In Zeiten zunehmenden Wettbewerbdruckes und der daraus resultierenden Zwänge, die Entwicklungs- und Marktzyklen von Produkten und Dienstleistungen zu verkürzen, ist auch ein wirkungsvolles und effizientes Projektmanagement ein wesentlicher Erfolgsfaktor. Die steigende Komplexität von Projekten erfordert dabei den Einsatz modernster Projektmanagementtechniken und die zugehörigen Controllinginstrumente.
Eine weitere zentrale Erfolgsgröße für die unternehmerische Leistung stellt die Qualität von Prozessen, Produkten und Dienstleistungen dar. Qualität wird zur Schlüsselfunktion für den Erfolg, denn sie ist ein wirksames Mittel zur Kostenreduzierung durch die weitgehende Vermeidung einer späteren und damit wesentlich teureren Fehlerbeseitigung.
Ziel dieser Arbeit ist es, die beiden Erfolgsgrößen Projekt und Qualität zu verknüpfen, d.h. im konkreten Fall ein Qualitätscontrolling im Rahmen des Projektmanagements zu implementieren. Mit Hilfe des Qualitätscontrollings soll dem Projektmanager ein unterstützendes Instrument zur Überwachung und Steuerung der Qualität im Projekt zu Verfügung gestellt werden.
Inhaltsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
1 Zielsetzung und Methodik dieser Arbeit
2 Grundlagen
2.1 Projektmanagement
2.2 Qualitätsmanagement
2.2.1 Qualitätsbegriff
2.2.2 Historischer Hintergrund
2.2.3 Qualitätsmanagement heute
2.3 Qualitätscontrolling
2.3.1 Begriff
2.3.2 Funktion
3 Qualitätscontrolling im Kontext des Projekt-managements
3.1 Projektspezifische Besonderheiten
3.1.1 Spezifische Abgrenzungen
3.1.2 Besonderheiten des Projektmanagements
3.1.3 Vorraussetzungen für die Implementierung eines Qualitätscontrollings
3.1.4 Organisatorische Einordnung
3.2 Qualitätskennzahlen im Projektmanagement
3.2.1 Kennzahlentheorie
3.2.2 Qualitätskennzahlen
3.2.3 Qualitätskennzahlensysteme
3.3 Prozesse zum Qualitätscontrolling
3.3.1 Vorüberlegungen
3.3.2 Projektmanagementspezifischer Prozess
4 Konzept zur Implementierung eines Qualitätscontrolling-Cockpits in das Projektmanagement am Beispiel des Projektes productx 1.5
4.1 Das Umfeld
4.1.1 MusterAG
4.1.2 Projektmanagement bei der MusterAG
4.1.3 Projekt: productx 1.5
4.2 Voraussetzungen für die Implementierung
4.3 Entwicklung des eigenen Modells
4.3.1 Zielsetzung und Lösungsweg
4.3.2 Prozess
4.3.3 Festlegen der Qualitätskennzahlen
4.3.4 Gewichtung
4.3.5 Ampelsystem und Aktionspunkte
4.3.6 Das Cockpit
4.4 Implementierung
4.4.1 Grundsätzliches
4.4.2 Qualitätskennzahlen der Pilot-Implementierung
4.4.3 Bewertung der Pilot-Implementierung
4.4.4 Erweiterungen und Folgearbeit
5 Fazit und Ausblick
Anhang 1: Weiterführende Informationen und Begriffe
Anhang 2: Zentrale Instrumente des Qualitätscontrollings
Anhang 3: Normen
Anhang 4: Projektmanagement (weiterführend)
Anhang 5: Projektrollen und Zuständigkeiten
Anhang 6: Prozesse
Anhang 7: Qualitätskennzahlen (weiterführend)
Anhang 8: Tests
Anhang 9: Umfrage
Literaturverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Deming-Kette
Abbildung 2: Einordnung des Qualitätscontrollings
Abbildung 3: Übersicht Qualitätskennzahlen
Abbildung 4: qualitätsbezogene Kosten-Kennzahlen
Abbildung 5: qualitätsbezogene Nutzen-Kennzahlen
Abbildung 6: qualitätsbezogene Kosten-Nutzen-Kennzahlen
Abbildung 7: Monetäre Qualitätskennzahlen
Abbildung 8: Teil-monetäre Qualitätskennzahlen
Abbildung 9: Nicht-monetäre Kennzahlen
Abbildung 10: Kennzahlensystem Ergebnisqualität
Abbildung 11: Projektphasen
Abbildung 12: Prozessanordnung
Abbildung 13: Funktion ecotech
Abbildung 14: Ziel des Cockpits
Abbildung 15: Prozess zum Qualitätskennzahlensystem
Abbildung 16: Kennzahlenbaum
Abbildung 17: Kennzahlengruppe Subjektive Einschätzung
Abbildung 18: Kennzahlengruppe Dokumentation
Abbildung 19: Kennzahlengruppe Prüfung
Abbildung 20: Kennzahlengruppe Fertigstellung
Abbildung 21: Aktion
Abbildung 22: Bad-List
Abbildung 23: Cockpit-Layout
Abbildung 24: Qualitätscontrolling-Cockpit
Abbildung 25: PDCA-Zyklus
Abbildung 26: PD(PDCA)CA-Zyklus
Abbildung 27: DMAIC-Zyklus
1 Zielsetzung und Methodik dieser Arbeit
In Zeiten zunehmenden Wettbewerbdruckes und der daraus resultierenden Zwänge, die Entwicklungs- und Marktzyklen von Produkten und Dienstleistungen zu verkürzen, ist auch ein wirkungsvolles und effizientes Projektmanagement ein wesentlicher Erfolgsfaktor.[1] Die steigende Komplexität von Projekten erfordert dabei den Einsatz modernster Projektmanagementtechniken und die zugehörigen Controllinginstrumente.
