Ziel der vorliegenden Arbeit ist die Analyse des Controllingsystems der trio-group communication & marketing GmbH und die Erarbeitung von potentiellen Gestaltungsmöglichkeiten.
Als Netzwerk von inhabergeführten Kommunikationsagenturen sollen aus Sicht der Holding die verschiedenen Elemente im erfolgsbezogenen Controlling der Agentur im Zusammenhang betrachtet werden. Besonderer Fokus soll hierbei auf die Organisation und auf das Controllinginstrumentarium gelegt werden.
Die Controllingelemente und deren Kombination sollen des Weiteren im Agenturkontext kritisch analysiert werden. Aus dem Ergebnis dieser Analyse und den prinzipiellen Anforderungen, denen das Controllingsystem unterliegt, sollen konzeptionelle Möglichkeiten zur Optimierung und Verbesserung hervorgehen.
Gang der Untersuchungen:
Grundsätzlich erfolgt die Erarbeitung des Themas bzw. der Aufgabenstellung von der unternehmerischen Umwelt über die Innenperspektive des Unternehmens hin zur zukünftigen Entwicklung.
Nach der Vorstellung der Agentur wird das unternehmerische Umfeld analysiert. Hier wird vor allem die Marktperspektive betrachtet, da diese hinsichtlich des erfolgsorientierten Controlling von besonderer Wichtigkeit ist. Das Unternehmensumfeld wird beginnend mit dem allgemeinen Markt für Dienstleistungen beschrieben und im weiteren Verlauf auf das direkte Markt- und Branchenumfeld eingegrenzt. Neben den allgemeinen Besonderheiten des Dienstleistungsbereichs werden die konkreten Bedingungen auf dem Markt für inhabergeführte Kommunikations- und Werbeagenturen analysiert.
Vor dem Hintergrund der unternehmensexternen Kontextfaktoren wird nachfolgend die Controllingpraxis der trio-group communication & marketing GmbH analysiert. Basis hierfür ist die Nennung und Beschreibung der Controllingelemente der Agentur. Zum einen sind dies organisatorische Komponenten wie die Aufbauorganisation des Unternehmens und die personelle Gestaltung. Zum anderen werden konkrete Aufgabenbereiche und die verwendeten Controllinginstrumente, sowie deren Zusammenhang und Nutzung, vorgestellt.
Auf der Grundlage der Ist- Aufnahme werden die Elemente bezüglich der an sie gestellten Anforderungen einer kritischen Beurteilung unterzogen. Nachfolgend werden Möglichkeiten zur Weiterentwicklung bestehender Elemente und der Einführung von noch nicht vorhandenen Elementen bzw. Instrumenten in das Controllingsystem vorgestellt.
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
1 Aufgabenstellung und Gang der Untersuchungen
1.1 Aufgabenstellung
1.2 Gang der Untersuchungen
2 Die unternehmerischen Rahmenbedingungen
2.1 Unternehmensportrait
2.2 Das wirtschaftliche Umfeld
2.2.1 Dienstleistungen und der Dienstleistungssektor
2.2.1.1 Begriffsabgrenzung
2.2.1.2 Bedeutung und Entwicklung des Dienstleistungssektors in Deutschland
2.2.2 Der Markt der inhabergeführten Kommunikationsagenturen
2.2.2.1 Marktabgrenzung
2.2.2.2 Einwirkende Faktoren auf den Branchenwettbewerb
2.2.2.3 Die Anbieterperspektive
3 Analyse der Controllingpraxis der trio-group communication & marketing GmbH
3.1 Begriff des Controlling
3.2 Organisation des Controlling
3.2.1 Aufbauorganisation der trio-group communication & marketing GmbH
3.2.2 Träger des Controlling
3.2.3 Gestaltungsvariabeln des Controlling
3.2.4 Einfluss von Kontextfaktoren
3.3 Aufgaben des Controlling
3.4 EDV-Einsatz und Controllinginstrumente
3.4.1 Begriffserläuterungen
3.4.2 EDV-Einsatz
3.4.2.1 TrioPro
3.4.2.2 Diamant®/2
3.4.2.3 CAS genesisWorld
3.4.2.4 Zusammenhang der Anwendungen
3.4.3 Controllinginstrumente
3.4.3.1 Kostenrechnung und Berichtswesen
3.4.3.2 Sonstige Controllinginstrumente
