Standortentscheidung der Automobilbranche in Mittel- und Osteuropa

Bachelorarbeit , 2022 , 73 Seiten , Note: 1,5

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Ziel dieser vorliegenden Arbeit ist es zu erläutern, dass eine Standortentscheidung keine triviale Aufgabe im Unternehmen darstellt, sondern erst durch einen mehrstufigen Prozess die passenden Faktoren und Bedingungen herausgearbeitet werden müssen. Die Herausarbeitung der Forschungsfrage gelingt mittels theoretischer Literatur sowie passender Praxisbeispiele von Automobilherstellern. Für die Automobilindustrie haben sich dabei Standorte im mittel- und osteuropäischen Raum als profitable Umgebung erwiesen, die eine Ansammlung von günstigen Produktionsfaktoren bieten kann. Im Zuge der Netzwerkkonfiguration verschaffen sich die Automobilbauer Effektivität und Effizienz durch die Integration von Wertschöpfungsketten und erreichen neben Kostenminimierungszielen auch ihre Absatzziele, die in einer hart umkämpften Branche als wesentliche Erfolgspotenziale gelten.

Globale Tendenzen bewegen die Unternehmen zu neuen Überlegungen, um ihre Wettbewerbsfähigkeit zu erhalten und die strategisch gesetzten Ziele zu erreichen. Viele Unternehmen führt es dabei in das Ausland, das wiederum neue Herausforderungen, wie Standortsuche, Positionierung und Neustrukturierung des ganzen Unternehmens, im Rahmen der Netzwerkkonfiguration, erfordert.

Inhaltsverzeichnis

Abstract

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Einführung in das Themengebiet
1.2 Zielsetzung und Abgrenzung der Arbeit

2. Automobilwirtschaft und Direktinvestitionen
2.1 Grundstruktur der Automobilwirtschaft
2.2 Bedeutung für die Volkswirtschaft
2.3 Wirtschaftliche Ausgangssituation in MOE
2.4 Definition von Direktinvestitionen
2.4.1 Formen und Arten von Direktinvestitionen
2.4.2 Einfluss der Direktinvestitionsform im Hinblick auf die int. Standortwahl
2.4.3 Motive von Direktinvestitionen in der Automobilindustrie

3. Das Konzept der Standorttheorie
3.1 Grundlagen und Komplexität der Standortentscheidung
3.2 Bestimmungsgrößen der Standortwahl
3.2.1 Wirtschaftliche Faktoren
3.2.2 Technologische Faktoren und Automotive 4.0
3.2.3 Politisch-, rechtliche Faktoren
3.2.4 Soziokulturelle Faktoren
3.2.5 Unternehmensinterne Standortfaktoren

4. Standortbewertungsprozess
4.1 Informationsbeschaffung
4.2 Qualitative Verfahren
4.3 Quantitative Verfahren
4.4 Neue Methoden der Standortbewertung

5. Standortentscheidungen in der Automobilbranche
5.1 Entscheidungsprozess der internationalen Standortwahl
5.2 Interorganisationale Wertschöpfungsstrukturen
5.2.1 Regionale Clusterstruktur
5.2.3 Globale Netzwerkorganisation am Beispiel der BMW Group
5.2.4 Strategisches Standortkonzept
5.3 Praxisbeispiele aus der Automobilindustrie
5.3.1 Standortplanung Mercedes-Benz Tuscaloosa/USA
5.3.2 Standortentscheidung der BMW Group in Debrecen/Ungarn
5.3.4 Zusammenfassung der Fallstudien

6. Fazit

Literaturverzeichnis

Anhang

Abstract

Globale Tendenzen bewegen die Unternehmen zu neuen Überlegungen, um ihre Wettbewerbsfähigkeit zu erhalten und die strategisch gesetzten Ziele zu erreichen. Viele Unternehmen führt es dabei in das Ausland, das wiederum neue Herausforderungen, wie Standortsuche, Positionierung und Neustrukturierung des ganzen Unternehmens, im Rahmen der Netzwerkkonfiguration, erfordert.

Ziel dieser vorliegenden Arbeit ist es zu erläutern, dass eine Standortentscheidung keine trivialen Aufgaben im Unternehmen darstellen, sondern erst durch einen mehrstufigen Prozess, die passenden Faktoren und Bedingungen herausarbeitet und dann erst zu einer Entscheidung führen können. Die Herausarbeitung der Forschungsfrage gelingt mittels theoretischer Literatur sowie passender Praxisbeispiele von Automobilherstellern. Für die Automobilindustrie haben sich dabei Standorte im mittel- und osteuropäischen Raum als profitable Umgebung erwiesen, die eine Ansammlung von günstigen Produktionsfaktoren bieten kann. Im Zuge der Netzwerkkonfiguration verschaffen sich die Automobilbauer Effektivität und Effizienz durch die Integration von Wertschöpfungsketten und erreichen neben Kostenminimierungszielen auch ihre Absatzziele, dass in einer hartumkämpften Branche als wesentliche Erfolgspotenziale gelten.

Global trends move companies to new reflections to observe their competitiveness and to achieve strategical objectives. A numerous of companies are going abroad, that requires new challenges like finding a new location, positioning, and restructuring of the company as part of the network configuration.

The goal of the thesis is to explain that a location decision is not an unimportant business. Appropriate factors and conditions can only work out through a multi-stage process which can lead to a decision. The explanation of the question was made by theoretical literature and with practical examples from car manufacturers. Locations in Central and Eastern Europe have proven to be a profitable environment for the automotive industry that can offer a couple of favorable production factors. Car manufacturers are providing effectiveness and efficiency by integration of network configuration in their value chains. They achieve, in addition to minimizing costs, their sales targets, which is in a high competitive industry a significant potential for success.

Abbildungsverzeichnis

1. Produktionswerke global aktiver Automobilhersteller in Osteuropa

2. Liste wichtiger Automobilzulieferer auf globalen Märkten

3. PKW-Produktion in zentral- und osteuropäischen Ländern von 2009-2020

4. Motive für Auslandsinvestitionen der Automobilindustrie

5. Arbeitskosten in der Automobilindustrie

6. Anteil der Hochschulabsolventen von 30-34 Jahren

7. Neues Vorgehensmodell einer strategisch ausgelegten Standortbewertung

8. Ablaufphasen einer Standortwahl bei der BMW Group

9. Netzwerkstrukturbeispiel der BMW Group

10. Regionale Verteilung des Einkaufsvolumens der BMW Group

Tabellenverzeichnis

1. BIP zu Marktpreisen in ausgewählten europäischen Ländern

2. Scoring-Modell zur Standortentscheidung in Osteuropa

Abkürzungsverzeichnis

A ADI Ausländische Direktinvestition

AG Aktiengesellschaft

allg. allgemein

B BIP Bruttoinlandsprodukt

BG Bulgarien

BMW Bayerische Motoren Werke

bspw. beispielsweise

bzgl. bezüglich

C ca. circa

CESEE Zentral-, Ost- und Südosteuropa

CZ Tschechien

E etc. et cetera

EK Einkauf

EU Europäische Union

EUR Euro

F FuE Forschung und Entwicklung

G ggf. gegebenenfalls

GUS Gemeinschaft unabhängiger Staaten

H HU Ungarn

I IATF International Automotive Task Force

i.d.R. in der Regel

i.d.S. in dem Sinne

i.H.v. in Höhe von

ISO International Organization for Standardization

K km Kilometer KMU kleine und mittlere Unternehmen

L Ltd. Limited

M Mio. Millionen

MOE Mittel-, Osteuropa

MOEL mittel- und osteuropäische Länder

Mrd. Milliarden

MNU Multinationale Unternehmen

O o. g. oben genannt

OEM Original Equipment Manufacturer

OES Original Equipment Supplier

OHSAS Occupational Health and Safety Assessment Series

P PESTEL politisch-, wirtschaftlich-, sozial-, ökologisch-, rechtlich

PKW Personenkraftwagen

PL Polen

R RO Rumänien

S sog. sogenannten

SK Slowakei

SL(O) Slowenien

SWOT Stärken, Schwächen, Chancen, Risiken

T Tsd. in tausend

U UNCTAD Welthandels- und Entwicklungskonferenz der Vereinten Nationen

UNO Vereinte Nationen

USA Vereinigte Staaten von Amerika

V VDA Verband der Automobilindustrie

VW Volkswagen

Z z.B. zum Beispiel

z.Z. zur Zeit

Zrt. Zártkörűen működő részvénytársaság - ungarische Rechtsform für Nicht-Börsennotierte AG