Eine weitere zentrale Erfolgsgröße für die unternehmerische Leistung stellt die Qualität von Prozessen, Produkten und Dienstleistungen dar. Die ständig zunehmende Zahl an Zertifizierungen von Qualitätsmanagementsystemen und die Einführung von Total Quality Management (TQM)[2] Programmen macht deutlich, dass die Bedeutung von Qualität steigt. Qualität wird zur Schlüsselfunktion für den Erfolg, denn sie ist ein wirksames Mittel zur Kostenreduzierung durch die weitgehende Vermeidung einer späteren und damit wesentlich teureren Fehlerbeseitigung.
Innerhalb des Projektmanagements sind Methoden und Instrumente zur Überwachung und Steuerung der Qualität bisher wenig verbreitet. Begründet ist dies in der Einmaligkeit und Begrenztheit von Projekten.[3] Die Qualität der Ergebnisse stellt jedoch auch im Projektmanagement eine wesentliche Erfolgsgröße dar.
Ziel dieser Arbeit ist es, die beiden Erfolgsgrößen Projekt und Qualität zu verknüpfen, d.h. im konkreten Fall ein Qualitätscontrolling im Rahmen des Projektmanagements zu implementieren. Mit Hilfe des Qualitätscontrollings soll dem Projektmanager ein unterstützendes Instrument zur Überwachung und Steuerung der Qualität im Projekt zu Verfügung gestellt werden. Besonderes Augenmerk gilt der Ergebnisqualität. Unterstützt wird dies durch die Konzeption eines hierauf zugeschnittenen Prozesses, der die Basis für eine erfolgreiche Umsetzung bildet.
Hierzu werden im ersten Teil dieser Arbeit zunächst die Ausgangslage und die Begrifflichkeiten geklärt, sowie die grundlegenden Konzeptionen aus den Bereichen Qualitätsmanagement (QM) und Qualitätscontrolling dargestellt.
Der zweite Teil betrachtet die Rolle und Bedeutung des Qualitätscontrollings im Kontext des Projektmanagements. Mit Hilfe der im zweiten Teil dargestellten Instrumente wird im dritten Teil ein Managementinformationssystem in Form eines sogenannten Qualitätscontrolling-Cockpits speziell für das Projektmanagement entwickelt. Um auch mögliche Problemfelder in der Praxis aufzudecken, wird dieses anhand des MusterAG-Projekts productx 1.5 exemplarisch implementiert und dargestellt. Die Arbeit schließt mit Fazit und Ausblick in Teil 4.
Abgrenzung:
Diese Arbeit behandelt die Implementierung eines Qualitätscontrolling in das Projektmanagement. Die Herangehensweise ist daher auf den Rahmen des Projektmanagements zugeschnitten und ist nicht mit Qualitätscontrolling des Gesamtunternehmens gleichzustellen.[4] Insbesondere die Wirtschaftlichkeits-betrachtung hat in diesem Zusammenhang einen wesentlich niedrigeren Stellenwert.[5]
Ebenso ist eine Abgrenzung zum Projektcontrolling notwendig, da das Qualitätscontrolling nicht ein Teilbereich des Projektcontrollings, sondern vielmehr dem Qualitätsmanagement zuzuordnen ist. Dieses liegt in der Verantwortung des Projektmanagers. Hieraus ergibt sich auch die Abgrenzung zur Qualitätssicherung, die als technische Unterstützung des Qualitätscontrollings anzusehen ist.
In dieser Arbeit wird insbesondere die Qualität der erzielten Projekt-Ergebnisse behandelt. Die Qualität der angewandten Projektmanagement-Methodik wird ausgeklammert.
Letzte Abgrenzung ist die Abgrenzung der Projektarten. Die dargestellten Instrumente und Prozesse sind generell auf alle Projektarten übertragbar, müssten aber je nach Projektart in einigen Teilaspekten angepasst werden. Die praktische Umsetzung erfolgte hier zunächst an einem Forschungs- und Entwicklungsprojekt (F&E-Projekt). Es bleibt noch anzumerken, dass einige Voraussetzungen angenommen werden, die die Implementierung eines Qualitätscontrolling bzw. eines Qualitätscontrolling-Tools überhaupt erst möglich machen. Dargestellt sind diese in Kapitel 3.1.3 Voraussetzungen für die Implementierung eines Qualitätscontrolling.
Detaillierte Ausführungen zu den jeweiligen Abgrenzungen finden sich in den Kapiteln 3.1.1 und 4.3.1 .
2 Grundlagen
2.1 Projektmanagement
Projektmanagement, ist ein Schlüsselfaktor für den Erfolg einer Unternehmung.[6] Bevor jedoch näher auf den Begriff des Projektmanagements eingegangen wird, ist es zunächst wichtig den Projektbegriff eindeutig zu klären. Von der DIN 69901[7] wird ein Projekt wie folgt definiert:
Ein Projekt ist ein Vorhaben, das im Wesentlichen durch die Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, wie z.B.
- Zielvorgabe,
- zeitliche, finanzielle, personelle oder andere Begrenzungen,
- Abgrenzungen gegenüber anderen Vorhaben und
- projektspezifische Organisation.
Für nachfolgende Betrachtungen ist die Einmaligkeit und die Begrenzung des Projektes zu berücksichtigen.
