Veränderte Anforderungen an Führungskräfte im Zeitalter der Digitalisierung

Bachelor Thesis , 2020 , 67 Pages , Grade: 2,3

Business economics - Business Management, Corporate Governance

Diese Arbeit beschäftigt sich mit den veränderten Anforderungen an Führungskräfte im Zeitalter der Digitalisierung.

Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, die tiefgreifenden Veränderungen in der Mitarbeiterführung, die sich durch den digitalen Wandel ergeben, in aller Deutlichkeit aufzuzeigen. Die damit einhergehenden veränderten Anforderungen an Führungskräfte der heutigen Zeit werden genauer dargestellt, sodass am Ende der Arbeit ein Rollenbild der Führungskraft entsteht, welches die Führungskompetenzen von morgen aufzeigt.

Daraus resultieren die folgenden drei Forschungsfragen:
1. Welchen Einfluss nimmt der digitale Wandel auf den Arbeitsplatz von morgen?
2. Welche Führungskompetenzen sind für die Mitarbeiterführung im digitalen Zeitalter von Relevanz, welche bisherigen Kompetenzen verlieren an Bedeutung?
3. Führung im (digitalen) Wandel – bloß eine Kompetenzveränderung oder womöglich vollständig abschaffen?

Dem Leser soll anhand der Beantwortung dieser Fragen deutlich gemacht werden, welche Führungskompetenzen im digitalen Zeitalter von großer Relevanz sind und auf welche Führungseigenschaften es sich als Personaler zu setzen lohnt. Besonders das folglich herausgearbeitete Rollenbild der Führungskraft 4.0 kann im Recruiting als Anforderungsprofil für zu besetzende Stellen dienen. Die Beantwortung der Fragen bezieht sich auf keine spezielle Branche, sondern soll branchenunabhängig erfolgen.

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Aufbau der Arbeit

2 Führung
2.1 Führungsbegriff
2.2 Führung im Wandel der Zeit: historische Entwicklung
2.3 Klassische Führungstheorien
2.3.1 Eigenschaftstheorie
2.3.2 Verhaltenstheorie
2.3.3 Situationstheorie
2.3.4 Grenzen der Führungstheorien

3 Digitalisierung
3.1 Digitalisierungsbegriff
3.2 Auswirkungen der Digitalisierung auf die Wirtschaft
3.3 VUCA
3.4 Auswirkungen der Digitalisierung auf den Arbeitsplatz von morgen
3.4.1 Veränderte Jobprofile
3.4.2 Arbeitsflexibilisierung
3.4.3 Empowerment der Mitarbeiter
3.4.4 Agile Organisation
3.4.5 Generationenkonflikt: Digital Natives vs. Digital Immigrants
3.5 Vorläufiges Fazit

4 Mitarbeiterführung im digitalen Zeitalter
4.1 Definition und Bedeutung
4.2 Moderne Führungstheorien
4.2.1 Transformationale Führung
4.2.2 Authentische Führung
4.2.3 Geteilte Führung
4.3 Potenzialanalyse: Rollenanforderungen an die Führungskraft 4.0
4.3.1 Change Manager
4.3.2 Innovator
4.3.3 Coach
4.4 Gegenüberstellung klassischer und moderner Führung

5 Fazit
5.1 Schlussfolgerungen
5.2 Ausblick

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Zeitliche Einordnung klassischer Führungsansätze

Abbildung 2: Managerial Grid nach Blake und Mouton

Abbildung 3: Reifegradmodell nach Hersey und Blanchard

Abbildung 4: Arbeitsgestalterische Einflüsse auf das Empowerment der Mitarbeiter

Abbildung 5: Full Range of Leadership

Abbildung 6: Zwei Ausprägungen der geteilten Führung

Abbildung 7: Rollenbilder der Führungskraft 4.0

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Generationenzugehörigkeit

Tabelle 2: Gegenüberstellung klassischer Führung und Digital Leadership

Abkürzungsverzeichnis

IFIDZ Institut für Führungskultur im digitalen Zeitalter

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Eine Frau, die mit einem einzigen Instagram-Post bis zu 1,2 Millionen US-Dollar ver­dient.¹

Ein Mann, der mit seinem eigens gegründeten Unternehmen, einem Onlineversandhan­del, einen Umsatz von 232,9 Milliarden US-Dollar im Jahre 2018 generiert hat.²

Ein Unternehmen, das Elektroautos produziert und vertreibt, erhält für seinen neuen Elektro-Pick-Up „Cybertruck“, welcher erst im Jahre 2022 produziert wird, rund 200.000 Reservierungen innerhalb von drei Tagen.³

Die Rede ist hier von Kylie Jenner, Jeff Bezos und Tesla - drei Marken unserer Zeit, die deutlich machen, in welcher herausragenden Art und Weise Digitalisierung und Globali­sierung Einzug gehalten haben. Neue Technologien verändern die Art und Weise des In­formierens, des Kommunizierens und des Konsumierens. So hat sich unsere Gesellschaft im Zuge der Digitalisierung grundlegend gewandelt: Smartphones oder Tablets sind nur zwei Komponenten, die aus dem alltäglichen Leben nicht mehr wegzudenken sind.

Neben der Gesellschaft sind auch die Unternehmen Bestandteil dieses Wandels: Digita­lisierte Geschäftsmodelle, Roboter bzw. Maschinen und neue Medien wandeln ganze Märkte und Branchen, modifizieren traditionelle Arbeitsplätze und führen zu veränderten Strukturen innerhalb der Organisation und der Wertschöpfungskette.⁴

Der digitale Wandel verändert aber nicht nur Geschäftsmodelle. Er lässt anhand von unter anderem künstlicher Intelligenz, virtueller Realität und Blockchain auch gänzlich neue Geschäftsmodelle entstehen.⁵ Diese Potenziale können einerseits eine Chance für die Wirtschaft respektive Unternehmen darstellen, indem beispielsweise neue Geschäftsfel­der die Wettbewerbsfähigkeit erhöhen. Andererseits kann dies allerdings auch Risiken mit sich bringen, wenn die steigende Automatisierung den eigenen Arbeitsplatz in Gefahr bringt.