1. Einleitung

1.1 Einführung in das Themengebiet

Der Strukturwandel in der Industrie schreitet immer weiter voran und führt auch in der Automobilbranche zu neuen Herausforderungen. Neue, effiziente Prozesse in der Wertschöpfung, der Umstieg von alten konventionellen Antrieben auf neue Technologien und insbesondere die enorme Auswirkung der Megatrends auf die Automobilbranche zeigen wie wichtig es ist den Wandel der Struktur zu überleben und diese vehement bei der Entwicklung von Strategien zu berücksichtigen. Neue Entwicklungen in der Branche, Trends und Innovationen sind Themen, die von der Automobilindustrie schnell aufgegriffen und umgesetzt werden. Von hoher strategischer Bedeutung sind auch die Standortentscheidungen zur Internationalisierung der Produktion, die aufgrund ihres langfristigen Einflusses auf die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens auswirken.¹ Zur Verteidigung ihrer Wettbewerbsfähigkeit sehen sich die Unternehmen gezwungen, die Vorteile internationaler Standorte durch Direktinvestitionen zu nutzen. Vor allem bestehen die Vorteile in Kostensenkungsmöglichkeiten sowie in kundennaher Präsenz auf den wichtigsten Absatzmärkten.² Wettbewerbsvorteile entstehen dann, wenn ein Unternehmen seine Leistungen günstiger anbieten (herstellen) kann als die Konkurrenz (Kostenführerschaft) oder eine einzigartige Lösung anbietet, für den der Kunde bereit ist mehr zu zahlen (Differenzierung).³ Wettbewerbsvorteile aus dem Standort ergeben sich aus den sog. komparativen Vorteilen, die aus länderspezifischen Faktoren, wie Unterschiede in den Faktorkosten oder Qualität von Produktionsfaktoren bestehen und dazu führen, dass die Produktion in diese Länder verlagert und anschließend exportiert werden. Dieser Vorteil bezieht sich auf eine bestimmte Aktivität und nicht auf die geografische Position der gesamten Wertkette.⁴

Im Rahmen der Markterschließung und der Kostenreduktion haben die Länder Osteuropas nicht nur für die Automobilindustrie, sondern auch für andere Industriezweige erheblich an Bedeutung gewonnen. Nach dem Zerfall des Ostblocks, gestalteten sich die politischen und wirtschaftlichen Reformen als eine Chance für die westlichen Industriestaaten. Ein erhebliches Absatzpotential und Produktionskostenvorteile gegenüber dem Westen, lockten viele Unternehmen in diese Region. Der internationale Globalisierungsdruck erfordert eine lokale Präsenz in den osteuropäischen Staaten, wodurch die Unternehmen gezwungen sind die Vorteile internationaler Standorte durch Direktinvestitionen zu nutzen und dabei ihre weltweite Wettbewerbsfähigkeit zu erhalten.⁵

1.2 Zielsetzung und Abgrenzung der Arbeit

In dieser Bachelorarbeit sollen die Kerninhalte der internationalen Standortpolitik im Hinblick auf die länderübergreifenden Faktoren osteuropäischer Staaten wiedergegeben werden. Ziel hierbei ist es die Determinanten einer Standortwahl in Osteuropa, mittels Beispielen aus der Automobilindustrie zu erörtern und die Komplexität des Hergangs auszulegen. Zum einem soll die Frage nach den aktuellen Standortfaktoren untersucht werden, die für einen (Produktions-) Standort in Osteuropa in Frage kommen können und welche Phasen durchlaufen werden müssen, um eine bestmögliche Entscheidung, nicht nur für das zukünftige Produktionswerk zu treffen, sondern auch gesamtunternehmerisch davon zu profitieren. Zum anderen, werden auch die regionalen Netzwerkkonfigurationen und Wertschöpfungsbeziehungen der Automobilindustrie dargelegt, die unter dem Aspekt der Globalisierung und der Standortentscheidung von OEM`s eine sehr wichtige Rolle einnehmen. Zum Schluss werden Beispiele aus der deutschen Automobilindustrie dargestellt, die ihre Internationalisierungsstrategie, in Form von Direktinvestitionen, vorgenommen haben. Diese praxisnahen Beispiele eignen sich sehr gut, um den vorgezeigten Theorieteil nochmals aus praktischer Sicht aufzugreifen und dem Leser ein möglichst realitätsnahes Abbild zu geben.

Die geografische Abgrenzung der Mittel-, und osteuropäischen Länder beschränken sich auf die ehemaligen sozialistischen Länder in Europa, außer der GUS⁶, der drei baltischen Republiken und den Mittelmeerstaaten (teils Slowenien) in Osteuropa. Vorwiegend werden die (neuen) EU-Länder mit hohen Direktinvestitionen in den Vordergrund rücken, die seit dem Zerfall des Ostblocks für die westlichen Unternehmen als langfristig profitabel gelten und heute immer noch das Potenzial von attraktiven Produktionsfaktoren bieten.

2. Automobilwirtschaft und Direktinvestitionen

2.1 Grundstruktur der Automobilwirtschaft

Der VDA definiert den Begriff Automobilindustrie als Hersteller von Kraftwagen und Motoren, Anhängern und Aufbauten, sowie von Kfz-Teilen und Zubehör und ist von allen Industriebranchen mit Abstand die umsatzstärkste, forschungsstärkste und exportstärkste.⁷ Die Automobilwirtschaft besteht aus einer globalen Wertschöpfungskette, die sich aus Zulieferern (OES), Herstellern (OEM) und dem Vertrieb/Service zusammensetzen. Über die Zulieferer beschaffen die Hersteller ihre benötigten Teile für die Produktion in Form von Roh-, Hilfs-, und Betriebsstoffen. Nicht unwesentlich ist hier die Ansiedlung der Zulieferer in die unmittelbare Nähe der Produktionsstätten der Automobilhersteller (follow sourcing), die auch an den lukrativen Standortbedingungen profitieren und am Globalisierungsprozess der OEM teilnehmen.⁸

Die Automobilindustrie gehört als Wirtschaftszweig zu den globalen Branchen. Eine wesentliche Eigenschaft der Automobilindustrie als MNU ist, dass in einem Land vorliegendes Know-how in anderen Ländern angewendet werden kann, um die anfallenden Mehrkosten, die durch eine Auslandstätigkeit zustande kommen, kompensieren zu können.⁹ Bevor in die Thematik der Standorttheorie eingegangen wird, müssen zunächst die Begriffe wie „Globalisierung“ und „Internationalisierung“ verstanden werden. Letztere wird als eine unternehmerische Expansion von ökonomischen Aktivitäten definiert, die über nationalstaatliche Grenzen hinausgeht.¹⁰ Als entwickelte Form der Internationalisierung, gelingt es Unternehmen die Globalisierung nicht nur als Absatzmarkt zu betrachten, sondern die Unternehmung als Ganzes mit Beschaffung (Global Sourcing), Produktion (Wertkettenmanagement), Kapitalbereitstellung und Personal in ein globales Netzwerk zu integrieren und dadurch Wettbewerbsvorteile auszuschöpfen.¹¹

Als ein Teil ihrer Internationalisierungsstrategie, haben die Automobilhersteller osteuropäische Standorte errichtet, um die lokale und globale Nachfrage zu bedienen. Heute haben sich zahlreiche OEM in Osteuropa niedergelassen, um PKW und Nutzfahrzeuge herzustellen (Abb. 1). Mit 16 Produktionswerken befinden sich in Polen die meisten OEM, gefolgt von Tschechien (8) und Ungarn (5). Die relativ höhere Anzahl in Polen ist auf die zusätzliche Nutzfahrzeugproduktion zurückzuführen, wovon die Volkswagen-Gruppe als Eigenmarke und ihren Tochtergesellschaften am häufigsten vertreten ist. Gründe und Motive, die zu einer Investition nach Osteuropa bewegen, werden in den kommenden Abschnitten aufgegriffen.

