Ziel dieser Arbeit ist es, die Auswirkungen der Digitalisierung in der Arbeitswelt auf die Art der Leitung durch die entsprechenden Führungskräfte darzustellen. Dabei gilt es insbesondere zu beleuchten, inwiefern sich die Führung im Zeitalter von Digitalisierung verändert. Es soll ermittelt werden, welches Anforderungsprofil und welche Soft Skills eine Führungskraft benötigt, um dem Wandel durch die Digitalisierung zu genügen. Anhand der ermittelten Ergebnisse soll dann dessen Bedeutung für die Gestaltung des betrieblichen Gesundheitsmanagements erörtert werden.
Um diese Frage zu beantworten, wird zunächst eine Literaturrecherche durchgeführt, um darzustellen, welche derzeitigen Aufschlüsse zu dieser Fragestellung bereits vorliegen. Dazu werden der Thematik zugehörige, aktuelle Herausforderungen für Unternehmen wie zum Beispiel der demografische Wandel und Studien zum Einfluss von Führungsverhalten auf die Gesundheit von Beschäftigten recherchiert.
Anschließend wird eine qualitative Inhaltsanalyse angewendet, für die zuvor Experteninterviews durchgeführt und transkribiert wurden. Die Inhaltsanalyse wird nach einem Analyseverfahren nach Mayring (1993) ausgeführt. Für die Experteninterviews wurden Charaktere nach zuvor festgelegten Kriterien ermittelt und befragt. Es wurden acht Personen ausgewählt, die im Laufe der Arbeit näher beschrieben werden. Außerdem wird die Konzeption des Leitfadens für die Interviews und die detaillierte Darstellung des Untersuchungsablaufs im Abschnitt der Methodik näher erläutert.
Wenn die Ergebnisse aus den Teilen der Literaturrecherche und der empirischen Datenerhebung dieser Arbeit vorliegen, werden diese in einer Diskussion miteinander verglichen. Dabei gilt es, herauszustellen, welche Gemeinsamkeiten und Unterschiede bestehen. Es wird sowohl die Methodik als auch der Inhalt kritisch diskutiert. Unter anderem wird dabei die Ausgangsfrage kurz wiederholt und dazu Bezug genommen.
Des Weiteren wird geschlussfolgert, welche praxisrelevanten Einsichten aus den Ergebnissen deriviert werden können. Es soll die Bedeutung der Erkenntnisse für den Alltag in der Führungsarbeit in Unternehmen geklärt werden und welche Handlungsempfehlungen für das betriebliche Gesundheitsmanagement abgeleitet werden können.
Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung und Problemstellung
2 Zielsetzung
3 Gegenwärtiger Kenntnisstand
3.1 Der digitale Wandel in Arbeit und Gesellschaft
3.1.1 Digitalisierung
3.1.2 Arbeitswelt
3.2 Führung und Leadership im digitalen Zeitalter
3.2.1 Verständnis und Grundlagen von Führung
3.2.2 Führungsstile und Konzepte von Führung
3.2.3 Leadership und seine Schlüsselelemente
3.2.4 Die Persönlichkeit eines Leaders und seine Stile
3.2.5 Die Führungskompetenzen und Motive im Digital Leadership
3.2.6 Das digitale Mindset einer Führungskraft
3.2.7 Gesundes Führen im Rahmen des betrieblichen Gesundheitsmanagement
3.3 Aktuelle Herausforderungen für Betriebe und Führungskräfte
3.3.1 Demografischer Wandel
3.3.2 Krankenstände in Betrieben
3.3.3 Generationenmanagement in der Arbeitswelt
3.4 Aktueller Forschungsstand
3.4.1 Erste Studienvorstellung
3.4.2 Zweite Studienvorstellung
3.4.3 Dritte Studienvorstellung
4 Methodik
4.1 Operationalisierung und Untersuchungsplanung
4.2 Datenerhebung und -auswertung
4.3 Aussagekraft der Daten
4.4 Gestaltung des Leitfadens
4.5 Auswahl und Beschreibung der Experten
5 Ergebnisse
5.1 Ergebnisse aus der Literaturrechersche
5.1.1 Der digitale Wandel in Arbeit und Gesellschaft
5.1.2 Führung und Leadership
5.1.3 Aktuelle Herausforderungen für Betriebe und Führungskräfte
5.1.4 Aktueller Forschungsstand
5.2 Ergebnisse aus den Interviews
5.2.1 Der digitale Wandel in Arbeit und Gesellschaft
5.2.2 Führung und Leadership
5.2.3 Gesundes Führen
5.2.4 Abschluss
6 Diskussion
6.1 Diskussion der Ergebnisse
6.2 Diskussion der Methodik
6.3 Handlungsempfehlungen und Ausblick
7 Zusammenfassung
8 Literaturverzeichnis
9 Abbildungs-, Tabellen-, Abkürzungsverzeichnis
9.1 Abbildungsverzeichnis
9.2 Tabellenverzeichnis
9.3 Abkürzungsverzeichnis
Vorwort
„Ran an die Arbeit, Arbeit bewältigen, Probleme sind nur dornige Chancen“ (Lindner, 1997). Kein Zitat beschreibt meine Studienzeit auf dem Weg zu dieser Abschlussarbeit besser. Nach zwei Unternehmensgründungen, drei verschiedenen Arbeitgebern und dem Lernen für Zertifikate im Rahmen dieser Tätigkeiten kann ich mit Stolz sagen, dass ich trotz aller Herausforderungen, die einem die Zeit auferlegt, dieses Studium mit diesem spannenden Thema beenden kann. Ich persönlich finde das Thema der Führung und Gesundheit interessant, weil der Einfluss bei richtiger Anwendung ein Positiver für Mitarbeiter eines jeden Unternehmens darstellt. In meiner Erfahrung als junger Arbeitnehmer und Unternehmer musste ich feststellen, dass dies nicht zwangsläufig der Fall ist. Anonymität und fehlender sozialer Anschluss bestimmen zu einem Großteil die Arbeitssituation von Arbeitnehmern. Dies kann zu Unzufriedenheit im Leben von Arbeitskräften führen und wirkt sich auf die körperliche und mentale Gesundheit aus. Deswegen lag es für mich auf der Hand, dazu in Form dieser Arbeit einen kleinen Beitrag zu leisten. Des Weiteren möchte ich mich für die nötige Zusammenarbeit mit den Experten Clemens F., Christian R., Sascha K., Thomas P., Daniel W., Stefan G., Matthias W. und Michael B. bedanken. Ohne euch wäre die Erstellung dieser Arbeit nicht möglich gewesen. An dieser Stelle gebührt ebenso ein aufrichtiger Dank Frau Anke Mächler, die mich bei dieser wissenschaftlichen Arbeit betreut hat. Speziell die Tipps zur Durchführung der Erhebung wusste ich zu schätzen. Außerdem bedanke ich mich bei allen Lektoren und den Personen, die mich auf meinem Weg zum Master of Business Administration unterstützt haben. Als Abschlusswort danke ich allen im Voraus für jegliche Kritikausübungen und wünsche allen Lesern eine erkenntnisreiche Befassung mit der Arbeit.
