Der Management Approach in der IFRS-Rechnungslegung

Inhaltsverzeichnis

Abstract

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Problemstellung
1.2. Ursprung und heutiges Verständnis des Management Approach
1.3. Grundlagen und Annahmen des Management Approach

2. Anwendungsfälle
2.1. Überblick relevanter Standards
2.2. IAS 11 – Fertigungsaufträge
2.3. IAS 14 / IFRS 8 – Segmentberichterstattung
2.4. IAS 36 – Wertminderung von Vermögenswerten

3. Kritische Würdigung des Management Approach

4. Fazit

Literaturverzeichnis

Abstract

In der IFRS-Rechnungslegung wird zur Abbildung von Sachverhalten in der externen Finanz-berichterstattung zunehmend auf Informationen zurück gegriffen, die originär im internen Rechnungswesen zum Zwecke der Unternehmenssteuerung erstellt und verwendet wurden. Dies wird als Management Approach bezeichnet.

Die vorliegende Arbeit stellt drei Anwendungsfälle des Management Approach vor und be-wertet diese kritisch. Konkret werden IAS 11 Fertigungsaufträge, IAS 14 / IFRS 8 Segment-berichterstattung und IAS 36 Wertminderungen von Vermögenswerten betrachtet.

In IAS 11 kommt der Management Approach in der Form zur Anwendung, dass Fertigungs-aufträge nach der percentage-of-completion-Methode bewertet werden, also eine Ertrags- und Aufwandserfassung in Anlehnung an den Leistungsfortschritt erfolgt.

In der Segmentberichterstattung nach IFRS 8, der IAS 14 ab dem 1.1.2009 ersetzt, sind Seg-mente bei der Finanzberichterstattung entsprechend der internen Strukturen zu bilden und nicht nach allgemein definierten Kriterien.

In IAS 36 kommt der Management Approach mehrfach zum Einsatz. So sind Anhaltspunkte für eine Wertminderung und Nutzungswerte beispielsweise aus internen Planungen, Kontroll-rechnungen und weiteren Controllinginformationen abzuleiten.

Management-Approach-Informationen gelten aus Investorsicht als relevante Informationen, da sie das Unternehmen aus der Perspektive des Managements darstellen. Allerdings ist hier-mit auch das Risiko verbunden, dass Manager oder andere Unternehmensbeteiligte Informa-tionen verzerrt darstellen oder manipulieren, sodass ein Adressat keine Informationen erhält, die für wirtschaftliche Entscheidungen nützlich sind. Auch können Informationen, die für einen externen Adressaten wichtig sind, nicht im internen Finanz- und Berichtswesen berich-tet werden und in Folge dessen stehen sie einem Adressaten nicht zur Verfügung. Wesentli-cher Kritikpunkt am Management Approach ist allerdings die fehlende Vergleichbarkeit, die durch die unterschiedliche Ausgestaltung des internen Berichtswesens bzw. Controllings in unterschiedlichen Segmenten, unterschiedlichen Unternehmen und zu unterschiedlichen Zeit-punkten verursacht wird.

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 Zusammenhang von Finanzberichterstattung und Controlling

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1 Relevante Management-Approach-Standards 3

1. Einleitung

1.1. Problemstellung

Ein zunehmender Wettbewerb auf den internationalen Kapitalmärkten führt weltweit zu einer stärkeren Konzernierung der Wirtschaft, welche wiederum Auswirkungen auf das Bilanzie-rungsverhalten der Unternehmen bzw. Konzerne nach sich zieht^[1]. Die EU-Verordnung vom 23. Juli 2002 verpflichtet kapitalmarktorientierte Unternehmen zur Aufstellung eines Kon-zernabschlusses nach IFRS seit dem Jahr 2005 (Art. 4)^[2].. Mit der Umstellung der Rechnungs-legung auf die IFRS gehen für die Unternehmen in der Regel erhöhte Berichtspflichten ein-her, die auch Auswirkungen auf interne Steuerungssysteme haben. Die IFRS erlauben in vie-len Bereichen eine aus betriebswirtschaftlicher Sicht sinnvollere Abbildung des Unterneh-mensgeschehens als die Rechnungslegung nach HGB^[3]. Aus diesem Grund wird die Möglich-keit einer Angleichung von internem und externem Rechnungswesen (Harmonisierung), so-wie die Übernahme interner Daten in das externe Rechnungswesen (Management Approach) zunehmend thematisiert^[4] (vgl. Abbildung 1).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung. 1:Zusammenhang von Finanzberichterstattung und Controlling^[5]