Abbildung 1: Produktionswerke global aktiver Automobilhersteller in Osteuropa

Anmerkung der Redaktion: Die Abbildung wurde aus urheberrechtlichen Gründen entfernt.

Quelle: Henry, I.; Automotive Manufacturing Solutions (2018) abgerufen am: 22.06.2022

In der Automobilindustrie werden neben den OEM, auch den Zulieferern eine hohe Bedeutung zugewiesen. Im Rahmen der Konsolidierung¹² werden immer weniger Zulieferer am Markt beteiligt sein, die Aufgrund von Kostensenkungsmaßnahmen zustande kommen können. Dies wiederum stärkt die Verhandlungsposition der OEM, da sich die Auftragszahlen erhöhen, Transportkosten verringern und in der Folge von Skaleneffekten niedrigere Preise durchgesetzt werden. Aufgrund der Verringerung der Lieferanten und die dabei gestiegene Transparenz, führt die Konsolidierung zu niedrigerem Verwaltungsaufwand, und zu weiteren Kostensenkungen. Das führt zu zahlreichen positiven Nebeneffekten, wie etwa die Schonung von Ressourcen, die Förderung des Umweltschutzes und die Verbesserte Kompatibilität der Komponenten für zuverlässige Produkte, sowie die Steigerung der Produktivität.¹³ Für die Wettbewerbsfähigkeit der OEM ist die Leistungsfähigkeit der Zulieferer von essentieller Bedeutung, da die Höhe des Wertschöpfungsanteils bis zu 75% am gesamten Fahrzeugwert beträgt.¹⁴

Abbildung 2 zeigt vier große Zulieferer, die weltweit aktiv sind und mehrere Produktionsstandorte in Osteuropa besitzen. Die Ansiedlung dieser Unternehmen ist für die Ressourcenbeschaffung der OEM unerlässlich und ist im Rahmen des Netzwerk- und Wertschöpfungsprozesses eine wichtige Komponente. In Abschnitt 5.2 wird auf die Netzwerkstrukturen der Automobilindustrie genau eingegangen und beschreibt die Beziehung und Motive der Teilnehmer dieses Komplexes.

Abbildung 2: Liste wichtiger Automobilzulieferer auf globalen Märkten

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an UniCredit Group Austria, Halesiak et. al. (2007), S. 16 abgerufen am: 13.05.2022

Die Struktur der Automobilindustrie steht inmitten eines Wandels. Die Digitalisierung, die Automatisierung von Prozessen und die Elektrifizierung der Fahrzeuge werden großen Einfluss auf die Automobilindustrie haben. Die Abschaffung konventioneller Antriebe, der Wandel der Zulieferer von einfachen auf Systemkomponentenlieferanten und nicht zuletzt die sich ändernden Anforderungen an qualifizierte Mitarbeiter und Standortkriterien, stellen alle Beteiligten vor große Herausforderungen. In Folge einer Reduzierung der Fertigungstiefe werden die Wertschöpfungsketten neu strukturiert und die OEM und ihre Partner konzentrieren sich vermehrt auf die eigenen Kernkompetenzen.¹⁵ Die Verlagerung der Prozesse führt zu einer Reduzierung der Lieferanten, da ganze Fahrzeugmodule von nur wenigen, auf dem Markt bestehenden Lieferanten hergestellt werden können und aufgrund der Skaleneffekte ein Interesse daran besteht, die Bestellungen von möglichst wenigen Partnern zu beziehen¹⁶. Die Automobilindustrie wird sich, auf Druck der Megatrends, immer weiter Verändern und sich der Umwelt anpassen (müssen). Auch Standortentscheidungen werden sich dahingehend verändern, dass sich Faktoren im Zuge der Digitalisierung und Automatisierung stets wandeln.

2.2 Bedeutung für die Volkswirtschaft

Peter F. Drucker bezeichnete die Automobilindustrie als „die Industrie der Industrien“ und setze hiermit den Fokus auf die Wichtigkeit der Branche, die aufgrund ihrer Komplexität und Werthaltigkeit des Produktes eine stark gesamtwirtschaftliche Ausstrahlung hat.¹⁷ Das Umfeld wird mehrheitlich von der Beziehung zwischen den OEM und den Zulieferern geprägt, wodurch gegenseitige Beschäftigung, Wertschöpfung und Wohlstand entsteht. In diesem Sinne nimmt auch die Automobilindustrie in Osteuropa eine enorme Rolle der nationalen Wirtschaft ein: 2017 betrug die Beschäftigtenzahl in den Visegrád-Staaten Polen, Tschechien, Slowakei und Ungarn 0,7 Mio. (EU: 2,5 Mio.) nur allein in der Produktion von motorisierten Gütern. Dabei wurde eine Wertschöpfung von rund 53,1 Mrd. Euro erwirtschaftet.¹⁸ 2020 wurden in den zentral- und osteuropäischen Ländern rund 3,3 Mio. Fahrzeuge produziert, die etwa 20% der internationalen Produktion von PKW ausgemacht haben. Allein in der Slowakei betrug der Anteil der Automobilindustrie an den Erträgen der Gesamtindustrieproduktion etwa 44% (2015), welches damit zur wichtigsten Industrieeinheit der slowakischen Wirtschaft gehört.¹⁹

Abbildung 3: PKW-Produktion in zentral- und osteuropäischen Ländern von 2009 bis 2020 (in Tsd. Stück)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Polski Związek Przemyslu Motoryzacyjnego (2021/22), S. 230, eigene Darstellung abgerufen am: 16.06.2022

Die obige Abbildung (Abb. 3) zeigt bis 2019 ein fast stetiges Wachstum der PKW-Produktion in den MOE-Ländern dar. Die Tschechische Republik hat über alle Jahre hinweg den höchsten Absatz (2020: 1.2 Mio.), gefolgt von der Slowakei (2020: 0,98 Mio.) und Rumänien (2020: 0,44 Mio.). Die 2020 eingetretene Abnahme der PKW-Produktion liegt in der Pandemie und der Halbleiterkrise begründet. Voraussichtlich werden diese Umstände auch in den kommenden Jahren noch Auswirkungen auf die weltweite PKW-Produktion haben.

2.3 Wirtschaftliche Ausgangssituation in MOE

Mit dem Ende des Ostblocks und der Einleitung der internationalen Wirtschaftsbeziehungen kam es in den MOEL zu weitreichenden Veränderungen im sozio-politischen, sowie im ökonomischen System. Der bis dahin geschlossene Markt öffnete sich gegenüber ausländischen Investoren, die mit Ihren Direktinvestitionen den ersten Einstieg wagten und begannen den Markt langsam kennenzulernen und Erfahrungen zu sammeln.²⁰ Weitgehende Reformen wurden in den 90er Jahren, im Rahmen der Transformation, eingeleitet. Aus wirtschaftspolitischer Sicht sollte der Transformationsprozess²¹ den ersehnten Aufschwung hervorrufen und an den Wohlstand des Westens anknüpfen. Investoren aus dem Ausland wurden benötigt, um Know-how zu transferieren, das benötigte Kapital zur Verfügung stellen und Arbeitsplätze zu schaffen.²² Parallel dazu konnte der Westen neue Absatzmärkte bedienen und Kunden für seine Produkte und Dienstleistungen gewinnen.