3.5 Zusammenfassung der Controllingpraxis der trio-group
4 Controllingkonzept für die trio-group communication & marketing GmbH
4.1 Identifikation der Anforderungen an ein Controllingsystem
4.2 Kritische Beurteilung der Ausgangssituation
4.2.1 Beurteilung organisatorischer Elemente der Controllingpraxis
4.2.2 Beurteilung instrumenteller Elemente der Controllingpraxis
4.3 Konzept für die Weiterentwicklung des Controlling der trio-group
4.3.1 Weiterentwicklung bestehender Controllingelemente
4.3.1.1 Weiterentwicklung organisatorischer Komponenten
4.3.1.2 Weiterentwicklung instrumenteller Komponenten
4.3.2 Entwicklung und Integration neuer Controllingelemente
4.3.2.1 Einbeziehung der Kundenperspektive in das Controllingsystem
4.3.2.2 Wachstums- und Neugeschäftscontrolling
5 Zusammenfassung und Ausblick
Literaturverzeichnis
Anhang 1: Unternehmenspräsentation
Anhang 2: Gesprächsprotokolle zum Interview ‚Erfolgsfaktoren und Controllingpraxis der trio-group’
Anhang 3: Aufbau der Trio-BWA (Zahlen fiktiv)
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Aufbau der trio-group
Abbildung 2: Abgrenzung von Dienstleistungsbereichen
Abbildung 3: Erwerbstätige in Deutschland nach Wirtschaftssektoren (Anteile in %)
Abbildung 4: Bruttowertschöpfung nach Wirtschaftssektoren (Anteile in %)
Abbildung 5: Auswirkung von Outsourcing auf die Wertschöpfung
Abbildung 6: Marktabgrenzung
Abbildung 7: Positionierung der größten 45 inhabergeführten Agenturen
Abbildung 8: Stellung der Top 5 Agenturen
Abbildung 9: Der Regelkreis des Controlling
Abbildung 10: Aufbauorganisation von trio-group und trio-performance
Abbildung 11: Standardisierung von Prozessen
Abbildung 12: Fokus des Controlling im Agenturkontext
Abbildung 13: Zeiterfassung in TrioPro
Abbildung 14: Job-Controlling in TrioPro
Abbildung 15: Zusammenhang der EDV-Anwendungen
Abbildung 16: Beispiel Kostenträgerrechnung (vereinfachte Darstellung, Zahlen fiktiv)
Abbildung 17: Trio-BWA (gekürzt, Zahlen fiktiv)
Abbildung 18: Beispiel für eine Hilfsinstrument des Controlling
Abbildung 19: Profil der Controllingpraxis der trio-group
Abbildung 20: Prozess der Leistungserstellung
Abbildung 21: Prozess zur Vereinheitlichung der Strukturen
Abbildung 22: Kennzahlenentwicklung im Bereich Agenturwachstum und Neugeschäft
Abbildung 23: Wachstums- und Neugeschäftbericht (Zahlen Einzelagenturen fiktiv)
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Funktionalisierung des Controlling bei der trio-group
Tabelle 2: Einfluss unternehmensexterner Faktoren auf controllingrelevante Aspekte
Tabelle 3: Einfluss unternehmensinterner Faktoren auf controllingrelevante Aspekte
Tabelle 4: Vergleich von Job-Controlling und Kostenträgerrechnung
Tabelle 5: Beispiel Halbjahresbericht (Zahlen fiktiv)
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
1 Aufgabenstellung und Gang der Untersuchungen
1.1 Aufgabenstellung
Ziel der vorliegenden Arbeit ist die Analyse des Controllingsystems der trio-group communication & marketing GmbH und die Erarbeitung von potentiellen Gestaltungsmöglichkeiten.
Als Netzwerk von inhabergeführten Kommunikationsagenturen sollen aus Sicht der Holding die verschiedenen Elemente im erfolgsbezogenen Controlling der Agentur im Zusammenhang betrachtet werden. Besonderer Fokus soll hierbei auf die Organisation und auf das Controllinginstrumentarium gelegt werden.
Die Controllingelemente und deren Kombination sollen des Weiteren im Agenturkontext kritisch analysiert werden. Aus dem Ergebnis dieser Analyse und den prinzipiellen Anforderungen, denen das Controllingsystem unterliegt, sollen konzeptionelle Möglichkeiten zur Optimierung und Verbesserung hervorgehen.