Projekte lassen sich grundsätzlich in 3 Projektarten unterteilen: Investitionsprojekte (z.B. Bau eines Flughafens), Forschungs- und Entwicklungs-Projekte (z.B. Entwicklung einer neuen Software) und Organisationsprojekte (z.B. Outsourcing einer Abteilung).[8]
In dieser Arbeit wird in der Regel von F&E-Projekten ausgegangen. Die dargestellten Qualitätscontrolling-Methoden lassen sich aber durchaus auch auf andere Projektarten übertragen.
Projektmanagement umfasst hiervon ausgehend die Gesamtheit aller Methoden zur Durchführung von Projekten. Mit den Worten der DIN 69901[9]:
Projektmanagement ist die Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und -mitteln für die Abwicklung eines Projektes.
Die Aufgabenstellungen, Methoden und Instrumente des Projektmanagements sind im Wesentlichen gut bekannt und dokumentiert.
Insbesondere ist hier das amerikanische Project Management Institute (PMI)[10] zu nennen, das mit seinem Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide)[11] das englischsprachige Standardwerk zum Projektmanagement herausgegeben hat. Viele der in diesem Kapitel und im Anhang 4 und 5 enthaltenen Informationen beziehen sich auf den PMBOK Guide, da er sich durch die sehr strukturierte Darstellung in besonderem Maße eignet, um die vielfältigen Aspekte von Projekten und Projektmanagement darzustellen.
Für Deutschland finden im Projektmanagement insbesondere die Normen DIN 69900 und DIN 69901 bis 69905 Anwendung.[12]
Aufgabe des Projektmanagements ist es, Projekte so durchzuführen, dass die vorgegebenen Ziele erreicht, die kalkulierten Kosten eingehalten und die geforderten Fertigstellungstermine nicht überschritten werden. Dieses Ziel wird durch das sogenannte Magische Dreieck[13] des Projektmanagements veranschaulicht.
Vor diesem Hintergrund sind im Rahmen eines effizienten Projektmanagements folgende Aufgaben zu bewältigen[14]:
- Projektplanung
- Projektsteuerung
- Projektrealisation
- Projektdokumentation
- Projektinformation
Näheres hierzu findet sich im Anhang 4 Projektmanagement (Weiterführend) und Anhang 5 Projektrollen und Zuständigkeiten.
Zusammenfassend sind es u.a. folgende Gründe, die ein etabliertes Projektmanagement notwendig machen[15]:
- Komplexe Aufgaben können mit der herkömmlichen Organisation nicht gelöst werden
- Kosten- und Zeitplanüberschreitungen durch ungenaue Planung und verteilte Verantwortung
- Immer kürzere Lebensdauer für vorhandene Produkte und „Know-How“
- Bestmögliche Nutzung vorhandener Ressourcen
2.2 Qualitätsmanagement
2.2.1 Qualitätsbegriff
Das Begriff „Qualität“ hat seinen Ursprung im Lateinischen („qualitas“ = Beschaffenheit) und umfasst demnach wertungsfrei sämtliche Eigenschaften eines Gegenstandes. Nach DIN EN ISO 9000 wird Qualität als
„Grad, in dem ein Satz inhärenter Merkmale Anforderungen erfüllt“,
definiert. Die Qualität gibt damit an, in welchem Maße ein Produkt oder eine Dienstleistung den gestellten Anforderungen entspricht. Die Benennung Qualität kann zusammen mit Adjektiven wie schlecht, gut oder ausgezeichnet verwendet werden. „Inhärent“ bedeutet im Gegensatz zu zugeordnet einer Einheit innewohnend, insbesondere als ständiges Merkmal.[16]
Die zweckmäßigste Fassung des Fachbegriffs Qualität lautet wie folgt[17]:
Qualität = Relation zwischen realisierter Beschaffenheit und geforderter Beschaffenheit
Der Begriff Qualität definiert entsprechend einen immateriellen Vergleich der realisierten Beschaffenheit mit der geforderten Beschaffenheit.
Im folgenden wird der Begriff „Qualität“ immer im Sinne dieser letzten Definition verstanden.
2.2.2 Historischer Hintergrund
In den letzten Jahren haben sich sowohl die Absatzmärkte als auch die Bedingungen in den Unternehmen verändert. Nach dem zweiten Weltkrieg war die Nachfrage in der Regel größer als das Angebot, mit der Folge, dass der Absatz der Produkte auf einem Verkäufermarkt stattfand. Der Verkäufer bestimmte hier die Bedingungen, unter denen der Kunde die Ware erhalten konnte. Diese Situation hat sich inzwischen grundlegend gewandelt. Heute liegt überwiegend ein Käufermarkt vor.[18] Der Kunde kann bei der Beschaffung von Produkten unter mehreren möglichen Verkäufern auswählen. Dies gibt ihm die Möglichkeit, seine Anforderungen an das Produkt sowie seine Wünsche in Bezug auf Serviceleistung besser durchzusetzen.
Vor diesem Hintergrund der allgemeinen wirtschaftlichen Entwicklung hat sich nach dem Krieg zuerst in Japan aus einer produktionsorientierten Qualitätskontrolle ein umfassendes Qualitätsmanagement-System entwickelt und durchgesetzt.[19]
Ursprung war die Erkenntnis, dass insbesondere die Qualität der Prozesse und infolge dessen auch der Produkte enorme Einsparungspotentiale ermöglichen und somit einen zentralen Erfolgsfaktor im Wettbewerb darstellen.