1.2. Ursprung und heutiges Verständnis des Management Approach

Der Begriff des Management Approach wurde erstmals im Rahmen der Diskussion um die Segmentberichterstattung nach dem US-Standard SFAS 131, welcher 1997 verabschiedet wurde, verwendet. Der Standard sieht vor, dass Unternehmen, welche nach US-GAAP bilan-zieren, die abzubildenden Segmente sowie das Segmentvermögen und -ergebnis ausschließ-lich auf Grundlage des internen Rechnungswesens ermitteln. Dies gilt sogar dann, wenn das interne Rechnungswesen nicht US-GAAP-konform ist^[6]. Zur internen Steuerung verwendete kalkulatorische Kosten werden also beispielsweise nicht für die externe Berichterstattung be-reinigt. SFAS 131 bedingt lediglich, dass zentrale Entscheidungsträger^[7] die Informationen verwenden oder verwendet haben.

Heutzutage wird der Begriff Management Approach allerdings in einem weiteren Kontext verstanden und zwar immer dann, wenn zum Zwecke der internen Steuerung generierte In-formationen Eingang in die externe Rechnungslegung finden^[8]. Werden Informationen originär für die externe Rechnungslegung generiert oder lediglich sekundär zur internen Steuerung benutzt, liegt keine Anwendung des Management Approach vor.

Bei der Zweitverwendung von Informationen, die ursprünglich für interne Zwecke generiert wurden, sind grundsätzlich zwei Fälle der Übernahme in die externe Rechnungslegung mög-lich. Informationen können unmittelbar^[9] übernommen oder mittelbar^[10] auf Grundlage von internen Daten hergeleitet werden^[11].

1.3. Grundlagen und Annahmen des Management Approach

Den Gedanken, interne, dem Management zur Entscheidungsfindung bereitgestellte Informa-tionen, auch externen Adressaten zukommen zu lassen, greift auch die Rechnungslegung nach IFRS auf. So steht bereits im Rahmenkonzept: „ [...] veröffentlichte Abschlüsse basieren auf den vom Management verwendeten Informationen [...]“ (RK. 11). Kerngedanke der Rech-nungslegung nach IFRS ist eine realitätsgetreue Darstellung der Unternehmenslage sowie der Chancen und Risiken^[12]. Einem Jahresabschlussadressaten sollen entscheidungsrelevante (de­cision usefulness) Informationen vermittelt werden sowie Informationen zur Beurteilung der geleisteten Arbeit des Managements (stewardship)^[13]. Dies entspricht auch der vom US-Recht geprägten disclosure philosophy.

Dem Management Approach liegt die Annahme zugrunde, dass es das Ziel des Unternehmens ist, seinen Wert nachhaltig zu steigern (Shareholder-Value-Gedanke)^[14]. Es wird davon ausge-gangen, dass das Management in Zusammenarbeit mit dem Controlling Informations- und Berichtssysteme implementiert, die dieses Ziel fördern^[15]. Eine Ausrichtung der Unterneh-menssteuerung am Unternehmenswert führt also dazu, dass das Management sich letztlich an den Interessen der Anteilseigner (Shareholder) orientiert. Somit sind relevante, für die interne Steuerung durch das Management generierte, Informationen letztlich auch für sie von Bedeu-tung^[16].

2. Anwendungsfälle

2.1. Überblick relevanter Standards

Die Intensität der Anwendung des Management Approach in den einzelnen Standards ist höchst unterschiedlich. Während manche Standards so gut wie keine Informationen aus dem internen Rechnungswesen benötigen^[17], sind diese für andere Standards unerlässlich. Tabelle 1 gibt einen Überblick über Standards, in denen der Management Approach eine gewichtige Rolle spielt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1:Relevante Management-Approach-Standards^[18]

In dieser Arbeit wird insbesondere auf die Standards IAS 14 / IFRS 8 (Segmentberichterstat-tung) sowie IAS 11 (Fertigungsaufträge) und IAS 36 (Wertminderung von Vermögenswerten) näher eingegangen.