Hamburg, im Mai 2022
1 Einleitung und Problemstellung
Heutzutage nimmt die Digitalisierung einen enormen Stellenwert in der Ausrichtung unserer Gesellschaft ein. Nicht ohne Grund spielte die Frage nach der größten Kompetenz in der Wirtschaft und auch in der Politik des letzten Bundestagswahlkampfes eine zentrale Rolle. Es werden mittlerweile sogar Statistiken erstellt, um zu klären, welche Partei die größte Kompetenz in dieser Angelegenheit zuzuordnen ist. So sprachen jeweils 17 Prozent der Menschen einer Befragung im Rahmen des Wahlkampfes der FDP und der CDU die größte Kompetenz in dieser Angelegenheit zu (Gesellschaft für Trend- und Wahlforschung mbH, 2021, S. 9). Wenn diese Thematik das Wahlverhalten der Bürger eines Landes beeinflussen kann, so muss es dies erst recht bei den Handlungen der Unternehmen unserer sozialen Marktwirtschaft der Fall sein. Nach einer Befragung von Geschäftsführern deutscher Start-ups sagen 63 Prozent, dass der Einfluss von Digitalisierung auf ihr Geschäftsmodell einen groß Einfluss ist (Bundesverband Deutsche Startups e.V., 2021, S. 29). Besonders die Bereiche Telekommunikationsnetze, künstliche Intelligenz, Industrie 4.0 und Internet of Things sind davon betroffen, was einen direkten Einfluss auf die Handlungen eins jungen und möglicherweise auch schon länger bestehenden Unternehmens hat. Die Themen Telekommunikationswege und künstliche Intelligenz sehen mehr als 40 Prozent der Befragten durch die Digitalisierung stark bis sehr stark beeinflusst. Diese hohen Befragungswerte machen deutlich, wie weitreichend die Folgen der Digitalisierung für die Unternehmen in Deutschland sind. In der folgenden Grafik kann der Einfluss verschiedener Digitalisierungsvorhaben auf das Geschäftsmodell von Startups in Deutschland nachvollzogen werden.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Einfluss der Digitalisierung/ neuer Technologien auf das Geschäftsmodell (Bundesverband Deutsche Startup e.V., 2021, S. 29)
Dadurch, dass die Digitalisierung auch schnelle Kommunikationswege ermöglicht, werden Angebote wie Homeoffice immer attraktiver. Die pandemische Lage durch das Corona-Virus wirkte dabei wie ein Katalysator. Viele Menschen sind demnach heutzutage aufgrund rechtlicher Rahmenbedingungen gezwungen, ihre Tätigkeit im Homeoffice zu verrichten. Vor der Corona Krise nutzten lediglich vier Prozent der arbeitenden Beschäftigten in Deutschland die Möglichkeit der Arbeit von zu Hause, waren es im ersten Lock down im April 2020 bereits 27 Prozent. Diese Zahl schwankte im Laufe der pandemischen Notlage immer Mal wieder, sodass es Juni 2020 nur noch 16 Prozent waren. Im Januar 2021 erhöhte sich die Zahl jedoch schon wieder auf 24 Prozent (Hans-Böckler-Stiftung, 2021). Die folgende Grafik zeigt dieses Nutzungsverhalten.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2: Homeoffice-Nutzung während der Corona-Pandemie (Hans-Böckler-Stiftung, 2021)
Mit dem bereits beschriebenen wachsenden Bedarf an digitalen Lösungen und einem sich stetig vergrößernden Angebot wachsen auch die Herausforderungen für Führungskräfte. Diese müssen lernen, sich an die sich verändernden Gegebenheiten anzupassen. Besonders das Thema Führung auf Distanz wird dabei immer bedeutender. Die Führungskräfte müssen sich mit den entsprechenden Tools auseinandersetzen, um alle Mitarbeiter erreichen zu können. Für die Umsetzung werden passende Soft Skills, Kompetenzen und Fähigkeiten benötigt, um in den jeweiligen Situationen entsprechend handeln zu können. Nach einer Umfrage der Credit Suisse AG gaben 47 Prozent der befragten Unternehmen einen Bedarf an einer Schulung der Mitarbeiter im Umgang mit den digitalen Medien an (Credit Suisse AG, 2020, S. 22). Dies verdeutlicht ebenso den Bedarf anpassenden Führungskräften dieser Situation. Aus dem sich verändernden Bereich der Führung und den geeigneten Fähigkeiten ergibt sich ein Forschungsbedarf, den es zu beleuchten gilt. Davon profitieren sowohl die Unternehmen aus wirtschaftlicher Sicht als auch die Mitarbeiter durch weniger belastende Situation, da sich richtige Führung positiv auf den Gesundheitszustand auswirken kann.