1.2 Gang der Untersuchungen
Grundsätzlich erfolgt die Erarbeitung des Themas bzw. der Aufgabenstellung von der unternehmerischen Umwelt über die Innenperspektive des Unternehmens hin zur zukünftigen Entwicklung.
Nach der Vorstellung der Agentur wird das unternehmerische Umfeld analysiert. Hier wird vor allem die Marktperspektive betrachtet, da diese hinsichtlich des erfolgsorientierten Controlling von besonderer Wichtigkeit ist. Das Unternehmensumfeld wird beginnend mit dem allgemeinen Markt für Dienstleistungen beschrieben und im weiteren Verlauf auf das direkte Markt- und Branchenumfeld eingegrenzt. Neben den allgemeinen Besonderheiten des Dienstleistungsbereichs werden die konkreten Bedingungen auf dem Markt für inhabergeführte Kommunikations- und Werbeagenturen analysiert.
Vor dem Hintergrund der unternehmensexternen Kontextfaktoren wird nachfolgend die Controllingpraxis der trio-group communication & marketing GmbH analysiert. Basis hierfür ist die Nennung und Beschreibung der Controllingelemente der Agentur. Zum einen sind dies organisatorische Komponenten wie die Aufbauorganisation des Unternehmens und die personelle Gestaltung. Zum anderen werden konkrete Aufgabenbereiche und die verwendeten Controllinginstrumente, sowie deren Zusammenhang und Nutzung, vorgestellt.
Auf der Grundlage der Ist- Aufnahme werden die Elemente bezüglich der an sie gestellten Anforderungen einer kritischen Beurteilung unterzogen. Nachfolgend werden Möglichkeiten zur Weiterentwicklung bestehender Elemente und der Einführung von noch nicht vorhandenen Elementen bzw. Instrumenten in das Controllingsystem vorgestellt.
2 Die unternehmerischen Rahmenbedingungen
2.1 Unternehmensportrait
Die trio-group communication & marketing GmbH (im Folgenden ‚ trio-group’) ist eine Kommunikationsagentur mit Firmensitz in Mannheim. Sie ist als Holding namensgebend für eine Gruppe von Kommunikationsagenturen, die aus inhabergeführten Einzelagenturen besteht, und ist auch selbst als Agentur tätig. Die zwölf Spezialagenturen der trio-group sind auf die Standorte Mannheim, München, Köln, Frankfurt am Main, Montabaur und Wien verteilt.
Gegründet wurde das Unternehmen von Dr. Jürgen Kütemeyer, Albertus Magoley und Jochen Ritter im Jahre 1996 in Mannheim unter der Firmierung ‚das trio’[1]. Die Agentur erwirtschaftete im Gründungsjahr mit ihren 5 Mitarbeitern 500.000€ Gross Income[2]. Im darauf folgenden Jahr wurde in München die erste Geschäftsstelle gegründet. 2003 entstand durch Beteiligungen an anderen Agenturen die ‚trio-group’ als Gruppe von Werbe- bzw. Kommunikationsagenturen. Bis heute wurden Agenturen an den Standorten München, Köln, Frankfurt am Main, Montabaur und Wien gegründet bzw. akquiriert. Mit den insgesamt 130 Mitarbeitern[3] wurden 2007 insgesamt 10,85 Mio. € Gross Income erwirtschaftet, womit die trio-group auf Platz 11 der größten inhabergeführten Werbeagenturen in Deutschland liegt[4].
Die einzelnen Agenturen der trio-group sind eigenständige Gesellschaften mit denen ein Beteiligungsverhältnis besteht. Da es sich um inhabergeführte Werbeagenturen handelt, sind die Geschäftsführer der trio-group gleichzeitig auch Teil der Geschäftsführung der anderen Agenturen, von denen sie Anteile hält.
Durch die Zusammenarbeit zwischen den Agenturen ist eine Darstellung der Gruppe auf Basis der verschiedenen Arten angebotener Kommunikationsdienstleistungen bzw. gruppeninterner Aufgaben sinnvoll[5]. So werden der gruppeninterne Arbeitsfluss und die Außendarstellung zweckmäßig abgebildet. Durch die Spezialisierungen der einzelnen Einheiten ergibt sich in der gesamten Agenturengruppe ein relativ breites Leistungsspektrum. Zu den Leistungen gehören[6]:
- Klassische Dienstleistungen (Werbung, Anzeigen etc.),
- Strategische Beratung,
- Public Relations (PR) und
- Marketing- Services (Messe- und Eventservice, Marktforschung, Neue Medien etc.). Jede Agentur kann dementsprechend ihren Kunden verschiedene Leistungen der Agenturengruppe anbieten, indem sie sie innerhalb der trio-group nachfragt bzw. einkauft.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Aufbau der trio-group
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Anhang 1, S. 70.
