Diese Arbeit beschäftigt sich umfassend mit dem Thema Benchmarking. Zuerst wird ausführlich auf die einzelnen Schritte des Benchmarking-Prozesses eingegangen. Hierbei wird der Ablauf eines Benchmarking mit Unterstützung des Fraunhofer Instituts beschrieben. Weiterhin wird, neben der Würdigung von Möglichkeiten und Grenzen des Benchmarking, eine ausführliche Fallstudie behandelt, die nocheinmal Schritt für Schritt ein Benchmarking in der Realität beschreibt.
Inhaltsverzeichnis
1. Einführung in das Benchmarking
1.1 Begriffsdefinition Benchmarking
1.2 Ursprung des Benchmarking
1.3 Ziele des Benchmarking
2. Arten des Benchmarking
2.1 Mögliche Referenzobjekte
2.2 Benchmarkingobjekte
3. Verfahrensschritte beim Benchmarking
3.1 Planung
3.1.1 Was soll dem Benchmarking unterzogen werden?
3.1.2 Mögliche Vergleichs- und Bewertungskriterien
3.1.3 Auswahl der geeigneten Benchmarking-Partner
3.1.4 Kontaktaufnahme mit dem Benchmarking-Partner
3.1.5 Sammeln von Informationen im eigenen Unternehmen
3.1.6 Sammeln von Informationen beim Benchmarking-Partner
3.1.7 Der Benchmarking-Verhaltenskodex
3.2 Analyse
3.2.1 Feststellen der Leistungslücke
3.2.2 Festlegen von Zielen
3.3 Integration und Kommunizieren der Ergebnisse
3.4 Aktion
3.4.1 Aktionspläne entwickeln
3.4.2 Fortschrittskontrolle
3.5 Reife
4. Erfolgsfaktoren beim Benchmarking
5. Benchmarking mit Unterstützung des Fraunhofer Instituts
6. Kritische Betrachtung des Benchmarking
7. Fallstudie: Benchmarking bei StatOil
Anhang
Literaturverzeichnis
1. Einführung in das Benchmarking
1.1 Begriffsdefinition Benchmarking
Der ehemalige Vorstandsvorsitzende von Xerox, David T. Kearns, beschreibt das Benchmarking als einen „kontinuierliche[n] Prozess, Produkte, Dienstleistungen und Praktiken zu messen gegen den stärksten Mitbewerber oder die Firmen, die als Industrieführer angesehen werden.“[1]
Benchmarking ist also ein Managementansatz, der fortdauernd im Unternehmen zur Anwendung kommen muss, da sich Produkte, Prozesse, Dienstleistungen und Praktiken, ständig weiterentwickeln und verändern.
Die Definition von Kearns beinhaltet weiterhin die Notwendigkeit des Messens der Leistung der Benchmarkingobjekte. Es ist also notwendig, messbare Einheiten festzulegen an denen man seine eigenen Leistungen messen kann. Denn nur auf diese Weise lässt sich die Leistungslücke zum Referenzunternehmen rational feststellen.
Kearns bezieht außerdem sämtliche im Unternehmen denkbaren Objekte in seiner Definition mit ein. Er betrachtet sowohl Produkte, Prozesse, Dienstleistungen als auch Praktiken als mögliche Objekte eines Benchmarking. Wichtig hierbei ist der Gedanke, dass sich sämtliche Geschäftstätigkeiten und Abläufe als Prozesse definieren, analysieren und verbessern lassen.
Von grundlegender Bedeutung für das Benchmarking ist das klare Verständnis, dass Benchmarking nicht nur das Feststellen der besten Leistung in einer Branche oder bei einem Referenzunternehmen ist, sondern dass die Frage wie es zu dieser Bestleistung kommt im Mittelpunkt steht. Beim Benchmarking geht es darum zu erkennen, welche Prozesse dazu führen, dass das Referenzunternehmen in einem bestimmten Gebiet eine Bestleistung erreicht.
