Marktorientierte Disposition - Eine Studie in einem mittelständischen Industrieunternehmen

Inhaltsverzeichnis

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

FORMELVERZEICHNIS

TABELLENVERZEICHNIS

1. KURZPORTRAIT DES PRAXISPARTNERS

2. EINLEITUNG
2.1 Ausgangssituation und Zielsetzung
2.2 Herangehensweise
2.3 Aufbau der Arbeit

3. GRUNDLAGEN
3.1 Supply Chain Management – Eine Begriffseinordnung
3.1.1 Grundmodell des Supply Chain Management
3.1.2 Methoden des Supply Chain Management
3.1.2.1 Postponement
3.1.2.1.1 Form Postponement
3.1.2.1.2 Time Postponement
3.1.2.2 Bullwhip Effekt
3.1.2.2.1 Ursachen für den Bullwhip Effekt
3.1.2.2.2 Gegenmaßnahmen
3.1.3 SCOR – Modell als Referenzmodell des Supply Chain Management
3.1.3.1 SCOR Kernprozesse
3.1.3.2 SCOR Ebenen
3.1.4 Exkurs: Supply Chain Management mit SAP
3.2 Informationsmanagement
3.2.1 Modell des Informationsmanagement
3.2.2 Ziele und Aufgaben des Informationsmanagement
3.2.3 Gründe für ein Informationsmanagement
3.3 Dispositionsstrategien
3.3.1 Die Auftragsgesteuerte Disposition
3.3.1.1 Einzelbedarfsdisposition
3.3.1.2 Sammelbedarfsdisposition
3.3.2 Die Plangesteuerte Disposition
3.3.3 Die Verbrauchsgesteuerte Disposition
3.3.3.1 Bestellpunktverfahren
3.3.3.2 Bestellrythmusverfahren
3.4 Prognoseverfahren zur Steuerung der Produktion
3.4.1 Prognoseverfahren bei konstantem Bedarfsverlauf
3.4.1.1 Arithmetisches Mittel vs. Gleitender Mittelwertbildung
3.4.1.2 Exponentielle Glättung 1. Ordnung
3.4.2 Prognoseverfahren bei trendförmigem Bedarfsverlauf
3.4.2.1 Exponentielle Glättung 2. Ordnung
3.4.2.2 Die einfache lineare Regression

4. DARSTELLUNG DES REFERENZPRODUKTS
4.1 Der Sphero
4.2 Einfluss und Auswirkungen der Typenvielfalt
4.3 Darstellung der Unternehmensziele
4.3.1 Reduzierung der Kapitalbindungskosten
4.3.2 Gewähren einer marktgerechten Lieferzeit

5. VORAUSSETZUNGEN FÜR DAS ERREICHEN DER UNTERNEHMENSZIELE
5.1 Vordisposition
5.2 Allgemeine Beschreibung der Vorgehensweise zur Langläuferermittlung für Kauf- und Eigenfertigungsteile
5.2.1 Erklärung der Exceltabelle
5.2.1.1 Langläuferermittlung innerhalb Kategorie 1: Eigenfertigungsteile
5.2.1.1.1 Variante 1: Durchschnittswertbildung
5.2.1.1.2 Variante 2: Durchschnittswert unter Berücksichtigung der marktgerechten Lieferzeit
5.2.1.1.3 Variante 3: Detailbetrachtung der Eigenfertigungsbaugruppen
5.2.1.2 Langläuferermittlung innerhalb Kategorie 2: Kauf- und Elektrokaufteile
5.2.1.2.1 Variante 1: Durchschnittswertbildung
5.2.1.2.2 Variante 2: Durchschnittswert unter Berücksichtigung der marktgerechten Lieferzeit
5.2.1.2.3 Exkurs: Handlungsempfehlung für das Bestellverhalten bei Kaufteilen und Elektrokaufteilen
5.3 Zusammenfassung und kritische Betrachtung
5.4 Lagerartikel und Auftragsartikel
5.4.1 Einteilungskriterien für Lager- und Auftragsartikel
5.4.2 Einordnung der Langläufer
5.4.3 Auftragslieferzeit und Lagerlieferzeit
5.5 Auftragsabwicklung und Informationsfluss

6. DYNAMISCHE DISPOSITION
6.1 Grundregeln und Prinzipien
6.2 Dynamische Bedarfsprognose
6.2.1 Kurzfristige Bedarfsprognose
6.3 Dynamische Lagerdisposition
6.3.1 Kritische Lagerartikel

7. RECHNERISCHE UND METHODISCHE ANSÄTZE
7.1 ABC – Analyse Referenzprodukt nach Variante 1
7.1.1 ABC – Analyse der Kaufteillangläufer
7.1.2 ABC – Analyse der Elektrokaufteillangläufer
7.2 ABC – Analyse Referenzprodukt nach Variante 2
7.2.1 ABC – Analyse der Kaufteillangläufer
7.2.2 ABC – Analyse der Elektrokaufteillangläufer
7.3 Bestimmung der Standardteile des Referenzprodukts
7.3.1 Kategorie 1: Eigenfertigungseinzelteile und Baugruppen
7.3.2 Kategorie 2: Kaufteile

8. UMSETZUNG DER ERGEBNISSE
8.1 Das Dispositionsmeeting
8.2 Einbindung der Langläuferermittlung

9. FAZIT

LITERATURVERZEICHNIS

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Aufbau der Arbeit

Abb. 2: Modell einer Lieferkette

Abb. 3: Darstellung des Bullwhip Effekts

Abb. 4: Verzerrung der Nachfrage durch Losbildung

Abb. 5: Einfluss von Informationslaufzeiten auf den Bullwhip Effekt

Abb. 6: Kernprozesse des SCOR – Modells

Abb. 7: Configuration Tool

Abb. 8: Ebenen des SCOR – Modells

Abb. 9: Einordnung der mySAP Lösungen in die SAP Landschaft

Abb. 10: Übersicht über die Komponentensysteme des SCM

Abb. 11: Formalziele des Informationsmanagements

Abb. 12: Überblick über die Dispositionsstrategien

Abb. 13: Prozessmodell der Plangesteuerten Disposition

Abb. 14: Rechenschema der Plangesteuerten Disposition

Abb. 15: Prozessmodell der Verbrauchsgesteuerten Disposition

Abb. 16: Rechenschema des Bestellpunktverfahrens

Abb. 17: Sägezahnkurve

Abb. 18: Rechenschema des Bestellrythmusverfahrens

Abb. 19: Konstanter Bedarfsverlauf

Abb. 20: Trendförmiger Bedarfsverlauf

Abb. 21: Daten und Eigenschaften des Sphero 100

Abb. 22: Datenblatt mit Einzelteilen des Produkts

Abb. 23: Lager- und Auftragsartikel

Abb. 24: Darstellung des internen Auftragsabwicklungsprozess

Abb. 25: Unternehmensinterner Auftragsfortschritt

Abb. 26: Auswirkung der Langläufern auf die Lieferzeit

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Formelverzeichnis

Formel 1: Arithmetisches Mittel

Formel 2: Gleitender Mittelwert

Formel 3: Exponentielle Glättung 1. Ordnung

Formel 4: Die einfache lineare Regression

Formel 5: Grenzdurchlaufzeit

Formel 6: Durchschnittliche Bandbreite der Durchlaufzeiten

Formel 7: Grenzdurchlaufzeit

Formel 8: Häufigkeit innerhalb der Eigenfertigungsbaugruppen

Formel 9: Grenzlieferzeit

Formel 10: Durchschnittliche Bandbreite der Lieferzeiten

Formel 11: Grenzlieferzeit

Formel 12: Durchschnittliche Bandbreite der Lieferzeitveränderung

Formel 13: Grenzlieferzeit

Formel 14: Standardformel für die Kurzfristprognose

Formel 15: Standardformel der dynamischen Bedarfsstreuung

Formel 16: Häufigkeitsskala

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Strategien des Time Postponements

