Wertschätzung. Diese Aspekte spiegeln sich in der Candidate Experience und Candidate Journey wider.³⁶

2.3 Candidate Experience und Journey

Der Begriff der Candidate Experience ist in der deutschsprachigen Literatur wenig vertreten, obwohl es im Jahr 2015 eines der Trend-Themen war.³⁷ Einige Fachartikel sowie Fachbücher beschäftigen sich mit der Thematik und geben Handlungsempfehlungen ab, jedoch wird es längst nicht von allen Unternehmen gelebt.³⁸ Die Herkunft der Candidate Experience und Journey liegt im Marketing, orientiert am Verständnis des Customer Experience Managements. Bei diesem Management-Ansatz handelt es sich um die ganzheitliche Betrachtung und Gestaltung von Kundenerlebnissen.³⁹ Beim Candidate Experience Management wird diese Betrachtungsweise auf den Personalbeschaffungsbereich übertragen. Der Fokus liegt entsprechend auf den Bedürfnissen der Kandidaten.⁴⁰

Verhoeven bezeichnet die Candidate Experience als „den Gesamteindruck, den ein potenzieller Bewerber im Rahmen der Prozesse des Personalmarketings, des Recruitings und darüber hinaus vom potenziellen Arbeitgeber erhält.“⁴¹ Von zentraler Bedeutung sind dabei alle subjektiven Erlebnisse der Kandidaten im Bewerbungs- und Auswahlprozess.⁴² Entsprechend handelt es sich um die gesamte Reise des Kandidaten.⁴³ Die Definition verdeutlicht, wie weitreichend dieser Managementansatz ist. Das Candidate Experience Management dahinter beschäftigt sich mit der Ausgestaltung aller entsprechenden Kontaktpunkte des Kandidaten. Ziel ist ein positiver Gesamteindruck. Hierfür werden Systeme, Menschen und Prozesse, die an den Kontaktpunkten beteiligt sind, analysiert. Diese Betrachtungsweise ermöglicht auch ein Verständnis der Erwartungen seitens der Kandidaten. Die größte Herausforderung für CXM besteht in der sich daraus resultierenden Interdisziplinarität, da hier abteilungsübergreifend zusammengearbeitet werden muss. Dem Kandidaten ist es gleichgültig, welcher Bereich für welches seiner Anliegen zuständig ist.⁴⁴

Um die Candidate Experience gestaltbar zu machen, kann sich an dem Modell der Candidate Journey bedient werden. Sie leitet sich von der Customer Journey im Customer Experience Management ab und „(.) ist die Bezeichnung für die Summe an direkten und indirekten Touchpoints, über die ein Bewerber während des kompletten Prozesses mit einem Unternehmen in Berührung kommt.“⁴⁵ Dies bedeutet auch, dass die Candidate Journey nicht bei der Jobzusage endet, sondern sich bis zum gezielten Onboarding und in die Mitarbeiterintegration zieht.⁴⁶

Verhoeven schlägt vor, die Candidate Journey für eine Strukturierung in sechs Phasen zu unterteilen. Innerhalb dieser Phasen ist es leichter, alle möglichen Touchpoints des Bewerbers zu erkennen.⁴⁷ Der Ideal-Durchlaufprozess ist in Abbildung 2 dargestellt. Zunächst wird die Aufmerksamkeit des Bewerbers gewonnen, damit er anschließend weitere Informationen über das Unternehmen einholt. Daraufhin folgt die Einreichung einer Bewerbung und schließlich die Teilnahme am weiteren Auswahlprozess. Danach bekommt der Bewerber eine Zusage und startet im Unternehmen. Es folgt der Arbeitsalltag und somit die Bindung zum Arbeitgeber.⁴⁸

Abbildung 2: Das 6-Phasen-Modell der Candidate Journey

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an Verhoeven, T., Candidate Journey, 2016, S. 36.

Entsprechend essenziell ist es für die Personalbeschaffung, Mitarbeiterbindung sowie der Arbeitgebermarke, die Candidate Journey so positiv wie möglich zu gestalten. Dies gelingt in Verbindung mit der Einholung von Kandidatenfeedback, um die sich stetig wandelnden Erwartungen zu kennen und erfüllen zu können.⁴⁹