2 Zielsetzung
Ziel dieser Arbeit ist es, die Auswirkungen der Digitalisierung in der Arbeitswelt auf die Art der Leitung durch die entsprechenden Führungskräfte darzustellen. Dabei gilt es insbesondere zu beleuchten, inwiefern sich die Führung im Zeitalter von Digitalisierung verändert. Es soll ermittelt werden, welches Anforderungsprofil und welche Soft Skills eine Führungskraft benötigt, um den Wandel durch die Digitalisierung zu genügen. Anhand der ermittelten Ergebnisse soll dann dessen Bedeutung für die Gestaltung des betrieblichen Gesundheitsmanagements erörtert werden. Um diese Frage zu beantworten, wird zunächst eine Literaturrecherche durchgeführt, um darzustellen, welche derzeitigen Aufschlüsse zu dieser Fragestellung bereits vorliegen. Dazu werden der Thematik zugehörige, aktuelle Herausforderungen für Unternehmen wie zum Beispiel der demografische Wandel und Studien zum Einfluss von Führungsverhalten auf die Gesundheit von Beschäftigten recherchiert. Anschließend wird eine qualitative Inhaltsanalyse angewendet, für die zuvor Experteninterviews durchgeführt und transkribiert wurden. Die Inhaltsanalyse wird nach einem Analyseverfahren nach Mayring (1993) ausgeführt. Für die Experteninterviews wurden Charaktere nach zuvor festgelegten Kriterien ermittelt und befragt. Es wurden acht Personen ausgewählt, die im Laufe der Arbeit näher beschrieben werden. Außerdem wird die Konzeption des Leitfadens für die Interviews und die detaillierte Darstellung des Untersuchungsablaufs im Abschnitt der Methodik näher erläutert. Wenn die Ergebnisse aus den Teilen der Literaturrecherche und der empirischen Datenerhebung dieser Arbeit vorliegen, werden diese in einer Diskussion miteinander verglichen. Dabei gilt es herauszustellen, welche Gemeinsamkeiten und Unterschiede bestehen. Es wird sowohl die Methodik als auch der Inhalt kritisch diskutiert. Unter anderem wird dabei die Ausgangsfrage kurz wiederholt und dazu Bezug genommen. Des Weiteren wird geschlussfolgert, welche praxisrelevanten Einsichten aus den Ergebnissen deriviert werden können. Es soll die Bedeutung der Erkenntnisse für den Alltag in der Führungsarbeit in Unternehmen geklärt werden und welche Handlungsempfehlungen für das betriebliche Gesundheitsmanagement abgeleitet werden können. Abschließend werden die wesentlichen Inhalte der Arbeit in kompakter Form zusammengefasst.
3 Gegenwärtiger Kenntnisstand
Der Abschnitt des gegenwärtigen Kenntnisstands zeigt mit einer Literaturrecherche die theoretische Basis zu der beschriebenen Fragestellung. Zunächst werden Begriffe dargestellt, die die thematische Grundlage für ein grundlegendes Verständnis der Thematik Auswirkungen von Digitalisierung auf Führungsverhalten bilden. Es werden Begriffe definiert und dazugehörige Problematiken erläutert. Weitergehend wird in Bezug auf das Thema Digitalisierung und Führung dessen Auswirkung auf das betriebliche Gesundheitsmanagement dargestellt. Anschließend werden ebenfalls aktuelle Herausforderungen und Studien zu Auswirkung von Führung auf die Gesundheit skizziert.
3.1 Der digitale Wandel in Arbeit und Gesellschaft
Um nachvollziehen zu können, wie sich Digitalisierung in der Führung von Mitarbeitern bemerkbar macht, muss zunächst nachvollzogen werden, was unter dieser Begrifflichkeit allgemein verstanden. Deswegen befasst sich der folgende Abschnitt mit den Themen Digitalisierung und Arbeitswelt 4.0 in der heutigen Gesellschaft.
3.1.1 Digitalisierung
Recherchiert man zum Thema Digitalisierung, fällt auf, dass es viele verschiedene Definitionen gibt, die sich im Kern ähneln, aber jeweils andere Blickwinkel darstellen. Nach Hamidian und Kraijo ist die Digitalisierung die Überführung kontinuierlicher Größen in abgestufte Werte als Binärcode (2013, S. 5). Sogar der Vatikan macht das, wodurch in der Vergangenheit ganze Bibliotheken digitalisiert wurden. Dies wird zum einen getan, um Informationen zu speichern, aber auch, um Daten zu vernetzen und aufzubereiten. Wolf und Strohschen sprechen hingegen von Digitalisierung, wenn analoge Leistungserbringungen durch ein digitales, computerhandbares Modell ausgetauscht werden und dadurch ganz oder teilweise ersetzt wird (2018, S. 58). Dadurch werden analoge auf digitale Modelle übertragen, wodurch Prozesse automatisiert werden können. Der Begriff Digitalisierung ist auf alle Objekte anwendbar, die Leistungen erbringen. Das sind vor allem Geschäftsprozesse, Wertschöpfungsprozesse, Humanressourcen, Aufgaben, Produkte und Unternehmen (2018, S. 58). Ein Eckpfeiler der Digitalisierung ist das World Wide Web. Das Internet wird heute als Plattform benutzt. Viele Menschen nutzen eher die Anwendungen, welche online genutzt werden können. Dabei ist der Nutzer nicht nur Konsument der Software, sondern schon längst Produzent, da er eine Aufgabe in der Wertschöpfungskette einnimmt. Des Weiteren spielt der Zugang zu Daten und seine Weiterentwicklung eine bedeutende Rolle. Durch diesen Datengewinn können aus unternehmerischer Sicht viele Nischen besetzt werden, welche zu Verkaufsstars heranwachsen können. Die Anwendungen im Internet sind dabei nicht nur an einer Hardware gebunden, sondern können flächendeckend eingesetzt werden (Hamidian & Kraijo, 2013, S. 5-6). Weitere Schlüsselfaktoren ergeben sich aus den Bereichen Technologie, Kommunikation, Wirtschaft/ Arbeit und Gesellschaft/ Politik (Schildhauer et al., 2019, S. 14-29).
