Die vorliegende Einsendeaufgabe beschäftigt sich mit strategischem Wandel, Change Management, Strategieimplementierung und Balanced Scorecards anhand des Fallbeispiels "Bodo Müller".
Das erste Kapitel befasst sich mit den Gründen und Aspekten des Wandels, die für Bodo Müllers weiteres Handeln innerhalb der Gesundheits- und Medizintechnik AG entscheidend waren. Zudem werden mögliche Barrieren und Widerstände für seinen Plan der Veränderung dargestellt. Das zweite Kapitel befasst sich mit dem Veränderungsmanagement, welches sich mit der Umsetzung zu neuen Strategien, Strukturen, Prozessen, Systemen oder Verhaltensweisen in einer Organisation auseinandersetzt. Hierbei werden die Gründe für das Scheitern von Bodo Müllers untersucht und beschrieben, wie er es erfolgreicher hätte umsetzen können. Im dritten Kapitel geht es um die zwei Teilphasen der Strategieimplementierung. Dabei wird angenommen, dass Bodo Müller die Marketing VPs und den CEO der Gesundheits- und Medizintechnik AG von seinem Plan überzeugen konnte. Im Folgenden werden dafür Maßnahmen für die Durchsetzungs- und Umsetzungsphase näher dargestellt. Das vierte Kapitel beschäftigt sich mit der Strategiekontrolle. Dabei wird die Implementierung von Bodo Müllers Strategie anhand des Konzepts der Balanced Scorecard geplant. Folgend dient eine dargestellte Ursache-Wirkungskette als Kontrollinstrument für die Gesundheits- und Medizintechnik AG. Das fünfte Kapitel beschäftigt sich mit der Unternehmensethik und dem damit zusammenhängenden wertekonformen Verhalten eines Unternehmens. Unternehmensethik versteht sich als eine Lehre vom friedensstiftenden Handeln der Unternehmensführung bei Konflikten mit den jeweiligen Anspruchsgruppen. Es wird ein Praxisbeispiel für einen öffentlichen Skandal dargestellt. Dabei geht es um das Unternehmen „ERGO“, welches im Jahre 2007 durch eine “Sex-Party“ ganz offensichtlich kein wertekonformes Verhalten erkennen ließ.
Inhaltsverzeichnis
1 TEILAUFGABE 1 – Bodo Müllers Plan
1.1 Gründe für den Wandel
1.2 Aspekte des Strategiewandels
1.3 Barrieren und Widerstände
2 TEILAUFGABE 2 – Change Management
2.1 Gründe für das Scheitern
2.2 Veränderungen meistern
3 TEILAUFGABE 3 – Strategieimplementierung
3.1 Durchsetzung
3.2 Umsetzung
4 TEILAUFGABE 4 – Balanced Scorecard
4.1 Ursache-Wirkungskette
4.2 Festlegung Ziele, Kennzahlen, Vorgaben und Maßnahmen
5 TEILAUFGABE 5 – Unternehmensethik
5.1 Praxisbeispiel
5.2 Unternehmenswerte
5.3 Wertebruch
5.4 Konsequenzen
6 Literaturverzeichnis
7 Abbildungs- und Tabellenverzeichnis
7.1 Abbildungsverzeichnis
7.2 Tabellenverzeichnis
1.TEILAUFGABE 1 – Bodo Müllers Plan
Das erste Kapitel befasst sich mit den Gründen und Aspekten des Wandels, die für Bodo Müllers weiteres Handeln innerhalb der Gesundheits- und Medizintechnik AG entscheidend waren. Zudem werden mögliche Barrieren und Widerstände für seinen Plan der Veränderung dargestellt.
1.1 Gründe für den Wandel
Zunächst lässt sich sagen, dass es trotz der guten wirtschaftlichen Lage des Unternehmens zu dem Gefühl kam, dass sich der deutsche Markt und die Kunden in Ihrem Verhalten verändert haben. Sprich, Bodo Müller erkannte aus den folgenden Gründen einen dringlichen Handlungsbedarf für die Gesundheits- und Medizintechnik AG.