Um die neuen Anforderungen im Unternehmen zu implizieren, ihnen gerecht zu werden und aus den sich daraus bietenden Potenzialen Kapital zu schlagen, steht ein Mitarbeiter­typus besonders im Fokus: die Führungskraft. Diese steht vor der Herausforderung, zum einen das Verständnis und das Handeln als Führungskraft in einem Prozess der Verände­rung zu durchleben, zum anderen aber auch den Mitarbeitern den Prozess der digitalen Transformation vorzuleben und mit ihnen den weiteren Weg im Unternehmen zu gestal­ten.⁶ Den digitalen Wandel zu managen und gleichzeitig die Akzeptanz dafür zu schaffen, ist somit eine der Kemaufgaben der heutigen Führungskraft. Damit dies gelingt, ist die Identifizierung neuer Kompetenzen sowie die Darstellung veränderter Anforderungen un­erlässlich.

1.2 Zielsetzung

Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, die tiefgreifenden Veränderungen in der Mitarbeiter­führung, die sich durch den digitalen Wandel im 21. Jahrhundert ergeben, in aller Deut­lichkeit aufzuzeigen. Die damit einhergehenden veränderten Anforderungen an Füh­rungskräfte der heutigen Zeit werden genauer dargestellt, sodass am Ende der Arbeit ein Rollenbild der Führungskraft 4.0 entsteht, welches die Führungskompetenzen von mor­gen aufzeigt.

Daraus resultieren die folgenden drei Forschungsfragen:

- Welchen Einfluss nimmt der digitale Wandel auf den Arbeitsplatz von morgen?
- Welche Führungskompetenzen sind für die Mitarbeiterführung im digitalen Zeit­alter von Relevanz, welche bisherigen Kompetenzen verlieren an Bedeutung?
- Führung im (digitalen) Wandel - bloß eine Kompetenzveränderung oder womög­lich vollständig abschaffen?

Dem Leser soll anhand der Beantwortung dieser Fragen deutlich gemacht werden, welche Führungskompetenzen im digitalen Zeitalter von großer Relevanz sind und auf welche Führungseigenschaften es sich als Personaler zu setzen lohnt. Besonders das folglich herausgearbeitete Rollenbild der Führungskraft 4.0 kann im Recruiting als Anforderungs­profil für zu besetzende Stellen dienen. Die Beantwortung der Fragen bezieht sich auf keine spezielle Branche, sondern soll branchenunabhängig erfolgen.

1.3 Aufbau der Arbeit

Um die genannten Forschungsfragen beantworten zu können, wird zunächst der Begriff der klassischen Führung beleuchtet. Ein Rückblick soll die historische Entwicklung der Führung schildern. Anhand traditioneller Führungstheorien erhält der Leser einen Ein­blick über das Verständnis von Führung vor dem digitalen Zeitalter.

Im nächsten Schritt wird das Thema der Digitalisierung behandelt. Hierbei wird definiert, welche Bereiche dieses weitgefassten Begriffs überhaupt auf die vorliegende Arbeit zu­treffen. Anschließend folgen die veränderten Bedingungen, welche die Digitalisierung im 21. Jahrhundert mit sich bringt. Zunächst werden die Auswirkungen der Digitalisierung auf die Wirtschaft respektive Unternehmen herausgearbeitet. Ein besonderes Augenmerk liegt hierbei auf der VUCA-Welt. Im Anschluss daran werden die Folgen der Digitalisie­rung auf den Arbeitsplatz von morgen dargestellt. Dies erfolgt anhand der Studie „Ar­beitsplatz der Zukunft 2018“. Konsequenzen daraus sind unter anderem veränderte Job­profile und das Empowerment der Mitarbeiter, welche in separaten Kapiteln näher erläu­tert werden.

Im vierten Kapitel erfolgt damn die praktische Zusammenführung der Spannungsfelder Führung und Digitalisierung. Auf der Grundlage der zuvor gewonnenen Erkenntnisse und der Meta-Studie „Führungskompetenzen im digitalen Zeitalter“ des Instituts für Füh­rungskultur im digitalen Zeitalter, kurz: IFIDZ, aus dem Jahre 2019 lässt sich nachvoll­ziehen, wie sich die Kompetenzanforderungen am Führungskräfte im digitalen Zeitalter wandeln. Im Zuge dieser Analyse werden zudem die veränderten Rollenbilder der Füh­rungskraft aufgezeigt, was in Kapitel 4.3 in einer Potenzialanalyse mündet. Eine tabella­rische Gegenüberstellung von klassischer und moderner Führung bildet den Abschluss dieses Kapitels.

Abschließend werden die wesentlichen Erkenntnisse noch einmal zusammengefasst und die Forschungsfragen beantwortet. Der Ausblick im letzten Kapitel soll verdeutlichen, dass der digitale Wandel im Bereich der Personalführung noch lange nicht am Ende ist.

