Praxissemesterbericht - Das Krankenhauscontrolling

Gliederung

1. Einleitung

2. Das Klinikum Dorothea Christiane Erxleben Quedlinburg gGmbH

3. Das Krankenhauscontrolling
3.1 Das DRG System
3.2 Die Prozessanalyse

4. Das Profil meiner Praktikumsstelle
4.1 Der Verlauf meines Projektes
4.2 Die Umsetzungsprobleme bei der Durchführung meines Projektes
4.3 Der weitere Fortgang meines Projektes

5. Abschließende Bemerkungen

6. Literaturverzeichnis

7. Anlagen

1. Einleitung

Am 30.06.2000 haben sich die Deutsche Krankenhausgesellschaft und die Spitzenverbände der Krankenkassen auf die Einführung eines pauschalisierten Entgeltsystems (DRG- System) in Krankenhäusern geeinigt. Als Grundlage für dieses „Deutsche DRG – System“ soll das australische DRG – System genutzt werden. Die Einführung dieses Abrechnungssystems soll im Jahr 2003 mit einer Übergangsfrist von zwei Jahren stattfinden. Das Ziel soll hierbei sein: Kosten senken bei gleichbleibender Qualität. Dies hat erhebliche Auswirkungen auf den Krankenhausalltag. Bisher wurde nach Liegezeiten und Erkrankung bezahlt.

Nun, wenn man das DRG – System zu Grunde legt, wird das Ziel sein die Patienten möglichst schnell wieder zu entlassen, da nur eine Pauschale für die jeweilige Erkrankung gezahlt wird. Hier begann nun der Einsatzbereich meines Praktikums, denn das Krankenhaus Dorothea Erxleben besaß keine Daten über die Ist – Kosten seiner Behandlungen, wie kaum ein anderes Krankenhaus.

Diese zu erfassen war meine Aufgabe, auf die ich im Weiteren genauer eingehen werde.

2. Das Klinikum Dorothea Christiane Erxleben Quedlinburg gGmbH

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Dieses Krankenhaus im Bundesland Sachsen - Anhalt deckt die Schwerpunktversorgung ab und als solches ist es Lehrkrankenhaus der Otto – von – Guericke – Universität Magdeburg.

Es werden jährlich ca. 20.000 stationäre und teilstationäre Patienten behandelt. Hierzu stehen etwa 501 stationäre Betten und 51 teilstationäre Betten zur Verfügung. Das Klinikum verfügt über fünfzehn spezialisierte Fachrichtungen. Es wurde am 05. Oktober 1907 eröffnet und wuchs seitdem stetig. Dies war z.B. durch den 2. Weltkrieg mit einigen Schwierigkeiten verbunden, welche aber mit Bravour gemeistert worden sind, so dass man dort heute eine der modernsten Kliniken Deutschlands vorfindet.¹/²

Im folgenden Abschnitt gehe ich kurz auf die Historie des Namens dieses Klinikums ein, weil diese mich sehr beeindruckte.

Im 18. Jahrhundert lebte in Quedlinburg Dorothea Christiane Erxleben, die als erste Frau in Deutschland im Jahre 1754 mit Erlaubnis Friedrichs des Großen zum Doktor med. promovierte. Sie tat dies aus innerer Berufung, obwohl sie verheiratet und Mutter mehrer Kinder und Stiefkinder war. Das Buch von Emmy Kraetke – Rumpf „Die Ärztin aus Quedlinburg“ schildert beeindruckend ihren schweren Lebens- und Leidensweg als erste Ärztin Deutschlands. Ihr Geburts- und Sterbehaus im Steinweg 51 in Quedlinburg ist heute noch Eigentum des nach ihr benannten Klinikums.³

3. Das Krankenhauscontrolling

Ähnlich wie in Wirtschaftsunternehmen wird auch in Kliniken das Controlling immer entscheidender für die Lösung von Problemen und Krisen. So ist es möglich „...scheinbar unlösbare Aufgaben durch individuelle Ziele und Lösungsvorgaben mit Hilfe der Techniken des Controlling...“⁴ zu meistern.