Tab. 2: Zusammenhang zwischen Leistungsattributen und Kennzahlen

Tab. 3: Überblick über einige Modelle innerhalb der Maschinenarten

Tab. 4: Auszug aus Exceltabelle mit Kauf-, Eigenfertigungsteilen und Eigenfertigungsbaugruppen des Referenzprodukts (Sphero 100)

Tab. 5: Identifizierung von identischen Teilen (hier Eigenfertigungsteil)

Tab. 6: Aufbau der Exceltabelle

Tab. 7: Detailansicht der kompletten Exceltabelle

Tab. 8: Exceltabelle für Elektrokaufteile

Tab. 9: Aufbau der Tabelle für die ABC – Analyse

Tab. 10: Matrix zur Bestimmung von Standardteilen

1. Kurzportrait des Praxispartners

Das Unternehmen, dass die Diplomarbeit initiierte ist die Automatik Plastics Machinery mit Sitz in Ringheim. Gegründet 1947 als Automatik Apparate und Maschinenbau, verkaufte das Unternehmen seinen ersten Stranggranulator im Jahre 1957. Im laufe der folgenden Jahrzehnte, entwickelte sich das Unternehmen nicht zuletzt durch ihren innovativen Charakter und die damit einhergehende Ausweitung ihres Produktangebots, zum weltweiten Technologieführer auf dem kunstoffherstellenden- und veredelnden Markt. Die Automatik Plastics Machinery, die in der Zeit ihres Bestehens bis heute, schon von drei ausländischen Unternehmensgruppen übernommen wurde, bekam im Jahre 2008 mit CGS – Management einen in der Schweiz ansässigen Unternehmen einen neuen Besitzer.^[1] Aufgrund der sich veränderten Marktbedingungen, war es für das Unternehmen notwendig, trotz ihrer Pionierstellung auf dem Markt der Kunstoffherstellung- und Verarbeitung, zusätzlich auf andere kundenorientierte Services zu setzen. Das „Alles aus einer Hand“ Prinzip, bei dem von der Fertigung der Maschinen und Anlagen, bis hin zur Inbetriebnahme und dem After Sales Service, dem Kunden alles angeboten wird, soll die Position des Unternehmen am Markt festigen, und dem Kunden einen zusätzlichen Nutzen bringen.^[2]

2. Einleitung

2.1 Ausgangssituation und Zielsetzung

In Zeiten der sich rapide wandelnden, globalen Arbeitswelt, haben sich die Rahmenbedingungen für alle Markteilnehmer verändert. Globalisierung, Digitalisierung, der Einsatz von Internettechnologien, sowie sich schnell wandelnde Arbeitsmethoden sind zu den bestimmenden Faktoren geworden. Diese sich verändernden Rahmenbedingungen, führen dazu, dass die Unternehmen einem starken Preisdruck am Markt ausgesetzt sind, während sie gleichzeitig mit steigenden Produkt- und Produktionskosten zu kämpfen haben.^[3] Mit einer der entscheidenden Veränderungen für Unternehmen bringt die Globalisierung der Märkte mit sich, der Kunde hat nun die Möglichkeit, aus mehreren Anbietern sein Produkt zu wählen. Dies verschiebt die Verhältnisse auf dem Markt völlig, weil sich die Unternehmen nun an den Käufern orientieren müssen, um auf den ohnehin schon gesättigten Märkten ihre Position zu behaupten oder gar auszubauen.

Aufgrund dieser neuen Rahmenbedingungen, hat sich der Verkäufermarkt in einen Käufermarkt umgewandelt. Dieser Entwicklung der Märkte, muss von den Unternehmen Rechnung getragen werden, in dem sie zunehmend individueller also kundenorientierter fertigen müssen. Diese wachsenden Individualisierung der Fertigung, ist nur eine Folge die sich für die Unternehmen aus dem Wandel zu einem Käufermarkt ergibt. Dieser Wandel, führt zudem zu einem erhöhten Wettbewerbsdruck für die Unternehmen dem sie durch eine kundenorientierte Fertigung, und der Gewährleistung hoher logistischer Leistungen entgegentreten.

In der Gewährleistung hoher logistischer Leistungen, liegen die Risiken aber auch die Chancen der Unternehmen.^[4]

Zum Risiko kann aufgrund der hohen Lieferbereitschaft, die Kunden von den Unternehmen erwarten die sich anhäufenden Bestände bei den Unternehmen werden. Die Folge daraus ist, dass Unternehmen durch ihre hohen Lagerbestände, ihre Lagerhaltungskosten erhöhen.

An dieser Stelle werden die Unternehmen mit dem traditionellen Zielkonflikt der Disposition konfrontiert. Die Unternehmen stehen dann vor der Frage, wie man eine hohe Lieferbereitschaft gewährleisten, und gleichzeitig die Lagerungskosten minimieren kann.

Die Beantwortung dieser Frage, birgt die Chance für die Unternehmen, ihre etablierten Prozesse zu verbessern sowie ihren Innovationsstau zu beheben, um daraus neue Konzepte zur Lösung des Zielkonflikts zu entwickeln.

Hier setzt diese Arbeit an, ihr Ziel ist es bisherige Ansätze und Methoden aus dem Dispositionsbereich und dem Supply Chain Management bezüglich des internen Auftragsabwicklungsprozess zu verbessern, um so eine Optimierung des Zielkonflikts unter Einbeziehung des Marktgeschehens zu erreichen.

Diese neuen Ansätze und Methoden, sollen dann in einem Lenkungsgremium,einem in regelmäßigen Abständen stattfindenden Dispositionsmeeting, dass für die Steuerung und Koordination bei der Bearbeitung von zukünftigen Aufträgen zuständig ist integriert werden.

Mit Hilfe dieses Dispositionsmeeting, sollen alle zukünftigen Schwankungen in der Nachfrage berücksichtigt werden, um somit die Einsparpotentiale in der Logistikkette zu identifizieren, was einen unmittelbaren Einfluß auf die Lagerhaltungskosten hätte.

Die Arbeit will dem Problem des Marktgeschehens, durch die dynamische Betrachtung der Disposition, sowie der Einteilung von Artikeln in Lager- und Auftragsartikel entgegenwirken wichtige Bestandteile der Arbeit sind, das Formulieren einer allgemeinen Vorgehensweise zur LL – Ermittlung bei Kauf- und Eigenfertigungsteilen, und deren Einbindung in das Dispositionsmeeting sowie eine mathematische Definition was Standardteile sind.

Der Integration, bzw. Definition dieser Bestandteile, wird diese Arbeit, durch das Formulieren von neuen Ansätzen und Methoden gerecht.

Bei allen Problemen und deren Lösung, hat die Arbeit zum Ziel die Marktsituation aber auch den unternehmensinternen Abschnitt der Logistikkette zu berücksichtigen.