2 Führung

2.1 Führungsbegriff

Eine einheitliche Definition des Begriffs der Führung kristallisiert sich in der Literatur nicht heraus. Vielmehr lässt sich die Führung in zwei Bereiche gliedern: Es wird zwischen der Untemehmensfuhrung und der Personalfuhrung unterschieden, wobei die Führung des Personals als ein Bestandteil der Untemehmensfuhrung angesehen wird.⁷

Die Untemehmensfuhrung beinhaltet, wie der Name des Begriffs bereits verrät, das Füh­ren und Managen der gesamten Organisation. Dazu zählen insbesondere die zielorien­tierte Planung sowie die Steuerung und Kontrolle des Gesamtunternehmens.⁸ Führung beinhaltet im Sinne der Untemehmensfuhrung die organisatorische Implementierung von Führungsstrukturen sowie das Treffen von Entscheidungen.

Die Personalführung traditioneller Art bezeichnet einen Interaktionsprozess in einem Un­ternehmen, bei welchem die Führungskraft versucht, das Verhalten der Mitarbeiter in ei­nem Verantwortungsbereich derart zu beeinflussen, damit die gesteckten Unternehmens­ziele erreicht werden.⁹ Die Rede ist hierbei von einem sozialen Beeinflussungsprozess, der zwischen einem Führenden (Vorgesetzter) und seinen Geführten (Mitarbeiter des Un­ternehmens) stattfindet. Dieser Prozess dient der zielbezogenen Einflussnahme, um vorab definierte Ziele zu erfüllen.

Die Personalführung lässt sich in die Bereiche der strukturellen und der personellen Füh­rung unterteilen, wobei die strukturelle Führung die Mitarbeiter nur anhand von Unter- nehmensleitbildem, -grundsätzen, -kulturen oder Anreizsystemen auf indirekte Weise lenkt.¹⁰ Die personelle Führung hingegen hat sich zur Aufgabe gemacht, die Mitarbeiter zu motivieren, ihnen den Sinn ihres Handelns zu vermitteln und ihnen die gesteckten Ziele zu verdeutlichen.¹¹ Auf die direkte Steuerung des Verhaltens der Mitarbeitenden zielt somit die personelle Führung ab.

Obgleich die Personalführung Bestandteil der Untemehmensführung ist, beschäftigt sich die vorliegende Arbeit ausschließlich mit den Grundsätzen der Personalführung. Dessen Grundlage bildet die interaktive Zusammenarbeit, das zwischenmenschliche Kommuni­zieren und Anleiten von Menschen bzw. Mitarbeitern, um den Erfolg des Unternehmens nachhaltig zu sichern. Personalfuhrung wird im weiteren Verlauf der Arbeit mit den Be­griffen der Mitarbeiterführung und des Leaderships gleichgesetzt.

2.2 Führung im Wandel der Zeit: historische Entwicklung

Die Auffassung von Führung wird von der Historie und der gesellschaftlichen Entwick­lung maßgeblich beeinflusst. Die klassische Personalführung ist mit der Personalführung in der heutigen Zeit, der Zeit der Digitalisierung, nur noch in Ansätzen vergleichbar. Eine zeitliche Abfolge soll diese Entwicklung verdeutlichen.

Die Führung ist ein Begriff, welcher der Menschheit in der entfernten Vergangenheit all­gegenwärtig war, in der Gegenwart allgegenwärtig ist und dies auch in Zukunft sein wird. Bereits Philosophen in der Antike, Platon sowie Aristoteles, setzten sich mit dieser Ma­terie auseinander.¹² Eine der ersten Theorien, die sich auf das Thema Führung bezog, kam im 19. Jahrhundert auf: Die „Great-Man-Theorie“ zielt auf die Identifikation individueller Persönlichkeitsmerkmale ab, die den Führungserfolg nach sich zieht und den Führenden somit von anderen Menschen unterscheidet.¹³ Eine Führungspersönlichkeit, der „Great Man“ zu sein oder eben nicht zu sein, ist nach dieser Theorie somit nicht erlernbar oder entwickelbar, sondern anhand der Eigenschaften vorbestimmt. Die Verwendung des Sin­gulars „Great Man“ weist daraufhin, dass die Leistung des Einzelnen zur damaligen Zeit mehr im Vordergrund stand als die Teamleistung. Erfolg oder eben Misserfolg ist somit auf eine einzige Person zurückzuführen.

Kurt Lewin war es, der in den 1930er Jahren die Diskussion um die Art und Weise des Führens und den gleichzeitigen Umgang mit den Mitarbeitenden entfachte, indem er auf die Führungsstile autoritär, demokratisch sowie Laissez-faire aufmerksam machte und diese strikt voneinander abgrenzte.¹⁴ Neben den Führungsstilen von Lewin beeinflusste der „3-K-Stil“ die Führungspersonen vergangener Zeit. Dieser besagt, dass das Kommandieren, die Kontrolle sowie das Korrigieren die Hauptaufgaben einer Führungs­kraft sind.¹⁵ Sowohl bei Lewin als auch bei dem „3-K-Stil“ lässt sich erkennen, dass die damalige Zeit stark von Hierarchie und Macht geprägt war. Die Persönlichkeitsmerkmale einer Führungskraft wurden dabei nicht völlig außer Betracht gelassen, sondern innerhalb dieser Führungsstile integriert.