Prinzipiell werden die Leistungen Kunden mit Tätigkeitsschwerpunkt auf dem B-to-B-Markt, dem Geschäftskundengeschäft, als auch Kunden im Bereich B-to-C, dem Endkundengeschäft, angedient. Zu den Kunden der trio-group zählen Unternehmen verschiedener Größenordnungen und Branchen. Das Kundenportfolio deckt Firmen der Bereiche Industrie, Pharma, Finanzdienstleistungen, Lebensmittel, sowie Verbände und andere Organisationen ab[7]. Hierzu zählen u.a.[8]:
- BASF SE
- ABB AG
- Daimler AG
- Rittal GmbH & Co. KG
- Bayer AG
- CMA – Centrale Marketing-Gesellschaft der deutschen Agrarwirtschaft
- Bundesland Hessen.
2.2 Das wirtschaftliche Umfeld
Bei der Betrachtung des wirtschaftlichen Umfeldes wird zuerst eine Eingrenzung des entsprechenden Wirtschaftsbereichs, dem Dienstleistungssektor, und weiterführend eine genauere Analyse der Werbebranche vorgenommen. Hier ist vor allem der Markt der inhabergeführten Kommunikationsagenturen von Bedeutung, da dieser eine direkte Vergleichbarkeit mit der trio-group zulässt.
Durch die vorrangig auf nationale Kunden ausgerichtete Orientierung der trio-group und die ausschließlich im deutschsprachigen Raum angesiedelten Agenturen können internationale Marktgegebenheiten vernachlässigt werden.
2.2.1 Dienstleistungen und der Dienstleistungssektor
2.2.1.1 Begriffsabgrenzung
Der Begriff ‚Dienstleistungen’ kann generell unter verschiedenen Aspekten abgegrenzt werden. In der Literatur findet sich keine einheitliche und uneingeschränkte Definition von Dienstleistungen[9].
Erfolgt die Abgrenzung anhand einer Aufzählung von Dienstleistungsbereichen per enumerativer Definition[10], so läuft man Gefahr, ohne eine residuale Kategorie wie z.B. ‚Sonstige Dienstleistungen’ nicht alle Dienstleistungsbereiche aufzuzählen. Die Aufzählung kann von Autor zu Autor unterschiedlich ausführlich gegliedert sein, wodurch eine einheitliche Abgrenzung unwahrscheinlich wird. Des Weiteren werden keine gemeinsamen, ansatzweise allgemein gültige, Aspekte herausgearbeitet, so dass eine Auswertung des Dienstleistungssektors im Kontext des wirtschaftlichen Umfelds schwer möglich ist.
Bei der Begriffsabgrenzung im Bezug auf die Tätigkeit der Leistungserbringung mittels konstitutiven Merkmalen, werden Dienstleistungen häufig mit den folgenden Kriterien umschrieben[11]:
- Immaterielle Leistung,
- Existenz eines Leistungspotentials, also die Fähigkeit und Bereitschaft zur Leistungserbringung,
- Integrativität, durch die Einbeziehung des Leistungsempfängers bzw. von externen Faktoren bei der Leistungserbringung,
- Vorhandensein einer bestimmten Wirkung auf den externen Faktor bzw. die externen Faktoren und
- Nichtspeicherbarkeit bzw. Nichtlagerbarkeit.
Auch mit diesen Kriterien ist keine eindeutige Differenzierung von Dienstleistungen gegenüber Sachleistungen möglich, da keine Aussage über die Intensität bzw. Ausprägung der einzelnen Aspekte getroffen wird. Das Kriterium der Immaterialität kann beispielsweise in Abhängigkeit der Leistung verschieden stark ausgeprägt oder in die Leistungserbringung integriert sein.
Bei einer Unternehmensberatungsleistung steht beispielsweise am Ende der Leistungserbringung die Projektzusammenfassung als materielles Gut in Form eines Projektberichts zur Verfügung. Dieser Bericht ist sowohl in digitaler, als auch in materieller Form speicher- bzw. lagerfähig. Die Beratungsleistung gilt jedoch als Dienstleistung, da alle anderen Kriterien in stark ausgeprägter Form zutreffen und der Bericht lediglich materieller Bestandteil der Hauptleistung, der Beratung des Kunden, ist. Eine genaue Möglichkeit der Quantifizierung der materiellen und immateriellen Anteile an Leistungen existiert bisher nicht[12].