Im Bereich der Technologien spielen die Themen Big Data, Machine Learning, Robotik, Internet of Everything, Usability, Virtual Reality, Cloud Computing, Netzanbindungen und Blockchain eine Rolle. Immer größere Speicherkapazitäten bietet die Möglichkeit, neue Datensätze miteinander zu verknüpfen. Diese können durch Algorithmen von Maschinen verarbeitet werden, wodurch intelligente Zusammenhänge entstehen. So können beispielsweise bei der Suchmaschine Google Kontexte erfasst werden. Die Robotik verbindet schließlich die Konzepte der Automatisierung und des maschinellen Lernens. Darüber hinaus werden alle Maschinen des Alltags miteinander verknüpft, damit diese untereinander kommunizieren können. Die Anwendungssysteme für den Nutzer werden dabei immer nutzerfreundlicher und trotzdem mit mehr Funktionen ausgestattet. Die Daten für solche Systeme werden gar nicht mehr lokal abgespeichert, sondern auf Servern ausgelagert. Um auf diese Daten zugreifen zu können, ist eine entsprechende Netzwerkverbindung zwingend notwendig. Das Konzept der Blockchain trägt insgesamt dazu bei, dass die beschriebenen Aktionen im Internet manipulationssicher werden (Schildhauer et al., 2019, S. 14-19).
Im Bereich der Kommunikation werden Technologien genutzt, um gleichzeitig zu versenden und zu empfangen. Dabei spielen die Themen Digitales Ich, Partizipation, Always On, digitale Assistenten, Internationalisierung und Medienkonvergenz eine Rolle. Durch die Entwicklung der sozialen Medien wird ein eine Art digitales Ich geschaffen. Über die dazugehörigen Plattformen kann dieses digitale Ich mit anderen interagieren und Inhalte verbreiten. Dadurch, dass die sozialen Netzwerke allzeit zu erreichen sind, neigen die Nutzer dazu, immer öfter erreichbar zu sein. Man ist immer eingeloggt. Insgesamt interagieren Menschen durch diesen Wandel nicht nur noch mit Menschen, sondern auch mit Maschinen. Ein passendes Beispiel ist da der Kommunikationsassistent. Digitale Technologien ermöglichen diesen Austausch weltweit. Dies kann der Arbeitgeber oder das soziale Netzwerk für sich nutzen. Außerdem wachsen Medien wie dem Fernsehen, das Internet oder das Radio mehr zusammen. Die Medien können heute von einem Gerät in fast jeder Situation abgerufen werden (Schildhauer et al., 2019, S. 19-22).
Auch in Gesellschaft und Politik nimmt die Digitalisierung einen Einfluss. Die Transparenz, der demografische Wandel, die Gesundheit, die Sicherheit, die Ethik, die staatliche Regulierung, die Vernetzung und die soziale Ungerechtigkeit sind unter diesem Gesichtspunkt von Bedeutung. Heute hat jeder Bürger die Möglichkeit, sich Informationen im World Wide Web zu beschaffen. Gleichwohl gibt es Unterschiede in den Generationen bezüglich der Affinität des Umgangs mit dem Internet. Die Technologien bieten jedoch trotz allem eine Chance, den alten und schwachen Menschen dieser Gesellschaft zu helfen. Das kann zum Beispiel durch ein Tracking der Gesundheitsdaten erfolgen. Da dies sensible Daten sind, müssen geeignete Mechanismen entwickelt werden, um diese zu sichern. Die Ethik rund um solche neuen Technologien ist wichtig und die Art und Weise, wie Menschen über sie denken, verändert sich stetig. Der Staat führt Debatten und macht sich Gedanken, damit die Technologien und das Internet kontrollierbar werden. Es darf daraus keine soziale Ungerechtigkeit entstehen (Schildhauer et al., 2019, S. 22-25).
Im Bereich Wirtschaft und Arbeit sind die Schlüsselfaktoren Plattformen, Seamless Commerce, Services, Sharing Economy, Industrie 4.0, Open Innovation, New Work Models, Fachkräftemangel und lebenslanges Lernen. Weite Teile der nicht analogen Welt werden von digitalen Ökosystemen beherrscht. Dabei haben sich Unternehmen wie zum Beispiel Apple und Google etabliert. Deren Dienstleistungen und Waren können rund um die Uhr abgerufen werden. Die Handelsgüter selbst werden durch bestimmte Sensoren ebenfalls immer intelligenter. Des Weiteren werden die Produkte oft aufgeteilt. Heute werden so beispielsweise Streamingdienste in Haushalten immer geteilt. Die Tätigkeiten in den Unternehmen werden zunehmend durch intelligente Maschinen ersetzt, was potenziell für arbeitslose Bürger sorgen könnte. Gleichzeitig werden aber ebenfalls neue Arbeitsplätze generiert. Der Mitarbeiter kann sich auch zunehmend an der Wertschöpfungskette im eigenen Unternehmen beteiligen. Die Arbeitsmodelle wandeln sich dadurch zunehmend in alternative Modelle um. Ein weiterer Punkt, den die Wirtschaft beschäftigt, ist der bereits erscheinende Fachkräftemangel in den Unternehmen, wo eine zunehmend alternde Bevölkerung dazu beiträgt. Gleichzeitig haben Mitarbeiter immer mehr digitale Lernangebote, womit sie sich lebenslang weiterbilden können (Schildhauer et al., 2019, S. 25-29).
Aus den dargestellten Begrifflichkeiten ergibt sich automatische die Frage nach den Chancen und den Risiken für die Wirtschaft. Schließlich ist längst klar, dass gewisse Arbeitsplätze durch die Digitalisierung und die einhergehende Automatisierung wegfallen werden. Es kursieren Prophezeiungen, die Schreckliches vermuten lassen, wie zum Beispiel die des Philosophen Richard David Precht. So stellt er die Digitalisierung als etwas dar, was Millionen Arbeitsplätze vernichten kann und nur den wenigen ausgebildeten Informatikern einen Mehrwert bringt (Precht, 2018). Doch wie sehen die Betriebe unserer sozialdemokratischen Marktwirtschaft diese Situation. Im Rahmen einer Befragung aus dem Jahr 2021 sehen 75 Prozent der Unternehmen die Digitalisierung mehr als Chance und eher weniger als Risiko. Die folgende Grafik zeigt dies.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 3: Digitalisierung, Chance oder Risiko? (Bitkom, 2021, zitiert nach Statista 2021)
In der Grafik ist zu sehen, dass ein Großteil der Unternehmen in Deutschland die Digitalisierung als Chance wahrnehmen. Da die Schlüsselfaktoren dazu bekannt sind, stellt sich gleichzeitig auch die Frage, wie die Unternehmen darauf reagieren. Schon länger verfeinern und optimalisieren sie ihre Vernetzung mit Lieferanten und Partnern, was Kosten reduziert und Unternehmensabläufe optimiert (Rollberg, 2011, S. 6-11). Dies wird ein Faktor sein, warum Digitalisierung längst ein großer Trend Bei den Unternehmen ist. Laut einer Befragung von 4000 Geschäftsführern und Inhabern von mittelständigen Unternehmen sehen 72 Prozent von ihnen die Digitalisierung als wichtigsten Megatrend (Commerzbank, 2009, S. 15). Aus diesem Megatrend resultieren Fragestellungen rund um die Veränderung der Vertriebsstrukturen (Heinemann, 2013, S. 169-184), die Etablierung von Smartphones als Kommunikationszentrale für Kunden und Mitarbeiter, die Nutzung von Cloud Computing und der Umgang mit Big Data (Hamidian & Kraijo, 2013, S. 11-12). Es wird also klar, dass die Unternehmen den digitalen Umschwung eher als Gelegenheit wahrnehmen, sich positiv weiterzuentwickeln. Nur wenige Unternehmen sehen den Wandel als Bedrohung.