2.4 Aktueller Forschungsstand in Deutschland

Die generelle Auseinandersetzung mit der Zukunft des Recruitings und Candidate Journey in Deutschland ist allgegenwärtig. Nicht nur deshalb ist das Thema Forschungsgegenstand zahlreicher Studien und Umfragen. Softgarden⁵⁰ untersucht das Thema seit einigen Jahren. Die Softgarden Studie von 2021 hat 3.561 Bewerber und 251 HR-Verantwortliche befragt, wie die Zukunft des Recruiting aussieht. Hierbei sind u.a. folgende Handlungsfelder für Arbeitgeber identifiziert: Erwähnung von remote Jobs in Stellenanzeigen, konsequente Digitalisierung der Recruitingprozesse, Qualitätsoptimierung virtueller Jobinterviews.⁵¹ Eine weitere Umfrage von Softgarden aus 2020 untersuchte den Einfluss der Coronapandemie auf das Recruiting. Dort wurde bereits die Dringlichkeit eines digitalen Bewerbermanagements und die Digitalisierung der Prozesse herausgestellt. Die Vermutung, dass virtuelle Jobinterviews und zeitversetzten Video-Interviews pandemieübergreifendes Potenzial aufweisen, wurde aufgestellt. Ferner wurde die Transparenz in der Bewerberkommunikation wurde als wichtig eingestuft.⁵² Ebenfalls hat Softgarden eine Online-Umfrage in 2020 durchgeführt, um zu untersuchen, wie Bewerber die Candidate Journey erleben und welche Aspekte sie von einem Arbeitgeber überzeugen lassen.⁵³

Wald und Athanas haben im Rahmen einer Umfrage im Jahr 2016 mit 773 Teilnehmern, die Candidate Journey hinsichtlich Bewerbererfahrungen und -erwartungen untersucht.⁵⁴ Eine transparente und nachvollziehbare Kommunikation seitens der Arbeitgeber ist wichtig.⁵⁵

Die Forschungsfragen sind in quantitativen Studien bereits behandelt worden. Entsprechend ein könnte ein qualitativer Ansatz, im direkten Austausch mit Bewerber und HR-Verantwortlichen, einen Mehrwert generieren. Insbesondere vor dem Hintergrund eines möglichen Wandels der Bewerbererwartung im Zuge der Pandemie.

3 Empirische Untersuchung

3.1 Wahl der Methode und Vorgehensweise

Damit der Forschungsgegenstand aufgeschlossen sowie angemessen untersucht werden kann, erfolgt die Beantwortung der zugrundeliegenden Forschungsfragen im Rahmen der qualitativen Forschung.⁵⁶ Der Mensch, hier der Bewerber, und seine inneren Einstellungen und Wünsche stehen im Fokus der Untersuchung. Da die starke Subjektbezogenheit im qualitativen Denken verankert ist und sich in den Grundsätzen von Mayring wiederfindet, erscheint eine qualitative Vorgehensweise als angemessen.⁵⁷ Qualitative Interviews werden zur Datenerhebung genutzt. Die Daten werden hier im mündlichen kommunikativen Austausch erhoben.⁵⁸

Das Ziel einer qualitativen Inhaltsanalyse ist „die Analyse von Material, das aus irgendeiner Art von Kommunikation stammt.“⁵⁹ Daher erfolgt die Auswertung der Experteninterviews mittels der qualitativen Inhaltsanalyse nach Mayring. Dabei wird systematisch, regelgeleitet und theoriegeleitet vorgegangen, und Rückschlüsse auf bestimmte Aspekte der Kommunikation gezogen.⁶⁰

3.2 Sampling

Eine Form von qualitativen Interviews sind die sog. Experteninterviews. Der Expertenstatus wird anhand der speziellen Auswahl der Befragten und deren Status definiert.⁶¹ Jedoch kann es strittig sein, wer wirklich ein Experte ist.⁶² Es kann gesagt werden, dass es sich bei Experteninterviews um eine spezielle Zielgruppe handelt, anstatt um personelle Eigenschaften oder Fähigkeiten. Ein spezifisches Erkenntnisinteresse seitens der Forscherin wird dieser Zielgruppe zugewiesen. Bestimmtes Wissen, welches sich aus Berufsrollen oder Erfahrungen über das Forschungsthema von Privatpersonen ergeben hat, führen ebenfalls zur Definition von Experten.⁶³

Die Auswahl der Interviewpartner erfolgt anhand einer vorab-Festlegung, d.h. die Stichprobe wird vor Beginn der Untersuchung anhand bestimmter Kriterien, bereits festgelegt. Diese umfassen die Fragestellung an sich und theoretische Vorüberlegungen.⁶⁴ Aufgrund konkreten Forschungsfrage wird mit Bewerbern der Generation Y und Z gesprochen. Sie haben sich in den letzten Monaten mind. einmal bei einem Unternehmen im (Textil-)Handel beworben. Hierbei ist es irrelevant, ob die Bewerbung zur Einstellung geführt hat. Vielmehr geht es um deren Erfahrungen. Es ist aber auch wichtig verschiedene Standpunkte zu berücksichtigen, daher wird auch mit einer Unternehmensvertretung gesprochen. Diese ist im Recruiting für die Generationen Y und Z tätig.