2.2 Herangehensweise

Da es sich bei der vorliegenden Arbeit, um eine Arbeit handelt, die in Zusammenarbeit mit einem Unternehmen entstand, war die Herangehensweise an das Thema von der Erreichung der Unternehmensziele geleitet. Am Anfang ging es darum, sich einen Überblick darüber zu verschaffen, welche Themenfelder von der Diplomarbeit unmittelbar betroffen sind, um diese einzugrenzen.

Aufbauend auf der Eingrenzung der Themenfelder, war es dann wichtig die Grundlagen daraus zu bestimmen. Bei diesen Grundlagen, handelte es sich um Themenfelder, die zum einen eine gute Basis für ein strukturiertes Vorgehen an die Arbeit darstellten, und die zum anderen wichtige Elemente enthielten, um zur Lösung der Probleme, die sich aus den Unternehmenszielen ergeben konnten beizutragen.

Bei den Unternehmenszielen, handelte es sich zum einen um die Lagerkostenreduzierung und zum anderen um die Lieferzeitverkürzung.

Das grundsätzliche Problem dieser beiden Ziele, liegt in ihrer Zielkongruenz, was sich auch auf die Vorgehensweise beim Lösungsfindungsprozess in der Arbeit auswirkte. Im Hinblick darauf, war es wichtig, bereits vorhandene wissenschaftliche Lösungen zunächst auf ihre allgemeine Verwendbarkeit und anschließend auf die spezifische Unternehmenssituation und deren Anwendbarkeit zu überprüfen.

Ausgangspunkt für die Überprüfung der Anwendbarkeit, waren die formulierten Unternehmensziele der Firma Automatik Plastics Machinery.

Daraufhin erfolgte eine Definition, der Voraussetzungen, die es zu efüllen galt, um diese Ziele zu erreichen.

Zu den vorhandenen wissenschaftlichen Lösungen, die einen Teil der zu erfüllenden Voraussetzungen ausmachten, kamen zudem noch die vom Unternehmen als wichtig erachteten Teilziele, die einen nicht geringen Einfluß auf die betriebliche Zielerreichung hatten dazu. Ein Teilziel, war das Formulieren einer allgemeinen Vorgehensweise zur LL – Ermittlung. Hier war neben einer allgemeinen Begriffs -

defintion, auch eine spezifische Unternehmensdefinition, die aber die Bedingung der allgemeinen Verwendbarkeit erfüllen sollte erforderlich.

Allgemeine Verwendbarkeit hieß in diesem Fall, dass die gemachten Definitionen, und mathematischen Ansätze, auf Datenbasis eines Referenzprodukts so formuliert werden mussten, dass sie auch das Kriterium der Allgemeingültigkeit innerhalb des Unternehmens besaßen.

Die Eingrenzung der Diplomarbeit betraf somit, sowohl die Grundlagen die nötig waren um die damit einhergehenden Probleme und Fragestellungen zu verstehen bzw. zu beantworten, aber auch die bereits erwähnten Teilziele, waren wichtig, um die vorhandenen wissenschaftlichen Ergebnisse und Lösungen mit den unternehmensspezifischen zu verbinden.

Das Diplomarbeitsthema „Marktorientierte Disposition“, sollte neben der wissenschaftlich fundierten Herangehensweise an das Thema zusätzlich durch ein Dispositionsmeeting, in dem die Lösungen der Teilaufgaben einfließen sollten, ausreichend bearbeitet werden. Die gewonnenen wissenschaftlichen Erkenntnisse, sowie die aus den Unternehmenszielen resultierenden Probleme und deren Lösung, sollten dann in diesem Dispositionsmeeting, dass für eine nachhaltige Einhaltung neuer Prozesse bzw. Veränderungen von bestehendem, zu einem festen Bestandteil des zukünftigen internen Auftragsabwicklungsprozess werden.

2.3 Aufbau der Arbeit

Im Anschluß an das 1. Kapitel, in dem das Praxisunternehmen kurz vorgestellt wird, wird im 2. Kapitel ausgehend von der Ausgangssituation in der die Problemstellung des Diplomarbeitsthema in einem übergeordneten Zusammenhang dargestellt wird, wird im Anschluß daran auf die Ziele der Arbeit eingegangen. Im 3. Kapitel werden die Grundlagen, die zum Verständnis des Diplomarbeitsthema und der Lösung der sich daraus ergebenen Probleme ergeben gelegt. Hierbei wird sowohl das Supply Chain Management als übergeordnetes Thema innerhalb der Grundlagen, als auch einzelne Teile der Supply Chain, wie die Disposition näher erläutert.

Dem Informationsfluss innerhalb der Supply Chain, wird in diesem Kapitel, durch das eingehen auf das Informationsmanagement Rechnung getragen.

Kapitel 4. stellt das Referenzprodukt der Untersuchungen, die in den Kapiteln fünf bis sieben erfolgen vor, und geht dabei auf die Besonderheiten ein. Hierbei wird insbesondere auf die Typenvielfalt verwiesen. Verbunden wird dies, mit einem kurzen Überblick über die Unternehmensziele, was als Einleitung zu Kapitel 5 dient.

In Kapitel 5., wird dann auf die Voraussetzungen eingegangen, die man erfüllen muss, um die Unternehmensziele zu erreichen. Hierbei dient die Erläuterung des Vordispositionproblems dazu, um auf das besondere Problem der Langläufer einzugehen, außerdem wird hier versucht, neue rechnerische Ansätze und Definitionen zu finden. Die Untersuchung der Langläufer, erfolgt in den Kategorien Kaufteil und Eigenfertigungsteile, wobei in der Kategorie Eigenfertigungsteile, in drei und in der Kategorie Kaufteile in zwei Varianten bezüglich der rechnerischen Ermittlung, unterschieden wird.

Im Anschluß daran, erfolgt die Einordnung der Artikel des Referenzprodukts in Lager- und Auftragsartikel. Bevor dann das Kapitel, mit der Betrachtung des Informationsfluss im Bezug auf die Auftragsabwicklung abgeschlossen wird.

Das Thema in Kapitel 6., dass ebenfalls zu den Voraussetzungen aus Kapitel fünf zählt, befasst sich mit der dynamischen Betrachtung der Disposition, es wird in einem eigenen Kapitel behandelt, um dadurch die besondere Bedeutung dieser Voraussetzung zu verdeutlichen. Vor dem Hintergrund der Marktschwankungen, wird in diesem Zusammenhang auch auf diverse dynamische Prognoseverfahren eingegangen, wobei auf deren mathematische Herangehensweise und Verwendung eingegangen wird.

In Kapitel 7., dass sich mit den rechnerischen und methodischen Ansätzen befasst, werden dann die Kaufteillangläufer aus Kapitel 5., mittels einer ABC – Analyse näher betrachtet, wobei hierbei die zwei Varianten aus Kapitel 5. aufgegriffen werden, um somit den Zusammenhang zu den Untersuchungen aus Kapitel 5. herzustellen.

In diesem Kapitel, wird auch auf die Bestimmung von Standardteilen bei Eigenfertigungsbaugruppen im gesamten und bei Einzelteilen innerhalb der Eigenfertigungsbaugruppen im Detail eingegangen. Zum Abschluß dieses Kapitels, wird das mathematische Instrument der Opportunitätsgrenze als Entscheidungsmittel kurz beleuchtet, in dem das Rechenschema dargestellt und der Einsatz dieses Entscheidungsmittel im konkreten Fall betrachtet wird.

