Forderungscontrolling

Inhaltsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Vorgehensweise

2 Einordnung und Funktion des Forderungscontrollings
2.1 Forderungscontrolling als Bestandteil des operativen Finanzcontrollings
2.2 Aufgabenbereich des Forderungscontrollings

3 Methoden zur Beschleunigung des Forderungsausgleichs
3.1 Instrumente des betriebsinternen Forderungscontrollings
3.1.1 Verbesserung der Debitorenbuchhaltung
3.1.2 Vereinbarung von Forderungseinzug
3.1.3 Gewährung von Zahlungszielen
3.2 Outsourcing des Forderungseinzugs
3.2.1 Factoring
3.2.2 Externes Forderungsmanagement
3.3 Beurteilung der Instrumente

4 Instrumente zur Vermeidung von Forderungsausfällen
4.1 Bonitätsprüfung
4.2 Kreditversicherung

5 Zusammenfassung und Ergebnisse

Literaturverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Tab.1: Beurteilung der Instrumente

1 Vorgehensweise

Die Entwicklung der letzten Jahre zeigt, daß sich die Zahlungsmoral in Deutschland zu-nehmend verschlechtert hat.^[1] Dies hat zur Folge, daß die Außenstände der Unternehmen um ein Vielfaches ansteigen, woraus Liquiditätsengpässe resultieren können.^[2] Zur Re-duzierung der Außenstände hat die Planung, Kontrolle und Steuerung von Forderungen, das sogenannte Forderungscontrolling, erheblich an Bedeutung gewonnen.

Die Hauptfunktion des Forderungscontrollings umfaßt eine Analyse der gegenwärtigen und zukünftigen Forderungsbestände. Das Ziel dieser Analyse ist es, Methoden aufzu-zeigen, die einen schnelleren Abbau von Forderungen ermöglichen bzw. durch deren Einsatz Forderungsausfälle vermieden werden sollen.

Im folgenden Kapitel werden der Begriff und die Bedeutung des Forderungscontrol-lings erläutert. In diesem Zusammenhang erfolgt eine Einordnung in das operative Fi-nanzcontrolling, sowie eine Darstellung des Aufgabenbereichs.

Im Anschluß werden die verschiedenen Instrumente, die zur Beschleunigung des Forde-rungsausgleichs führen, erläutert. Die Ausführung beschränkt sich auf eine Auswahl von Instrumenten, da die Beschreibung aller möglichen Instrumente den Rahmen dieser Hausarbeit übersteigen würde.

In Kapitel 4 werden zwei mögliche Methoden beschrieben, durch deren Einsatz das Ri-siko von Forderungsausfällen minimiert werden kann. Im Rahmen der Instrumente, die der Absicherung bestehender Forderungen dienen, beschränkt sich die Darstellung auf die Kreditversicherung, da dieses Instrument innerhalb des letzten Jahrzehnts erheblich an Bedeutung gewonnen hat.^[3]

Zum Abschluß werden die essentiellen Erkenntnisse der Arbeit im Rahmen einer Zu-sammenfassung wiedergegeben.

2 Einordnung und Funktion des Forderungscontrollings

Ein hoher Forderungsbestand verursacht einen Anstieg der Finanzierungs-, Verwal-tungs- und Inkassokosten eines Unternehmens. Erhöhte Finanzierungskosten entstehen, sobald der Forderungsbestand nicht durch Eigenkapital gedeckt ist, so daß eine Kredit-aufnahme erforderlich wird. Die Verwaltung der Forderungen bewirkt eine Erhöhung der Sach- und Personalkosten. Ist der Debitor nicht in der Lage seine Schulden fristge-recht zu begleichen, entstehen Mahn- und Inkassokosten.^[4]

Hohe Außenstände verursachen einen geringeren Bestand an liquiden Mitteln. Hieraus können Liquiditätsengpässe resultieren. Dieses Risiko kann ebenfalls schlagend werden, falls der Zeitpunkt des Forderungseingangs im Rahmen der kurzfristigen Finanzplanung falsch eingeschätzt wird.^[5] Im schlimmsten Fall können diese Tatbestände eine Insolvenz verursachen.^[6]

Aufgrund dieser Tatsachen sollte ein geringer Forderungsbestand angestrebt werden.

2.1 Forderungscontrolling als Bestandteil des operativen Finanzcontrollings

Der Gegenstand des Finanzcontrollings ist die Planung, Steuerung und Kontrolle von Zahlungsströmen.^[7] Dabei steht die Aufrechterhaltung der Liquidität im Vordergrund. Zu diesem Zweck wird die Finanzplanung eingesetzt.^[8]

Bei einer Finanzplanung im engeren Sinne handelt es sich um die mittelfristige Planung von Ein- und Auszahlungen. Der Zeithorizont der Planung erstreckt sich über ein Jahr, während die Planungseinheit in der Regel einen Monat beträgt. Für diesen Zeitraum er-folgt eine Prognose der durchschnittlichen Liquidität.^[9]

Um eine Prognose durchführen zu können, müssen die wichtigsten Einflußfaktoren der kurz- bis mittelfristigen Liquidität näher betrachtet werden. Zu diesen Faktoren zählen unter anderem die Forderungsbestände.^[10]

Voraussetzung für die Berücksichtigung der Forderungsbestände in der richtigen Höhe und zum richtigen Zeitpunkt, ist die Durchführung eines ordnungsgemäßen Forderungs-controllings zwingend. Um die dazu benötigten Daten zu erhalten, wird eine Analyse der gegenwärtigen und zukünftigen Forderungen durchgeführt.