Aufgrund des begrenzten Umfangs der vorliegenden Arbeit, werden vier Experteninterviews geführt. Die Interviews werden leitfadengestützt im Zeitraum vom 20.08.2022 bis zum 25.08.2022 durchgeführt. Nachfolgend eine kurz Merkmalsbeschreibung der Experten:

- B1 ist Masterstudent, derzeit auf Jobsuche und hat sich in den letzten Monaten auf Praktikums- und Werkstudentenstellen beworben. Er ist Vertreter der Generation Y und steht kurz vor dem Direkteinstieg in seiner Branche.
- B2 ist Bachelorabsolventin und derzeit Praktikantin in einem Textileinzelhandelsunternehmen. Sie hat sich während der Suche auf ein Praktikumsplatz bei unterschiedlichen Unternehmen in der Branche beworben. Sie ist Vertreterin der Generation Z.
- B3 ist Active Sourcer in einem Textileinzelhandelsunternehmen. Er ist für die aktive Suche und Direktansprache von geeigneten Kandidaten in den Bereichen Marketing, Controlling, Legal zuständig. Die geeigneten Talente sind unterschiedlicher Generationen angehörig, darunter auch Generation Y.
- B4 ist Recruiterin und HR-Betreuerin in einem Textileinzelhandelsunternehmen und dort für das Recruiting von Praktikanten und Absolventen zuständig. Sie hat Kontakt zur Generation Y und Z

3.3 Durchführung, Gütekriterien und ethische Aspekte

Zur Durchführung der Experteninterviews erfolgt die Entwicklung eines Interviewleitfadens (Anhang I). Dieser dient als Leitplanke eine Struktur für die Datenerhebung. Er bietet einen thematischen Orientierungsrahmen, der alle relevanten Themenpunkte aufführt, die im Gespräch angesprochen werden sollen. Eine bessere Vergleichbarkeit wird hierdurch gegeben.⁶⁵ Der Interviewleitfaden orientiert sich an den eigenen Forschungsfragen und enthält offene Fragen, eine strikte festgelegte Reihenfolge zur Fragenstellung gibt es nicht. Die Interviewerin kann selbst entscheiden, ob und wann genauer nachgefragt werden muss. Eine zu starre Leitfadenorientierung und Unterbrechungen seitens der Interviewerin sind zu vermeiden.⁶⁶

Die Leitfragen rekonstruieren die Inhalte der theoretischen Grundlagen der Problemstellung. Der Leitfaden samt Fragen wird nach thematischen Bereichen strukturiert, welche mit offenen Fragen eingeleitet werden. Ergänzend folgen theoriegeleitetet Fragen orientiert an der Literatur oder Vorannahmen der Autorin.⁶⁷

Die wörtliche Transkription erfolgt anhand den Transkriptionsregeln von Dresing und Pehl.⁶⁸ Hierbei erfolgt eine Anpassung der Wortverschleifungen an das Schriftdeutsch und bei Akzenten eine Übersetzung ins Hochdeutsche. Ebenfalls wird stottern geglättet, abgebrochene Wörter nicht beachtet. Für eine bessere Lesbarkeit wird die Interpunktion geglättet, Sinneinheiten aber beibehalten. Sprechpausen länger als drei Sekunden werden mit (.) markiert.⁶⁹

Damit die Erkenntnisgewinnung der Forschung qualitativ bewertet werden kann, werden am Ende die sechs Gütekriterien nach Mayring angewendet.⁷⁰

Ethische Aspekte sind bei der Forschung mit Menschen zu beachten, damit Schaden an Personen verhindert wird.⁷¹ Bei der Teilnahme zum Interview muss es sich um eine freiwillige und informierte Einwilligung handeln. Eine Absicherung erfolgt mittels Einverständniserklärung und einer kurzen Einweisung zum Forschungsthema. Darüber hinaus ist die Autorin für den Schutz vor Schädigung und Beeinträchtigung verantwortlich. Die Experten dürfen durch ihre Teilnehme keine negativen Folgen erfahren. Aus Datenschutzgründen erfolgt keine Abfrage von personenbezogenen Daten, damit ein Rückschluss auf die Identität ausgeschlossen werden kann.⁷²