Sehr gut veranschaulichen lässt sich der Erfolgsfaktor Qualität durch die Deming-Kette.[20] Sie stellt die Verzahnung und Folgen der Maßnahmen und ihrer Auswirkungen dar. Dabei steht die Qualitätsverbesserung insgesamt (von Prozessen und Produkten) am Anfang der Kette, was direkt mit Produktivitätsverbesserung und somit Kostenreduzierung einhergeht. Daraus leiten sich Preisreduzierung und Steigerung des Marktanteils ab, was zur Sicherung der Unternehmensposition führt. Diese wiederum bewirkt die Sicherung der Arbeitsplätze und erlaubt in überschaubarer Zeit den Return on Investment.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Deming-Kette
Quelle: Eigene Abbildung, vgl. W.E. Deming (2000), S.3
Obschon diese Erkenntnisse in Japan und ab den 1960er Jahren auch in den USA und Teilen Europas erfolgreich in der Praxis umgesetzt wurden, entwickelte sich ein entsprechendes Qualitätsverständnis in Deutschland erst in den 1980er Jahren.[21] Die nachfolgende Tabelle zeigt die wichtigsten Meilensteine des Qualitätsmanagements kurzgefasst im Überblick.[22]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tabelle 1: Meilensteine des Qualitätsmanagements
Quelle: Eigene Abbildung, vgl. Schelle/Ottmann/Pfeiffer (2006), S. 247; Reißinger (2007), S.4
2.2.3 Qualitätsmanagement heute
Das aktuelle volkswirtschaftliche Umfeld ist nach wie vor durch Angebotsüberschuss gekennzeichnet. Zusätzlich bringt auch der immer stärkere internationale Wettbewerb Unternehmen in eine Situation zunehmender Konkurrenz, steigenden Preisdrucks, abnehmender Produktlebenszyklen und immer komplexer werdender Produkte und Prozesse.[23]
Aus den vorhergehenden Erkenntnissen folgt, dass ein leistungsstarkes Qualitätsmanagement heute wichtiger denn je ist. Qualität wird als zentrale Erfolgsgröße betrachtet.[24] Als Konsequenz fordern führende Institute[25], dass nicht nur die Qualitätssicherungsbeauftragten, sondern das gesamte Managementteam und alle Mitarbeiter eines Unternehmens für die Erreichung der Qualitätsstrategien verpflichtet werden.
Kundenanforderungen, Mitarbeiterverantwortung und Prozessorientierung bilden zentrale Elemente eines umfassenden Qualitätsmanagements. Gelingt einem Unternehmen die Orientierung auf Prozesse, Kunden und Mitarbeiter, entsteht optimale Leistung für den Kunden und ein optimales Ergebnis für das Unternehmen. Die Wettbewerbschancen des Unternehmens werden damit nachhaltig verbessert.[26]
Zertifizierungsstellen übernehmen heute die Begutachtung von Qualitätsmanagement-Systemen, z.B. auf der Grundlage der internationalen Norm ISO 9000. Der Nutzen liegt hier in der externen Begutachtung des Systems durch Fachleute.[27] Dies führt zu einer Identifizierung von vorhandenen Schwachstellen und damit zur Nutzbarkeitsmachung von vorhandenem Verbesserungspotenzial.
Qualitätsmanagement bzw. Qualitätsmanagement in Projekten beschreibt die Maßnahmen, die erforderlich sind, um sicherzustellen, dass das Vorhaben bzw. Projekt die Bedürfnisse erfüllt, für die es unternommen wurde. Qualitätspolitik, -ziele und –verantwortungen werden auf oberster Ebene festgelegt und in erster Linie mittels Qualitätsplanung, Qualitätssicherung, Qualitätskontrolle und Qualitätsverbesserung verwirklicht.[28]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tabelle 2: Die 4 Elemente des Qualitätsmanagements
Quelle: Eigene Abbildung, vgl. PMBOK-Guide (2000), S.95
Diese vier Hauptprozesse laufen oftmals in sich wiederholenden Zyklen ab. Näheres hierzu findet sich im Kapitel 3.3. Prozesse zum Qualitätscontrolling, sowie im Anhang 1 Weiterführende Informationen und Begriffe.
2.3 Qualitätscontrolling
2.3.1 Begriff
Das Qualitätscontrolling setzt an den Strukturen des Qualitätsmanagements an.[29] Es ergänzt die Aktivitäten der Planung, Durchführung, Kontrolle und Analyse durch phasenübergreifende Konzepte. Diese unterstützen den Projektmanager bei der Steuerung, Planung und Koordination der Qualitätsaktivitäten und Ergebnisse, sowie die Betrachtung dieser unter Gesichtspunkten der Wirtschaftlichkeit.[30] Nicht alles, was technisch umsetzbar ist, ist auch wirtschaftlich sinnvoll. Ziel des Qualitätscontrollings ist es, die Effektivität und die Effizienz des Qualitätsmanagements zu steigern.[31]
Durch Bereitstellung geeigneter Informationen und Instrumente sollen die Entscheidungsträger bei der Planung und Realisierung einer kunden- und wettbewerbsgerechten Qualität sowie bei der Auswahl geeigneter und wirtschaftlich sinnvoller Investitionen in Qualitätsfördermaßnahmen unterstützt werden. Von Bedeutung ist ebenso, dass Qualitätsabweichungen möglichst früh erkannt werden um Korrekturmaßnahmen rechtzeitig einzuleiten.[32]
2.3.2 Funktion
Um dies zu gewährleisten, hat das Qualitätscontrolling vier Funktionen zu erfüllen:
- Koordinationsfunktion
- Informationsfunktion
- Planungsfunktion
- Kontrollfunktion.[33]
Koordinationsfunktion
Die verschiedenen qualitätsbezogenen Aktivitäten eines Unternehmens werden im Rahmen der Koordinationsfunktion aufeinander abgestimmt. Der Abstimmungsbedarf ist nötig, da zum einen Mitarbeiter aus unterschiedlichsten Hierarchiestufen Qualitätsverantwortung haben, zum anderen da sämtliche Unternehmensbereiche eine Auswirkung auf die Qualität der Unternehmensleistung haben. Als Konsequenz ergeben sich zwei Hauptaufgaben der qualitätsbezogenen Koordination:
- Vertikale Koordination
Abstimmung der qualitätsbezogenen Aktivitäten unterschiedlicher Hierarchiestufen
- Horizontale Koordination
Abstimmung der Qualitätsmaßnahmen zwischen den verschiedenen Unternehmensbereichen
Informationsfunktion
Das Qualitätscontrolling verdichtet und kombiniert im Rahmen der Informationsfunktion sämtliche im Unternehmen vorhandene qualitätsbezogene Informationen. Zusätzlich werden ggf. innerbetrieblich nicht vorhandene qualitätsbezogene Informationen, wie zum Beispiel Resultate nationaler Kundenbarometer, beschafft.