Folglich ist das Forderungscontrolling eine Komponente der Finanzplanung und somit ein Bestandteil des operativen Finanzcontrollings.

2.2 Aufgabenbereich des Forderungscontrollings

Die Basis des Forderungscontrollings ist eine Analyse der Forderungsbestände. Das Ziel dieser Untersuchung ist es, neben der bereits angesprochenen Bereitstellung von Daten für die Finanzplanung, Methoden zu finden, mit deren Hilfe der Forderungsausgleich beschleunigt wird. Ferner erfolgt ein Einsatz von Instrumenten, die das Risiko eines Forderungsausfalls verringern.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Um die Analyse durchführen zu können, muß zunächst der Bestand der Forderungen ermittelt werden. Dazu geht man wie folgt vor:

Die Forderungszugänge ergeben sich aus den Umsätzen des aktuellen Quartals. Die Er-mittlung der Forderungsabgänge gestaltet sich etwas schwieriger, da in den meisten Un-ternehmen ein Teil der Forderungen in der Entstehungsperiode, der Rest in den Folge-perioden beglichen wird. Aus diesem Grund muß zur Ermittlung der Forderungsab-gänge das durchschnittliche Kundenziel berücksichtigt werden.^[11]

Die Kennzahl des Kundenziels gibt Auskunft darüber, innerhalb welcher Frist der Kun-de seine Rechnungen durchschnittlich begleicht. Das Kundenziel wird folgendermaßen berechnet:^[12]

durchschnittlicher Bestand an Kundenforderungen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Kundenziel in Tagen = * 365

Umsatz

Das Kundenziel bildet die Grundlage zur Ermittlung des Quartalsanteils der Forde-rungsabgänge. Dazu wird das Kundenziel durch die Anzahl der Tage eines Quartals di-vidiert und mit 100 multipliziert. Das Ergebnis ist der prozentuale Anteil des Umsatzes, der nicht im Entstehungsquartal zahlungswirksam wurde. Demzufolge handelt es sich dabei um einen Teil des Vorquartalsumsatzes, der im jetzigen Quartal zu einer Einzah-lung führt. Der verbleibende Anteil informiert, wieviel Prozent des aktuellen Umsatzes eingezahlt werden. Aus der Addition der beiden Zahlen resultiert die Summe der Forde-rungsabgänge.^[13]

Um eine sinnvolle Analyse durchführen zu können, wird das gewonnene Zahlenmaterial nach bestimmten Kriterien geordnet. Ein Ansatz ist die Sortierung der Debitoren nach Fälligkeit.^[14]

Mit Hilfe der aufbereiteten Daten ist eine Analyse der Forderungsbestände möglich. Dazu werden mögliche Instrumente, die den Forderungsausgleich beschleunigen bzw. das Forderungsausfallrisiko minimieren, untersucht.

3 Methoden zur Beschleunigung des Forderungsausgleichs

Das Problem der sich immer weiter verschlechternden Zahlungsmoral hat ein aggressi-veres Forderungsmanagement zur Folge. Daraus entsteht jedoch die Gefahr, daß sich die Kundenbeziehung verschlechtert und die Kunden zur Konkurrenz abwandern. Aus diesem Grund ist eine gewisse Sensibilität bei der Auswahl der Methoden, die einen schnelleren Forderungsausgleich herbei führen sollen, zwingend.^[15]

Das Unternehmen hat die Möglichkeit zwischen zwei Instrumentengruppen zu wählen. Entweder wird der Forderungsausgleich mit Hilfe interner Instrumente beschleunigt oder der Bereich wird outgesourct.

[...]

^[1] Vgl. Schäfer, M. (1998), S. 22.

^[2] Vgl. Greber, T. (1997), S. 48.

^[3] Vgl. Meyer, B. (1997), S. 6.

^[4] Vgl. Perridon, L./ Steiner, M. (1999), S. 160.

^[5] Vgl. Lücke, W. (1972), S. 17.

^[6] Vgl. o.V. (1997), S. 12.

^[7] Vgl. Däumler, K.-D./ Grabe, J. (1997), S. 98.

^[8] Vgl. Mensch, G. (2001), S. 8-9.

^[9] Vgl. Klett, C./ Pivernetz, M./ Hauke, D. (1998), S.201.

^[10] Vgl. Klett, C./ Pivernetz, M./ Hauke, D. (1998), S.201.

^[11] Vgl. Klett, C./ Pivernetz, M./ Hauke, D. (1998), S.203-204.

^[12] Vgl. Perridon, L./ Steiner, M. (1999), S. 553.

^[13] Vgl. Klett, C./ Pivernetz, M./ Hauke, D. (1998), S.204-205.

^[14] Vgl. Klenger, F. (1997), S. 471.

^[15] Vgl. Packowski, J./ Ochs, M./ Thode, F. (1999), S. 213.