3.1.2 Arbeitswelt 4.0
„Um zu verstehen, welche nachhaltigen Veränderungen die weltweite Vernetzung und Informatisierung von Wirtschaft, Arbeit und Gesellschaft mit sich bringt, wird … ein Blick in die jüngere Geschichte geworfen, die – ebenso wie Gegenwart und Zukunft – durch technische Erfindungen und den strukturellen Wandel geprägt ist“ (Lippe-Heinrich, 2019, S. 3). Der Prozess der Entwicklung zu unserer heutigen modernen Gesellschaft lässt sich in vier Phasen unterteilen. Diese sind der Übergang zur Industrialisierung, der Wiederaufbau, der Auftakt übergreifender Vernetzung und der Beginn umfassender Vernetzung (2019, S. 3-5). Die folgende Grafik zeigt diese Entwicklung.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 4: Die vier Stufen der industriellen Revolution (DFKI, 2013, S. 17)
Zu Beginn der Entwicklung unserer modernen Gesellschaft begannen die Menschen sich von einer Agrargesellschaft hin zur Industrialisierung, Massenfertigung und Kriegsproduktion zu entfalten. Es wurde eine industrielle Produktionsweise entwickelt, die den sekundären Sektor entstehen ließ. Dadurch zogen Menschen in die Städte, was dazu beitrug, dass aus Großfamilien Kleinfamilien wurden. In Fabriken wurde zunächst mit Apparaturen wie zum Beispiel Webstühlen gearbeitet und später auch mit elektrisch betriebenen Maschinen. Diese neue Arbeitsweise trug zur Massenfertigung und zu einer Massenarbeitslosigkeit bei. Außerdem führten zwei Weltkriege zu Millionen Toten. Nach dem zweiten Weltkrieg erfolgte ein Wiederaufbau und es bildete sich eine europäische Wirtschaftsunion. Durch den Frieden wurde die Entwicklung einer Dienstleistungsgesellschaft eingeleitet. Des Weiteren bildete sich die Informatisierung durch unverbundene Einzelplatzsysteme in Fertigung und Verwaltung. Durch die übergreifende Vernetzung von Geschäftsprozessen wurden dezentrale Rechner und Arbeitsmittel geschaffen. Es bildete sich aus der industriellen Produktion eine Dienstleistungsgesellschaft. Einfache Arbeit viel teilweise weg, da sie automatisiert werden konnte. Der Fokus lag dann auf produktionsnahen und wissensbasierten Arbeiten. Der Arbeitsmarkt war damals nach Geschlechtern segmentiert. Seit etwa 2010 entwickelt sich bis heute eine weitestgehend durch die Vernetzung von Produktions- und Dienstleistungsprozessen eine digitale Gesellschaft. Es werden dafür große Datenbanken und intelligente Systeme eingesetzt. Dadurch lösen sich in den Bereichen Familie, Arbeit und Gesellschaft viele bekannte Strukturen auf. Es folgt ein Wandel zur digitalen Gesellschaft (Coy, 2014). Vor allem die immateriellen Dienstleistungsprozesse rücken dabei in den Vordergrund. Dieser Strukturwandel wirkt sich tiefgreifend auf die Prozesse des Personalmanagements aus. In dieser Phase der Arbeitswelt 4.0 sind die Substitution der Arbeit der Menschen durch Maschinen zu erwarten (Lippe-Heinrich, 2019, S. 3-5).
In gleicher Weise interessant wie die Vergangenheit ist die Prognose der nächsten zehn Jahre. So glauben einige Forscher, dass bis zum Jahr 2029 viele Probleme durch intelligente Vorrichtungen gelöst sein werden. Nimmt man beispielshalber die eigene Gesundheit, so wird es bald schon möglich sein, eine tägliche Auswertung seiner Vitalfunktionen zu bekommen. Laut Janszky wird diese Zeit geprägt sein von einer Ära der Vollbeschäftigung, weil die demografische Veränderung in dieser Hinsicht Vorteile mit sich bringt (2018, S. 17). Durch den demografischen Wandel werden eine Vielzahl von Arbeitsplätzen frei, die mit den passenden Technologien und intelligenten Maschinen ersetzt werden können. Nach einer Meinungsumfrage von Erwerbstätigen in der Schweiz im Jahr 2021 sind demnach 42 Prozent der befragten davon überzeugt, dass Teile ihrer Arbeit im kommenden Jahrzehnt von Maschinen übernommen werden. Das Ergebnis dieser Befragung unterstreicht diesen Prozess (Sotomo, 2021, S. 18). Man kann also von einer Ergänzung der Arbeit durch intelligente Maschinen sprechen. Des Weiteren geht Dostal davon aus, dass sich neben den drei Arbeitsgebieten einer Wirtschaft der vierte Sektor stark vergrößern wird (2001, S. 45-70). Dies ist von der Idee geprägt, dass die bisherigen Sektoren weiter existieren werden, jedoch durch die Digitalisierung eine Kompetenz- und Wissensentwicklung stattfindet. Die Arbeitskräfte sind dadurch höher qualifiziert und wandern somit in Sektoren komplexer Dienstleistungen ab (2001, S. 45-70). Die folgende Grafik zeigt diese Entwicklung.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 5: Vier-Sektoren-Modell als Prognose anhand der Beschäftigungsentwicklung 1882–2010 (Dostal, 2001, S. 45-70)
Darüber hinaus wird man beobachten, wie das Standardsegment zwischen dem Premium- und Discountsegment verschwinden wird. Dies hängt damit zusammen, dass die Kunden zukünftig im Premiumsegment lediglich einkaufen, wenn das Produkt zu ihrer Identität passt. Das Abwägen zwischen Qualität und Preis wird nur noch im Discountbereich vorhanden sein (2018, S. 17-18).