Planungsfunktion
Zentrale Aufgabe ist es hier, das Qualitätsmanagement durch fundierte Planung zu unterstützen. In diesem Zusammenhang sind Methoden bereitzustellen, mit denen die Planungsaktivitäten des Qualitätsmanagements gemäß einer unternehmensweiten Systematik erfolgen können.
Kontrollfunktion
Die Kontrollfunktion betrifft die kontinuierliche Überprüfung der Qualitätsstrategie und der Maßnahmen zur Umsetzung dieser, also die Einhaltung des Plans. Die Kontrolle erfolgt in der Regel über Qualitätscontrollingsysteme, deren Kern ein Qualitätskennzahlensystem ist.
Das Qualitätscontrolling hat einen relativ weiten Überschneidungsbereich mit gängigen Controllingkonzeptionen, ebenso bestehen Parallelen mit den in Kapitel 2.2 genannten Qualitätsmanagement-Ansätzen.[34] Eine weiterführende Auseinandersetzung bzw. Abgrenzung des Qualitätscontrollings im Rahmen von Projekten findet sich in Kapitel 3.1.1 Spezifische Abgrenzungen.
3 Qualitätscontrolling im Kontext des Projekt-managements
3.1 Projektspezifische Besonderheiten
3.1.1 Spezifische Abgrenzungen
Für den weiteren Verlauf ist es zuallererst wichtig, zentrale Begrifflichkeiten, ergänzend zu den Abgrenzungen in der Einleitung, weiter abzugrenzen.
Ergebnisqualität vs. methodische Qualität des Projektmanagements (Abgrenzung zur methodischen Qualität)
Bei dem Begriff Qualität im Projektmanagement wird unterschieden zwischen Qualität der Projektmanagement-Methodik[35] und Ergebnisqualität[36]. Die Qualität der Projektmanagement-Methodik stellt zwar einen bedeutenden Erfolgsfaktor für die Projektarbeit dar, steht aber nicht zwangsläufig in Verbindung mit der Ergebnisqualität.[37]
Im Rahmen dieser Arbeit wird ausschließlich die Ergebnisqualität behandelt. Diese Abgrenzung ist Aufgrund des vorgegebenen Umfangs notwendig.
Projektergebnis vs. Gesamtergebnis (Abgrenzung zum Gesamtergebnis)
Ebenso von großer Bedeutung ist die Unterscheidung zwischen Projektergebnis und Gesamtergebnis. Projektergebnisse sind oftmals nur ein Bestandteil des Gesamtergebnisses. Wenn zum Beispiel ein neues Produkt entwickelt wird, endet das Projekt in der Regel mit Fertigstellung bzw. Markteinführung des Produktes. Die Verantwortung liegt nun in der Fachabteilung (Linie), z.B. beim Produktmarketing. Der Begriff Ergebnisqualität bezieht sich im Rahmen dieser Arbeit also nicht auf das Gesamtergebnis, sondern auf das Projektergebnis. Dies muss insbesondere bei Kosten-Nutzen-Betrachtungen beachtet werden.[38]
Qualitätscontrolling im Projekt vs. Projektcontrolling (Abgrenzung zum Projektcontrolling)
Das Qualitätscontrolling innerhalb des Projektmanagements ist nicht Teilaufgabe des Projektcontrollings, sondern eine eigenständige Funktion bzw. in kleineren Projekten Teilaufgabe des Projektmanagers.[39] Näheres zur organisatorischen Einordnung findet sich unter Punkt 3.1.4 Organisatorische Einordnung.
An dieser Stelle ist auch erneut anzumerken, dass beim Qualitätscontrolling im Unternehmen die Wirtschaftlichkeitsbetrachtung in der Regel deutlich mehr Platz einnimmt als im Projektmanagement. In erster Linie liegt dies am schwer zu kalkulierende Qualitätsnutzen im Rahmen des Projektablaufs, für den eine Betrachtung des Gesamtergebnisses und eine Erfolgskontrolle über längere Zeiträume nötig wäre.[40] Die Ergebnisse der firmeninternen Umfrage bestätigen dies. Deshalb wird der Fokus auf ein Kennzahlensystem zur Überwachung und Steuerung der Ergebnisqualität gelegt und die Wirtschaftlichkeitsbetrachtung weitestgehend ausgeklammert.