4 Auswertung und Darstellung der Ergebnisse

4.1 Auswertung der Ergebnisse anhand der qualitativen Inhaltsanalyse

Die Auswertung erfolgt anhand der qualitativen Inhaltsanalyse nach Mayring, der die systematische Vorgehensweise in einzelne Schritte unterteilt. Das systematische Vorgehen wird aber an das Material angepasst.⁷³ Der erste Schritt umfasst die Bestimmung des Ausgangsmaterials.⁷⁴ Das vorliegende Datenmaterial entstammt aus vier durchgeführten Experteninterviews.⁷⁵ Anknüpfend erfolgt die Analyse der Entstehungssituation des Materials.⁷⁶ Die Interviews wurden im natürlichen Umfeld der Probanden auf freiwilliger Basis durchgeführt. B1 wurde bei sich zuhause befragt, wohingegen B2, B3 und B4 an ihren Arbeitsplätzen befragt wurden.⁷⁷ Die formalen Charakteristika⁷⁸ des Materials lauten: Die Experteninterviews wurden mit der iPhone Applikation ,Voice Memos‘ aufgezeichnet und anschließend mit Unterstützung der Software ,Amberscript‘ wörtlich transkribiert.⁷⁹ Im nächsten Schritt wird festgelegt, in welche Richtung die Analyse gehen soll, d.h. was herausinterpretiert werden soll.⁸⁰ In der Inhaltsanalyse soll etwas über den kognitiven Hintergrund der befragten Personen herausgefunden werden, v.a. deren Erwartungen und Einstellungen zur Thematik. Die Inhaltsanalyse muss einer theoriegeleiteten Fragestellung folgen, d.h. die Analyse muss an den theoretischen Hintergrund anknüpfen und die Fragestellung muss geklärt sein.⁸¹ Der theoretische Erkenntnisstand ist in Kapitel 2 aufgeführt. Die Fragestellung ist vordefiniert.⁸² Dann folgt die Festlegung des Ablaufmodells, indem die Analysetechnik, die anzuwenden ist, beschrieben wird.⁸³ Im vorliegenden Fall wird eine zusammenfassende Inhaltsanalyse angewandt. Ziel ist es, die vorliegenden Transkriptionen auf die wesentlichen Inhalte zu reduzieren. Die Details sind nicht mehr erkennbar, aber das große Ganze wird ersichtlich. Einzelne Kodiereinheiten, Sinneinheiten, werden paraphrasiert. Die Paraphrasen werden dann generalisiert und anschließend reduziert.⁸⁴ Hierbei werden induktiv Kategorien gebildet.⁸⁵ Bei der induktiven Kategorienbildung, entstehen die Kategorien mittels Generalisierung aus dem Material heraus.⁸⁶ Im vorliegenden Fall ist aber erkenntlich, dass die entstandenen Kategorien die Bereiche der Leitfragen wiedergeben. Diese wiederum orientieren sich an Theorie und Vorannahmen der Autorin.⁸⁷ Oft ist ein zweiter Durchlauf der Zusammenfassung sinnvoll und notwendig, wie in der vorliegenden Seminararbeit auch.⁸⁸

Aufgrund des limitierenden Umfangs der Arbeit können die gebildeten Kategorien nicht im Detail ausgeführt werden. Die Tabelle im Anhang III stellt die Kategorienbildung dar.

4.2 Kandidateninteresse

Die erste Hauptkategorie Kandidateninteresse und somit Teil 1 der Candidate Journey, fasst erkannte Bestandteile zusammen, die dazu führen, dass Interesse der Kandidaten zu gewinnen. Hierzu sind folgende Unterkapitel gebildet worden: Unternehmenspräsentation und direkte Kandidatenansprache.⁸⁹ Die Unterkategorien bilden entsprechend einen ersten Rahmen, wie Unternehmen den Anfang der Candidate Journey gestalten sollten um mehr Interesse für sich als Arbeitgeber zu generieren und Kandidaten zu locken.

Unternehmenspräsentation, als erste Unterkategorie, erkennt die Notwendigkeit an, dass Unternehmen sich bei Kandidaten präsentieren, mitunter bewerben, müssen. B2 sagt hierzu aus: „Ich glaube, dass sich Unternehmen darauf einstellen müssen, sich quasi zu präsentieren. Ich glaube, es wandelt sich von 'Ich möchte unbedingt bei Unternehmen X arbeiten‘ zu, 'komm zu Unternehmen X und wir wollen DICH.‘“⁹⁰

Ebenfalls kann hierzu gesagt werden, dass Bewerber bereits bei der Jobsuche auf eine Identifizierung mit Arbeitgeber und Produkt achten. B2 erklärt ihr Vorgehen bei der Suche nach Stellen so: „Und dann habe ich halt speziell wirklich geguckt nach so Brands, die halt irgendwas, irgendwelche Produkte rausbringen, mit denen ich mich halt selbst identifiziere, wo ich selbst konsumieren würde. Das war mir wichtig.“⁹¹ Um die Aufmerksamkeit der Kandidaten zu erlangen, wenn nicht dies nicht durch Produktmarketing bereits geschehen, gilt es natürlich Anlaufpunkten, wie der eigenen Karriereseite, auffindbar zu sein und korrekte Schlagworte in den Internetauftritten zu nutzen, nach denen Kandidaten suchen.

Unterkategorie 2, die direkte Kandidatenansprache, ist ein weiterer Faktor, der zu Generierung von Interesse führen kann. B3 als Active Sourcer berichtet: „auch wenn es jetzt nicht zu einer konkreten Bewerbung kommt . Dann kam es auch schon mal vor, dass die dann so ein Jahr später gesagt haben, 'du hast mich da angeschrieben, wie sieht es jetzt aus, habt ihr vielleicht noch irgendwas' oder andersherum.“⁹² Auf diese Art kann ein Unternehmen seinen Kandidatenpool erweitern.

4.3 Einflussfaktoren auf die Bewerbungsabgabe

Die letztendliche Entscheidung zur Bewerbungsabgabe hängt von verschiedenen Einflussfaktoren ab, die unter der zweiten Kategorie zusammengefasst sind.⁹³ Von den befragten Personen wurde mehrmals die Unerlässlichkeit einer transparenten, selbsterklärenden Bewerbermaske genannt. Wichtig sei ebenfalls, die Pflichtangaben auf ein Minimum zu reduzieren. B1 bekräftigt: „Ehrlich gesagt, wenn ich gehört habe, ich muss ein Anschreiben hinterlegen, hat mich das abgehalten.“⁹⁴ B2 erläutert jedoch bezogen auf die Abgabe eines Motivationsschreibens, dass „wenn die Stelle jetzt wirklich richtig, richtig cool gewesen wäre, dann hätte ich mich wahrscheinlich hingesetzt“.⁹⁵ Der geduldete Bewerbungsaufwand hängt wohl von der Position ab.