Die begriffliche Abgrenzung von Dienstleistungen und somit des Dienstleistungsbereiches anhand der o.g. Merkmale trägt einen wichtigen Schritt zur genaueren Definition des Begriffs und der spezifischen Charakteristika von Dienstleistungen gegenüber Sachleistungen bei. Dies ist z.B. für das Dienstleistungscontrolling und -management von hoher Relevanz, da die Grundvoraussetzungen sich deutlich unterscheiden[13]. Das wirtschaftliche Umfeld von Unternehmen in diesem Bereich lässt sich dadurch jedoch wenig zweckmäßig beschreiben, da weder trennscharfe Begriffsabgrenzungen existieren, noch genaue gesamtwirtschaftliche Daten vorhanden sind. Letzteres ist darauf zurück zu führen, dass keine Unterscheidung getroffen wird, ob es sich um innerbetrieblich erstellte Dienstleistungen oder externe, also vermarktete, Dienstleistungen handelt[14].
Eine weitere Abgrenzung von Dienstleistungen bzw. dem Dienstleistungsbereich oder -sektor wird durch das Statistische Bundesamt vorgenommen. Grundsätzlich wird die deutsche Wirtschaft hier in drei Sektoren eingeteilt[15]:
- Primärer Sektor (Land- und Forstwirtschaft einschließlich Fischerei),
- Sekundärer Sektor (Produzierendes Gewerbe) und
- Tertiärer Sektor (Dienstleistungsbereich).
Die einzelnen Wirtschaftszweige können zur Verbesserung der Übersichtlichkeit noch weiter unterteilt werden. Das Dienstleistungsstatistikgesetz (DlStatG) legt die folgende Einteilung für die amtliche Statistik fest[16]:
- Wirtschaftsabschnitt I – Verkehr und Nachrichtenübermittlung und
- Wirtschaftsabschnitt K – Grundstücks- und Wohnungswesen, Vermietung und sonstige wirtschaftliche Dienstleistungen.
Diese Statistik wird jährlich erhoben[17]. Zusätzlich wird vom Statistischen Bundesamt eine konjunkturstatistische Erhebung in bestimmten Dienstleistungsbereichen im vierteljährlichen Turnus angefertigt und veröffentlicht[18]. Um die Dienstleistungsstatistik möglichst ohne Datenlücken zu halten, sind dem Dienstleistungsbereich noch weitere Wirtschaftsabschnitte hinzuzuzählen[19].
In den veröffentlichten Statistiken des Statistischen Jahrbuchs 2007 für die Bundesrepublik Deutschland werden unter dem Begriff ‚Dienstleistungen’ bzw. ‚Dienstleistungsbereiche’ daher eine größere Anzahl von Wirtschaftszweigen aufgezählt[20]. Im einzelnen sind dies[21],[22]:
- Wirtschaftsabschnitt G – Handel; Instandhaltung und Reparatur von Kraftfahrzeugen und Gebrauchtgütern,
- Wirtschaftsabschnitt H – Gastgewerbe,
- Wirtschaftsabschnitt I – Verkehr und Nachrichtenübermittlung,
- Wirtschaftsabschnitt J – Kredit und Versicherungsgewerbe,
- Wirtschaftsabschnitt K – Grundstücks- und Wohnungswesen, Vermietung beweglicher Sachen, Erbringung von wirtschaftlichen Dienstleistungen, a.n.g.,
- Wirtschaftsabschnitt L – Öffentliche Verwaltung, Verteidigung, Sozialversicherung,
- Wirtschaftsabschnitt M – Erziehung und Unterricht,
- Wirtschaftsabschnitt N – Gesundheits- Veterinär- und Sozialwesen,
- Wirtschaftsabschnitt O – Erbringung von sonstigen öffentlichen und persönlichen Dienstleistungen, sowie
- Wirtschaftsabschnitt P – Private Haushalte mit Hauspersonal.
Diese Eingrenzung des Dienstleistungssektors ist für eine Betrachtung des wirtschaftlichen Umfelds von Unternehmen zweckmäßig, da zum einen die entsprechenden statistischen Daten über mehrere Jahre zur Verfügung stehen und zum anderen residuale Größen in den einzelnen Kategorien eine annähernd flächendeckende Betrachtung des Dienstleistungsbereichs in Deutschland zulassen.