Während in früheren Jahren die Führungskraft als solche im Mittelpunkt stand, rückten in den 1960er Jahren die Mitarbeiter und dessen Aufgabenfeld in den Blickpunkt der Be­trachtung: Blake und Mouton legten in ihrem „Managerial Grid“ die Zweidimensionalität der verhaltensorientierten Führung in Form von Aufgaben- und Mitarbeiterorientierung dar.¹⁶ Hersey und Blanchard erläuterten in ihrem Modell der situativen Führung in den 1970er Jahren den Zusammenhang von Führungsverhalten und der Motivation und Qua­lifikation des Geführten.¹⁷ Anhand beider Theorien wird die hohe Relevanz der Kompo­nente „Mitarbeiter“ deutlich. Je qualifizierter, je motivierter die Mitarbeiter sind, desto verantwortungsvollere Aufgaben lassen sich ihnen übertragen. Das Fordern, die Förde­rung und das Feedback, der sogenannte „3-F-Stil“, ist die Folge dieses mitarbeiterorien­tierten Denkens.¹⁸

Festzuhalten bleibt, dass Unternehmen bis in die 1980er Jahre klassischerweise eher transaktional geführt wurden. Transaktionale Führung beschreibt die zielgerichtete Ein­flussnahme von Personen innerhalb von Unternehmen über transparente und rationale Tauschprozesse.¹⁹ Diese Definition beinhaltet ein rein sachliches Austauschgeschäft - der Mitarbeiter bietet seine Leistung an und erhält im Gegenzug Arbeitsentgelt, demzu­folge eine Vergütung, die auf Arbeitsleistung beruht.

Weil die Mitarbeiter mehr in den Fokus gerückt werden, sie gefordert werden sollen und als Folge ihrer Arbeit Feedback erhalten, erfolgt zwangsläufig Kommunikation. Die so­ziale Interaktion zwischen der Führungsperson und seinen Mitarbeitenden eröffnet dem Verständnis von Führung keine Grenzen. Dies mündet im „Neuen 3-K-Stil“, welcher auf Kontext, Kultur und Kräften basiert.²⁰ Sämtliche Interaktionen zwischen Führungskraft, Mitarbeitern, Kunden, Lieferanten, Umwelt und der kulturellen Gesellschaft sind Teil der neuartigen Führung. Es ist somit nicht allein die Führungskraft, welche auf die Mitarbei­tenden einwirkt.

Dieser Wandel des Führungsverständnisses, der sich über Jahrzehnte erstreckt hat, ist das Ergebnis des anhaltenden Wertewandels in der Gesellschaft, da der Stil des Führens bes­tenfalls der gesellschaftlichen Umwelt und somit auch den Werten der Mitarbeiter ange­passt wird. Der dementsprechende Führungsstil ist somit auch immer ein Spiegelbild der sich im Laufe der Jahre verändernden Werte. Kapitel vier der vorliegenden Arbeit wird Aufschluss darüber geben, auf welchem Weg sich die Führung aktuell befindet. Speziell der Ansatz der transformationalen Führung rückt in den Vordergrund der Betrachtung.

Die nachfolgende Abbildung fasst die gewonnenen Erkenntnisse zusammen und ordnet die genannten Führungsansätze zeitlich ein. Eine exakte Geburtsstunde der jeweiligen Ansätze kann daraus nicht abgeleitet werden.

Abbildung 1: Zeitliche Einordnung klassischer Führungsansätze

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung

Die Abbildung verdeutlicht, dass die Great-Man-Theorie die Führungsforschung über ei­nen langen Zeitraum entscheidend geprägt hat. Einen Wendepunkt können in diesem Zu­sammenhang die zwei Weltkriege darstellen, welche die Frage nach der „richtigen“ Füh­rung ins Rollen gebracht haben.

2.3 Klassische Führungstheorien

Theoretische Ansätze von Führung zeigen auf, wie die Mitarbeiterführung effektiv und effizient ausgeübt werden kann und wieso eine Führung forderlich sein kann. Hierzu exis­tieren differenzierte Konzepte von Führungstheorien, welche nachfolgend dargestellt werden und im vorherigen Kapitel bereits zeitlich eingeordnet wurden.

2.3.1 Eigenschaftstheorie

Die Eigenschaftstheorie ist eine der ältesten Theorien und basiert auf der Great-Man- Theorie. Wie im vorangegangenen Kapitel bereits kurz beschrieben, bilden einzigartige Führungspersonen der damaligen Zeit das Grundgerüst dieser Theorie. Deren Eigenschaf­ten zeigen auf, wie sich eine effektive Führung definieren lässt. Der Ansatz der Eigen­schaftstheorie besteht demnach darin, dass die Eigenschaften der Führungskraft den Er­folg oder Misserfolg ihrer Führung maßgeblich beeinflussen.²¹ Die Menschen mit solch angeborenen Persönlichkeitseigenschaften rücken dieser Theorie zufolge automatisch in die Führungsposition.²²

Anhand des „Big-Five-Modells“ nach Allport und Odbert lassen sich die relevanten Per­sönlichkeitseigenschaften einer Führungskraft darstellen: Offenheit, Gewissenhaftigkeit bzw. Pflichtbewusstsein, Extraversion bzw. Ausdrucksfreude, Anpassungsbereitschaft und das Bedürfnis nach Stabilität.²³ Diese fünf Faktoren eignen sich dem Modell zufolge, um verschiedene Persönlichkeitseigenschaften zu bestimmen.

Ferner tragen zwischenmenschliche, technische sowie kognitive Fähigkeiten der Füh­rungskraft zum Erfolg bei.²⁴ Zwischenmenschliche Fähigkeiten beziehen sich unter an­derem auf das Wissen über das menschliche Handeln und auf die Gefühle und Einstel­lungen der Mitarbeiter. Diese zu kennen, zu verstehen mid nachvollziehen zu können, trägt maßgeblich zum Führungserfolg bei. Technische Fähigkeiten umfassen das Knowhow über Prozesse, Strukturen und Techniken auf gewissen Themengebieten. Die praktische Anwendung steht hierbei im Vordergrund. Das Treffen von Entscheidungen und ein gesundes Urteilsvermögen bilden die kognitiven Fähigkeiten einer Führungskraft genauso ab wie sozio-emotionale Intelligenz, Flexibilität und Motivation, die allesamt der Zielerreichung dienen.²⁵

Festzuhalten bleibt, dass die Eigenschaftstheorie ausschließlich Bezug auf die persönli­chen Eigenschaften, Fähigkeiten und Motive von Führungspersonen nimmt. Äußere Ein­flussfaktoren finden in diesem Ansatz keine Beachtung.