Mit dem Beitritt in die EU und den abgeschlossenen Reformen, die sich mit den Transformationszielen weitgehend decken, sollten die Länder von ihren sozialistischen Systemen vollständig losgelöst werden. Vor allem drei Motive waren im besonderen Interesse der östlichen Beitrittsländer um EU-Mitglied zu werden: die politische Integration in ein System demokratischer Staaten, die sicherheitspolitische Anbindung an den Westen sowie die wirtschaftliche Integration in den europäischen Binnenmarkt und damit Wohlstandssteigerung.²³ Heute zeigen sich die MOEL weitgehend als moderne, westliche und entwickelte Nationen mit einer funktionierenden Wirtschaft. Um die wirtschaftliche Entwicklung und den Wohlstand eines Landes zu messen, ist das Bruttoinlandsprodukt (BIP) eine zentrale Größenordnung. Um die wirtschaftliche Entwicklung eines Landes zu bestimmen, wird das absolute BIP zu konstanten Marktpreisen verwendet (Tabelle 1). Die Wohlstandsmessung eines Landes wird anhand des BIP/Kopf zu Kaufkraftparitäten gemessen.²⁴

In Tabelle 1 zeigen die Zahlen ein sehr differenziertes Bild über das absolute BIP zu konstanten Marktpreisen. Keines der aufgelisteten MOEL erreichen den Durchschnittswert der EU, wovon Slowenien Ende 2021 mit 24.680 EUR als höchsten Wert der MOEL darlegt, gefolgt von Tschechien mit 22.340 EUR und der Slowakei mit 17.820 EUR pro Kopf. Erkennbar ist aber bis Ende 2019 ein kontantes Wachstum aller Länder, dass durch die Corona-Pandemie 2020 und der rückläufigen Wirtschaftsleistung gebremst wurde. Im darauffolgenden Jahr stabilisiert sich die Lage wieder, sodass Vorjahreswerte übertroffen wurden. Wird diese Entwicklung über die letzten Jahre in Betracht gezogen, so kann vorsichtig davon ausgegangen werden, dass der Aufholprozess noch weitere Jahre noch in Anspruch nehmen wird. Das Wirtschaftswachstum kann so eine Grundlage für ein stabiles und investitionsfähiges Umfeld schaffen.

Tabelle 1: BIP zu Marktpreisen in ausgewählten europäischen Ländern

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Eurostat 2022 abgefragt am: 18.03.2022

Heute zeigt sich, dass sich die Wirtschaft in den MOEL den (west-)europäischen Standards weitestgehend angeglichen hat. Klischees wie Korruption, die Missachtung von Menschenrechten oder geringqualifizierte Arbeitskraft gehören der Vergangenheit an und es herrscht aktuell eine große Zuversicht. Das Wiener Institut für internationale Wirtschaftsvergleiche (wiiw) prognostiziert für die Länder Osteuropas ein Wachstum von 5,4% und für 2022 ein Wachstum von 3,7%. Die CESEE-Region ist 2021 deutlich stärker gewachsen als die Eurozone (4,8%). Der Hauptbeweggrund des Wachstums ist der durch Lohnwachstum²⁵ angetriebene private Konsum, der im zweiten Quartal 2021 mit 14,5% erheblich gestiegen ist. Im selben Zeitraum haben auch die Investitionen um 18% angezogen.²⁶ Das relativ starke Leistungspotential der MOEL ist zudem beachtlich, da die meisten der Länder kleine offene Volkswirtschaften sind und heutzutage stark in die globalen und regionalen Wertschöpfungsketten integriert werden.²⁷ Entscheidend für die Wirtschaftsentwicklung waren in Südosteuropa die regionale Stabilität und der EU-Beitritt, welches durch die EU-Osterweiterung vollendet wurde. Entstanden ist ein wirtschaftlich, politisch und gesellschaftlich eng zusammengehöriges Netzwerk von europäischen Staaten und Volkswirtschaften.²⁸

Die Wirtschaftserfolge der neuen EU-Länder basieren im Wesentlichen auf der erfolgreichen Umstrukturierung der Staatsfinanzen dank massiver Zuflüsse von ausländischen Direktinvestitionen.²⁹ Die internationale Organisation der UNO für Handel und Entwicklung UNCTAD schätzt ein, dass Polen, Tschechien und Ungarn, aufgrund ihrer Zugehörigkeit zur EU, durch politische Stabilität und positiver Wirtschaftsleistung weltweit zu den beliebtesten Zielregionen für ADI gelten, nur übertroffen von China, Indien, USA und Thailand.³⁰ Einer Studie der Economist Intelligence Unit zufolge bieten China und Indien zwar größere Wachstumschancen für Unternehmen, sind aber im Gegensatz zu MOEL vor allem risikoreicher, weshalb europäische Unternehmen einen signifikanten Teil in räumlicher Nähe zu ihren Unternehmenssitzen tätigen, insbesondere nach Osteuropa.³¹

2.4 Definition von Direktinvestitionen

Eine einheitliche Erklärung der Bezeichnung von Direktinvestition (ADI) ist nicht vorhanden.³² Als Quelle für die Begriffserklärung wird in dieser Arbeit auf die Definition des statistischen Amtes der europäischen Union Eurostat hingewiesen. Diese beschreibt ausländische Direktinvestitionen als internationale Investitionen, die in einem Wirtschaftsgebiet ansässige Einheit (Investor) tätigt, um eine langfristige Beteiligung an einem Unternehmen im ausländischen Wirtschaftsgebiet zu erwerben.³³ Somit liegt eine Direktinvestition dann vor, wenn ein Unternehmen das Ziel verfolgt, über eine Direktinvestition langfristig die Kontrolle und Einfluss über die geschäftliche Entwicklung eines Unternehmens im Ausland zu erlangen. Ein Schwellenwert von 10% hat sich als Maß zur Mindestbeteiligungshöhe angesetzt, da ab diesem Punkt in der Investitionsstatistik als eine Direktinvestition erfasst wird.³⁴

2.4.1 Formen und Arten von Direktinvestitionen

Direktinvestitionen sind nicht auf eine bestimme Art beschränkt und treten daher in unterschiedlichen Formen auf:

- Neugründung von Unternehmen im Ausland (Greenfield Investment)
- Kauf bestehender Unternehmen im Ausland (Akquisition)
- Erwerb von Beteiligungen an neu gegründeten oder bestehenden Unternehmen (Joint Ventures)
- Zuführung von Kapital oder Krediten an Tochter- oder Beteiligungsunternehmen
- Strategische Allianzen

Primär hängt die gewählte Form von dem gewünschten Beteiligungsrisiko und -einfluss des Investors und den Vorteilen bzw. Nachteilen der jeweiligen Form ab.³⁵ Direktinvestitionen sind nicht nur durch den Kapitaltransfer, sondern auch oft durch einen starken Austausch und Transfer von Managementwissen, Know-how und Produktionsfaktoren gekennzeichnet, worauf leistungswirtschaftlichen Aspekten mehr Rücksicht einbehalten werden als rein finanzwirtschaftlichen. Direktinvestitionen in MOE-Raum zeichnen sich mit langfristigen, wirtschaftlichen, sozialen und regionalen Auswirkungen aus und sind nicht für kurzfristige Zielvorstellungen im Auslandsmarkt definiert.³⁶

2.4.2 Einfluss der Direktinvestitionsform im Hinblick auf die int. Standortwahl

Die Anzahl der Standortalternativen ist abhängig von der Form der Direktinvestition. Bei einem Joint Venture wird die Entscheidung des Standortes von der Anzahl der Gastland-Partner beeinflusst. Im Falle eines Drittland-Partners und einer Neugründung erfolgt die Wahl mittels einer Selektion verschiedener Standortalternativen. Der Umfang der Standortanalyse steigt daher mit zunehmenden Alternativen an. Das Joint Venture mit einem Gastland-Partner oder die Akquisition sind aufgrund weniger Standortalternativen bzw. Komplexität, in dieser Hinsicht vorteilhafter. Jedoch sind die Risiken dieser beiden Investitionsformen häufig den Nutzen übersteigenden Kosten zur Folge zu setzen. In der internationalen Standortwahl werden bei Joint Ventures die Chancen in erster Linie in den politischen, sozialen und rechtlichen Rahmenbedingungen gesehen. Da die staatlichen Entscheidungsträger ebenfalls ein Interesse an dem Erfolg des Joint Ventures haben, ist die Gefahr von negativen Wirkungen durch rechtliche und politische Veränderungen minimiert.