Grund 1: das Marketing wurde bisher an den Bedürfnissen der Krankenhausärzte ausgerichtet, die heute aber nicht mehr die Entscheidung über die Anschaffung neuer Geräte treffen. Diese Einkaufsentscheidung tragen aus ökonomischen Gründen mittlerweile hauptsächlich die Einkaufsabteilungen der Krankenhäuser. Somit existiert hier laut Bodo Müller ein Weg der Bedarfsanalyse, der veraltet und erneuert werden muss.
Grund 2: das deutsche Gesundheitswesen hat sich in den letzten Jahren stetig verändert. Um die Qualität der medizinischen Versorgung zu gewährleisten, wird es für Krankenhäuser immer wichtiger, wirtschaftlich und ökonomisch zu handeln. Das heißt, es werden beispielsweise bestehende medizinische Geräte eher instand gehalten, anstatt sie durch neue zu ersetzen. Da die staatliche Finanzierung der Krankenhäuser sehr gering ist, gilt es, den steigenden Gesundheitsausgaben entgegenzuwirken.
Grund 3: Deutschland ist mit einem Anteil von 6% des Weltmarktes der drittgrößte Markt für medizinische Geräte nach den USA und Japan. Trotz der großen Bedeutung des deutschen Marktes sind die zu erwartenden Wachstumsraten aus verschiedenen Gründen sehr niedrig, zum Beispiel aus Gründen der allgemein geteilten politischen Meinung, einer weiteren Erhöhung der Gesundheitsausgaben sei entgegenzuwirken.
1.2 Aspekte des Strategiewandels
Um seinen Strategiewandel innerhalb der Gesundheits- und Medizintechnik AG zu realisieren, präsentierte Bodo Müller beim Treffen des Marketing-Boards harte Fakten und Zahlen. Die Hörer sollten dadurch wachgerüttelt werden und dies als klare Aufforderung zu einer Veränderung im Denken und Handeln verstehen. Für diese Überzeugungsarbeit erwähnte er unter anderem folgende Aspekte:
Aspekt 1: Das Marketing der Gesundheits- und Medizintechnik AG war bisher an den Bedürfnissen der Krankenhausärzte ausgerichtet. Da sich das Kaufverhalten aus besagten Gründen jedoch ändere, sollte zukünftig das Marketing und der Verkauf auf die Bedürfnisse und Herausforderungen des „C-Level“ (bspw. CEO, CFO, CIO) gerichtet und eben nicht weiter Geld in das Marketing für Krankenhausärzte investiert werden. Dabei betonte er den Mangel an Zusatznutzen und Informationen, die sie den C-Level Kunden bisher nicht liefern konnten.
Aspekt 2: Im Markt wird die Gesundheits- und Medizintechnik AG als technologie- und ingenieursorientiert wahrgenommen. Dies war so lange ideal, solange die Kaufentscheidungen für neue Geräte von Krankenhausärzten getroffen wurden. Bodo Müller registrierte somit, dass das Unternehmen auch ganzheitliche Lösungen liefern musste, um die allgemeine Effizienz in den Krankenhäusern zu verbessern. Dies erhoffte er sich zu erreichen, indem er versuchte, die Marketing Vizepräsidenten (VPs) der sieben Produktlinien zu überzeugen, dass die Marketing-Strategien angepasst werden müssen und ein kleiner Anteil ihres Budgets in das C-Level-Marketing fließen müsse.
Aspekt 3: Mit seiner Präsentation erreichte er positive Reaktionen. Jeder war mit ihm einer Meinung, dass dies ein wichtiges Thema sei und überarbeitet werden müsse. Die VPs unterstützten die Idee im Allgemeinen, zögerten aber dennoch, ein Budget dafür einzuräumen. Trotz der Enttäuschung über das abgelehnte Budget war er immer noch überzeugt davon, dass er die entscheidende Marktherausforderung erkannt hatte. Er rief eine Arbeitsgruppe ins Leben, mit der er an seiner Idee weiterarbeiten wollte. Bodo Müller hat also weiter daran festgehalten und immer weiter versucht, seine Pläne für das Unternehmen umzusetzen.
1.3 Barrieren und Widerstände
Im Folgenden werden mögliche Barrieren und Widerstände, die sich für Bodo Müllers Plan ereignet haben könnten, übersichtlich dargestellt.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tab.1: Barrieren und Widerstände (eigene Darstellung)
Abschließend muss man sagen, dass sich die möglichen Barrieren und Widerstände nicht gegenseitig ausschließen. Es kann sowohl mehrere Gründe, weitere Gründe haben, als auch nur einen entscheidenden Grund, der zum Scheitern der Umsetzung führte.