Außerdem wird die Tätigkeit der Angestellten flexibler werden. Immer mehr Betriebe erkennen, dass flexible Arbeitszeiten und die Unabhängigkeit vom festen Büroarbeitsplatz möglicherweise sogar zu besseren Arbeitsleistungen führen kann. Große Firmen wie BMW, B. oder Otto versuchen schon länger so ihre Arbeitsabläufe zu optimieren und berichten positiv über die zukünftige Entwicklung. Dadurch kommt aber ebenso eine Schattenseite des neuen Arbeitsmodells zum Vorschein. Durch die ständige Erreichbarkeit und die flexible Gestaltung der Arbeitszeiten kommt es auch immer mehr zu Druck, weil eine bestimmte Last von Arbeit pro Tag erledigt werden muss. Dabei verschmelzen oft die Grenzen zwischen Arbeit und Privatleben auf Kosten der Arbeitnehmer. Dadurch werden immer mehr Leistungen und Ergebnisse in einen Tag gequetscht, was dazu führt, dass Mitarbeiter ständig unter Strom stehen (Albers, 2018, S. 3-5). Das kann auch gesundheitliche Folgen haben. Nicht ohne Grund warnen manche Krankenversicherungen schon heute vor der Problematik. Die Tatsache, dass seit 2007 die krankheitsbedingten Fehltage kontinuierlich steigen, machen dies deutlich. Folgende Grafik zeigt dies.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 6: Krankheitsbedingte Fehltage im Jahr je Arbeitnehmer in Deutschland von 1991 bis 2020 (Statistisches Bundesamt, 2021, zitiert nach Statista 2021)
3.2 Führung und Leadership im digitalen Zeitalter
In diesem Abschnitt der Darstellung des gegenwärtigen Kenntnisstands wird ein Kernthema dieser Arbeit charakterisiert. Ein Ziel dieser Arbeit ist, die Auswirkungen der Digitalisierung auf die Führungsarbeit darzustellen, muss auch verstanden werden, wie Führung im strategischen Management funktioniert und welche Auswirkungen auf die Gesundheit der Angestellten daraus resultieren.
3.2.1 Verständnis und Grundlagen von Führung
Bei Führung handelt es sich um einen Beeinflussungsprozess, der die absichtliche soziale Einflussnahme von Menschen auf und die Kontrolle über andere Personen beinhaltet. Zweck ist das Erreichen gemeinsamer Aufgaben und organisationaler Ziele (Schmeisser, Andresen, Kaiser & Teschner, 2013, S. 196). Aus dieser Definition von Führung ergibt sich gleichzeitig ein Dilemma, da Führungskräfte gleichzeitig versuchen müssen, unternehmerische Ziele einzuhalten und im Sinne des Arbeitnehmers Entscheidungen zu treffen. Bartscher, Stöckl und Träger definieren deswegen in der Führung sowohl funktionsorientierte als auch personenorientierte Führungstätigkeiten (2012, S. 91-92). Bei den funktionsorientieren Aspekten sind Tätigkeiten gemeint, die der unternehmerischen Verantwortung dienen. Personenorientierte Aspekte meinen hingegen eher das Führungsverhalten gegenüber den Kollegen. Exempel für funktionsorientierte Führung sind Strategien festlegen und budgetieren. Personenorientierte Führung wird zum Beispiel eher durch die Gestaltung von Beziehungen und Kommunikation ausgedrückt. Ein Lösungsansatz ist nach Hinterhuber den aufgabenrelevanten, professionellen und psychischen Reifegrad der Mitarbeiter zu erhöhen (2007, S. 165). Des Weiteren gibt es noch eine Herausforderung, welches die Führungsarbeit prägt. Wie schafft man es, Arbeitsvermögen in konkrete Arbeitsleistung zu übertragen. Dies wird auch Transformationsproblem genannt (Schmeisser et al., 2013, S. 201). Von dieser Herausforderung abgeleitet, haben sich die Ansätze der transaktionalen und der transformationalen Führung herausgebildet. Bei der transaktionalen Führung wird Geld gegen die Arbeitsleistung getauscht, wodurch die Transaktion im Mittelpunkt steht (Schmeisser et al., 2013, S. 202). Der Entscheidungsträger muss die Mitarbeiter also entsprechend ihrer Fähigkeiten einsetzen. Die transformationale Führung versucht hingegen durch Inspiration der Mitarbeiter, die Beschäftigten hinzu einer über die Erwartungen der Führungskraft hinausgehenden Leistung zu motivieren (Schmeisser et al., 2013, S. 202). Dadurch sollen „die Geführten sollen aktiv an der Umsetzung und Erreichung der Vision und den damit verbundenen sozialen Veränderungen partizipieren“ (Stippler, Moore, Rosenthal & Dörffer, 2011, S. 55).