Die Vorteile der Unternehmensakquisition liegen in der flexiblen Entscheidungsmöglichkeit der Investoren als Alleineigentümer. Risiken werden in den rechtlichen Hürden auf staatlicher Seite gesehen, wo nicht immer eine Akquisition erlaubt ist. Eine durch ausländische Investoren erworbenes Inlandsunternehmen kann Unruhen in der Bevölkerung auslösen, die den Verkauf des einheimischen Unternehmens und somit einen Arbeitsplatzverlust befürchten.

Neugründungen werden von der Politik und Gesellschaft hingegen anerkannt, da sie der wirtschaftlichen Entwicklung beisteht und zusätzliche Arbeitsplätze schafft. Zusätzlich gewähren der Staat, Regionen und Gemeinden bei dieser Form der Investition häufig Fördermittel, um ausländisches Kapital und Know-how anzuziehen.

Die Unternehmensumwelt reagiert unterschiedlich auf die Formen der Direktinvestition. Daher ist eine Prognose über das Verhalten im Umfeld für den Direktinvestor sehr wichtig. Nur so kann er abschätzen, ob das Unternehmensumfeld den Erfolg des zukünftigen internationalen Standortes beeinflussen kann.³⁷

2.4.3 Motive von Direktinvestitionen in der Automobilindustrie

Entscheidet sich ein Unternehmen für eine Direktinvestition im Ausland so initiiert es einen internationalen Standortwahlprozess.³⁸ Hierbei wird überprüft, inwieweit potenzielle internationale Standorte der Verfolgung der unternehmerischen Ziele dienen und sinnvoll in den Unternehmensverbund integriert werden können. Die Entscheidung über den endgültigen Standort wird bei Großunternehmen, wie Automobilbauer, nicht in einer expliziten Betriebsstätte getroffen, sondern werden als Managemententscheidung von der Unternehmensleitung vereinbart.³⁹

Das unternehmerische Zielsystem ist die Basis für jegliche Entscheidungen. Um die vorgegebenen Ziele zu erreichen und die Wettbewerbsposition auszubauen, sollen die Standortbedingungen möglichst zur (Gesamt-) Zielerfüllung beitragen. Da sich die Umweltbedingungen im Auslandsmarkt von denen im Inland unterscheiden, stellt sich die Zielstruktur anders dar als im Heimatmarkt und muss im Zuge der Operationalisierung (Inhalt, Ausmaß und Zeitbezug) anders definiert werden. Anlässlich der Auslandsmarktorientierung werden folgende Zielinhalte einer Unternehmung angeordnet:

- Gewinnziel
- Ziel der Marktsicherung und -erschließung
- Wachstumsziel

Das Gewinnziel kann kosten- und absatzseitig verfolgt werden. Auf Kostenbasis liegt die Initiative für internationale Standortentscheidungen in der Nutzung von globalen Kostensenkungspotentialen. Hierbei werden als strategische Alternativen die Komplettverlagerung (Verlagerung eines bestehenden Standortes ins Ausland aufgrund verschlechterter Standortbedingungen) und die Konzentrationsstrategie (Umgestaltung der Standortstrukturen um Kostendegressionseffekte zu realisieren) verstanden.

Absatzbedingte Standortstrategien entstehen durch Optimierungseffekte in Form von Economies of Scale (z.B. Einsatz fortschrittlicher Produktionsverfahren), sowie der Schaffung von Unternehmenseinheiten durch Konzentration und Kooperation. Außerdem ermöglicht eine Präsenz im Ausland Gewinne zu stabilisieren, indem die Unternehmung auf konjunkturelle Schwankungen im Heimatmarkt nicht mehr so stark ausgesetzt ist wie zuvor. Kostenvorteile liegen insbesondere im Finanz-, Einkaufs- und F&E-Bereich.⁴⁰ Expansions- oder Wachstumsziele zwecks der Direktinvestition im Ausland werden verfolgt, wenn der heimische Absatzmarkt schon gesättigt ist und die Unternehmung Wachstumschancen in Zukunftsmärkten, wie Osteuropa, sucht. Vorhandene Wettbewerbsvorteile wie Technologie, Management und Kapitalbeschaffung, die gegenüber den heimischen Konkurrenten im Gastland Überlegenheit bieten, werden genutzt die Marktanteile zu erhöhen und weiter zu wachsen. Das Motiv, einen Standort im Ausland in Erwägung zu ziehen, stellt ein Unterziel dar, welches im Endeffekt zur Erreichung von Oberzielen dienen soll.⁴¹

Als wesentliche Motive ausländischer Direktinvestitionen werden die Oberziele Markterschließung und Kostenreduzierung angestrebt, die eine ganze Reihe von Zielen und Motiven hervorrufen.

Einige Beispiele, welche die Automobilindustrie betreffen können, sind: (s. auch Anhang I)

- Risikostreuung
- Ausschaltung oder Übernahme von Konkurrenzunternehmen (bspw. VW-Skoda)
- Sicherung bestehender Marktpositionen
- Einfachere Regulationen gegenüber inländischer Gesetze bzw. Subventionen
- Nähe zu Wettbewerbern
- Kapazitätserweiterung⁴²
- Niedrige Steuern⁴³

Mit Direktinvestitionen sollen standortbedingte Nachteile vermieden werden und die Chancen Wettbewerbsvorteile aus dem Standort heraus zu nutzen. Wichtig ist, dass die aktuell vorherrschenden Standortbedingungen zu den Anforderungen des Unternehmens passen.⁴⁴ Unternehmen, die eine Direktinvestition planen, müssen dann den Umweltbedingungen gerechte Standortfaktoren ableiten, die für den Erfolg sehr relevant sind. Anhand dieser Faktoren werden internationale Standorte vergleichbar gemacht und bewertet.⁴⁵

Sowohl die Hersteller als auch die Zulieferer beabsichtigen Anhand des „Ressource-Seeking“ einen ausreichenden und möglichst kostengünstigen Zugang zum Beschaffungsmarkt von Rohstoffen, vorhandenen qualifizierten Mitarbeitern, staatliche Unterstützungen, sowie die günstige Beschaffung von Produktionsfaktoren. Auch die Erschließung von Wachstumsmärkten und die Sicherung von langfristigen Markt- und Wettbewerbspositionen, werden als erhebliche Vorteile gegenüber der Konkurrenz erwähnt. Strategisch betrachtet („Strategic Asset-Seeking“), kann ein Standort in Mittel-Osteuropa als ein Fundament für weiteren Wachstum dienen, einen Zugang zu Netzwerken und lokalem Wissen sichern und somit die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens zu verteidigen bzw. weiter auszubauen.⁴⁶

Schmid/Machulik ergänzt die Direktinvestitionsmotive noch über eine marktorientierte und effizienzorientierte Ansicht, dass ein Unternehmen zu einer Auslandsmarktbearbeitung bewegen kann. Durch marktorientierte Motive können sich die Unternehmen einen Zugang zu neuen Absatzmärkten sichern und damit langfristige Markt- und Wettbewerbspositionen aufbauen. Effizienzorientiertes Handeln erzielt die Absicht einer Optimierung der Unternehmensstruktur, sowie die Implementierung von Netzwerkstrukturen in die Wertschöpfungskette, die sich positiv auf die Wirtschaftlichkeit des Gesamtunternehmens auswirken. Somit wird eine Zielerreichung mit möglichst wenig Aufwand realisiert und die betrieblichen Ressourcen weitgehend geschont.