Zu beachten bleibt, dass es sich um vermarktete Dienstleistungen handelt. Innerbetrieblich erbrachte Dienstleistungen des primären und sekundären Sektors, wie z.B. Rechtsberatung oder Forschung, werden nicht betrachtet. Diese Überschneidung durch Tätigkeits- bzw. Marktorientierung der verschiedenen Definitionen wird in Abbildung 2 aufgegriffen und verdeutlicht.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2: Abgrenzung von Dienstleistungsbereichen Quelle: Eigene Darstellung.
2.2.1.2 Bedeutung und Entwicklung des Dienstleistungssektors in Deutschland
Die Volkswirtschaft der Bundesrepublik Deutschland erlebt seit einigen Jahrzehnten einen sektoralen Wandel, durch den sich die wirtschaftliche Bedeutung des primären und sekundären Wirtschaftssektors zu Gunsten des tertiären Sektors verschiebt[23].
Der Anteil der Erwerbstätigen im Dienstleistungssektor ist seit 1950 konstant gestiegen[24]. Im Jahr 1950 entfiel mit 32,5% von 26,6 Mio. Beschäftigten des früheren Bundesgebiets noch nicht einmal jeder dritte Arbeitsplatz auf den Dienstleistungsbereich. Im Jahr 1970 betrug der Anteil der Erwerbstätigen im früheren Bundesgebiet im tertiären Sektor bereits 44,9%, was einem absoluten Wert von ca. 12 Mio. Erwerbstätigen entspricht. Nach einer Verdopplung des anteiligen Wertes von 1950 in den 1990er Jahren waren 2007 fast drei Viertel der ca. 39,7 Mio. Erwerbstätigen im Dienstleistungssektor beschäftigt, was einem absoluten Wert von über 28,7 Mio. Erwerbstätigen entspricht[25]. Durch dieses Wachstum gilt der tertiäre Sektor als „der ‚Job- Motor’ der deutschen Wirtschaft“[26].
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 3: Erwerbstätige in Deutschland nach Wirtschaftssektoren (Anteile in %)
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Statistisches Bundesamt, 2005; Statistisches Bundesamt, 2008b.
Betrachtet man die Entwicklung des prozentualen Anteils des Dienstleistungsbereichs an der Bruttowertschöpfung aller Wirtschaftsbereiche, so verläuft diese relativ analog zur Entwicklung der Erwerbstätigen[27]. Im Jahr 1970 waren der sekundäre und der tertiäre Sektor mit je 48,3% an der Entstehung der Bruttowertschöpfung in Deutschland (früheres Bundesgebiet) beteiligt[28].
Der Anteil des Dienstleistungssektors stieg bis zum Jahr 2007 auf 69,0% der gesamten Bruttowertschöpfung, was einem Wert von 1.499,05 Mrd. € entspricht[29].
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 4: Bruttowertschöpfung nach Wirtschaftssektoren (Anteile in %) Quelle: Eigene Darstellung nach Statistisches Bundesamt, 2008b, S. 53.
In Deutschland hat eindeutig eine „Tertiarisierung der Wirtschaft“[30] stattgefunden. Diese besondere und starke Positionierung des Dienstleistungsbereichs lässt sich auf verschiedene Gründe zurückführen. Prinzipiell kann das Wachstum der Beschäftigen und der Bruttowertschöpfung auf zwei Wege erfolgen[31]:
- Die Neugründung von Dienstleistungsunternehmen oder
- Die Auslagerung von einzelnen Dienstleistungen bzw. Dienstleistungsbereichen des primären und sekundären Sektors und Übernahme der Tätigkeiten durch Dienstleistungsunternehmen (Outsourcing).
Wenn beispielsweise ein Unternehmen des produzierenden Gewerbes eine bisher intern erbrachte Dienstleistung aus Kostengründen oder zur Effektivitätssteigerung an einen externen Dienstleister auslagert, hat dies zur Folge, dass ein Teil der eigenen Wertschöpfung durch zugekaufte Vorleistungen ersetzt wird. Die ausgelagerten Bereiche sind nun nicht länger dem sekundären, sondern vielmehr dem tertiären Sektor zuzuordnen, wie in Abbildung 5 schematisch aufgezeigt.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 5: Auswirkung von Outsourcing auf die Wertschöpfung Quelle: Eigene Darstellung.