Im letzten Teil, Kapitel 8., geht es dann darum die vorher gewonnenen Erkentnisse und mathematischen Ansätze, in einer Lenkungsinstanz, die innerhalb des Unternehmens installiert werden kann zu integrieren, wobei dies anhand der Langläufer exemplarisch dargestellt wird. Dieses Lenkungsgremium, soll dazu dienen die Effizienz der Auftragsabwicklung innerhalb des Unternehmens zu steigern, um somit einen nachhaltigen Effekt zu erreichen.

Die folgende Abbildung, stellt den Aufbau der Arbeit nochmal in einer Übersicht zusammen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Aufbau der Arbeit^[5]

3. Grundlagen

3.1 Supply Chain Management – Eine Begriffseinordnung

Mit dem Begriff Supply Chain Management, hat die Logistik in jüngerer Zeit weltweit eine weitere Aufwertung in der öffentlichen Wahrnehmung erfahren.

Obwohl sich die Begriffe Logistik, und Supply Chain Management im Bezug auf ihre Zielsetzung, kaum unterscheiden, hat der Begriff des Supply Chain Management zunehmend den der Logistik verdrängt.

Der Begriff der Supply Chain, tauchte zum ersten mal, mitte der 80er Jahre des vergangenen Jahrhunderts auf, als Houlihan das Netzwerk, als Ganzes betrachtete, und somit der Begriff der Supply Chain thematisiert wurde.

Die klassischen Ansätze in der Betriebswirtschaftslehre und der Logistik, betrachten die Teilnehmer im logistischen Netzwerk, als isoliert ohne Systemzusammenhang. Die Betrachtung des logistischen Netzwerkes als Ganzes, veränderte auch die Sicht der einzelnen Teilnehmer dieses logistischen Netzwerkes, auf ihre Entscheidungen und deren Tragweite für alle anderen Teilnehmer dieser Supply Chain. Mit dem Begriff der Supply Chain wird in der deutschsprachigen Literatur, eine Logistikkette, eine Lieferkette, eine Absatzpartnerschaft oder eine Wertschöpfungskette beschrieben. Die Tatsache, dass für den Begriff Supply Chain, so viele unterschiedlichen Synonymbegriffe existieren, macht deutlich, dass der Begriff Supply Chain immer noch unscharf ist, sodass man sich ganz unterschiedliche Leistungsumfänge darunter vorstellen kann.^[6]

Nachstehende Abbildung (3.1), stellt das Modell einer Lieferkette anschaulich dar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Modell einer Lieferkette^[7]

Da der Begriff der Supply Chain, lediglich aussagt, dass innerhalb einer logistischen Kette, die Teilnehmer völlig unabhängig voneinander betrachtet werden müssen, ist bei zunehmender Betrachtung des Themas über die gesamte Lieferkette hinweg, die Bezeichnung des Supply Chain Management immer mehr in den Vordergrund gerückt. Diese ganzheitliche Betrachtung der Lieferkette, zielt darauf ab, die Güterströme innerhalb der Lieferkette aufeinander abzustimmen.^[8]

Stellvertretend, für die zahlreichen Definitionen des SCM, werden nachfolgend zwei Definitionen aus unterschiedlichen Quellen aufgeführt, um einen Einblick in die Bandbreite der Beschreibungsversuche zu geben. Pfohl, definiert den Begriff des Supply Chain Management, als ein strategisches Unternehmensführungskonzept, das darauf abzielt, die Geschäftsprozesse, die entlang der Versorgungskette (Supply Chain) vom ersten Rohstofflieferanten bis zum Endverbraucher auftreten, zur Kundenzufriedenheit beitragen sollen.^[9]

Die Übersetzung der Begriffsdefinition des Supply Chain Management, wie sie vom CSCMP (Council of Supply Chain Management Professionals) verwendet wird, lautet wie folgt. Der Begriff Supply Chain Management, bezeichnet die Planung und das Management aller Aufgaben bei Lieferantenauswahl und Beschaffung, Umwandlung und aller Aufgaben der Logistik. Insbesondere enthält es die

Koordinierung und Zusammenarbeit der beteiligten Partner (Lieferanten, Händler, Logistikdienstleister, Kunden). Das Supply Chain Management integriert Management innerhalb der Grenzen, und über die Unternehmensgrenzen hinweg.^[10]

So unterschiedlich die beiden Definitionen sind, ihnen ist die Zielsetzung, die sie mit der Einführung eines Supply Chain Management verfolgen identisch.

Folgende Ziele werden mit dem Supply Chain Management u.a. verfolgt:

> Orientierung am Nutzen des Endkunden,

> Steigerung der Kundenzufriedenheit durch bedarfgerechte Anlieferung,

> Raschere Anpassung an Änderungen des Marktes,

> Verkürzung der Auftragsdurchlaufzeiten im Zeitwettbewerb^[11]

Die Lehren aus der Vergangenheit, die aufgrund des sich verändernden Marktes durch die Globalisierung, bei den Unternehmen auch ihre Logistikketten betreffen, haben gezeigt, dass ein Supply Chain Management, für den Unternehmenserfolg immer wichtiger wird.

3.1.1 Grundmodell des Supply Chain Management

Wenn man die Logistikkette als Netzwerk betrachtet, fällt auf das zwischen den einzelnen Teilnehmern Schnittstellen bestehen, die bei der Betrachtung des Modells als logistisches Netzwerk überwunden werden müssen. Die Tatsache das innerhalb dieses logistischen Netzwerks die Teilnehmer als unabhängige Player auftreten, dessen Zusammenarbeit auf Basis von Verträgen beruht, und deren zeitliches bestehen meist nur kurzfristig ist. Die Tatsache, dass die unabhängigen Player, die Verträge zumeist mit der Prämisse abschließen, für sich den

günstigsten Preis zu erzielen, macht deutlich in was für eine schwierige Situation sich die Player dadurch bringen. Der , und der damit verbunde Service- und Qualitätsgedanke, rückt bei einer solchen Art der Zusammenarbeit, die nur auf die Erzielung von eigenen Vorteilen ausgerichtet ist in den Hintergrund. Da beim Abschluß solcher Verträge, die meist nur kurzfristig laufen die Teilnehmer wie bereits erwähnt, nur ihre eigenen Vorteile im Auge haben, vergessen sie schnell die Folgen die sich für sie unmittelbar ergeben können. Der Faktor der Unsicherheit, ob der Vertrag nach Ende weiterläuft, veranlasst die Teilnehmer ihre Lagerbestände und Kapazitäten aufzubauen.^[12] Ein weiterer Nachteil, der sich für die Teilnehmer ergeben kann ist der, wenn Verträge nicht verlängert werden, sodass Schnittstellen neu definiert werden müssen was wiederum einen Einfluß auf die Durchlaufzeiten der Aufträge und das Material innerhalb der logistischen Kette hat.

Hier besteht der Unterschied zwischen dem SCM – Ansatz, der auf Basis einer Kooperation zwischen den einzelnen Teilnehmern gründet, und im Gegensatz zu dem oben beschriebenen Konkurrenzmodell aus den unabhängigen Playern, Logistikpartner macht. Dies erfolgt indem die Logistikpartner beim Abschluß eines sog. Rahmenvertrags, in erster Linie die ganze Logistikkette mit Blick auf den Kunden im Auge haben. Der Abschluß eines Rahmenvertrags, ist auf eine längerfristige Zusammenarbeit ausgerichtet, was dazu beiträgt das Schnittstellen zwischen den Netzwerkteilnehmern eine höhere Sicherheit erhalten. Ein weiterer positiver Nebeneffekt ist, dass sich die Netzwerkteilnehmer durch den Abschluß von längerfristigen Verträgen, gegenseitig das Vertrauen aussprechen, was wiederum zum vereinfachen von Prozeduren in der logistischen Kette beitragen kann.