2.2.LAS 11 – Fertigungsaufträge

Fertigungsaufträge sind Verträge über die Herstellung einzelner oder mehrerer kundenspezifi-scher Gegenstände^[19]. Diese müssen voneinander abhängig oder aufeinander abgestimmt sein. Langfristigkeit ist kein Kriterium, sodass auch kurzfristige Fertigungsaufträge, die vor dem Bilanzstichtag begonnen und nach diesem beendet wurden, in den Anwendungsbereich dieses Standards fallen^[20]. Gemäß IAS 11.22 sind Auftragserlöse und -kosten entsprechend dem Leis-tungsfortschritt unter den Voraussetzungen von IAS 11.22 – 24 als Aufwendungen und Erträ-ge auszuweisen^[21]. Verluste sind sofort als Aufwand auszuweisen^[22]. Eine ergebniswirksame Erfassung liefert nach Ansicht des Standardsetters nützliche Informationen zum Stand der Vertragsarbeit sowie zur Leistung während einer Peri]ode^[23]. Die Voraussetzung der zuverläs-sigen Ermittlung knüpft an zwei verschiedene Vertragstypen an. Bei einem Festpreisvertrag gemäß IAS 11.23 müssen die gesamten Auftragserlöse verlässlich bestimmt werden können, der Nutzenzufluss an das Unternehmen muss wahrscheinlich sein, die noch anfallenden Kos-ten und der Grad der Fertigstellung müssen am Bilanzstichtag verlässlich ermittelt werden können und die bis zum Bilanzstichtag zurechenbaren Auftragskosten müssen ebenfalls ver-lässlich ermittelt werden können, um Vergleiche mit der Vergangenheit zu ermöglichen. Bei einem Kostenzuschlagsvertrag gemäß IAS 11.24 muss der wirtschaftliche Nutzenzufluss an das Unternehmen wahrscheinlich sein und die zurechenbaren Auftragskosten müssen zuver-lässig ermittelt werden können. Liegen diese Voraussetzungen nicht vor, ist eine Ertragsreali-sation nur in Höhe bereits angefallener Kosten und durch korrespondierende Erträge wahr-scheinlich gedeckter Kosten vorzunehmen^[24]. Die Voraussetzungen für Festpreisverträge sind als restriktiver zu beurteilen als jene für Kostenzuschlagsverträge^[25]. Bei Mischverträgen^[26] sind deshalb gemäß IAS 11.6 die restriktiveren Voraussetzungen der Festpreisverträge zu erfüllen.

[...]

^[1] Vgl. Nobach/Zirkler (2006), S. 737

^[2] NYSE-gelisteten Unternehmen und Unternehmen, die nur Fremdkapitaltitel emittiert haben, wurde eine Über-gangsfrist bis 2007 eingeräumt.

^[3] Vgl. Wagenhofer (2006), S. 2

^[4] Vgl. Küting/Lorson (1998), S. 483-493 sowie Weißenberger/Stahl/Vorstius (2004), S. 8

^[5] In Anlehnung an IGC/Weißenberger (2006), S. 29

^[6] Vgl. Weißenberger (2006), S. 169

^[7] SFAS 131 bemüht hier den Begriff „chief operating decision maker“. Unter dem Begriff ist in diesem Fall eine Person oder ein Personenkreis zu verstehen, dessen hauptsächliche Aufgabe in der segmentweisen Ressourcenal-lokation liegt. Vgl. Alvarez (2004), S.91 sowie IFRS 8.5

^[8] Vgl. Abb. 1 und vgl. Weißenberger (2006), S. 169

^[9] Z.B. die Bestimmung berichtspflichtiger Segmente

^[10] Z.B. bei der Bewertung von langfristigen Fertigungsaufträgen

^[11] Vgl. Weißenberger/Maier (2006), S. 2077 sowie Wagenhofer (2006), S. 2

^[12] Vgl. IAS 1.15 sowie Martin (1997), S. 29 f. Hier wird die Erfordernis einer Darstellung des Unternehmens “through the management’s eyes” ausführlich dargelegt.

^[13] Vgl. Pellens/Fülbier/Gassen/Sellhorn (2008), S. 112 f.

^[14] Vgl. Pape (2000), S. 711-717

^[15] Vgl. Martin (1997), S. 29 sowie Weißenberger/Maier (2006), S. 2078

^[16] Vgl. Kapitel 1.3 decision usefulness und stewardship sowie Naumann (2004), S. 192

^[17] Z.B. die Erstellung eines Cashflow Statements im Rahmen des IAS 7

^[18] In Anlehnung an IGC/Weißenberger (2006) S. 37

^[19] Vgl. IAS 11.3

^[20] Vgl. Padberg (2008), S. 61

^[21] Der Leistungsfortschritt wird mittels der Percentage-of-Completion-Methode erfasst, die den Umsatz gemäß dem Fortschritt der Leistungserstellung ausweist. Vgl. Mansch (2006), S. 108

^[22] Vgl. IAS 11.36

^[23] Vgl. IAS 11.25

^[24] Dies wird auch als modifizierte Completed-Contract-Methode bezeichnet. Erlöse werden bereits während der Produktion in Höhe der Auftragskosten ausgewiesen, also ohne Gewinnanteil. Vgl. IAS 11.32 – 33 sowie Pel-lens/Fülbier/Gassen/Sellhorn (2008), S. 398

^[25] Vgl. Coenenberg (2005), S. 247 sowie Pilhofer (2002), S. 202

^[26] Z.B. Kostenzuschlagsvertrag mit vereinbartem Höchstpreis