3.1.2 Besonderheiten des Projektmanagements
Wie in Kapitel 3.1.2 Besonderheiten des Projektmanagements bereits beschrieben, unterscheidet sich ein Projekt insbesondere durch die Einmaligkeit und zeitliche Begrenztheit von „normalen“ Linien-Aktivitäten. Aufgrund dieser Ausgangslage können die Aktivitäten des Projektmanagements nicht pauschal mit unternehmensübergreifenden Managementaufgaben verglichen werden. Gleiches gilt entsprechend für das unternehmensweite Qualitätscontrolling.
Bedingt durch die projektspezifischen Besonderheiten sind die Aufgaben und Instrumente des Qualitätscontrollings in Projekten begrenzt bzw. müssen modifiziert werden.[41]
Aufbauend auf den konzeptionellen Ansätzen des Qualitätscontrollings im Gesamtunternehmen (in der Linie) wird in den folgenden Kapiteln daher ein spezifisch auf die Anforderungen des Projektmanagements zugeschnittenes Qualitätscontrolling bzw. exemplarisch ein Qualitätscontrolling-Tool in Form eines Cockpits konzipiert.
3.1.3 Vorraussetzungen für die Implementierung eines Qualitätscontrollings
Um im Rahmen des Projektmanagements Qualitätscontrolling zu betreiben, müssen grundlegende Strukturen vorhanden sein. Hierzu zählen insbesondere ein integriertes Qualitätsmanagement und eine QS-Maßnahmenplanung, die für das Qualitätscontrolling unabdingbar sind.[42] Des Weiteren sollte die Bedeutung der Qualität und der strategische Nutzen von der Unternehmensspitze statuiert und von den Führungskräften vorgelebt werden, so dass jeder einzelne Mitarbeiter ein Bewusstsein für die Bedeutung qualitativ hochwertiger Prozesse und Ergebnisse entwickeln kann.[43] Letztendlich bedarf es auch eines etablierten und strukturierten Projektmanagements, das von seinem Auftraggeber klar definierte Projektziele erhält, die er dann operationalisiert. Dieser Aspekt ist von besonderer Bedeutung, da die Messung von Ergebnisqualität in erster Linie ein Abgleich zwischen vorgegebener Leistung und tatsächlicher Leistung ist. Hierzu müssen von Beginn an eindeutig definierte Anforderungen vorliegen.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Die Vorrausetzungen werden in Kapitel 4.2 weiterführend erläutert.
3.1.4 Organisatorische Einordnung
Für ein wirkungsvolles Qualitätscontrolling von Projekten bzw. Projektergebnissen sollte der bzw. die Qualitätscontroller nicht in einer externen Controllingabteilung ansässig sein, sondern idealerweise direkt in das Projektteam integriert werden.[44] Diese organisatorische Einordnung wurde auch in Gesprächen mit Projektmanagern bestätigt. Die kontinuierliche und enge Zusammenarbeit mit Qualitätssicherung und Projektmanager werden so am besten gewährleistet.[45]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2: Einordnung des Qualitätscontrollings
Quelle: Eigene Abbildung
Die Hauptbeteiligten sind in der Abbildung durch ein Dreieck verbunden. Qualität sollte Chefsache sein und liegt entsprechend in der Verantwortung des Projektmanagers[46], dieser erhält Statusberichte und Informationen vom Qualitätscontroller. Der Qualitätscontroller wiederum arbeitet eng mit den zuständigen Mitarbeitern der Qualitätssicherung zusammen. Projektmanager, Qualitätscontroller und Mitarbeiter der Qualitätssicherung bilden das Qualitätsmanagement-Team innerhalb eines Projektes.
Hierbei ist es durchaus auch möglich, dass der Projektmanager die Rolle des Qualitätscontrollers übernimmt. Insbesondere bei kleineren Projekten ist dies sinnvoll.
3.2 Qualitätskennzahlen im Projektmanagement
3.2.1 Kennzahlentheorie
If you can't measure it, you can't manage it.[47]
Eine Kennzahl ist eine Maßzahl, die zur Quantifizierung dient, und der eine Vorschrift zur quantitativen reproduzierbaren Messung einer Größe oder eines Zustandes oder Vorgangs zugrunde liegt. Kennzahlen werden u. a. eingesetzt, um Geschäftsprozesse messbar und somit verbesserungsfähig zu machen. Diese Funktion wird von Normen auch explizit vorgeschrieben.[48]
Kennzahlen sind Messwerte, die zur sinnvollen und aussagefähigen Verdichtung und Gegenüberstellung vorhandener Informationen benutzt werden. (vgl. Noè, 2006, S.73)
Grob lassen sich Kennzahlen gliedern in
- absolute Kennzahlen: z. B. Fahrzeit, Projektkosten, Mitarbeiterzahl, gemittelter Wochenumsatz
- relative Kennzahlen (Verhältniskennzahlen):
- dimensionsbehaftete relative Kennzahlen: z. B. Preis pro Stück, Spesen pro Tag, Umsatz pro Kunde
- dimensionslose relative Kennzahlen: z. B. Fertigstellungsgrad, prozentualer Anteil, Umsatzrendite
Mit Kennzahlen können Ziele präzise vereinbart und Vereinbarungen unmissverständlich getroffen werden. Zustände oder Zustandsveränderungen können anhand von Kennzahlen präzise beschrieben und beurteilt werden.
Subjektive, textlastige Berichte können durch klare Fakten angereichert oder ersetzt werden, womit die Objektivität der Situationsberichte gestärkt wird.
Hierzu ein Beispiel:
Projektbericht ohne Kennzahlen:
Das Projekt läuft voll nach Plan. Die meisten Teilkonzepte sind abgeschlossen und viele Aktivitäten haben bereits begonnen. Es mussten bisher nur wenige Änderungen vorgenommen werden. Die Dokumentation der Zwischenergebnisse ist hervorragend und eine Budgetüberschreitung liegt nur sehr geringfügig vor. Es wird davon ausgegangen, dass das Projekt nur mit minimaler Zeitüberschreitung abgeschlossen wird.