Eine Führung soll darüber hinaus verschiedene Aufgaben erfüllen. Nach Malik sind diese für Ziele zu sorgen, zu organisieren, Entscheidungen zu treffen, zu kontrollieren und Menschen zu entwickeln (2013, S. 176-178). Diese Aufgaben erfüllen gewisse Grundsätze, die sicherstellen sollen, dass die Entscheidungsträger gewissen Verhaltensweisen folgen. Das sind die Ausrichtungen auf Resultate, der Beitrag für das Ganze, die Konzentration auf das Wesentliche, die Stärken zu nutzen, das Vertrauen zu schaffen und das konstruktive Denken (2013, S. 84-86). Bei der Ausrichtung auf Resultate sollten Arbeitnehmer anhand der Ergebnisse beurteilt werden, was sich als schwierig erweist, da Menschen sich eher daran messen, wie viel Zeit sie in etwas reingesteckt haben. Außerdem sollten die Führungskräfte im Auge behalten, welchen Beitrag das eigene Team für das gesamte Unternehmen leistet. Dieser abstrakte Blick sollte von Zeit zu Zeit eingenommen werden. Bei der Konzentration auf das Wesentliche sollten Führungskräfte erkennen, dass ihre Mitarbeiter nicht auf allen Gebieten erfolgreich sein können. Die Mitarbeiter müssen anhand ihrer Stärken eingesetzt werden. Übergeordnet steht das Vertrauen der jeweiligen Mitarbeiter in die Führungskräfte, damit sie sich auf ihren Chef verlassen können. Darüber hinaus sollten diese konstruktiv an Probleme herangehen und mit einer positiven Einstellung bewältigen (2013, S. 84-86). Es wird also deutlich, dass Führung ein erlernbares Handwerk ist, wozu es Professionalität, Sachverstand und Erfahrung braucht (Stippler, Moore, Rosenthal & Dörffer, 2011, S. 39). Die Werkzeuge dieses Handwerks sind Sitzungen, Berichte, Job Design, persönliche Arbeitsmethoden, Budgets, Leistungsbeurteilung und systematische Müllabfuhr (Malik, 2001, 277-279). Führungskräfte sollten nicht mehr als 30 Prozent ihrer Zeit in Sitzungen verbringen. Das soll verhindern, dass Sitzungen unnötigerweise durchgeführt werden, damit die Zeit effizienter genutzt werden kann (2001, S. 280-281). Daran angeknüpft sollten viele Dinge verschriftlicht werden. Dies kann zum Beispiel das Protokoll einer Sitzung sein. Der elektronische Weg spart Zeit und macht die eigene Anwesenheit teilweise überflüssig (2001, S. 295-296). Beim Job Design sollten sich zwingenderweise Gedanken darüber gemacht werden, welche Tätigkeiten durch die jeweiligen Stellen bearbeitet werden. Wie soll also die Stellenbeschreibung aussehen (2001, S. 306-324). Außerdem spielt die persönliche Arbeitsmethodik die bedeutendste Rolle. Sie kann schnell zu Misserfolgen leiten, wenn sie nicht vorhanden ist. Wichtig ist dabei, dass es hier verschiedene Wege gibt, die einen ans Ziel führen (2001, S. 328-330). Besonders anspruchsvoll gestaltet sich die Arbeit mit dem Budget. Auch Manager sollten sich neben der Finanzabteilung darüber Gedanken machen, wie dieses gewinnbringend einzusetzen ist (2001, S. 346). Besonders lästig finden viele Manager Leistungsbeurteilungen der Mitarbeiter. Diese sollte jedoch einen legitimen Stellenwert einnehmen und individuell auf den Mitarbeiter ausgerichtet sein (2001, S. 361-366). Außerdem ist ein Unternehmen ein sich selbst entgiftendes System, welches sich von Abfall befreien muss (2001, S. 373). Die folgende Grafik fasst noch mal diese Grundlagen zur Führungsarbeit zusammen.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 7: Standardmodell wirksamer Führung (Malik, 2007, S. 69)
3.2.2 Führungsstile und Konzepte von Führung
„Führungsstile machen eine Aussage darüber, wie sich eine Führungskraft verhalten sollte“ (Scholz, 2014, S. 308). Lewin leitet aus Forschungsergebnissen seiner Iowa-Studien ab, dass es drei idealtypische Führungsstile gibt (Bartscher, Stöckl & Träger, 2012, S. 95). Diese sind der autoritäre, der Laissez-faire und der kooperative Führungsstil. Bei dem autoritären Führungsstil bestimmt und ordnet eine Führungskraft nach dem Top-Down-Prinzip die Anweisungen an. Beim Laissez-fairen Führungsstil hingegen liegt keine konkrete Führung vor und die Arbeitnehmer kriegen freien Raum zur Entfaltung. Der kooperative Führungsstil beinhaltet wiederum eine Führungskraft, die alle Mitarbeiter an dem Entscheidungsprozess beteiligt. In der Gesamtbetrachtung sind laut den Forschungen von Lewin weder der autoritäre noch der Laissez-faire Führungsstil erfolgversprechend. Die besten Ergebnisse werden durch eine demokratische Führung erreicht, was jedoch den Prozess der Arbeit verlangsamt (Bartscher et al., 2012, S. 95). Hinterhuber gibt seine Definition der Führungsstile in einem ähnlichen Stil an. Er ergänzt neben dem autoritären, dem laissez-fairen und dem kooperativen Führungsstil den integrierenden Führungsstil. Der integrierende Führungsstil beinhaltet, dass der Vorgesetzte Ziele vorgibt, die über eine Zwei-Weg-Kommunikation gelöst werden. Die Mitarbeiter sollen so zu einer Akzeptanz der zu treffenden Entscheidungen kommen (Hinterhuber, 2004, S. 163-165).
Von diesen Theorien zu der Art und Weise der Führungsstile haben sich Führungskonzepte entwickelt, die konkret in den Unternehmen angewendet werden können, um die Aufgaben im Arbeitsalltag zu erledigen. Die Konzepte beschreiben dabei nicht nur, wie Führungskräfte sich zu verhalten haben, sondern wie die Mitarbeiter zu einer positiven Arbeitsleistung beeinflusst werden können (Bartscher, Stöckl & Träger, 2012, S. 272). In der amerikanischen Literatur finden sich die Management-by-Konzepte dazu. In diesem Konzept gibt es das Management by delegation, das Management by objectives und das Management by exception (Meier, 2010, S. 170-172). Beim Management by delegation bekommt jeder Mitarbeiter einen Verantwortungsbereich zugewiesen und gestaltet diesen, wie er es für sinnvoll erachtet. Das Management by objectives meint Menschen mit Zielen zu motivieren. Die Führungskraft wird hierbei zum Impulsgeber, um dem Mitarbeiter Anreize für hervorragende Arbeitsleistungen zu bieten. Bei dem Management bei exception steht erneut die Unabhängigkeit des Mitarbeiters im Vordergrund. Diese wird hier jedoch mit einem klaren Handlungsrahmen versehen, sodass die Führungskraft im Ausnahmefall eingreifen kann.