Neben unternehmerischen Motiven, existieren auch Gründe die Direktinvestitionen staatlich und einzelwirtschaftlich zu unterstützen. Inlandsunternehmen, die technologisch und wirtschaftlich sehr weit zurückliegen, kommen durch ADI an neue Finanzierungsmöglichkeiten und können, je nach Direktinvestitionsart, einen Zugang zu Know-how und weiteren Ressourcen erlangen, um ihre eigene Wettbewerbsposition zu stärken. Aus Sicht des Gastlandes erfolgen Vorteile bspw. in Form von Ressourcen-, und Kompetenztransfer in das eigene Land, Schutz und Schaffung von Arbeitsplätzen, Steuereinnahmen, sowie die Zunahme der Wirtschaftsleistung, dass im Allgemeinen zum Wachstum der Wirtschaft beiträgt. Daher werden ADI von staatlicher Seite möglichst gefördert und unterstützt.

Für einen umfassenderen Überblick können die Informationen aus der Tabelle im Anhang entnommen werden (s. Anhang I).

Strategische Ressourcen, stehen in einem Unternehmen für Einzigartigkeit, Überlegenheit und die langfristige Nutzbarkeit, die nicht auf allen Wertschöpfungsaktivitäten vorhanden sind. Diese Betrachtung führt dazu, dass Unternehmen nicht über alle Ressourcen verfügen, um konkurrenzfähige Produkte herzustellen (Ressourcenabhängigkeit). In diesem Fall kommt es zur Zusammenarbeit mit Zulieferern und Partnern durch den Erwerb von externen Ressourcen. Diese Art von Umweltabhängigkeit dient zur Sicherung der Überlebens-, bzw. Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens und sollte möglichst zukunftsorientiert gestaltet werden.⁴⁷ Risikotechnisch existiert ein Vorteil Osteuropas gegenüber China. Oft wird das Problem des Technologiediebstahls in China als sehr hoch eingestuft. Als Grund hierfür wird die staatliche Politik erwähnt, die solche Aktionen von Know-how-Transfers befürworten. In Osteuropa hingegen sind solche Aktionen nicht zu vermuten. Korruption und Sprachbarrieren sind auch Punkte, die für chinesische Verhältnisse negativer verlaufen als in osteuropäischen Ländern, die neben der nationalen Rechtsordnung auch eine Sache der EU-Rechtsverordnung ist, die es strikt umzusetzen gilt.⁴⁸

Durch eine Umfrage des DIHK sind die stärksten Beweggründe von Auslandsengagements der OEM zum einen die relativ niedrigeren Kosten (2021: 48%) zur Inlandsproduktion und die Markterschließung (2021: 44%), wobei vor ein paar Jahren die Markterschließung noch als meistgenanntes Motiv erwähnt wurde (Abb. 4).

Besonders die Beachtung der Transaktionskosten im Rahmen der Gestaltung von Wertschöpfungsstrukturen kommt eine hohe Bedeutung zu, die bei der Koordination von Leistungsbeziehungen und -transfers auftreten. Diese Kosten kommen in der betrieblichen Information und Kommunikation vor, die sich aus arbeitsteiligen Prozessen der Leistungserstellung ergeben, welche intern als auch extern auftreten können (Bspw. Vereinbarungskosten für Vertragsverhandlungen oder Anpassungskosten für geänderte Rahmenbedingungen) und fallen für beide Seiten der Geschäftspartner an. Eine wirtschaftlich sichere Entscheidung muss in jedem Fall die möglichen Transaktionskosten einplanen, da diese bis zu 50% der Gesamtkosten in einer Leistungserstellung ausmachen können.⁴⁹

Abbildung 4: Motive für Auslandsinvestitionen der Automobilindustrie

Anmerkung der Redaktion: Die Abbildung wurde aus urheberrechtlichen Gründen entfernt.

Quelle: DIHK (2021) abgerufen am: 31.03.2022

3. Das Konzept der Standorttheorie

3.1 Grundlagen und Komplexität der Standortentscheidung

Unternehmen benötigen Ziele, um die Handlungen im Unternehmen messbar zu machen und künftige Aktionen ggf. besser zu gestalten.⁵⁰ Stehen die Ziele bereits fest und sind geplant (Problemanalyse), können unterschiedliche Handlungsalternativen zum vorgegebenen Ziel entstehen, die wiederum von Umweltzuständen beeinflusst werden. Um die bestmögliche und zukunftsorientierte Option für das Unternehmen auszuwählen, müssen Entscheidungen aus einer Vielzahl von Alternativen getroffen werden, der aus betriebswirtschaftlicher Sicht einen komplexen Vorgang in der Bewertung enthält. Erst im Rahmen eines Entscheidungsprozesses werden Ziele, Handlungsalternativen und Umweltzustände analysiert, gewichtet und aufeinander abgestimmt, um die besten Handlungsoptionen und geeignetsten Maßnahmen auszuwählen.⁵¹ Zu den Alternativen gehören auch Auslandsmärkte, die in dieser Hinsicht dann für die Unternehmen profitabel erscheinen, wenn sich im Heimatmarkt Lücken in der Zielerreichung des allgemeinen Zielsystems entwickeln. Solche Lücken können zu hohe Personalkosten oder teure Rohstoffe betreffen, die im Ausland wesentlich günstiger und qualitativ gleichwertig zu beschaffen sind. Würden sich die Produktionsfaktoren in dieser Hinsicht mit dem im Heimatmarkt nicht unterscheiden, wäre auch ein Interesse aufgrund des höheren Risikos im Ausland zu produzieren nicht gegeben. Zusätzlich zu den Ausführungen in Abschnitt 2.4.3 über die Ziel-Motiv Beziehungen sollen Aktivitäten in Auslandsmärkten und der damit einhergehenden Eintrittsstrategie als Garant für langfristige gewinn- und rentabilitätsorientierte Ziele dienen, in der eine Reihe von Faktoren berücksichtigt werden müssen.⁵²

In einer Art defensiver Abwehr von Unternehmen werden Auslandsmärkte -auf kurzer Sicht- zunächst nicht auf Gewinnabsicht errichtet, sondern dienen für die Verteidigung von Marktpositionen und der Zukunftsabsicherung, falls es in der Inlandsproduktion zur Schwächung (bspw. Verknappung und Verteuerung von Ressourcen) kommen sollte.⁵³ Die Komplexität über das Entscheidungsrahmen einer auslandsorientierten Produktion wird anhand einer Systematik unter der internationalen Standortlehre aufgegriffen, welches über die Erkenntnisse der allgemeinen und nationalen Standorttheorie hinausgehen und die Umwelteinflüsse (Standortfaktoren) der geografischen Lage des Unternehmens miteinbeziehen, die eine Zielerreichung der Unternehmung beeinflusst. Für die Unternehmen bedeutet es, dass ein bisher unbekanntes und schwer zu identifizierendes Areal betreten und als Unternehmung in die Volkswirtschaft (der MOEL) als Subsystem integriert wird.