Folglich sind in den letzten Jahren viele Arbeitsstellen für Controlling in Kliniken entstanden. Abhängig von der Größe des Betriebs bzw. der Klinik arbeitet ein Controller oder ein ganzes Team von Controllern als Stabsstelle im oberen Management.

Controlling im Allgemeinen könnte man definieren als „... ein Instrument der Unternehmensführung , das die Aufgabe hat, die Aktivitäten aller Unternehmensbereiche sowohl in sachlicher als in zeitlicher Hinsicht im Sinne der Unternehmensziele abzustimmen. Hierzu werden für die einzelnen Unternehmensbereiche für diese nachvollziehbare Vorgaben (Unterziele) erarbeitet, deren Einhaltung dann zu überwachen ist. Abweichungen zwischen Plan und Ist sind aufzuzeigen und zu analysieren, sowie gegebenenfalls Maßnahmen zur Gegensteuerung einzuleiten und zu koordinieren.“⁵

Diese Definition könnte auch für das Krankenhauscontrolling gelten und knüpft somit an die Traditionen des Wirtschafts- und Industriecontrollings an. Jedoch bedürfen die Methoden und Instrumente unbedingt einer Modifizierung um für Kliniken anwendbar zu sein. Trotz dieser Erkenntnis versuchen einige Kliniken das Wirtschaftscontrolling direkt anzuwenden. Aber dieser Ansatz ist wohl als unpraktikabel einzustufen.

Bevor das Krankenhauscontrolling eingeführt wird, müssen noch bestimmte Anforderungskriterien erfüllt sein. Hierzu siehe die nachfolgende Tabelle:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1 6

Weiterhin sollte man aus den Erfahrungen der Wirtschaft lernen und versuchen, die dort gemachten Fehler weitestgehend zu vermeiden. Außerdem müssen scheinbar unvereinbare Zielvorstellungen von qualitativ hoher medizinischer Leistung, Optimierung leistungsbedingter Kosten und Minimierung der Verluste realisiert werden. Dabei kann das Krankenhauscontrolling gute Dienste leisten. Somit ist „das Krankenhauscontrolling einerseits als funktionaler und andererseits als institutionaler Begriff zu definieren. Im funktionalen Sinne betrifft es das originäre Controlling, das von den Krankenhausmanagern aller Ebenen wahrgenommen werden muss. Krankenhauscontrolling im institutionalen Sinn betrifft das professionelle Controlling, die Servicefunktion für die Krankenhausführung.“⁷

Doch ob dies gelingen wird, wird die Zukunft zeigen. Es ist dazu erforderlich, dass „das Management den Controllinggedanken von Anfang an mitträgt und den Implementierungsprozess aktiv unterstützt.“⁸

3.1 Das DRG System

Die Ermittlung der relativen Kostengewichte der DRG - Fallgruppen ist einer der wesentlichen Schritte auf dem Weg zu einer DRG – basierten Vergütung der Krankenhausleistungen in Deutschland. Als Grundlagen sollen nationale Leistungs- und Kostendaten dienen, die von den Krankenhäusern in einer Kalkulations- und Erhebungsphase erhoben werden. Das neue Kalkulationsmodell wurde von KPMG Consulting entwickelt. Das GKV – Reformgesetz 2000 stellt die stationäre Krankenhausfinanzierung in Deutschland auf die Grundlage des Systems der Diagnosis Relatet Groups (DRG), das als Instrument der diagnose – und prozedurenbezogenen Fallgruppierung jeden Behandlungsfall einer klinisch definierten Gruppe zuordnet. Diese Fallgruppen sind nach dem Kriterium der Aufwandshomogenität der Behandlung voneinander abzugrenzen, wobei der relative Abstand zwischen den Fallgruppen durch Bewertungsrelationen (Relativ- oder Kostengewicht) ausgedrückt wird. Somit werden DRG – Systeme für den Einsatz zu Vergütungszwecken bedeutsam, wenn als Kerngedanke die leistungsgerechte Zuordnung von Erlösen auf Behandlungsfälle verfolgt wird.