2.3.2 Verhaltenstheorie

Die Verhaltenstheorie besagt, anders als die Eigenschaftstheorie, dass eine erfolgreiche Führung von dem beobachtbaren Verhalten der Führungskraft abhängig ist.²⁶ Während bestimmte Eigenschaften nach der gleichnamigen Theorie nicht erlernt werden können, sondern angeboren sind, ist das Führungsverhalten, vor allem wegen seiner Beobachtbar- keit, erlernbar. Aufgrund dessen gibt die Verhaltenstheorie hilfreiche Hinweise für andere Führungskräfte, welches Verhalten in gewissen Situationen zum Erfolg führen kann.

Im Zuge der Verhaltenstheorie gilt der Führungsstil als Grundlage für den Führungser­folg, was sich anhand zweier ausgewählter Dimensionen aufzeigen lässt: Aufgaben- und Mitarbeiterorientierung.²⁷ Das aufgabenorientierte Führungsverhalten richtet sich auf die effiziente Aufgabenerfüllung, weshalb diese Art der Führung als zielgerichtet und pro­duktivitätswirksam beschrieben werden kann.²⁸ Zur Erreichung der gesteckten Ziele zeichnet sich die Führungskraft für die Planung, Organisation und Terminierung inner­halb der Gruppe verantwortlich.²⁹

Die mitarbeiterorientierte Führungspersönlichkeit legt großen Wert auf die individuellen Bedürfnisse und Erwartungen der Mitarbeitenden, indem diese eine vertrauensvolle Be­ziehung zu ihnen aufbaut, ihnen freundlich, rücksichtsvoll und auf Augenhöhe begeg­net.³⁰

Auf Grundlage dieser beiden Dimensionen entwickelten Robert R. Blake und Jane S. Mouton das „Managerial Grid“: Beide Dimensionen, hier namentlich als Sachorientierung und Menschenorientierung hervorgebracht, stellen verschiedene Kom­binationen von bestimmtem Führungsverhalten dar.³¹ Die Kombinationen lassen sich an­hand der neun Ausprägungsstufen nachfolgend erkennen.

Abbildung 2: Managerial Grid nach Blake und Mouton

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Bart scher, T., Nissen, R., Managend Grid, 2013, o. S.

Führungsstil 1.1 zeigt die geringste Ausprägung beider Orientierungen. Daraus abzulesen ist ein gleichgültiges, mit dem niedrigsten Aufwand betriebenes Führungsverhalten. Die Beeinflussung und Förderung der Mitarbeiter bleibt ebenso auf der Strecke wie die effi­ziente Zielerreichung.

Führungsstil 1.9 orientiert sich mehr an den zwischenmenschlichen Beziehungen als an der Erfüllung der Aufgaben. Während die Führungskraft für eine positive, freundliche und vertrauensvolle Stimmung untereinander sorgt, wird sie der Aufgabe der Zielerrei­chung nicht gerecht. Dies führt zu schwacher Arbeitsleistung.

Führungsstil 5.5 siedelt sich mittig des Verhaltensgitters an und verhält sich ausgeglichen in Bezug auf die zwischenmenschliche Beziehung zu den Mitarbeitern und der Erfüllung der Arbeitsaufgabe. Die Mitarbeiter tun das, was sie tun müssen, um die ihnen auferlegten Aufgaben zu erledigen.

Führungsstil 9.1 legt großen Wert auf die Produktionsebene. Dabei werden die Mitarbei­ter autoritär geführt. Die Führungskrafit nutzt ihre Positionsmacht rücksichtslos aus, um die Ziele zu erreichen.

Führungsstil 9.9 weist eine hohe Arbeitsleistung durch grundzufriedene Mitarbeiter auf, was daran liegt, dass die Mitarbeiter stark mit eingebunden werden. Echtes Teamgefuhl entsteht, was die gemeinsame Erreichung der Ziele zur Folge hat. Dieser Führungsstil ist der Optimalfall.

Das vorliegende Modell des verhaltenstheoretischen Ansatzes ist unkompliziert und leicht nachzuvollziehen. Nichtsdestotrotz handelt es sich hierbei um ein theoretisches Modell, welches gewisse äußere und situative Einflüsse nicht berücksichtigt und daher lediglich als hilfreicher Ansatz im Fühnmgsverhalten dient. Allerdings stellt es auch in der heutigen Zeit noch eine Möglichkeit dar, den persönlichen Führungsstil zu bestim­men, vor allem im Hinblick auf die Arbeit im Team.

2.3.3 Situationstheorie

Beim Blick auf die bisherigen Erkenntnisse wird deutlich, dass der Führungserfolg nicht allein auf das Verhalten der Führungskrafit zurückzufuhren ist. Dies ist in der hier vorlie­genden Theorie nicht anders. Der Führungserfolg ist vielmehr von weiteren situativen Einflussfaktoren abhängig, zu denen unter anderem die Aufgabenstellung durch den Vor­gesetzten, die Struktur der Organisation, die Qualifikationen der Mitarbeitenden sowie externe Rahmenbedingungen hinzuzuzählen sind.³² Der Grundgedanke der Situationsthe­orie bezieht sich daher auf die Frage, wie sich die Führungskraft in bestimmten Situatio­nen am geeignetsten und effektivsten verhält.³³

Im Laufe der Zeit ergaben sich einige Ansätze, welche die Komponenten Situation, Füh­rungsstil und daraus resultierender Führungserfolg vereinten. Dazu zählen beispielsweise die Kontingenztheorie nach Fiedler (1976), die Entscheidungstheorie nach Vroom und Yetton (1973) sowie das Reifegradmodell nach Hersey und Blanchard aus dem Jahre 1977³⁴ Letzteres wird im Folgenden näher erläutert.