Da in jedem Land andere Spielregeln gelten, kann das Vorhaben einer unternehmerischen Entscheidung eingeschränkt werden, dass eine Zielerreichung in die Ferne rücken kann.⁵⁴

Unter dem Begriff Standort wird der geografische Ort verstanden, an dem die Betriebsstätte ihre Leistung erbringt, wobei Großunternehmen -auch die Automobilbauer- in der Regel über mehrere Standorte verfügen. Eine Standortentscheidung hingegen, ist eine Entscheidung über die Änderung der räumlichen Verteilung von Betriebsmittelkapazitäten und Arbeitsplätzen, die generell als Expansionsentscheidung gelten.⁵⁵ Standortentscheidungen sind nicht nur wegen Unternehmensneugründungen zu treffen, sondern sind auch durch Unternehmens-entwicklungen möglich, wenn expandiert wird oder veränderte Bedingungen zu einer Standortverlagerung ins Ausland zwingen.⁵⁶ Bei einem internationalen Standort müssen die Unternehmen wissen wie stark und in welcher Form der Markt im Ausland bearbeitet werden soll, sodass sich die Frage nach dem richtigen Standort und der Unternehmensform stellt. Bei der Wahl des passenden Standortes handelt es sich um sog. konstitutive Entscheidungen, welche eine genaue Standortanalyse voraussetzt.⁵⁷ Die schwere Revidierbarkeit und die darauf resultierenden Folgeentscheidungen, z. B. Rechtsformen, haben aus betriebswirtschaftlicher Sicht einen hohen Stellenwert und müssen genau geplant werden.⁵⁸ Mit einer Standortentscheidung als konstitutiver Entscheidung werden nur außerbetriebliche Standorte betrachtet, in der Unternehmen als Gesamtheit oder Teilbereich als selbständige Einheiten mit den besten Voraussetzungen errichtet werden.⁵⁹ Ein Standortfaktor wirkt als eine Einflussgröße, die mögliche Standorte durch ihre Eigenschaften voneinander differenziert und dessen Erscheinungsform sich auf die Standortentscheidung der Unternehmen auswirkt.⁶⁰ Unternehmen, die eine Investition im Ausland planen, müssen zunächst die Umweltbedingungen im jeweiligen Land kennen, anhand derer ein oder mehrere Standorte bewertet werden können. Im Nachhinein erfolgt die Informationsbeschaffung zur Ermittlung der Faktoren und dann die Nutzung geeigneter Bewertungsverfahren für die endgültige Lokation. Die Faktorenanalyse auf Basis von zukünftigen Prognosen zu untersuchen ist aufgrund der dynamischen Umwelt, besonders in osteuropäischen Märkten, von hoher Wichtigkeit.⁶¹ Die Erfassung aller für die Standortwahl entscheidungsrelevanten Determinanten ist aufgrund der Komplexität, der Berücksichtigung qualitativer Kriterien sowie der schweren Messbarkeit, (bspw. politische Stabilität) unmöglich.⁶²

Die Standorttheorie ist keineswegs eine starre Größe die seit Jahrzehnten fest vorgeschriebene Empfehlungen vorgibt. Globale Veränderungen auf den Märkten und dem Kundenverhalten wirken sich auch auf den Standortentscheidungen der Unternehmen aus, die ihre Position auf Basis der dynamischen Umwelt gestalten. Bisher orientierten sich die Unternehmen bei ihrer Standortbestimmung an die Nähe zu ihren Kunden (Absatzmarkt), den niedrigsten (Boden-) Kosten und die Verfügbarkeit von qualitativen Mitarbeitern. Später wurde die Nähe zu den Rohstoffmärkten ein wichtiger Faktor und aufgrund von Kosten- und Zeitersparnissen hat sich die kurze Distanz von Kunden, Lieferanten und Wettbewerbern zu einem Wettbewerbsvorteil entwickelt. Ein Pool von qualitativen Mitarbeitern, eine gute Infrastruktur für günstigere, kurze und schnelle Transportwege und die Höhe der gesetzlichen Abgaben haben sich ebenfalls als grundlegende Standortfaktoren für ein Produktionsunternehmen als relevant erwiesen. Noch heute sind diese Merkmale ein integrierter Bestandteil der Standortwahl. Doch ein strategisches Vorgehen in der Betrachtung von Standortfaktoren versucht die feste Eigenschaft eines Faktors dahingehend zu ändern, dass diese auf ein Minimum ihrer negativen Auswirkung reduziert wird. Bspw. können räumliche Distanzen durch die Anwendung von ausgebauter Infrastruktur, wie Informationstechnologie oder dem Ausbau von Straßennetzen, die Entfernung zum Ziel verringern, anfallende Kosten minimieren und den Weg zu neuen Märkten und Konfigurationen öffnen, sodass die Nähe zum Markt und den Ressourcen heute anders gewichtet werden als früher. Eine ausgebaute Infrastruktur, die auch als Ergebnis der globalisierenden Wertschöpfungsnetzwerke auftritt, nimmt heute eine wichtigere Rolle als früher ein und ist für die Unternehmen nicht mehr wegzudenken. Die steigende Mobilität der Unternehmen hat ihre Wettbewerbsfähigkeit durch das Ausnutzen von Standortvorteilen erheblich erhöht. Internationale Unternehmen mit globalen Netzwerkkonfigurationen haben viele ihrer Wertschöpfungsprozesse auslagert (Outsourcing) um sich nur noch auf ihre Kernkompetenzen zu konzentrieren und teure Prozesse abzugeben. Durch die Umstellung der nationalen und internationalen Wertschöpfungsstruktur wurden Kosten gesenkt, neue Partner und Märkte gewonnen und die Wettbewerbsfähigkeit gesteigert. Sobald ein Standort bessere Konditionen bietet (z.B. Verfügbarkeit von Ressourcen) erscheint es für die Unternehmen sehr lukrativ dort einen Standort aufzubauen. Neben der optimierten Kostenstruktur ist der Zugang zu Ressourcen ein grundlegender Wettbewerbsfaktor, welcher immer mehr an Bedeutung gewinnt. Die Sicherung von knappen Ressourcen verhilft Unternehmen grundlegende Wettbewerbsvorteile auf (inter-) nationaler Ebene zu generieren. Die lokale physische Positionierung eines Unternehmens bedeutet auch eine psychische Niederlassung an einem Ort, welches im Bewusstsein des Umfelds geschieht. Der gewählte Standort muss zu dem Zweck der Unternehmung in Einklang gebracht werden zu dem auch die Partner, Mitarbeiter, Stakeholder und die Öffentlichkeit in der Wahrnehmung bereit sind den Standort zu akzeptieren.⁶³

3.2 Bestimmungsgrößen der Standortwahl

Unternehmen, die in das Ausland expandieren haben zu beachten, dass die Umwelt eine viel stärker differenzierte Form einnimmt, als es bei einer nationalen Ansiedlung der Fall ist.⁶⁴

Anhand unterschiedlicher Merkmale können die Faktoren kategorisiert und systematisiert werden. Eine oft anzutreffende Differenzierung erfolgt nach harten und weichen Kriterien der möglichen Elemente. Der grundlegende Unterschied ist, dass harte Standortfaktoren sich genau messen lassen können, wohingegen weiche Faktoren schwer quantifizierbar sind, die subjektiv durch Schätzungen erfolgen.⁶⁵ Welche Standortfaktoren für das Unternehmen relevant sind, hängt von der jeweiligen Zielsetzung ab und unterscheiden sich zwischen Branchen und Unternehmen. Demzufolge herrscht keine Allgemeingültigkeit über die Faktoren und der Entscheidung für die Standortwahl.⁶⁶ Fortlaufend wird der Versuch unternommen fundamentale Umweltbedingungen für die Automobilindustrie in Osteuropa zu erfassen und darzulegen:

3.2.1 Wirtschaftliche Faktoren

Wirtschaftliche Standortfaktoren betreffen unmittelbar die Beschaffung, die Kombination und Nutzung der Produktionsfaktoren, sowie den Absatz der Produkte. Die Erfassung dieser Faktoren lässt sich in einzelwirtschaftliche und gesamtwirtschaftliche Grundelemente unterteilen. Gerade die letztgenannte Größe ist bei einer internationalen Standortwahl äußerst relevant, da osteuropäische Länder auch einzelstaatlich erhebliche Unterschiede in Wirtschaft und Entwicklung zeigen.⁶⁷ Gesamtwirtschaftliche Faktoren liefern erste grobe Hinweise angesichts der wirtschaftlichen Stabilität und Potentials der möglichen Standortländer. Der Vorteil der gesamtwirtschaftlichen Faktoren liegt an der guten statistischen Verfügbarkeit dieser Informationen und können daher relativ exakt, in quantifizierbarer Form, beschafft werden.⁶⁸ Einzelwirtschaftliche Faktoren beziehen sich auf die zur Leistungserstellung benötigten Produktionsfaktoren, dem Absatzmarkt und den Wettbewerbern.⁶⁹

Wesentliche wirtschaftliche Standortfaktoren der Automobilproduzenten können folgende Kriterien beinhalten:

- Absatzpotential und Wettbewerbsverhältnisse

Der wichtigste Faktor, der eine Direktinvestition attraktiv erscheinen lässt ist das Absatzpotential. Nach Autschbach haben Länder, die einen zufriedenstellenden Absatzvolumen erwarten lassen, eine i.d.R. höhere Nennung als andere Bedingungen. Auch das damit verbundene Marktvolumen der osteuropäischen Staaten wird damit positiv beeinflusst. Anhand von Kennzahlen werden die Informationen der Prognose für das zu erwartende Absatzpotential ermittelt und verglichen.⁷⁰ Die Wettbewerbsverhältnisse im Investitionsland liefern Informationen über die vorhandene Markt- und Konkurrenzstruktur, Stärken der einzelnen Konkurrenten und vorhandene Markteintrittsbarrieren, die die Planung erheblich erleichtern.⁷¹

[...]

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¹ vgl. Kinkel (2009), S. 5 (in Dunning 1988, Ferdows 1997, Kappler & Rehkugler 1991)

² vgl. Autschbach (1997), S. 1

³ vgl. Porter (1989), S. 22

⁴ vgl. Porter (1989), S. 41

⁵ vgl. Autschbach (1997), S. 2

⁶ Gemeinschaft Unabhängiger Staaten; eine internationale Organisation ehem. Sowjetrepubliken. Im November 2014 ist die Ukraine, aufgrund der Krim-Annexion, aus dem Bündnis ausgetreten, wird aber in dieser Hinsicht noch als Mitglied behandelt.

⁷ vgl. Wallentowitz (2009), S. 1

⁸ vgl. Jürgens, Krzywdzinski (2009), S. 14

⁹ vgl. Porter (1989), S. 19 f.

¹⁰ vgl. Haas (2006), S. 4

¹¹ vgl. Bea, Haas (2019), S. 9

¹² Die Konsolidierung beschreibt eine Übernahme von Zulieferern, die in einen Unternehmensverbund integriert werden. Kleine Zulieferer sind meist nicht in der Lage im starken Wettbewerb standhalten zu können und kommen durch Unternehmensübernahmen an Kapital. OEM`s können sich dadurch einen Zugang zu günstigem Know-how verschaffen und ihre Wettbewerbsfähigkeit erhöhen

¹³ vgl. Deltapackaging (2022)

¹⁴ vgl. Diez (2012), S. 86

¹⁵ vgl. Kinkel, Zanker (2007), S. 34

¹⁶ vgl. Kinkel, Zanker (2007), S. 41

¹⁷ vgl. Diez (2012), S. 21

¹⁸ vgl. Debkowska, Polish Economic Institute 2019, S. 11-22

¹⁹ vgl. Wodraschke (2016), S. 10

²⁰ vgl. Dietz et. al. (2001), S. 20

²¹ Der Übergang von der Planwirtschaft in die liberale Marktwirtschaft wird als Transformationsprozess der MOEL bezeichnet

²² vgl. Oelmann (2009), S. 177

²³ vgl. Weiss (2005), S. 40

²⁴ vgl. Hiess, Römisch (2017), S. 15

²⁵ vgl. Astrov, Grübler (2019), S. 8

²⁶ vgl. wiiw (2021), S.1

²⁷ vgl. Astrov, Grübler (2019), S. 5

²⁸ vgl. Große-Hüttmann (2005), S. 11

²⁹ vgl. Astrov (2006), S. 385

³⁰ vgl. UNCTAD (2004)

³¹ vgl. Winter (2006), S. 1

³² vgl. Oelmann (2009), S. 36

³³ vgl. Eurostat (2012)

³⁴ vgl. Zschiedrich (2006), S. 1

³⁵ vgl. Oelmann (2009), S. 41

³⁶ vgl. Zschiedrich (2006), S. 2

³⁷ vgl. Autschbach (1997), S. 79 ff.

³⁸ vgl. Autschbach (1997), S. 67

³⁹ vgl. Lüder, Küpper (1983), S. 23

⁴⁰ vgl. Autschbach (1997) S. 104, s. auch Seidel (1977), S. 15

⁴¹ vgl. Autschbach (1997) S. 90 ff.

⁴² vgl. Burggräf, Schuh (2021), S. 67

⁴³ vgl. Zschiedrich (2006), S. 9 ff.

⁴⁴ vgl. Hummel (1997), S. 56

⁴⁵ vgl. Autschbach (1997), S. 124

⁴⁶ vgl. Wallentowitz et. al. (2009), S. 62

⁴⁷ vgl. Schonert (2007), S. 33

⁴⁸ vgl. Wallentowitz et. al. (2009), S. 62 f.

⁴⁹ vgl. Diez et. al. (2016), S. 66 f.

⁵⁰ vgl. Wöhe, Döring (2013), S. 66

⁵¹ vgl. Wöhe, Döring (2013), S. 88

⁵² vgl. Seidel (1977), S. 14 f.

⁵³ vgl. Seidel (1977), S. 19

⁵⁴ vgl. Seidel (1977), S. 30 ff.

⁵⁵ vgl. Lüder, Küpper (1983), S. 4 ff.

⁵⁶ vgl. Corsten, Corsten (2014), S. 68

⁵⁷ vgl. Thommen et. al. (2020), S. 41 f.

⁵⁸ vgl. Vahs, Kunz (2021), S. 97

⁵⁹ vgl. Jung (2016), S. 64

⁶⁰ vgl. Lüder (1990), S. 34

⁶¹ vgl. Autschbach (1997), S. 124

⁶² vgl. Autschbach (1997), S. 142

⁶³ vgl. Schwenker, Spremann (2008), S. 161 ff.

⁶⁴ vgl. Seidel (1977), S. 29

⁶⁵ vgl. Autschbach (1997), S. 143

⁶⁶ vgl. Ottmann, Lifka (2010), S. 8

⁶⁷ vgl. Seidel (1977), S. 34

⁶⁸ vgl. Hummel (1977), S. 134

⁶⁹ vgl. Seidel (1977), S. 41 ff.

⁷⁰ vgl. Autschbach (1997), S. 146 ff.

⁷¹ vgl. Seidel (1977), S. 141

• Hochschule: Fachhochschule Dortmund
• Note: 1,5
• Autor: Ensar Büyükbingöl (Autor:in)
• Erscheinungsjahr: 2022
• Seiten: 73
• Katalognummer: V1257842
• ISBN (PDF): 9783346697486
• ISBN (Buch): 9783346697493
• Sprache: Deutsch
• Schlagworte: Standort, Standortentscheidung, Standortwahl, Automobilbranche, Osteuropa, Direktinvestition, Standortbewertung, Wertschöpfung, Netzwerk, Netzwerkstruktur