Stellt man sich die Frage welches Unternehmen am Besten als Referenzunternehmen für Benchmarking geeignet ist, sollte man sich bewusst sein, dass nicht immer der direkte Wettbewerber als Vergleich hinzugezogen werden sollte. Vielmehr finden sich geeignete Industrieführer häufig in anderen Branchen als der eigenen.[2]
Robert C. Camp führt in seinem Standardwerk noch eine weitere Definition des Benchmarking an, die der praktischen Umsetzung gerecht wird. Demnach ist „Benchmarking […] die Suche nach den besten Industriepraktiken, die zu Spitzenleistungen führen.“[3]
Camp sieht hier wiederum die Industriepraktiken, sprich Prozesse, als Hauptuntersuchungsgegenstand des Benchmarking und setzt das Erreichen von Spitzenleistungen in den Mittelpunkt. Camp macht weiter deutlich, dass diese Spitzenleistungen nicht ausschließlich in der eigenen Branche zu suchen sind. Benchmarking-Partner müssen auch außerhalb der eigenen Branche gesucht werden. Der partnerschaftliche Benchmarking-Prozess mit anderen Unternehmen soll dazu führen, dass beide Seiten profitieren können.[4]
Es gibt eine Vielzahl von klassischen Missverständnissen und Fehldeutungen, wenn es um die Frage geht was Benchmarking eigentlich genau ist. Für das bessere Verständnis dieser Methode hilft es, deutlich zu machen was Benchmarking eben gerade nicht ist.
Grundsätzlich bedeutend ist die Tatsache, dass man Benchmarking nicht als schlichtes Kopieren von anderen auffassen darf. Auch darf Benchmarking nicht als eine Methode verstanden werden, die dazu dient anderen nachzuahmen. Ebenfalls ist es falsch davon auszugehen, dass Benchmarking nur in Großunternehmen anwendbar ist, die unbedingt Bester und Größter in ihrer Branche werden möchten. Weiterhin darf Benchmarking nicht als einfaches Sammeln von Informationen verstanden werden.
Vielmehr ist ein erfolgreich eingeführtes Benchmarking eine ständige Analyse der eigenen Prozesse, die zu einem dauerhaften und fortwährenden Lernprozess bei Management und Mitarbeitern führt und durch die Orientierung an den besten Methoden dazu führt, dass sich ein Unternehmen einen echten Vorteil verschaffen kann.[5]
1. 2 Ursprung des Benchmarking
Die Ursprünge des Benchmarking gehen auf die ersten Aktivitäten dieser Art beim amerikanischen Technologieunternehmen Xerox zurück. Auf Grund des gesteigerten Wettbewerbs, vor allem auf dem Markt für Kopiergeräte, sah sich Xerox gezwungen, systematisch ihre Prozesse zu verbessern und effizienter zu gestalten.
Generell lässt sich Benchmarking als Lernen von anderen Unternehmen beschreiben, die in einem bestimmten Bereich erfolgreicher und effektiver arbeiten als das Eigene. Im Fall von Xerox Ende der siebziger Jahre war der Bechmarkingpartner das amerikanische Sportartikelversandhaus L.L. Bean. Dieses war zwar in einer anderen Branche tätig als Xerox, hatte aber beim Vertrieb, primär beim Lagersystem, ein für Xerox wünschenswertes System. Daher bot sich L.L. Bean als Partner für das Benchmarking an.
Erste größere Aufmerksamkeit von der Seiten der betriebswirtschaftlichen Wissenschaft erlangte Benchmarking durch die Veröffentlichung eines Benchmarking- Standardwerks im Jahre 1989. Autor war Robert C. Camp, einer der treibenden Kräfte hinter der Idee des Benchmarking im Xerox- Konzern.[6]
1.3 Ziele des Benchmarking
Benchmarking lässt sich als Zielsetzungsprozess verstehen. Benchmarks, also die Bestleistungen an denen man sich orientieren will, lassen sich als Ziele des eigenen Unternehmens für die Zukunft begreifen.[7]
Durch Benchmarking möchte man die eigenen Leistungen verbessern. Generell kann man zwischen zwei Arten von möglichen Leistungsverbesserungen unterscheiden. Abbildung 1 (Anhang) zeigt auf sehr anschauliche Weise die theoretischen Weiterentwicklungen im Zusammenhang mit Benchmarking. Grundsätzlich finden im Laufe der Zeit evolutionäre Verbesserungen statt. Diese unterliegen einem ständigen Weiterentwicklungsprozess, bei dem die einwirkenden Faktoren beibehalten werden und ständige, kleinere Entwicklungen enfließen. Diese unterscheidet man von revolutionären Verbesserungen. Hierbei fließen völlige Neuheiten in die Lösung eines Problems ein. Diese neuen Herangehensweisen oder Technologien können sowohl Produkte, als auch gerade auch Prozesse verbessern. Beim Benchmarking liegt der Schwerpunkt auf der Realisierung von revolutionären Verbesserungen.