Hersey und Blanchard unterscheiden, ähnlich wie das im vorherigen Kapitel beschriebene Managerial Grid, zwei zentrale Dimensionen des Führungsverhaltens: Aufgaben- und Mitarbeiterorientierung.³⁵ Das alleinige Hauptaugenmerk bei der Wahl des passenden Führungsstils liegt auf dem situativen Reifegrad eines jeden Mitarbeiters, welcher sich aus Fähigkeit und psychologischer Reife zusammensetzt.³⁶ Fähigkeit beinhaltet in diesem Zusammenhang das Wissen und die Erfahrung, die zur Aufgabenerfullung zwingend be­nötigt werden. Die psychologische Reife bezieht sich auf die Motivation und die Verant- wortungsbereitschafit. Anhand des Zusammenspiels beider Dimensionen und dem jewei­ligen Reifegrad der Mitarbeiter lässt sich das passende Führungsverhalten bestimmen.

Die im Modell des Managerial Grids aufgezeigten Führungsstile S1 bis S4 lassen sich wie folgt beschreiben:³⁷

- Telling (S1): Direkter Führungsstil durch klare Vorgaben und Kontrolle
- Selling (S2): Direktives Verhalten, stärkere Einbindung des Mitarbeiters
- Participating (S3): Führungskrafit und Mitarbeiter agieren als Team
- Delegating (S4): Selbstständiger Mitarbeiter, Führungskraft delegiert.

Das Reifegradmodell der Führung zeigt den Zusammenhang zwischen Führungsstil und Reifegrad des jeweiligen Mitarbeiters. Die Führungsperson hat ihren eigenen Führungs­stil bestmöglich an den Reifegrad (Ml bis M4) der jeweiligen Mitarbeiter anzupassen. Das Modell lässt erkennen, dass die Führungsstile S1 bis S4 den jeweiligen Reifegraden Ml bis M4 entsprechen.

Abbildung 3: Rcifegradmodcll nach Hersey und Blanchard

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Schirmer, U, Woydt, S., Situationstheorie, 2016, S. 178

Ziel des Reifegradmodells nach Hersey und Blanchard ist es, die Mitarbeitenden anhand der verschiedenen Führungsstile in einen möglichst hohen Entwicklungsgrad zu verset­zen, um eigenständig handelnde, zufriedene und motivierte Mitarbeiter zu erhalten.³⁸

2.3.4 Grenzen der Führungstheorien

In den vorangegangenen Kapiteln wurden die klassischen Führungstheorien in zeitlicher Abfolge dargestellt. Es folgt eine kritische Beurteilung.

Die zu Anfang des 20. Jahrhunderts entwickelten eigenschaftsorientierten Ansätze zeigen auf, dass Menschen aufgrund angeborener Eigenschaften zum Führen geschaffen sind. Es stellt sich jedoch als unmöglich heraus, die optimalen Führungseigenschaften aufzulisten, da die Auswahl möglicher Anforderungen und Situationen zu groß ist.³⁹ Persönlichkeits­eigenschaften lassen sich nicht generalisieren, was bedeutet, dass ein Merkmal der Persönlichkeit nicht auf zwei verschiedene Situationen anzuwenden ist - was in der einen Situation zum Erfolg führt, kann in der nächsten Situation Misserfolg herbeiführen.⁴⁰ Die Abkehr vom angeborenen Führungsansatz hin zum erlernbaren Ansatz erfolgte in den 1930er Jahren. Dominierend in dieser Zeit war der verhaltensorientierte Ansatz, welcher besagt, dass effektives Führungsverhalten erlernbar sei. In Folge dessen wurden ideale Führungsstile konstruiert, die sich an den Aufgaben und Mitarbeitern orientieren, wie beispielsweise im Managerial Grid. Die Allgemeingültigkeit zwischen Führungsstil und Führungserfolg vernachlässigt allerdings den Blick auf die situativen Rahmenbedingun­gen.

Äußere Rahmenbedingungen beeinflussten die Führungsmodelle in den 1960er Jahren, was dazu führte, dass die Situation als eine weitere Variable in der Führungsforschung Einzug gehalten hat. Die Identifikation des optimalen Führungsstils, der in einer be­stimmten Situation unter bestimmten Bedingungen den größten Führungserfolg herbei­führt, ist die Aufgabe dieses Ansatzes. Das Reagieren auf verschiedene situative Bedin­gungen nimmt der Führungskraft die Möglichkeit, ihre Führung frei zu gestalten - Rea­gieren statt Agieren ist daraus die Folge.⁴¹

Abschließend lässt sich sagen, dass es den klassischen Führungstheorien nicht gelungen ist, die Fühnmgskomplexität mit all ihren Facetten in einer Theorie abzubilden. Jede The­orie zeigt gewisse Elemente auf, die für Führungskräfte hilfreich sind, das optimale Füh­rungsverhalten existiert allerdings nicht. Ob die moderneren Ansätze der Führungsfor­schung andere Erkenntnisse liefern können, zeigt sich in den nachfolgenden Kapiteln.

3 Digitalisierung

3.1 Digitalisierungsbegriff

Der britische Physiker Tim Bemers-Lee legte am 12. März 1989 den Grundstein für et­was, das aus der heutigen Gesellschaft nicht mehr wegzudenken ist: das World Wide Web.⁴² Was in den Jahren zuvor durch die Erfindung des Computers oder Handys nur langsam anlief, wurde durch das Internet rasant beschleunigt - die Rede ist hier von der Digitalisierung, der vierten Revolution, welche die gesellschaftliche und wirtschaftliche Welt maßgeblich verändert hat und fortlaufend verändert.⁴³ Doch was genau ist die Digi­talisierung, die das Leben derart beeinflusst?