Kooperationen zwischen Teilnehmern des logistischen Netzwerks, die auf Rahmenverträgen basieren, zeichnen sich nicht nur durch den langfristen Horizont aus, sondern haben auch den Vorteil, dass die Logistikpartner ihren Informations- und Güterfluss untereinander abstimmen können.

Im folgenden werden die wesentlichsten Eckpunkte, die zur Abstimmung des Informations- und Güterfluss notwendig sind aufgezeigt.

> langfristige Verträge ermöglichen die Erbringung logistischer Leistungen in der

Logistikkette sauber abzugrenzen,

> umfassende gegenseitige Information,

> einhalten von Standards im Materialflusssystem,

> Vereinheitlichung von Prozeduren und Abstimmungen in der ganzen logisti- schen Kette,

> Abbau von Lastspitzen mittels gemeinsamer Kapazitätsplanung

> sowie Vorabinformationen für eine effizientere Produktionssteuerung^[13]

Durch das Einhalten der vorher genannten Eckpunkte, ergeben sich für die Logistikpartner einige Erleichterungen. So erlaubt es die Abstimmung des Informations- und Güterfluss, kurzfristige Aufträge zu bearbeiten, ohne das die Einkäufer eingeschaltet, Vertragskonditionen ausgehandelt und die Waren beim Eingang nach den üblichen Prozeduren kontrolliert werden müssen. Die Aufträge können so schneller bearbeitet werden.

Um das SCM – Grundmodell effektiv umzusetzen, erfordert es von den Logistikpartnern den schrittweisen Aufbau einer auf gegenseitigem Vertrauen basierenden Zusammenarbeit. Die Rahmenverträge, und die gegenseitige Abstimmung des Güter- und Informationsfluss, tragen dazu bei.

Die beiden wesentlichen Prinzipien, die ein solches SCM – Grundmodell charakterisieren, sind zum Einen die Ganzheitliche Auffassung der Logistikkette, und zum Anderen die Kooperation der Partner in der Logistikkette. Wenn die Logistikpartner, ihre geschäftlichen Aktivitäten vor dem Hintergrund dieser beiden Prinzipien vollführen, so profitieren dabei nicht nur sie selbst sondern auch der Endkunde, der dadurch wieder mehr in den Mittelpunkt der logistischen Kette rückt.

An dieser Stelle sei kurz auf den in Kapitel 1 beschriebenen After – Sales – Service des Praxispartners verwiesen, der ebenfalls, als ein Indiz dafür zu sehen ist, dass der Kunde bei der Betrachtung der Logistikkette ein wichtiger Orientierungspunkt ist.

3.1.2 Methoden des Supply Chain Management

Die Methoden des SCM, setzen innerhalb des SCM – Grundmodells an und beschreiben im wesentlichen die möglichen Schwierigkeiten, die innerhalb der Logistikkette auftreten können. Außerdem zeigen sie Lösungs- bzw. Optimierungsmöglichkeiten zu deisen Schwierigkeiten auf, die von den Teilnehmern der Logistikkette Kette in Form von Tools zur Verbesserung des SCM eingesetzt werden.

Diese Tools, die innerhalb des SCM zum Einsatz kommen, reichen von der gemeinsamen Kapazitätsplanung zweier aufeinander folgender Stufen in der logistischen Kette, über Prinzipien die zur Verbesserung in Teilbereichen der logistischen Kette beitragen, bis hin zur gesamtheitlichen Planung, Prognose- und Lagerergänzung der Teilnehmer. (CPFR) Zu den Prinzipien, zählen neben dem E – Commerce, das vornehmlich bei Geschäftstransaktionen über das Internet eingesetzt wird, auch das Vendor Managed Inventory (VMI), dass eine bestimmte Form einer Lieferantenbeziehung bezeichnet, die durch eine Versorgung des Eingangslagers für eine betimmte Artikelgruppe durch einen Lieferanten gekennzeichnet ist.^[14]

Zu den Methoden des SCM, sind zu den bereits genannten Tools, noch das Prinzip des Postponement und der Bullwhip Effekt zu zählen. Während es beim Postponement, darum geht die kundenorientierte Gestaltung der Produkte möglichst zum Ende der logistischen Kette vorzunehmen, handelt es sich beim Bullwhip Effekt dagegen um das Phänomen, dass die Auswirkungen die sich aufgrund von Schwankungen in der in den Bestellmengen und den Beständen ergeben umso stärker werden, je weiter sie sich vom Endkunden in der logistischen Kette entfernen.

In den nachfolgenden Abschnitten dieses Kapitels, wird ausführlich auf das Prinzip des Postponement in (3.1.2.1), und den Bullwhip Effekt in (3.1.2.2) als wichtige Methoden längs des SCM eingegangen.

Zum Abschluss des Grundlagenkapitels, wird in Abschnitt 3.1.5 auf das CPFR als ein weiteres bereits erwähntes Tool eingegangen.

3.1.2.1 Postponement

Der Begriff des Postponement, beschreibt die grundlegende Idee die Aktivitäten in der Logistikkette, nachhaltig zu verzögern. Womit die Variantenbildung der Produkte, erst zu einem Zeitpunkt in der Logistikkette begonnen werden können.

Der Auslöser des Postponements Gedanken ist im Mass Customization Ansatz, der die zunehmende Forderung des Absatzmarktes nach kundenindividueller Fertigung bzw. Produktgestaltung ausdrückt, zu suchen. Das Prinzip des Postponement, wird in der Logistikkette durch den Übergang von der variantenunspezifischen Fertigung zur variantenspezifischen Fertigung durch den sog. Entkopplungspunkt beschrieben. An dieser Stelle, ist der Ansatzpunkt, für die Beschreibung was für ein Ziel mit dem Postponement verfolgt wird.

Das Postponement, soll den Entkopplungspunkt innerhalb der Logistkkette zum Kunden hin verschieben. Hintergrund dieses Ziels ist es, die Kosten, die aufgrund von zu frühzeitiger Variantenbildung für die Unternehmen entstehen zu minimieren. Zu diesen Kosten kommt es in erster Linie, wenn die Produkte zwischen den Fertigungsstufen zwischengelagert werden, und sie somit einen Zuwachs an Wert der sich aus den Produktions- sowie den Serviceleistungen ergibt erfahren. Bei der grafischen Darstellung dieses Effekts, ergibt sich ein Kostenaufwachskurve.

Die zunehmende Kostenforcierung der Produktion, macht eine Lagerhaltung für die Unternehmen unwirtschaftlich. Der Vorteil des Postponement beruht für die Unternehmen, aus den Potenzialen die sich daraus ergeben. Zum einen ist es möglich, die Lagerhaltungskosten zu reduzieren, da durch Verschiebung der kundenindividuellen Fertigung zu einem späteren Zeitpunkt in der Logistikkette, den kurzen Produktlebenszyklen entgegentreten werden kann. Zum anderen, halten sich die Unternehmen mit Einführung der Postponement Strategie, die Möglichkeit offen weiterhin ihre Produkte in einem Standardformat zu produzieren.