Die dafür benötigte Datengrundlage soll im Rahmen einer repräsentativen Stichprobenerhebung in deutschen Krankenhäusern erhoben werden, womit die Selbstverwaltungspartner zwei Ziele verfolgen:

- die Gewinnung fallbezogener klinischer Daten zur Evaluation der australischen Fallgruppendefinitionen und gegebenenfalls deren Modifikation
- die Gewinnung fallbezogener Kostendaten als Basis für die Festlegung der Relativgewichte im deutschen DRG – System

Beide Datenkategorien sind Bestandteil des einheitlichen, fallbezogenen Datensatzes, der im Rahmen der Erhebung aus den Krankenhäusern an eine unabhängige Datenstelle mit Anbindung an das DRG – Institut zu übermitteln sein wird. Dazu bedarf es eines einheitlichen Modells mit verbindlichen Vorgaben zur Kostenkalkulation und Datenbereitstellung, auf dessen Basis die Fallkostenkalkulation in den Krankenhäusern erfolgen kann. Die dann im Ergebnis vorliegende Datengrundlage ermöglicht die abschließende Fallgruppendefinition für den Start des deutschen DRG – Systems sowie die Festlegung der Relativenkostengewichte je DRG.

Unter der Zielsetzung, relative DRG – Kostengewichte für den Einsatz in einem vollpauschalierenden Vergütungssystem zu ermitteln, sind an ein Kalkulationsverfahren im Krankenhaus bestimmte Anforderungen zu stellen.

Die folgende Anlage zeigt konkretisierte Eckpunkte.⁹

Anlage 1 ¹⁰, S. 22

3.2 Die Prozessanalyse

Die Prozessorientierung ist für die Zukunft unabdingbar. Der Kernprozess im Krankenhaus, die Behandlung von Patienten, ist meistens auf verschiedene Organisationseinheiten übertragen. Probleme entstehen durch eine fehlende, alle Funktionsbereiche einbeziehende Prozessverantwortlichkeit, die zu Leistungseinbußen führt und die Wirtschaftlichkeit beeinträchtigt.

Ein Krankenhaus mit einer konsequenten Prozessorientierung stellt einerseits den Patienten und seine Behandlung in den Mittelpunkt, andererseits schafft es ein effektives Instrument für das strategische Controlling im Krankenhaus.

Die Aktivitäten und Verbräuche werden innerhalb eines definierten Leistungsprozesses mit Hilfe eines strukturierten Interviewbogens erfasst. Voraussetzung dabei ist die Festlegung klarer Prozessgrenzen, d.h., es wird entweder der gesamte Prozess von der Aufnahme bis zur Entlassung oder ein Teilprozess erfasst. Eine weitere Voraussetzung ist die Beschreibung möglicher Prozessvarianten und die Vereinbarung einer Detaillierungsebene. Im Gespräch mit allen beteiligten Personen werden die Aktivitäten phasenweise erfasst. Es werden grundsätzlich die in der folgenden Abbildung dargestellten Phasen des klinischen Aufenthalts unterschieden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2, Phasen des klinischen Aufenthalts ¹¹

[...]

¹. http://www.klinikum-quedlinburg.de/

². 50 Jahre Kreiskrankenhaus Quedlinburg, PDF-Datei des Klinikums

³. Kraetke-Rumpf, Emmy: Die Ärztin aus Quedlinburg. Francke-Verlag, 1992

⁴. Schirmer, Herbert: Krankenhauscontrolling,. expert Verlag Rennigen- Malmsheim, 1998

⁵. Warschburger und Hans, Dipl..Inform. Stephan Kassel, Univ.-Prof. Dr. Stefan Kirn: Leistungsprozesse im Krankenhaus

⁶. Schirmer, Herbert, 1998, Abb. 3, S. 17

⁷. Schirmer, Herbert, 1998, S. 14

⁸. Schirmer, Herbert, 1998, S. 15

⁹. Janiszewski, J., Dr. Pfaff, M.: Das DRG Kalkulationsmodell, S. 221, Handreichung für Ärzte, F&W, 3/2001, 18. Jahrgang

¹⁰. eben da,

¹¹. Elfes, K.,/ Fernholz/Grefe, U./Meyer, N.: Prozessorientiertes Kosten- und Qualitätsmanagement. In: Das Krankenhaus, 4/2001, Abb. 1, S. 291