Projektbericht mit Kennzahlen:
Das Projekt läuft voll nach Plan. 85% der Teilkonzepte sind bereits abgeschlossen und 70% der Aktivitäten sind bereits in der Realisierungsphase.
Es mussten bisher nur 2 Änderungen vorgenommen werden. Die Dokumentation der Zwischenergebnisse hat einen Vollständigkeitsgrad von über 95% und die Budgetprognose liegt bei lediglich + 2%. Es wird davon ausgegangen, dass das Projekt mit nur 2 Tagen Verspätung abgeschlossen wird.
3.2.2 Qualitätskennzahlen
Mit Hilfe von Qualitätskennzahlen kann eine Überwachung von Maschinen und Prozessen und damit des gesamten qualitativen Fertigungsgeschehens erfolgen. Die Verwendung eines individuell festgelegten Grenzwertes kann dabei helfen, kritische Prozesse zu identifizieren und Maßnahmen zur Prozessverbesserung einzuleiten.[49]
Es gibt eine Vielzahl von qualitätsbezogenen Kennzahlen, die im Rahmen des Qualitätscontrollings eingesetzt werden können, sie lassen sich unterscheiden in reine Qualitätskennzahlen und verknüpfte Qualitätskennzahlen.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 3: Übersicht Qualitätskennzahlen
Quelle: Eigene Abbildung, vgl. Bruhn (2008), S.537
Reine Qualitätskennzahlen zeichnen sich durch die ausschließliche Berücksichtigung von qualitätsbezogenen Elementen aus. Es lässt sich hier weiter differenzieren zwischen qualitätsbezogenen Kosten-Kennzahlen, qualitätsbezogenen Nutzen-Kennzahlen sowie in qualitätsbezogenen Kosten-Nutzen-Kennzahlen[50]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 4: qualitätsbezogene Kosten-Kennzahlen
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 5: qualitätsbezogene Nutzen-Kennzahlen
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 6: qualitätsbezogene Kosten-Nutzen-Kennzahlen
Bei den verknüpften Qualitäts-Kennzahlen werden Kosten- bzw. Nutzenausprägungen zu sonstigen unternehmerischen Größen ins Verhältnis gesetzt. An dieser Stelle lässt sich weiter unterscheiden zwischen monetären, nicht monetären und kombinierten Qualitäts-Kennzahlen.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 7: Monetäre Qualitätskennzahlen
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 8: Teil-monetäre Qualitätskennzahlen
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 9: Nicht-monetäre Kennzahlen
Die umfassendsten Kennzahlen zur Beurteilung der Wirtschaftlichkeit des Qualitätsmanagements sind vor allem Qualitätsgewinn und Qualitätsrendite. Diese Kennziffern liefern maßgebliche Ansatzpunkte für die Bestimmung der Profitabilität von Qualitätsmaßnahmen, sind im Rahmen des Projektmanagements jedoch weniger praktikabel.[51]
Da im Rahmen dieser Arbeit primär die Qualität der Ergebnisse betrachtet wird, wird im Folgenden ein gesonderter Blick auf spezielle Kennzahlen zur Überwachung der Ergebnisqualität geworfen. Kennzahlen über die Ergebnisqualität spielen insbesondere bei der prozessbegleitenden Bewertung von Entwicklungsprojekten eine tragende Rolle.[52]
Beispiele für Kennzahlen zur Ergebnisqualität[53]:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Das Anwenden von Qualitätskennzahlen dient 4 wesentlichen Zielen[54]:
- Aufbau eines Instrumentariums zur Lenkung des Organisationsgeschehens,
- Aufzeigen der Qualitätslage und Erkennen von Schwachstellen,
- Anstöße zur Qualitätsverbesserung
- Motivation zur Leistung
Für die Ausgestaltung eines Berichtssystems empfiehlt es sich eine Kombination der o.g. Kennzahlen, um die Informationsbasis, zur Entscheidungsfindung, möglichst gut abdecken zu können.
3.2.3 Qualitätskennzahlensysteme
Um den besonderen Anforderungen des Projektmanagements in Hinblick auf Qualitätskennzahlen gerecht zu werden[55], bedarf es einem speziellen Kennzahlensystem, das, abweichend von den gängigen Konzeptionen[56], auf den Rahmen des Projektmanagements beschränkt ist und die hier relevanten Herausforderungen einbezieht. Für das Qualitätscontrolling im Projektmanagement sind mehrere Gruppen von Kennzahlensystemen möglich. Zum einen ist ein Qualitätskennzahlen-System, das Informationen über die Lage der Ergebnisqualität liefert, zum anderen eins, das die Qualität der Projektmanagement Methoden unter die Lupe nimmt, sowie eins, das die Wirtschaftlichkeit des Qualitätsmanagements überwacht.
Im Rahmen dieser Arbeit wird ein Qualitätscontrolling-Cockpit entwickelt, dass als Basis ein Kennzahlensystem zur Abbildung der Ergebnisqualität hat. Dieses wird durch weitere Einzel-Qualitätskennzahlen ergänzt, die nicht in direktem Zusammenhang mit der Ergebnisqualität stehen[57]
Qualitätskennzahlensystem zur Überwachung der Ergebnisqualität
Ein Kennzahlensystem zur Überwachung der Ergebnisqualität sammelt wichtige Einzelkennzahlen und verdichtet diese zur einer oder mehreren Spitzenkennzahlen. Die Ausgestaltung kann sehr unterschiedlich ausfallen, da die Anforderungen an die Ergebnisqualität von Unternehmen zu Unternehmen, von Projekt zu Projekt und von Ergebnis zu Ergebnis unterschiedlich sind.