2 TEILAUFGABE 2 – Change Management
Das zweite Kapitel befasst sich mit dem Veränderungsmanagement, welches sich mit der Umsetzung zu neuen Strategien, Strukturen, Prozessen, Systemen oder Verhaltensweisen in einer Organisation auseinandersetzt. Hierbei werden die Gründe für das Scheitern von Bodo Müllers untersucht und beschrieben, wie er es erfolgreicher hätte umsetzen können.
2.1 Gründe für das Scheitern
Der Change-Management Experte Kotter entwickelte das nachfolgend dargestellte Acht-Schritte-Erfolgsmodell in den neunziger Jahren.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb.1: Das 8-Stufen-Modell von Kotter (nach Reisinger et al., 2013, S.190)
Anhand dieses Modells werden vier Gründe die zum Scheitern von Bodo Müllers Wandel genannt und erläutert.
Stufe 2: Ausreichend starke Erneuerungs- / Führungskosten fehlen
Bodo Müllers Plan wurde kein Budget zugesprochen. Daraufhin versuchte er eine Arbeitsgruppe aus den verschiedenen Unternehmensbereichen zu etablieren. Dies scheiterte daran, dass zu der eingeladenen Kick-Off Veranstaltung nur sehr wenige erschienen und die Anwesenden nicht überzeugt werden konnten.
Stufe 3: Die Kraft der Vision wird unterschätzt
Bodo Müller hatte erkannt, dass ein Wandel Sinn mache. Er hatte dafür auch viele Gründe, die er belegen konnte. Er traf zu Beginn auf Zustimmung und Akzeptanz. Allerdings mangelte es an der gemeinsamen klaren Strategie/Vorgehensweise und damit der Zielvorstellung, weswegen es dann auch nicht zu der Unterstützung kam, die Bodo sich erhofft hatte. Er hat es verpasst, eine attraktive und emotionale Vision zu schaffen.
Stufe 6: Die Unfähigkeit, schnelle Erfolge zu erzielen
Die Arbeitsgruppe von Herrn Müller hatte einen zu langen Bearbeitungszeitraum, in dem es keine Kleinziele und kein “Schritt-für Schritt-System“ gab. Daher erzielte sie auch nahezu keine Ergebnisse.
Stufe 7: Zu früh den Sieg erklären
Bodo Müller hatte ein gutes Gefühl nach seiner ersten Präsentation. Er erhielt Zustimmung und damit auch eine Bestätigung dafür, dass er mit seiner Idee auf dem richtigen Weg ist. Anstatt sich mit dem Weg bis zum Ziel auseinanderzusetzen, dachte er zu schnell zu weit, was schließlich aus den bereits genannten Gründen dazu führte, dass sein Plan zum Wandel scheiterte.
2.2 Veränderungen meistern
Um Veränderungen zu meistern, bietet es sich an, das 8-Beschleuniger-Modell von Kotter zu analysieren.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb.2: Die 8 „Beschleuniger“ von Kotter (nach Kotter, 2015, S.88)
Wie der Wandel hätte umgesetzt werden können, wird anhand des weiterentwickelten Modells von Kotter untersucht. Dabei wird auf jeden der acht Beschleuniger eingegangen und auf Bodo Müllers Situation adaptiert.
1.Ein Gefühl der Dringlichkeit für eine bedeutende Chance schaffen
Bodo Müller hätte eine gemeinsame Vision erschaffen müssen. Eine Vision, die auf Emotionen und somit auf einem Gefühl der Dringlichkeit zum Wandel beruht. Er hat es verpasst, die Mehrheit der Mitarbeiter zu überzeugen und somit aktiv unterstützt zu werden. Zum ersten Meeting hätte Bodo die gesamte Belegschaft einladen müssen und die Mehrheit nicht nur sachlich überzeugen dürfen.