Diesbezüglich gilt es die Bewerbungsart zu berücksichtigen. Wenn Unternehmen neuere Bewerbungsarten nutzen, ist es wichtig, Alternativwege anzubieten. Andernfalls kann es bei Inakzeptanz zu vermehrten Bewerbungsabbrüchen führen, wie B2 berichtet: „Ich hatte auch dann mal zum Beispiel Just Spices hier in Düsseldorf, da muss man ein Video mitschicken. Da habe ich dann gesagt nein.“⁹⁶

Ein weiterer genannter Faktor, der zu einer Bewerbungsabgabe führen kann ist, wenn der Kandidat in der Stellenanzeige oder Direktansprache erkennt, welchen Beitrag er selbst auf Unternehmensvisionen leisten könnte. B3 erläutert, wie er bei der seiner Direktansprache oft Erfolg hat: „Und da so ein paar Catchwörter mit reinzubringen, weil das Team wächst und wir damit unsere Vision vom größten Omnichannel 2026 weiter umsetzen wollen, wo die dann halt so gecatcht sind, was die da selbst für ein Impact haben können.“⁹⁷

4.4 Erwartungen innerhalb der Candidate Journey

Die dritte Kategorie trägt die geäußerten Erwartungen von Kandidaten innerhalb der Candidate Journey zusammen. Um ein strukturiertes Bild skizzieren zu können, sind folgende Unterkategorien bezogen auf die Erwartungen sinnig: Werte und Ausgestaltung. Die Werte spiegeln sich in der Ausgestaltung wider.⁹⁸ Nach diesen Punkten sollte eine Candidate Journey unternehmensseitig ausgerichtet sein.

Zur ersten Unterkategorie lässt sich zusammenfassen, dass die Kandidaten eine ehrliche und transparente Kommunikation erwarten. Sie möchten wertgeschätzt werden, verbindliche Aussagen erhalten. Sie erwarten das Unternehmen eine gewisse Flexibilität im Prozess zeigen. B3 erläutert den Bedarf an Flexibilität so: „Eine gewisse Flexibilität ist da auch wichtig, ... dass man dann auch mal ein Vorstellungsgespräch zu den Zeiten macht, die der Bewerber vielleicht gerne hat.“⁹⁹ B1 beschreibt seine Erwartungshaltung: „Und nicht so oberflächliche Floskeln. Also, was ich zum Beispiel wertschätzen würde, ist, . wenn jemand schreibt, so 'hey, hey, das und das, das hat vielleicht nicht gerade gepasst und das und das könntest du besser machen bei deiner nächsten Bewerbung'.“¹⁰⁰ Wertschätzung bemessen die Kandidaten auch daran, dass sie eine zeitnahe Rückmeldung erhalten. B2 äußert sich hierzu: „aber länger als zwei Wochen ohne irgendwas gehört zu haben, . dann fühlt man sich weniger wertgeschätzt, finde ich jetzt persönlich.“¹⁰¹

Zur Ausgestaltung der Candidate Journey wird erwartet, dass diese in gewissen Maßen individuell gestaltbar ist. Diese Individualisierung wird in unterschiedlichen Kontexten von den befragten Personen erwähnt. Ein Beispiel ist das virtuelle Interview über MS- Teams, welches B2 als angenehm empfindet, aber hinzufügt: „Genau, das würde ich mir wahrscheinlich einfach flächendeckend wünschen. Also das man quasi dem Kandidat oder der Kandidatin die Möglichkeit offenhält.“¹⁰² Die Individualisierung spielt auch in der Kommunikation selbst eine Rolle. Die Befragten präferieren eine Ansprache mit ,du‘, wie B2 zum Ausdruck bringt: „und ich finde es gut, wenn man jemanden duzt. Das kommt einem dann irgendwie schon viel netter vor und nicht so formell.“¹⁰³ B3 betont aber auch die Notwendigkeit, die Ansprache zielgruppenorientiert anzupassen.¹⁰⁴

In der Gestaltung von Austausch und Feedback haben die Befragten auch eine klare Vorstellung. Eine angemessene Geschwindigkeit innerhalb des Prozesses wird angesprochen. Die Gespräche sollen vorbereitet sein, gerne in lockerer Atmosphäre verbunden mit Themen, die über das Berufliche hinausgehen. Die Prozesse zwischen HR und den Fachbereichen müssen abgestimmt sein. Ein wichtiger Punkt ist es, einen zentralen Ansprechpartner für den Kandidaten zu definieren, der durch den Prozess begleitet.