Der Begriff der Digitalisierung liefert viele Assoziationen und Anhaltspunkte, eine ein­heitliche Definition lässt sich in der Literatur jedoch nicht finden. Es lassen sich allerdings drei Treiber der Digitalisierung definieren, welche als Basis gelten und der Begriffsbe­stimmung dienen.⁴⁴

Der erste Treiber beinhaltet die Umwandlung und gleichzeitige Auswertung analoger In­formationen in sogenannte Bits, welche durch Codierung als digitale Informationen auf einem digitalen Medium zur Verfügung stehen.⁴⁵ Treiber zwei bezieht sich auf den an­steigenden technologischen Fortschritt in der Computertechnik nach Gordon Moore.⁴⁶ Der dritte digitale Treiber weist auf die Relevanz digitaler Speichermedien hin, die dafür sorgen, dass Daten jederzeit zugänglich sind.⁴⁷ Dies stellt die Informations- und Kommu­nikationstechnologie als zentralen Baustein der Digitalisierung dar.

Auf der Grundlage der erwähnten Digitalisierungstreiber und in Bezug auf die Beantwor­tung der Forschungsfragen stellt sich die nachfolgende Definition Frankens als zielfüh­rend für die vorliegende Arbeit heraus. Swetlana Franken beschreibt die Digitalisierung als einen Wandel von Privat- und Arbeitswelt, der mit Hilfe neuer Informations- und Kommunikationstechnologien wie Smartphones oder intelligenten, smarten Produkten erfolgt.⁴⁸ Die dargestellte Definition zeigt, dass der digitale Wandel nicht nur die Gesell­schaft, sondern auch die Wirtschaft und damit die Unternehmen nachhaltig verändern wird. Wie diese Veränderungen konkret aussehen und was diese beinhalten, darüber gibt das folgende Kapitel Aufschluss.

3.2 Auswirkungen der Digitalisierung auf die Wirtschaft

Technisch gesehen ist die Digitalisierung lediglich ein Vorgang innerhalb der Informati­onstechnologie. Dieser Vorgang beeinflusst nahezu alle gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Bereiche - einer davon ist die Weltwirtschaft und damit einhergehend die Unternehmen.

Uber, ein Fahrdienstvermittler, der keine eigenen Autos besitzt, Skype, eine Telefonge­sellschaft, die keine telefonische Infrastruktur besitzt - zwei Beispiele dafür, dass sich das Wettbewerbsumfeld für Unternehmen drastisch ändert. So kommen neue Wettbewer­ber auf den Markt, welche neue Geschäftsmodelle entstehen lassen oder traditionelle Ge­schäftsmodelle verändern bzw. modifizieren. Die sich auflösenden Branchengrenzen, die Eroberung neuer Märkte durch Digitaluntemehmen sowie das Herausfordem von etab­lierten Marktteilnehmern durch Start-Ups sind nur wenige Punkte, die im Zuge der Digi­talisierung auftreten und Geschäftsmodelle beeinflussen.⁴⁹ Diese These lässt sich anhand des damaligen Start-Ups „WhatsApp“ belegen, welches die traditionellen Telekommuni­kationsanbieter angriff und die klassische SMS weitestgehend vom Markt verdrängte. Aktuell zählt das Unternehmen, das mittlerweile Facebook angehört, 1,5 Milliarden Nut­zer weltweit.⁵⁰ Umgerechnet bedeutet dies, dass etwa 20 Prozent der Weltbevölkerung auf die Dienste WhatsApps zurückgreifen. WhatsApp dient daher als Paradebeispiel und verdeutlicht die Größendimension eines Start-Ups, das sich in wenigen Jahren fest am Markt etabliert hat.

Für am Markt etablierte Unternehmen ist es daher von hoher Relevanz, das traditionelle Geschäftsmodell anhand neuer Technologien zu überdenken und anzupassen, um auf ei­nem dynamisch digitalisierten Markt wettbewerbsfähig zu bleiben. Neben den wandeln­den Strukturen im Wettbewerb und neuen Geschäftsmodellen verändert sich auch zwangsläufig die Wertschöpfungskette der Unternehmen. So erfolgt die Wertschöpfung mehr in Netzwerken über die Grenzen der Organisation hinaus.⁵¹ Dies hat eine erhöhte Marktreichweite zur Folge, die sich beispielsweise im Online-Handel und im weltweiten Güterhandel niederschlägt. Die Netzwerkbildung lässt neue Kooperationsformen zwi­schen Organisationen entlang der Wertschöpfungskette entstehen, sodass unter anderem externe Mitarbeiter für bestimmte Projekte in Wertschöpfungsprozesse eingebunden wer­den und strategische Allianzen entstehen.⁵² Cloud-Lösungen machen es dem externen Mitarbeiter jederzeit möglich, auf das firmeneigene Netzwerk zugreifen zu können, egal wo er sich aktuell befindet.

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¹ Vgl. https ://www.stuttgarter-nachrichten . de/inhalt. instagram-rich-list-2019-so-viel-geld-macht-kylie- jenner-mit-nur-einem-post.278d75d2-fbll-4acf-qf4e-90154fe74f91.html, Zugriff am 28.11.2019.

² Vgl. https://www.focus . de/finanzen/boerse/trotz-praesentations-panne-ansturm-auf-teslas-cybertruck- elon-musk-freut-sich-ueber-200-000-vorbestellungen_id_11386631.html, Zugriff am 28.11.2019.