2.Aufbau und Pflege einer lenkenden Koalition
Bodo Müller stellte eine Arbeitsgruppe aus den Vertretern aller Unternehmenseinheiten auf Arbeitsebene zusammen. Als sinnvoll erweist sich hier, zudem auch Mitarbeiter in Führungspositionen miteinzubeziehen. Nach Kotter (2015, S.89) wird dieses Mischverhältnis innerhalb dieses Leistungsteams benötigt, um auf einer gleichberechtigten Ebene alle Informationen besser aufzunehmen und zu verarbeiten. Diese Dynamik hätte dazu beitragen können, dass die Koalition diese Organisation aus internen als auch von externen Gesichtspunkten betrachtet. Das heißt, der Blick auf Details und das große Ganze hätte hier zur Zielverfolgung beitragen können.
3.Formulierung einer strategischen Vision und Entwicklung von Change-Initiativen
Bodo Müller hat den Fehler gemacht, keine gemeinsamen Visionen und Zielvorstellungen mit seiner Arbeitsgruppe zu erarbeiten. Die Ziele und Strategien wurden vorgegeben und somit gelang es keinem Mitarbeiter, sich mit der Idee identifizieren. Er hätte die Vision zusammen mit ihnen zu einer gut verständlichen, leicht zu vermittelnden, emotional ansprechenden und strategisch intelligent formulierten aufbauen müssen.
4.Kommunikation der Vision und der Strategie, um Unterstützung und Freiwillige zu gewinnen
Bodo Müller hat seine Vision nicht an alle vom Wandel betroffenen Mitarbeiter weitergegeben. Durch die mangelnde Kommunikation kam es zu keinem mehrheitlichen Verständnis und zur Inakzeptanz für den Wandel. Die fehlende Koalition (wie in Punkt 2 erwähnt) hätte für überzeugte, motivierte und engagierte Mitarbeiter gesorgt, die sich freiwillig für eine Vision, die als sinnvoll angesehen wird, eingesetzt hätte.
5.Beseitigung von Hindernissen, um ein rasches Vorankommen zu ermöglichen
Bodo Müller hätte schon während seiner ersten Präsentation alle Beteiligten nach möglichen Einwänden oder Kritikpunkten fragen müssen. So hätte er im Vorfeld vielen Mitarbeitern die Skepsis nehmen können und gleichzeitig vermittelt, dass er sich mit seiner Vision zuvor stark auseinandergesetzt hat. Durchaus wäre es dann auch zur finanziellen Unterstützung und zum geforderten Budget für sein Projekt gekommen.
6.Zelebrieren von schnellen, bedeutenden Erfolgen
Wie bereits in Kapitel 2.1 erwähnt, hat Herr Müller es versäumt, Kleinziele für seine Arbeitsgruppe zu setzen. Damit ein Team, welches ein Fernziel verfolgt, auch motiviert an der Arbeit bleibt, braucht es Teilziele. Diese Teilziele müssen messbar innerhalb von maximal zwei Wochen erreicht sein und zelebriert werden. Daraus schöpfen alle Beteiligten neue Motivation und werden in ihrer Arbeit bestätigt. Wären die Teilziele nicht erreicht worden, hätte Bodo Müller nach zwei Wochen eingreifen und die Gründe dafür analysieren können, anstatt nach drei Monaten festzustellen, dass keine Ergebnisse erzielt wurden und die Arbeitsgruppe den Fokus verloren hat.
7.Nicht nachlassen, stets weiter lernen und nicht zu früh den Sieg ausrufen
Wie bereits beschrieben, hat Bodo Müller zunächst die Motivation seiner Arbeitsgruppe verloren und hätte dies wie im zuvor beschriebenen Punkt anders machen sollen. Die Beteiligten müssen immer weiter und stetig motiviert werden. Auch an dieser Stelle muss er die Dringlichkeit immer wieder vermitteln.
8.Institutionalisierung des strategischen Wandels in der Unternehmenskultur
Laut Kotter (2015, S.91) kann der strategische Wandel erst Einzug in die tägliche Unternehmensarbeit halten, wenn der neue Kurs in die Unternehmenskultur integriert wird. Dies hätte Bodo Müller nur bei Erreichung aller vorherigen Punkte erlangen können, sodass alle Mitarbeiter daran mitgearbeitet hätten.
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- Quote paper
- Nina Arends (Author), 2020, Change Management und Strategieimplementierung am Fallbeispiel "Bodo Müller", Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/1275518
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