Abbildung 10 zeigt das Grundschema eines Kennzahlensystems zur Überwachung der Ergebnisqualität. Verantwortlich für die Erfassung der einzelnen Qualitätskennzahlen ist die Qualitätssicherung. In Stufe 1 werden die Einzelkennzahlen der QS gruppiert. Im zweiten Schritt werden die Ergebnisse der Einzel-Qualitätskennzahlen gewichtet und ein Gesamt-Wert für die Gruppe gebildet. Die Ergebnisse dieser zweiten Stufe werden dann noch mal gewichtet und zu einer Spitzenkennzahl verdichtet.[58] Diese Spitzenkennzahl bildet den gesamten Ergebnisqualitätsstatus ab.
[...]
[1] vgl. Stelling (2005), S.175
[2] vgl. Anhang 1 Weiterführende Informationen und Begriffe
[3] vgl. Kapitel 3.1.2 Besonderheiten des Projektmanagements
[4] Adressat ist in erster Linie der Projektmanager.
[5] vgl. Kapitel 3.1 sowie Ergebnisse der Umfrage in Anhang 9
[6] vgl. Bernecker/Eckrich (2003), S.3-8
[7] vgl. Anhang 3 Normen
[8] vgl. Davis, M.D.(2005), S.5
[9] vgl. Anhang 3 Normen
[10] vgl. Anhang 1 Weiterführende Informationen und Begriffe
[11] vgl. Anhang 1 Weiterführende Informationen und Begriffe
[12] vgl. Anhang 2 Normen
[13] vgl. Anhang 4 Unterpunkt: Magisches Dreieck des Projektmanagements
[14] vgl. Biethan/Muksch/Ruf (2004), S.232
[15] vgl. Schifman/Heinrich (2001), S.50
[16] vgl. Bruhn (2008), S.34
[17] vgl. Geiger/Kotte (2008), S.68
[18] vgl. Rothlauf (2005), S. 25-27
[19] vgl. W.E. Deming (2000), S. 2-3
[20] vgl. Deming (2000), S.3 ebenso Lauche, K (2001), S.50
[21] vgl. Zollondz (2006), S.44-45
[22] Einzelheiten zu den Meilensteinen des QM finden sich im Anhang 1.
[23] vgl. Benson (2007), S.1, ebenso Hannen (1997), S.1
[24] vgl. Seghezzi/Fahrani/Herrmann (2007), S. 28ff , ebenso Kaminske (2006), S. 21ff
[25] vgl. EN ISO 9000ff (s. Anhang 3 Normen)
[26] vgl. Weigert (2004), S. 58ff
[27] vgl. Lauche (2001), S.57, ebenso Anhang 3 Normen
[28] vgl. PMBOK-Guide (2000), S.95
[29] vgl. Tabelle 2: Elemente des Qualitätsmanagements
[30] vgl. Bruhn (2008), S.463
[31] vgl. Horvath/Urban (1991), S.15
[32] vgl. C. Hannen (1997), S. 26
[33] vgl. Bruhn (2008), S. 464ff
[34] vgl. A.Zenz (2000), S. 215
[35] Die Qualität der Projektmanagement-Methodik ist die Erfüllung vorgegebener
methodischer Standards (z.B. festgehalten in einem Projektmanagement-Handbuch,
oder gem. ISO 10006ff).
[36] Die Ergebnisqualität stellt die Bewertung des Auftraggebers dar, inwieweit die
Projektziele am Ende des Projektes tatsächlich erreicht wurden (Erfüllung der
Anforderungen).
[37] vgl. Tavasli, S. (2007), S. 43
[38] vgl. Abgrenzung zum Projektcontrolling
[39] Ergebnis interner Gespräche, s. auch Kapitel 3.1.4
[40] vgl. Bruhn (2005), S. 102
[41] Ein Beispiel hierfür ist die in Kapitel 3.1.1 genannte Wirtschaftlichkeitsbetrachtung. Sie
spielt innerhalb des Projektes eine untergeordnete Rolle, da der Qualitätsnutzen bei
Abschluss des Projektes in der Regel nicht vorliegt
[42] vgl. Eversheim (2007), S. 114ff
[43] vgl. Anhang 1 Weiterführende Informationen und Begriffe
[44] gem. Einschätzung des Autors
[45] vgl. Anhang 9 Umfrage
[46] vgl. Schelle/Ottmann/Pfeiffer (2006), S.245
[47] vgl. Peter F. Drucker in "Harvard Business Review", 1991
[48] vgl. Anhang 3 Normen ebenso Noè (2006), S.73
[49] vgl. M.Konetzny (2000), S.3
[50] vgl. Bruhn (2008), S.537
[51] S. Kapitel 2.3 und 3.1, vgl. ebenso Anhang 9 Umfrage Teil 1
[52] vgl. Benson, A. (2007), S.117-118
[53] vgl. Anhang 7 Qualitätskennzahlen
[54] vgl. J.Piontek (2005), S.187, ebenso DGQ (1984), S.7
[55] vgl. Kapitel 3.1 Projektspezifische Besonderheiten
[56] vgl. Kaplan/Norten (2004), S.92
[57] vgl. Kapitel 4.3.3 Festlegen der Qualitätskennzahlen
[58] vgl. ebenso Steinbeis TQU Verbund (2005), S.6
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