Im Zusammenhang mit einer variantenreichen Produktion, taucht in der Literatur häufig der Begriff der Bevorratungsebene auf. Er tritt bei variantenreichen Produkten an die Stelle des Entkopplungspunkt zwischen der Lagerproduktion von Teilen, und einer Kundenauftragsproduktion. Das Einrichten einer Bevorratungsebene eignet sich aber nur für Unternehmen, dessen Produktevielfalt, in einen sechsstelligen Bereich geht. Da sich eine Bevorratungsebene, für das Praxisunternehmen aufgrund seiner nicht so hohen Produktvielfalt nicht lohnt, wird an dieser Stelle nicht weiter auf das Thema der Bevorratungsebene eingegangen.^[15]

Im folgenden sind einige Grundsätze des Postponements stichpunktartig aufgeführt, die bei der Umsetzung der Postponement Strategie zu beachten sind.

> Prozessschritte sollen so beschaffen sein, dass weniger stark differenzierende Schritte vor dem Entkopplungspunkt liegen.

> die Präzision von Prognosen ist wichtig für die Schritte vor dem Entkopplungs- punkt.

> die Prozessschritte nach dem Entkopplungspunkt müssen schnell und flexibel sein.

> auf den Stufen, die nach dem Entkopplungspunkt folgen, sind die Produkte den

Kundenanforderungen auf den Märkten rasch anzupassen.^[16]

Es werden zwei Ausprägungen des Postponement unterschieden, worauf in den beiden folgenden Abschnitten näher eingegangen wird.

3.1.2.1.1 Form Postponement

Unter Form Postponement als eine Ausprägung des Postponements, versteht man das Produkte möglichst lange in einem Standardzustand verweilen. Durch das nach hinten verlagern der Produktdifferenzierung, begrenzt ein Unternehmen die Gefahr Produkte zu fertigen, welche der Kunde aufgrund einer z.B. umständlichen Bedienweise oder eines zu hohen Preis ablehnt. Beim Form Postponement, verschmelzen die Vorteile von Individualierung und Mengendegression. Eine wichtige Voraussetzung, für ein erfolgreiches Form Postponement ist die Modularisierung der Produkte. Mit der Modularisierung der Produkte, wird die Basis für den Übergang von der Sequentialität zur Simultanität geschaffen. Auf die Fertigung übertragen, bedeutet eine sequentielle Fertigung, dass Fertigungsschritte streng nach einander geschaltet sind. Im Gegensatz dazu, versteht man unter der Simultanität der Fertigungsschritte, dass die Prozessschritte zur Fertigung der Produkte nicht nacheinander, sondern parallel ausgeführt werden.

Die Parallelisierung spart Zeit.^[17] Die Modularisierung der Prozesse, bezieht sich zum einen auf die eigentliche Produktion und zum anderen auf die Schnittstelle zwischen Produktion und Distribution. Die Modularisierung der Prozesse innerhalb der Produktion, lässt sich am besten durch eine Praxisbeispiel verallgemeinern. Das Unternehmen Benetton hat die Reihenfolge der Prozesse vertauscht, so-

dass sie zunächst ihre Kleidung herstellen, und erst im Anchluß daran ihre Garne färben. Auf diese Weise bekommt das Unternehmen die Probleme der Ladenhüter, die sich aufgrund des schnell entwickelnden Modemarkt ergeben in den Griff.

Bei der Modularisierung des Form Postponement zwischen Produktion und Distribution, bezieht sich das Form Postponement auf eine Verbindung zwischen Fertigung und anschließender Distribution.^[18]

3.1.2.1.2 Time Postponement

Das Time Postponement, als zweite Ausprägung des Postponements hat zum Ziel, sämtliche Aktivitäten in der Lieferkette möglichst nah am Kunden (Down Stream) auszuführen.^[19] Konkret bedeutet das, dass die Aufgaben der Kundenindividualisierung, bereits am jeweiligen Standort des Kunden ausgeführt werden, was dazu führt das nur wenige logistische Aktivitäten innerhalb des Unternehmens durchgeführt werden müssen. Aufgrund dieser Auswirkung des Time Postponement, findet man in der Literatur häufig den Begriff des Logistik Postponement. Das erfolgreiche praktizieren des Logistik Postponements bzw. Time Postponements im Unternehmen, ist an bestimmte Voraussetzungen die nachfolgend aufgeführt werden geknüpft.

> die Schritte Down Stream dürfen die Qualität nicht verschlechtern > die Aufgaben müssen erledigt werden, ohne zu hohen Kostensteigerungen und zu Zeitverzögerungen zu führen, > die Produktentwicklung muss das Produkt bereitstellen, damit die Schritte der Kundenindividualisierung auch wirklich auf die Stationen Down Stream verla- gert werden können.^[20] Beim Time Postponement unterscheidet man zwischen vier Ausprägungen, auf die im folgenden näher eingegangen wird. Begonnen wird an dieser Stelle mit der Prognoseorientierten Abwicklung, dem sog. Full Speculation als eine Ausprägung des Time Postponements.

Hier werden auf Grundlage von Absatzprognosen die Aktivitäten in Fertigung und Distribution bereits vor Eingang des Kundenauftrags angestoßen.

Es handelt sich hierbei um eine Kombination aus Make to Stock und Deliver to Stock. Diese Ausprägung ist häufig in der Konsumgüterindustrie zu finden.

Hierdurch lassen sich für die Unternehmen kurze Lieferzeiten erzielen, diese aber führen zu höheren Lagerkosten.

Eine weitere Ausprängung hat zum Ziel, die Fertigungsprozesse zu verlangsamen. Die Verlangsamung soll dadurch herbei geführt werden, indem die Produktion erst nach Eingang des Kundenauftrags erfolgt. Man spricht dann vom Manufacturing Postponement. Die Lieferung der Produkte erfolgt jedoch standardisiert. Hierbei liegt eine Kombination aus Make to Order und Deliver to Stock vor.

Als Beispiel für diese Ausprägung des Time Postponement, kann das individuelle Mischen von Farben im Baumarkt angeführt werden. Hierbei werden vom Baumarkt nur wenige Grundfarben auf Lager gehalten, die sich zu jedem gewünschten Farbton mischen lassen.

Mit dem Stichwort „Entschleunigung der Distribution“, wird eine weitere Ausprägung charakterisiert. Diese Entschleunigung der Distribution, wird durch eine kundenindividuelle Anlieferung (Deliver to Order) in Kombination mit einer Produktion vom Lager (Make to Stock) verwirklicht. Der Fachbegriff dazu lautet Logistics Postponement. Als Beispiel sind hier der Versandhandel, die Konsumgüterindustrie und die Möbelindustrie zu nennen.

Hierbei ist das Ziel, die Kunden durch Einführung von Zentrallagern individuell mit standardisierten Gütern zu versorgen.

Die letzte Ausprägung, wird als kundenorientierte Fertigung und Auslieferung bezeichnet, und unter dem Begriff Full Time Postponement zusammengefasst.

Make to Order wird bei dieser Ausprägung mit dem Deliver to Order verzahnt.