Wertschätzendes Feedback bei Absagen ist ein Thema, welches alle angesprochen haben. B4 fasst die Notwendigkeit im Folgenden gut zusammen: „Und wenn man das transparent und offen der Person mit auf den Weg gibt und sich auch dafür die Zeit nimmt, das wertschätzend rüberzubringen, haben wir da auch schon viele Leute gehabt, ... dass wir sie noch mal angesprochen haben.“¹⁰⁵

4.5 Kandidatenbindung

Die letzte Kategorie beschreibt die Kandidatenbindung an Unternehmen nach einer Absage.¹⁰⁶ Ein Punkt, der in Zeiten vom Fachkräftemangel nicht nachzuverlässigen ist. Nach einer wertschätzenden Absage, die durch Berücksichtigung von den Punkten in der vorherigen Kategorie, sichergestellt werden sollte, ist das Vernetzen und in Kontaktbleiben wichtig. Dies geht mittels Vernetzung über bekannte Plattformen oder mit dem Angebot einer Aufnahme in den Talent Pool des Unternehmens. Für letzteres werden Herausforderungen und Hürden genannt, die es zu berücksichtigen gilt. Bspw. stellt B3 klar: „Für viele ist die Hürde, sag ich mal relativ groß. . sagen viele dann nicht unbedingt ja.“¹⁰⁷ Dem Kandidaten muss mit dem Talent Pool auch ein Mehrwert geboten werden, B3 betont, es reicht nicht: „du bist jetzt im Talent Pool, sondern dass man mit den wirklich noch irgendwas macht.“¹⁰⁸

Alle Punkte der Kategorie zahlen letztlich auf ein Grundgerüst an Möglichkeiten ein, um Kandidaten eine für sie passende Möglichkeit zur Kontaktaufrechterhaltung und somit Bindung zu bieten.

5 Fazit und Ausblick

5.1 Zielerreichung

Die vorliegende Seminararbeit prüft die Gestaltung der Candidate Journey für Future Talents, um in Zeiten von Fachkräfte- und Personalmangel weiterhin neue Mitarbeiter rekrutieren zu können. Der Fokus lag auf Unternehmen im (Textil-)Einzelhandel.

Durch die Auswertung von Experteninterviews, die mit Bewerbern und Recruitern geführt wurden, konnten Handlungsempfehlungen, die innerhalb der gebildeten Kategorien ersichtlich sind, erarbeitet werden. Die Forschungsfragen konnten pauschal beantwortet werden. Kategorie 2 gibt Hinweise, wie sich die Future Talents gerne bewerben. Bei Berücksichtigung aller Kategorien sind Rahmenbedingungen für die Gestaltung der Candidate Journey ersichtlich. Da alle Befragten im Textileinzelhandelsunternehmen arbeiten oder dort arbeiten möchten, kann hier die Brücke zum Textileinzelhandel geschlagen werden. Es handelt sich jedoch nicht um eine detaillierte Berücksichtigung aller Touchpoints, sondern um entsprechende Rahmenbedingungen, die Unternehmen für sich weiterausarbeiten sollten. Allerdings sind dies alles Punkte, die schnell umsetzbar sein sollten. Keines der herausgearbeiteten Punkte sind überraschend, es handelt sich um eine Bestätigung der Aspekte aus dem aktuellen Forschungsstand. Die beschrieben Eigenschaften der Generation Y und Z finden sich in den Kategorien ebenfalls wieder.

Beim Vergleich der Verbreitung der Kategorien wird eine gewisse Gewichtung sichtbar. Kategorie 4 wurde von allen Befragten mit am meisten angesprochen. Unternehmen sollten also zunächst überprüfen, inwieweit sie die Erwartungen bereits erfüllen und auf Diskrepanzen reagieren.

Die Erkenntnisgewinnung dieser Seminararbeit wird anhand der empfohlenen Gütekriterien von Mayring bewertet.¹⁰⁹ Die Verfahrensdokumentation und argumentative Interpretationsabsicherung erfolgte anhand der detaillierten Beschreibung der Vorgehensweise.¹¹⁰ Auch die Regelgeleitetheit wurde durch die Orientierung an Mayrings Vorgehensmodell zur zusammenfassenden Inhaltsanalyse sichergestellt.¹¹¹ Die Interviews fanden im natürlichen Lebensumfeld, zuhause oder am Arbeitsplatz, der Befragten statt. Die Nähe zum Gegenstand wurde somit erfüllt.¹¹² Aufgrund des limitierten Seminararbeitsumfangs wurde die Güteprüfung mittels kommunikativer Validierung und Triangulation verzichtet.¹¹³

[...]

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¹ Brickwedde, W. et al., Bestandsaufnahme, 2016, S. 152.

² Die in dieser Seminararbeit verwendeten Personenbezeichnungen beziehen sich immer gleichermaßen auf weibliche und männliche Personen. Auf eine Doppelnennung und gegenderte Bezeichnungen wird zugunsten einer besseren Lesbarkeit verzichtet.

³ Verhoeven, T., Recruitingveränderung, 2020, S. 113.

⁴ Vgl. Verhoeven, T., Candidate Experience Theorie, 2016, S. 15.