3.2.3 Leadership und seine Schlüsselelemente
„Leadership ist die erworbene oder angeborene Fähigkeit, eine klare Richtung vorzugeben, neue Möglichkeiten zu erschließen und umzusetzen oder umsetzen zu lassen sowie kraft der eigenen Authentizität andere Menschen anzuregen und in die Lage zu versetzen, sich begeistert, initiativ und kreativ für Ziele und Aufgaben ein- zusetzen, die im gemeinsamen Interesse sind“ (Hinterhuber, 2011, S. 19). Folglich ist Leadership klar von einer Führungskraft im klassischen Sinne abzugrenzen. Dies soll aber nicht heißen, dass Leadership der Definition von Führung widersprechen soll. Vielmehr soll Leadership die Führungsarbeit ergänzen. Beispielhaft würde ein klassischer Manager im System arbeiten, während ein Leader am System arbeitet, um den Prozess als solches zu verbessern. Dieser Unterschied macht klar, dass beide Teile zusammengehören, nur unterschiedlich gehandhabt werden müssen. Die Schlüsselelemente des Leadership lassen sich am besten durch den Aufbau des Leadership Powerhouse in der folgenden Grafik erklären.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 8: Das Leadership Power-Haus (Hinterhuber, 2004, S. 274)
Betrachtet man Abbildung acht, sieht man, dass Leadership von drei Säulen getragen wird. Diese sind Visionär sein, Vorbild sein und den Unternehmenswert steigern. Bei der Säule Visionär sein geht es darum, neue Möglichkeiten zu erschließen und die daraus resultierende Unternehmensvision an alle Mitarbeiter weiterzugeben. Voraussetzung dafür ist, dass die Vision vorher definiert werden muss und alle Mitarbeiter sie kennen. Wer neben der Vision auch noch ein Vorbild ist, der erfüllt die zweite Säule des Leaderships. Dabei sollte man selbst gewählte Risiken eingehen und Mut beweisen. Dies sollte ebenfalls in einer positiven Art und Weise mit den Mitarbeitern kommuniziert werden. Außerdem muss in dritter Instanz der Unternehmenswert gesteigert werden, um anhaltend das Unternehmen zu stärken und die Mitarbeiter zu entwickeln. Die Strategie sollte dafür langfristig ausgerichtet sein. Eine Corporate Identity sorgt im Idealfall dafür, dass der Prozess von außen strukturiert wahrgenommen wird (Hinterhuber, 2004, S. 275-280).
3.2.4 Die Persönlichkeit eines Leaders und seine Stile
Da sich Leadership und klassische Manager voneinander in vielen Punkten differenzieren, schlägt es sich in ihrer Persönlichkeit und ihrem Stil nieder. Zaleznik unterscheidet in seiner Literatur so zwischen dem Visionär und dem Pragmatiker, die sich in ihrer Motivation, ihrer Biografie und ihrer Art zu denken fundamental unterscheiden (Zaleznik, 2016, S. 55). Ein Pragmatiker setzt sich seine Ziele immer an den Unternehmenszweck anknüpfend, während der Visionär versucht, neue Ideen zu entwickeln, um Einfluss auf die Ideen und Wünsche der Mitarbeiter zu nehmen. Dadurch werden Meinungen und Bilder bei den Mitarbeitern verändert. Auch der Arbeitsablauf ist verschieden. Pragmatiker sehen Arbeit als einen Prozess und geben diesen mit entsprechender Anweisung an ihre Mitarbeiter weiter. Dabei arbeiten sie stets diplomatisch, weil sie mit vielen Meinungen zu der Arbeitsweise zu kämpfen haben. Der Visionär geht hingegen andersrum vor, indem er versucht, durch eine emotionale Sprache seine Mitarbeiter fürs Arbeiten zu motivieren. Im Umgang mit der Vermittlung von Arbeitsaufgaben gehen Pragmatiker vermittelnd mit den Angestellten um. Dabei wird versucht, ein Kompromiss zu finden, damit alle Gruppierungen miteinander im Einklang arbeiten können. Dadurch fehlt es dem Pragmatiker jedoch häufig an Empathie. Diese empathische Komponente hat der Visionär mehr im Fokus. Er versucht neben der Vermittlung zwischen zwei Parteien zu verstehen, was gewisse Entscheidungen von ihm im Arbeitsablauf bei den Mitarbeitern für zwischenmenschliche Konsequenzen haben kann. Durch diese andere Herangehensweise sehen sich beide Parteien in einem anderen Licht. Der Pragmatiker wird durch die Gesellschaft darauf vorbereitet, ein Unternehmen mit Sozialgefüge zu verantworten. Ihr Leben läuft dabei hauptsächlich friedfertig und harmonisch ab, während Visionäre von einem tiefen Gefühl der Abgeschnittenheit geprägt sind. Deshalb gehören Visionäre nie ganz zum Unternehmen dazu und beschäftigen sich mehr mit ihrer Selbstreflexion. Dadurch sind sie angetrieben, sich für soziale Veränderung einzusetzen. Außerdem läuft die kindliche Entwicklung bei einem Pragmatiker harmonisch, was auf den Visionär nicht zutrifft. Das harmonische Leben, was bei dem Pragmatiker zu einem geordneten Werdegang beiträgt, löst bei dem Visionär eine Isolation aus. Diese Isolation sorgt für einen Leistungsdruck und die Person stellt hohe Ansprüche an sich. Dadurch haben Pragmatiker viele oberflächliche Kontakte, während Visionäre intensive Beziehungen pflegen (Zaleznik, 2016, S. 55-61).
Nach Goleman gibt es im Leadership sechs Stile, die heute angewendet werden (2000, S. 78-90). Diese überschneiden sich inhaltlich mit denen einer klassischen Führungskraft. Goleman differenziert zwischen dem direkten, dem pacesetting, dem partizipativen, dem affiliativen, dem visionären und dem coachenden Stil. Beim direkten Stil gilt es den Anweisungen der Führungskraft sofort Folge zu leisten.
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- Noah Gerkmann Miralpeix (Author), 2022, Gesundes Führen im digitalen Zeitalter, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/1268824