Konkret bedeutet das, dass die Unternehmen bereits in einem frühen Stadium ihrer Fertigung mit der Individualisierung von Produkten, die durch einen Kundenauftrag ausgelöst werden beginnen. Das bedeutet, dass im Unternehmen Fertigung und Logistik, mit dem Engineering korrelieren. Nachteil dieser Ausprägung, ist die Tatsache dass durch die Kundenfokussierung ausgelöst durch die Individualisierung, die Möglichkeiten zur Erzielung von Skaleneffekten eingeschränkt werden.^[21]

Die nachfolgende Tabelle stellt die vier Ausprägungen des Postponements übersichtlich zusammen. Hierbei werden die Ausprägungen innerhalb der Einteilungskriterien Produktion und Lieferung bezogen auf deren Charakterisierung eingeteilt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 1: Strategien des Time Postponements^[22]

3.1.2.2 Bullwhip Effekt

Mit Einführung von Lieferketten zwischen Unternehmen, wurde das Phänomen des Bullwhip Effekts zunehmend zum Problem für die Logistikpartner in der Logistikkette. Die Entdeckung des Bullwhip Effekts, erfolgte bereits zum Ende der fünfziger Jahre, als Forrester die industrielle Nachfrageschwankungen untersuchte. Forrester gilt damit als Begründer des Bullwhip Effekts, der auch als Forrester Effekt bezeichnet wird.^[23]

Der Bullwhip Effekt beschreibt das Phänomen das sich Schwankungen in den Bestellmengen und Beständen, die sich längs der Logistikkette ergeben umso stärker werden, je weiter die Parteien der Lieferkette vom Kunden entfernt sind.

Das Phänomen des Bullwhip Effekts stellt die Notwendigkeit von Vorräten in der Logistikkette vor dem Hintergrund, dass Vorräte die Funktion haben Schwankungen in der Nachfrage abzupuffern in Frage.^[24]

In der nachstehenden Abbildung, wird dieser Effekt grafisch dargestellt. Hier wird deutlich, dass in einer Lieferkette bestehend aus Lieferant, Kunde, Unterlieferant und Produzent, dass die Auswirkungen der Nachfrageschwankungen beim Unterlieferanten am größten sind. Dies wird in der Abbildung dadurch deutlich, da der Abstand der Kurve des Unterlieferanten bezogen auf die durchschnittliche Nachfragemenge am größten ist. Im Gegensatz dazu, ist die Auswirkung des Effekts beim Produzenten am geringsten.^[25]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Darstellung des Bullwhip Effekts^[26]

Die Folgen, die sich aufgrund des Bullwhip Effekts ergeben könne, sind auf der einen Seite die Erhöhung der Lagerhaltungskosten, und auf der anderen Seite wird die logistische Leistung einer Logistikkette gemindert. Beides zusammengenommen schaden der Wettbewerbsfähigkeit der logistischen Kette.

Die negativen Auswirkungen der Folgen, betreffen insbesondere die folgenden Aspekte. Erster Aspekt, ist die Dimensionierung bzw. Auslegung der Kapazitäten. Hierunter versteht man in diesem Zusammenhang das Dilemma, dass für Unternehmen entsteht, wenn aufgrund von schwankender Nachfrage die Unternehmen vor dem Zielkonflikt stehen, ob sie ihre Kapazitäten an den maximalen Bedarf anpassen oder am mittleren Bedarf orientieren.

Die Anpassung an den maximalen Bedarf, führt zu einer Überkapazität, die hohe Lagerkosten mit sich zieht.

Orientieren sich die Unternehmen dagegen am mittleren Bedarf, so besteht die Gefahr das die in einen Lieferengpass kommen.

Ein weiterer Aspekt, der von den negativen Auswirkungen des Bullwhip Effekts betroffen ist, sind die Bestandsschwankungen. Sie entstehen, wenn ein Partmer einer Lieferkette mehr liefert, als die nachgelagerte Stufe weitergibt. Hierdurch baut sich ein Bestand auf. Im umgekehrten Fall reduziert sich der Bestand.

An dieser Stelle, tritt der altbekannte Zielkonflikt der Logistik zutage, nachdem ein zu hoher Bestand zu hohen Kapitalbindungskosten führen, und ein zu geringer Bestand die Lieferfähigkeit der Unternehmen gefährdet.

Der letzte Aspekt betrifft den Bestandsaufbau. Hier geht es darum, den erforderlichen Sicherheitsbestand zur Sicherstellung eines ausreichenden Servicegrads zu gewährleisten, was aber durch die Nachfrageschwankungen erschwert wird.^[27]

Da die zuvor aufgeführten Aspekte Folgen sind, die durch den Bullwhip Effekt ausgelöst werden, ist es eines der dringlichsten Ziele des SCM ein Aufkommen des Bullwhip Effekt im Keim zu ersticken, bzw. dessen Folgen so gering wie möglich zu halten.

In den beiden folgenden Abschnitten, sollen zunächst die Ursachen die zu einem Bullwhip Effekt führen dargestellt, und im Anschluß daran die Gegenmaßnahmen zu dessen Vermeidung aufgeführt werden.

3.1.2.2.1 Ursachen für den Bullwhip Effekt

Wenn man die Ursachen vor dem Hintergrund des durch Forrester gemachten Entdeckung zum Bullwhip Effekt betrachtet, stellen sich im wesentlichen 3 Gründe heraus, die von Forrester im Verlauf seiner Untersuchungen auch als solche indentifiziert wurden. Zu den drei Gründen die, die Entstehung des Bullwhip Effekts begünstigen gehören die Fehlende Bedarfstransparenz in einer Wertschöpfungskette, die Informationsverzerrung sowie die häufige Anpassung des Bestandsniveau.

Besonders Lee ergänzte die Erkenntnisse die Forrester über die Ursachen, die zu einem Bullwhip Effekt führen bei seinen Untersuchungen machte. Nach der Theorie Lee´s, wird der Bullwhip Effekt durch Informationsdefizite in der logistischen Kette begünstigt.

Lee ergänzte die drei Ursachen die von Forrester definiert wurden um weitere vier Einflussfaktoren, die aber nicht unmittelbar auf den Bullwhip Effekt selbst, sondern die sich auf den Kern dem Informationsdefizit zurückzuführen sind.

Auf diese vier Einflussfaktoren, die einen Einfluss auf den Informationsfluss innerhalb der logistischen Kette und somit Ursachen für das Aufkeimen eines Bullwhip Effekts sind wird im Folgenden näher eingegangen.

Bei den Einflussfaktoren, handelt es sich um die Losgrößenbildung, die Preisschwankungen, Überbestellungen bei Lieferengpässen, und den langen Informationszeiten.^[28]

Bei der Losgrößenbildung, liegt das Problem darin, dass durch sie die Nachfrageinformation verzerrt wird, und dadurch Nachfrageschwankungen in der Lieferkette verursacht werden.

Zu den Nachfrageschwankungen kommt es wie folgt. Um Rüstkosten oder bestellfixe Kosten zu reduzieren, fassen die Unternehmen ihre Bestände zu Losen zusammen. Dies hat zur Folge, dass selbst bei einer konstanten Nachfrage der Kunden es dazu führt das die Lieferanten eine verzerrte Nachfrage wahrnehmen.^[29]

In Abbildung, wird dieses Problem grafisch dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Verzerrung der Nachfrage durch Losbildung^[30]

Der zweite Einflussfaktor, der eine Ursache für den Bullwhip Effekt darstellt, sind die Preisschwankungen. Grundlegendes Problem hierbei ist, dass infolge von Preisschwankungen die Nachfrageschwankungen verstärkt werden.