⁵ Vgl. https://www.ehi.org/news/personal-dringend-gesucht/, Zugriff am 03.08.2022.

⁶ Vgl. Bierer, K., Talente Y und Z, 2021, S. 29.

⁷ Vgl. Rütten, M., Bierer, K., Wettbewerb, 2021, S. 3.

⁸ Verhoeven, T., Candidate Experience, 2016, S. 3.

⁹ Vgl. Verhoeven, T., Candidate Experience Theorie, 2016, S. 14.

¹⁰ Der Leitfaden zur formalen Gestaltung von Seminar- und Abschlussarbeiten von Jäger et al. von Mai 2021 liegt dieser Seminararbeit zugrunde.

¹¹ Vgl. Beechler, S., Woodward, I. C., Global Talent, 2009, S. 274.

¹² Vgl. Chambers, E. G. et al., Talentwar, 1998, S. 46-47.

¹³ Vgl. Kochhan, C. et al., Bewerberkommunikation, 2021, S. 10-11.

¹⁴ Vgl. https://www.bmwk.de/Redaktion/DE/Dossier/fachkraeftesicherung.html, Zugriff am 05.08.2022.

¹⁵ Vgl. Stock-Homburg, R., Groß, M., Personalmanagementtheorien, 2019, S. V.

¹⁶ Vgl. Rump, J., Eilers, S., Wertewandel 2030, 2013, S. 13.

¹⁷ Ebd., S. 27.

¹⁸ Vgl. https://www.mdpi.com/2071-1050/14/11/6764/htm#B6-sustainability-14-06764, Zugriff am 05.08.2022.

¹⁹ Ebd.

²⁰ Vgl. Bierer, K., Future Talents, 2021, S. 165-166.

²¹ Vgl. Kochhan, C. et al., Generationen, 2021, S. 59-62.

²² Vgl. Bierer, K., Future Talents, 2021, S. 166-169.

²³ Vgl. Tewes, S. et al., Erfolgsfaktoren Einzelhandel, 2020, S. 198.

²⁴ Vgl. Tirrel, H. et al., Digitales HRM, 2021, S. V.

²⁵ Vgl. Träger, T., Personalmanagement, 2020, S. 31-32.

²⁶ Vgl. Petry, T., Jäger, W., HR Systeme, 2018, S. 29-30.

²⁷ Vgl. Träger, T., Personalmanagement, 2020, S. 32.

²⁸ Ebd.

²⁹ Vgl. Eschenbächer, J., Tegeler, I., Entwicklungsprozess Recruiting, 2021, S. 198.

³⁰ Vgl. Jäger, W., Recruiting 1.0 - 4.0., 2018, S. 2.

³¹ Ebd., S. 11.

³² Ebd., S. 13-14.

³³ Ebd., S. 23.

³⁴ Jäger, W., Recruiting 1.0 - 4.0., 2018, S. 23.

³⁵ Ebd.

³⁶ Vgl. Trost, A., Talent Relation, 2012, S. 146.

³⁷ Vgl. Verhoeven, T., Candidate Experience, 2016, S. 3.

³⁸ Vgl. Hedfeld, P. et al., Bewerbungs- und Auswahlverfahren, 2020, S. 69.

³⁹ Ebd.

⁴⁰ Vgl. Verhoeven, T., Candidate Experience Theorie, 2016, S. 8.

⁴¹ Verhoeven, T., Candidate Experience Theorie, 2016, S. 12.

⁴² Vgl. Verhoeven, T., Candidate Experience Theorie, 2016, S. 12.

⁴³ Vgl. Hedfeld, P. et al., Bewerbungs- und Auswahlverfahren, 2020, S. 69.

⁴⁴ Vgl. Verhoeven, T., Candidate Experience Theorie, 2016, S. 12.

⁴⁵ Verhoeven, T., Digitale Experience, 2020, S. 54.

⁴⁶ Vgl. Wald, P. M., Athanas, C., Candidate Journey Studie, 2017, S. 4.

⁴⁷ Vgl. Verhoeven, T., Candidate Journey, 2016, S. 36.

⁴⁸ Ebd.

⁴⁹ Vgl. Hedfeld, P. et al., Bewerbungs- und Auswahlverfahren, 2020, S. 72.

⁵⁰ Talent Acquisition Suite Anbieter.

⁵¹ Vgl. Softgarden, Future of Recruiting, 2021, S. 26-29.

⁵² Vgl. Softgarden, Recruiting Corona, 2020, S. 24-25.

⁵³ Vgl. Softgarden, Candidate Journey 2020, 2020, S. 3-28.

⁵⁴ Vgl. Wald, P. M., Athanas, C., Candidate Journey Studie, 2017, S. 43.

⁵⁵ Ebd., S. 4.

⁵⁶ Vgl. Lamnek, S., Krell, C., Qualitative Sozialforschung, 2016, S. 45.

⁵⁷ Vgl. Mayring, P., Sozialforschung, 2016, S. 19-20.

⁵⁸ Vgl. Misoch, S., Qualitative Interviews, 2019, S. 13.