Der Nutzen des Benchmarking liegt im Kennenlernen und Analysieren der eigenen Prozesse, dem Feststellen der Bestleistung in der Industrie, im Lernen von diesen Bestleistungen und in der Gewinnung von Wettbewerbsvorteilen aufgrund der Implementierung einer Best Practice.[8]
2. Arten des Benchmarking
2.1 Mögliche Referenzobjekte
Beim Benchmarking kann man grundsätzlich zwischen internem und externem Benchmarking differenzieren.
Beim internen Benchmarking sind mögliche Referenzobjekte andere Filialen oder Geschäftsbereiche des eigenen Unternehmens. Internes Benchmarking dient der Verbesserung der eigenen, internen Leistung. Oftmals ist es das erste Benchmarking, das von Unternehmen durchgeführt wird. Gerade multinationale Konzerne haben vielfältige Möglichkeiten zum internen Vergleich mit anderen Niederlassungen, Werken oder Filialen. Ein wesentlicher Vorteil des internen Benchmarking ist, dass die Informationsbeschaffung einfach und kostengünstig möglich ist.
Beim externen Benchmarking lässt sich zwischen dem branchenbezogenen und dem branchenübergreifenden Benchmarking unterscheiden.
Das branchenbezogene Benchmarking hat direkte Mitbewerber des eigenen Unternehmens als Benchmarking- Referenzobjekt. Neben den direkten Mitbewerbern ist aber auch ein Benchmarking mit Zulieferern möglich. Das Ziel des externen, branchenbezogenen Benchmarking ist das Erreichen von Wettbewerbsvorteilen. Auch kann das branchenbezogene Benchmarking hilfreich sein, um die Marktführerschaft in der eigenen Branche zu erreichen.
Das branchenübergreifende Benchmarking bedient sich eines Unternehmens als Referenzobjekt, das bei einem bestimmten Prozess oder einem bestimmten Produkten eine Bestleistung liefert. Dieses Referenzobjekt ist branchenextern. Sprich es ist ein Unternehmen, das nicht im Wettbewerb mit dem eigenen steht.[9] Ein Beispiel hierfür ist die eingangs erwähnte Kooperation beim Benchmarking zwischen dem Technologiekonzern Xerox und dem Sportartikelversand L.L. Bean. Diese Unternehmen standen nicht im Wettbewerb miteinander, hatten allerdings durch das gemeinsam betriebene Benchmarking die Möglichkeit, Wettbewerbsvorteile in der jeweils eigenen Branche zu gewinnen.
2.2 Benchmarkingobjekte
Generell lassen sich vier Arten des Benchmarking unterscheiden:
- Produktbenchmarking: Hier ist das Objekt des Benchmarking-Prozess ein Produkt des Unternehmens. Das Hauptaugenmerk beim Benchmarking eines Produktes, liegt auf der Analyse von produktrelevanten Daten, wie beispielsweise der Messung der Kundenzufriedenheit oder dem Deckungsbeitrag.
- Prozessbenchmarking: Beim Prozessbenchmarking ist das Benchmarkingobjekt ein Prozess innerhalb des Unternehmens. Mögliche Objekte sind Geschäftsprozesse des Unternehmens, Dienstleistungsprozesse, Organisationsprozesse, sowie Arbeitsprozesse, die sich in Gesamtprozesse und Teilprozesse unterteilen lassen.
- Organisationsbenchmarking: Bei dieser Form des Benchmarking werden insbesondere Aufbauorganisationen innerhalb des Unternehmens analysiert.
- Strategiebenchmarking: Hierbei geht es um die Untersuchung der strategischen Ziel des Unternehmens.
Ist das Benchmarking von Produkten und vor allem Prozessen generelle Praxis im Unternehmen, so wird das Benchmarking von Strategie und Organisation noch relativ selten in Unternehmen durchgeführt.[10] Wie später noch näher erläutert kann vor allem das Benchmarking von Strategien einige Gefahren mit sich bringen.
3. Verfahrensschritte beim Benchmarking
Der Benchmarking-Prozess besteht nach Robert C. Camp aus fünf Hauptverfahrensschritten:
- Planung
- Analyse
- Integration
- Aktion
- Reife[11]
Auch in anderer Literatur zum Thema Benchmarking wird nach einem ähnlichen Schema vorgegangen (zum Beispiel bei Karlöf und Östblom[12] ).