Zu den Preisschwankungen kommt es, wenn die Unternehmen zeitlich begrenzte Preisnachlässe für ihre Produkte ausrufen. Die Folge die sich daraus ergibt, ist das die Kunden beginnen mit der Ware zu spekulieren.^[31]

Es ergibt sich somit folgende Situation für die Unternehmen. Die Kunden ziehen bei niedrigen Preisen ihre Bedarfe vor, während sie bei hohen Preisen ihre Bedarfe aufschieben. Dieses instabile Käuferverhalten, erhöht die Nachfrageschwankungen. Es lässt sich feststellen, dass Preisschwankungen immer einen Impuls in der logistischen Kette geben, was wiederum zum Bullwhip Effekt beiträgt.

Neben der Losgrößenbildung und den Preisschwankungen, gibt es noch die Überbestellung der Kunden bei Lieferengpässen die einen Bullwhip Effekt in der logistischen Kette begünstigen.

Die Situation, die diesem Effekt vorausgeht, stellt sich wie folgt dar. Die Nachfrage nach einem Produkt übersteigt das Angebot, daraus resultiert ein Lieferengpass. Die Unternehmen sind dann gezwungen das Produkt zu rationieren, und die verfügbaren Mengen auf die Kunden aufzuteilen.

Hier liegt der Ursprung der zu der Überbestellung durch die Kunden führt. Wenn der Lieferant vor dem Hintergrund einer solchen Situation jede Bestellung zum gleichen Prozentsatz erfüllen würde, werden die Kunden dazu verleitet, mehr zu bestellen als sie tatsächlich benötigen. Zum besseren Verständnis, soll das folgende Beispiel dienen.

Ein Kunde bestellt das doppelte seines ursprünglichen Bedarfs, wenn er aufgrund der oben geschilderten Situation damit rechnet, seine Produkte geliefert zu bekommen. Er erwartet beispielsweise eine Erfüllungsquote von 50%.

Um aber jetzt auf seine ursprüngliche Bestellmenge zu kommen, bestellt er das doppelte, weil er damit rechnet seinen ursprünglichen Bedarf doch geliefert zu bekommen. Zu einer solchen Situation kann es kommen, wenn sich auf Märkten wie dem Konsumgütermarkt, in einem immer kürzer werdenden Zyklus neue Produkte eingeführt werden. Es kommt dann dazu, dass sich einige Produkte zu Rennern entwickeln, die dazu führen, dass die Lieferanten nicht mehr mit ihren Lieferungen nachkommen.

In einer solchen Situation tritt eine Verknappung der Produkte ein. Die Lieferanten versuchen dann aber trotzdem ihre Lieferungen zu einem gleichen Prozentsatz zu erfüllen. Diese bereits oben erwähnte Erfüllungsquote, sagt aus das alle Bestellung ganz gleich über welche Menge sie gehen, jeweils nur zur Hälfte erfüllt werden. Dies führt dazu das Kunden zu Überbestellung tendieren, um so ihre ursprüngliche Bestellmenge zu bekommen.

Dies führt innerhalb der logistischen Kette zu einer Aufstauung in den Lägern, da die Überbestellung den tatsächlichen Bedarf der Kunden nicht real wieder spiegelt.

Im letzten Punkt, der zum Bullwhip Effekt führen kann geht es um das Problem, welches lange Informationslaufzeiten mit sich bringen können. Zu diesem Problem kommt es, wenn die Produzenten zu spät von einer Nachfrageschwankung erfahren. Die Produzenten können so nicht rechtzeitig ihre Leistung in der Produktion erhöhen. Zu dieser Informationsverzerrung kommt es, weil in der logistischen Kette die Vorgänger keine direkten Informationen über den Absatz der Nachfolger erhalten. Somit können Änderungen der Bestellmenge des Händler

in der vorgelagerten Stufe des Großhandels nicht die Änderungen der Kundennachfrage widerspiegeln.^[32] Die Folge daraus ist, dass sich der Bestand in der Lieferkette reduziert. Um dieses Dilemma wieder zu beheben, muss der Produzent seine Leistungen der Produktion stärker erhöhen, auch wenn es die Kundennachfrage nicht erfordern würde.

[...]

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^[1] Vgl. www.automatikgroup.com/de/unternehmen/geschichte abg. am 16.12.2008

^[2] Vgl. www.automatikgroup.com/de/unternehmen/portrait abg. am 16.12.2008

^[3] Vgl. Thaler, Supply Chain Management, 2007, S.11

^[4] Vgl. PPS – Management, Zeitschrift für Produktion und Logistik, Heft 3, 2004, S.44-47

^[5] eigene Darstellung

^[6] Vgl. Vahrenkamp, Logistik, Management und Strategien, 2005, S.24

^[7] Vgl. Vahrenkamp, Logistik, Management und Strategien, 2005, S. 24, Abb.2.1

^[8] Vgl. Vahrenkamp, Logistik, Management und Strategien, 2005, S. 25

^[9] Vgl. Pfohl, Supply Chain Management, Logistik Plus?, 2000, S.5

^[10] Vgl. http://cscmp.org/aboutcscmp/definitions abg. am 05.01.2009

^[11] Vgl. Vahrenkamp, Logistik, Management und Strategien, 2005, S.25

^[12] Vgl. Vahrenkamp, Logistik, Management und Strategien, 2005, S. 28

^[13] Vgl. Vahrenkamp, Logistik, Management und Strategien, 2005, S.28

^[14] Vgl. Vahrenkamp, Logistik, Management und Strategien, 2005, S.29 - 30

^[15] Vgl. Vahrenkamp, Logistik, Management und Strategien, 2005, S. 31 Vgl. Werner, SCM, Grundlagen Strategien, Instrumente und Controlling, 2008, S.131

^[16] Vgl. Vahrenkamp, Logistik, Management und Strategien, 2005, S. 33

^[17] Vgl. Vahrenkamp, Logistik, Management und Strategien, 2005, S. 34 Vgl. Werner, SCM, Grundlagen,Strategien, Instrumente und Controlling, 2008, S.133

^[18] Vgl. Werner, SCM, Grundlagen,Strategien, Instrumente und Controlling, 2008, S.133

^[19] Vgl. Werner, SCM, Grundlagen, Strategien, Instrumente und Controlling,2008, S.134

^[20] Vgl. Vahrenkamp, Logistik, Management und Strategien, 2005, S.33

^[21] Vgl. Werner, SCM, Grundlagen, Strategien, Instrumente und Controlling, 2008, S. 134 - 135

^[22] Vgl. Werner, SCM, Grundlagen, Strategien, Instrumente und Controlling, 2008, S.135, Tab. C 6

^[23] Vgl. Lödding, Verfahren der Fertigungssteuerung, 2008, S. 109

^[24] Vgl. Vahrenkamp, Logistik, Management und Strategien, 2005, S. 37

^[25] Vgl. Lödding, Verfahren der Fertigungssteuerung, 2008, S. 109

^[26] Vgl. Lödding, Verfahren der Fertigungssteuerung, 2008, S.109, Abb. 6.2

^[27] Vgl. Lödding, Verfahren der Fertigungssteuerung, 2008, S.110

^[28] Vgl. Werner, SCM, Grundlagen, Strategien, Instrumente und Controlling, 2008, S. 39

^[29] Vgl. Lödding, Verfahren der Fertigungssteuerung, 2008, S. 115

^[30] Vgl. Lödding, Verfahren der Fertigungssteuerung, 2008, S. 115, Abb. 6.5

^[31] Vgl. Lödding, Verfahren der Fertigungssteuerung, 2008, S. 116

^[32] Vgl. Vahrenkamp, Logistik, Management und Strategien, 2005, S. 38