⁵⁹ Mayring, P., Inhaltsanalyse, 2015, S. 11.

⁶⁰ Ebd., S. 13.

⁶¹ Vgl. Helfferich, C., Experteninterviews, 2014, S. 559.

⁶² Vgl. Lamnek, S., Krell, C., Qualitative Sozialforschung, 2016, S. 687.

⁶³ Vgl. Helfferich, C., Experteninterviews, 2014, S. 570-571.

⁶⁴ Vgl. Mayer, H. O., Interview, 2013, S. 39.

⁶⁵ Vgl. Misoch, S., Qualitative Interviews, 2019, S. 66.

⁶⁶ Vgl. Mayer, H. O., Interview, 2013, S. 37.

⁶⁷ Vgl. Flick, U., Interviewleitfaden, 2021, S. 203-204.

⁶⁸ Vgl. Dresing, T., Pehl, T., Transkriptionsregeln, 2018, S. 21-22.

⁶⁹ Ebd.

⁷⁰ Vgl. Lamnek, S., Krell, C., Qualitative Sozialforschung, 2016, S. 145.

⁷¹ Vgl. Misoch, S., Qualitative Interviews, 2019, S. 14.

⁷² Vgl. Döring, Nicola; Bortz, J., Ethische Überlegungen, 2016, S. 123-128.

⁷³ Vgl. Mayring, P., Inhaltsanalyse, 2015, S. 50-51.

⁷⁴ Ebd, S. 54-55.

⁷⁵ Siehe Kapitel 3.

⁷⁶ Vgl. Mayring, P., Inhaltsanalyse, 2015, S. 55.

⁷⁷ Weiteres zum Material siehe Kapitel 3.2 und 3.3.

⁷⁸ Vgl. Mayring, P., Inhaltsanalyse, 2015, S. 55.

⁷⁹ Transkriptionsregel siehe Kapitel 3.3.

⁸⁰ Vgl. Mayring, P., Inhaltsanalyse, 2015, S. 58-59.

⁸¹ Ebd., S. 60.

⁸² Siehe Kapitel 1.2.

⁸³ Vgl. Mayring, P., Inhaltsanalyse, 2015, S. 61.

⁸⁴ Ebd., S. 71.

⁸⁵ Ebd., S. 67-69.

⁸⁶ Ebd., S. 85.

⁸⁷ Siehe Kapitel 3.3.

⁸⁸ Vgl. Mayring, P., Inhaltsanalyse, 2015, S. 71.

⁸⁹ Siehe Anhang IV, S. 68-69.

⁹⁰ Siehe Anhang II, B2, S. 39, Zeilen 231-233.

⁹¹ Siehe Anhang II, B2, S. 33, Zeilen 33-36.

⁹² Siehe Anhang II, B3, S. 43, Zeilen 88-89.

⁹³ Siehe Anhang IV, S. 69.

⁹⁴ Siehe Anhang II, B1, S. 24, Zeilen 14-15.

⁹⁵ Siehe Anhang II, B2, S. 33, Zeilen 42-43.

⁹⁶ Siehe Anhang II, B2, S. 33, Zeilen 40-41.

⁹⁷ Siehe Anhang II, B3, S. 42, Zeilen 55-57.

⁹⁸ Siehe Anhang IV, S. 69-70.

⁹⁹ Siehe Anhang II, B3, S. 45, Zeilen 135-137.

¹⁰⁰ Siehe Anhang II, B1, S. 26, Zeilen 73-77.

¹⁰¹ Siehe Anhang II, B2, S. 36, Zeilen 133-142.

¹⁰² Siehe Anhang II, B2, S. 35, Zeilen 114-122.

¹⁰³ Siehe Anhang II, B2, S. 34, Zeilen 76-77.

¹⁰⁴ Siehe Anhang II, B3, S. 41, Zeilen 23-28.

¹⁰⁵ Siehe Anhang II, B4, S. 51, Zeilen 79-85.

¹⁰⁶ Siehe Anhang IV, S. 70.

¹⁰⁷ Siehe Anhang II, B3, S. 44, Zeilen 104-109.

¹⁰⁸ Siehe Anhang II, B3, S. 44, Zeilen 123-127.

¹⁰⁹ Vgl. Lamnek, S., Krell, C., Qualitative Sozialforschung, 2016, S. 145.

¹¹⁰ Vgl. Mayring, P., Sozialforschung, 2016, S. 144-145.

¹¹¹ Vgl. Lamnek, S., Krell, C., Qualitative Sozialforschung, 2016, S. 145.

¹¹² Vgl. Mayring, P., Sozialforschung, 2016, S. 146.

¹¹³ Vgl. Mayring, P., Sozialforschung, 2016, S. 147-148.

• Publication Year: 2022
• Pages: 79
• Catalog Number: V1301030
• ISBN (PDF): 9783346776020
• ISBN (Book): 9783346776037
• Language: German
• Tags: gestaltung, candidate, journey, deutschland, fachkräfte-, personalmangel, einzelhandel