3.1 Planung
In der Planungsphase des Benchmarking sind grundsätzliche Fragen zu klären. An erster Stelle steht die Suche nach dem „Was“. Also welches Produkt, welche Dienstleistung oder welcher Prozess soll einem Benchmarking unterzogen werden. Danach stellt sich die Frage, mit welchem Mitbewerber, anderem Unternehmen oder Produkt man sich vergleichen möchte. Schlussendlich muss in dieser Phase die Frage geklärt werden, auf welchem Weg das beste Datenmaterial zu erhalten ist.[13]
3.1.1 Was soll dem Benchmarking unterzogen werden?
Zuerst stellt sich die Frage was einem Benchmarking unterzogen werden soll. Wie bereits in Kapitel 2.2 beschreiben, können vor allem Produkte und Prozesse einem Benchmarking unterzogen werden. Bei der Auswahl des Objekts muss identifiziert werden, wo Probleme innerhalb des Unternehmens bestehen und ob eine Lösung dieser Probleme durch Verbesserungen ein erhöhte Wettbewerbsfähigkeit zu erreichen ist. Das Objekt des Benchmarking muss klar definiert sein- egal ob es sich dabei um einen Prozess oder ein Produkt handelt. Weiterhin sollte immer nur ein Prozess oder ein Produkt einem Benchmarking unterzogen werden, da der Aufwand einer solchen Studie meistens recht hoch ist.[14]
3.1.2 Mögliche Vergleichs- und Bewertungskriterien
Selbstverständlich sind mögliche Vergleichs- und Bewertungskriterien beim Benchmarking abhängig vom Objekt und der gewünschten Tiefe der Analyse. Dennoch lassen sich einige denkbare Art von Benchmarks nennen.
Beim Produktbenchmarking, sind dies vor allem Zahlen des Kundennutzens und der Qualität. Beispielsweise Daten zur Leistung des Produkts, zur allgemeinen Zuverlässigkeit und der Lebensdauer, sowie Kennzahlen zu Material- und Energieverbrauch bei der Produktion des Produkts. Ebenso lassen sich aus dem Personaleinsatz bei der Herstellung des Produktes Benchmarks ableiten. Weitere Kennzahlen können monetärer Art sein: Selbstkosten, variable kosten, Fixkosten, Prozess- und Projektkosten oder Kosten für Forschung und Entwicklung. Interessante und nützliche Benchmarks lassen sich häufig auch aus zeitlichen Faktoren ableiten. Beispielsweise die benötigte Zeit bis zur Marktreife eines Produktes, die Dauer von neuen Produktentwicklungen, die Zeit bis zum Erreichen der Gewinnschwelle, Lieferzeiten, Durchlaufzeiten, Transportzeiten, Maschinenlauf- und Stillstandszeiten.
Wichtig beim Benchmarking sind außerdem Kennzahlen zur Produktivität. Zum Beispiel der Ausstoß in Mengeneinheiten je Zeiteinheit, der Umsatz pro Mitarbeiter oder auch der Umsatz je Mitarbeiter in Forschung und Entwicklung.
[...]
[1] Siehe: Camp, Robert C.: Benchmarking, München, Wien 1994, S.13
[2] Vgl.: Camp, Robert C.: Benchmarking, München, Wien 1994, S.13- 15
[3] Siehe: Camp, Robert C.: Benchmarking, München, Wien 1994, S.16
[4] Vgl.: Camp, Robert C.: Benchmarking, München, Wien 1994, S.16- 18
[5] Siehe: Sabisch, Helmut; Tintelnot Claus: Integriertes Benchmarking, Berlin 1997, S. 11- 15
[6] Vgl.: Weber, Jürgen; Schäffer, Utz: Einführung in das Controlling, Stuttgart 2006, S.337- 338
[7] Vgl.: Camp, Robert C.: Benchmarking, München, Wien 1994, S.19
[8] Vgl.: Sabisch, Helmut; Tintelnot Claus: Integriertes Benchmarking, Berlin 1997, S. 16-18
[9] Vgl.: Sabisch, Helmut; Tintelnot Claus: Integriertes Benchmarking, Berlin 1997, S. 25- 26
[10] Vgl.: Sabisch, Helmut; Tintelnot Claus: Integriertes Benchmarking, Berlin 1997, S. 21-22
[11] Vgl.: Camp, Robert C.: Benchmarking, München, Wien 1994, S.21
[12] Vgl.: Karlöf, Bengt; Östblom, Svante: Das Benchmarking- Konzept, München 1994, Vahlen, S. 86
[13] Vgl.: Camp, Robert C.: Benchmarking, München, Wien 1994, S.22
[14] Sabisch, Helmut; Tintelnot Claus: Integriertes Benchmarking, Berlin 1997, S. 21
- Quote paper
- Andreas Bauer (Author), 2008, Einzelne Schritte des Benchmarking-Prozesses im realen Ablauf, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/124186
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