³ Vgl. https ://www . boersenblatt. net/2019-02-01-artikel-amazon^yerdreifacht_gewinn-jahresbi- lanz_2018.1592168.html, Zugriff am 28.11.2019.

⁴ Vgl. Dietz, U, Digitalisierung, 2016, S. 11 ff.

⁵ Vgl. BMWi, Digitalisierung, 2018, S. 13.

⁶ Vgl. Creusen, U. et al., Führung, 2017, S. 101 ff.

⁷ Vgl. Becker, M., Personalfuhrung, 2009a, S. 305.

⁸ Vgl. Macharzina, K. et al., Untemehmensfuhrung, 2012, S. 37.

⁹ Vgl. Lieber, B., Personalfuhrung, 2011, S. 23.

¹⁰ Vgl. Schirmer, U, Woydt, S., Personalfuhrung, 2016, S. 3.

¹¹ Vgl. Becker, M., Personalfuhrung, 2009b, S. 305 f.

¹² Vgl. Ernste, D. H. et al., Führung, 2013, S. 3.

¹³ Vgl. Bergner, S., Neubauer, A. C., Great-Man-Theorie, 2013, S. 204.

¹⁴ Vgl. Felfe, J, Führungsstil, 2009a, S. 28 f.

¹⁵ Vgl. Comelli, G., Rosenstiel, L., Führung, 2003a, S. 268.

¹⁶ Vgl. Bartosch, L. et al., Managerial Grid, 2017, S. 11 f.

¹⁷ Vgl. Lindstädt, H, Führungsverhalten, 2004, S. 33.

¹⁸ Vgl. Comelli, G., Rosenstiel, L., Führung, 2003b, S. 268.

¹⁹ Vgl. Schirmer, U, Woydt, S., Transaktionale Führung, 2016, S. 158.

²⁰ Vgl. Comelli, G., Rosenstiel, L., Führung, 2003c, S. 268 f.

²¹ Vgl. Yuki, G., Eigenschaftstheorie, 2009a, S. 31.

²² Vgl. Jung, H, Eigenschaftstheorie, 2008, S. 416.

²³ Vgl. https://www.big-five-modell.de/big-five-persoenlichkeitsmodell/die-big-five/ , Zugriff am 07.12.2019.

²⁴ Vgl. Yuki, G., Eigenschaftstheorie, 2009b, S. 62.

²⁵ Vgl. Nerdinger, F. W„ Rosenstiel, L., Führungserfolg, 2011, S. 183.

²⁶ Vgl. Jung H, Verhaltenstheorie, 2008a, S. 417.

²⁷ Vgl. Yuki, G., Verhaltenstheorie, 2009, S. 107.

²⁸ Vgl. Felfe, J., Führungsstil, 2009b, S. 27.

²⁹ Vgl. Jung H, Verhaltenstheorie, 2008b, S. 425.

³⁰ Vgl. ebd.

³¹ Vgl. Blessin, B., Wick, A., Managerial Grid, 2014, S. 110 f.

³² Vgl. Jung, H, Situationstheorie, 2008, S. 419.

³³ Vgl. Lang, R., Rybnikova, I., Situationstheorie, 2014, S. 26.

³⁴ Vgl. Yuki, G., Situationstheorie, 2013, S. 168 ff.

³⁵ Vgl. Schirmer, U et al., Situationstheorie, 2009, S. 105 f.

³⁶ Vgl. Große Boes, S, Kaseric, T, Situationstheorie, 2008, S. 261.

³⁷ Vgl. Schirmer, U, Woydt, S., Situationstheorie, 2016, S. 177 f.

³⁸ Vgl. Ammermann, L., Harder, J, Situationstheorie, 2005, S. 51.

³⁹ Vgl. Dörffer, T. et al., Führungstheorie, 2011, S. 16.

⁴⁰ Vgl. Hungenberg, H, Wulf, T, Führungstheorie, 2011, S. 361.

⁴¹ Vgl. Aretz, W., Führung, 2007, S. 15 f.

⁴² Vgl. https://www.spiegel.de/netzwelt/web/30-jahre-www-tim-berners-lee-sorgt-sich-um-seine-erfin- dung-a-1257392.html , Zugriff am 12.12.2019.

⁴³ Vgl. Becker, T. et al., Digitalisierung, 2015, S. 1.

⁴⁴ Vgl. Becker, W. et al., Digitalisierung, 2017a, S. 12.

⁴⁵ Vgl. May, R., Digitalisierung, 2015, S.27.

⁴⁶ Vgl. Heinemann, G., Digitalisierung, 2010, S. 17 f.

⁴⁷ Vgl. Becker, W. et al., Digitalisierung, 2017b, S. 13 f.

⁴⁸ Vgl. Franken, S., Digitalisierung, 2016, S. 4.

⁴⁹ Vgl. Brosi et al., Digitalisierung, 2017a, S. 618 ff.

⁵⁰ Vgl. https://www . marktfbrschung. de/aktuelles/marktforschung/whatsapp-reichweite-gross-erloese-ge- ring/, Zugriff am 20.12.2019.

⁵¹ Vgl. Brosi et al., Digitalisierung, 2017b, S. 618.

⁵² Vgl. Eilers, S. et al., Digitalisierung, 2017, S. 13.

• College: University of applied sciences, Marl
• Grade: 2,3
• Author: Anonym (Author)
• Publication Year: 2020
• Pages: 67
• Catalog Number: V1261800
• ISBN (PDF): 9783346701381
• ISBN (Book): 9783346701398
• Language: German
• Tags: veränderte, anforderungen, führungskräfte, zeitalter, digitalisierung