Der Trend zur verstärkten Auslagerung von Dienstleistungen und der folglich steigenden Bedeutung von Unternehmensdienstleistungen (Finanzierung, Vermietung und Unternehmensdienstleister[32]) lässt sich anhand des Wachstums der letzten Jahre verdeutlichen. Der Anteil der Unternehmensdienstleistungen an der Bruttowertschöpfung stieg von 13,9% im Jahr 1970 auf 29,4% im Jahr 2007[33]. Auch innerhalb des Dienstleistungsbereichs nehmen sie mit ca. 43% der Bruttowertschöpfung[34] des gesamten Sektors eine dominante Stellung ein.
Ein weiteres Indiz für die Bedeutung von Unternehmensdienstleistungen ist ihr Wachstum im Vergleich zu anderen Wirtschaftsbereichen. Die Wachstumsrate von Unternehmens- dienstleistungen ist höher als die der anderen Dienstleistungsbereiche und der gesamten Wirtschaft. Während die gesamte Bruttowertschöpfung von 1997 bis 2007 um 1,7% stieg, belief sich das Wachstum von Unternehmensdienstleistungen im Vergleichszeitraum auf 2,2% (zum Vergleich: Handel, Gastgewerbe und Verkehr 2,1% und Öffentliche und private Dienstleister 0,9%)[35].
Bei der Bewertung des Dienstleistungssektors anhand der Kriterien ‚Anzahl der Erwerbstätigen’ und ‚Bruttowertschöpfung’, sowie der jeweiligen prozentualen Anteile, stellt sich der Dienstleistungsbereich als bedeutendster Wirtschaftssektor der Bundesrepublik Deutschland dar. Hier sind insbesondere die beschriebenen Entwicklungen auf dem Markt für Unternehmensdienstleistungen als treibend hervorzuheben. Eine deutliche Trendwende ist anhand der Statistiken nicht abzusehen. Auch wenn das Wachstum schwächer ist als beispielsweise in den 1970er oder 1980er Jahren[36], wird die Bedeutung des tertiären Sektors wahrscheinlich weiterhin erhalten bleiben.
2.2.2 Der Markt der inhabergeführten Kommunikationsagenturen
2.2.2.1 Marktabgrenzung
Bei genauerer Eingrenzung des unternehmerischen Umfeldes können zum einen die Werbe- und Kommunikationsbranche und bei der Abgrenzung nach konstitutionellen Kriterien der Markt der inhabergeführten Kommunikationsagenturen betrachtet werden.
Zur Werbe- und Kommunikationsbranche im Allgemeinen zählen aus bundesstatistischer Perspektive die Kategorien 74.14 ‚Unternehmens- und Public-Relations-Beratung’ und 74.4
‚Werbung’ gemäß WZ 2003. Da aus Sicht des Statistischen Bundesamtes in den Veröffentlichungen zum Dienstleistungssektor keine Differenzierung zwischen Unternehmens- und PR-Beratung vorgenommen wird[37], wäre eine Gleichsetzung der o.g. Kategorien mit der Werbe- und Kommunikationsbrache nicht adäquat bzw. sachlich falsch.
Bezieht man konstitutionelle Merkmale mit in die Betrachtung ein, so lässt die Konzentration auf den Markt der inhabergeführten Kommunikationsagenturen eine zweckmäßige Betrachtung zu, da sich die Rahmenbedingungen der Unternehmen weitestgehend gleichen und statistische Daten vorhanden sind. Dieser Markt ist Teil der genannten statistischen Kategorien ‚Unternehmens- und Public-Relations-Beratung’ und ‚Werbung’ und damit Teil der im vorangegangenen Kapitel beschriebenen Unternehmensdienstleistungen[38]. Generelle Informationen zur gesamten Agenturbranche gehören zum Aufgabenbereich des Gesamtverband Kommunikationsagenturen GWA e.V. und sind bezüglich der Tendenzen und Trend der Branche als relevant zu betrachten[39]. Statistische Informationen zum Markt der inhabergeführten Kommunikationsagenturen stehen durch ein jährliches Ranking des Branchenmagazins Werben und Verkaufen (W&V) zur Verfügung, was eine Übersicht zu Tendenzen und Fakten des Marktes relativ leicht und regelmäßig ermöglicht.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 6: Marktabgrenzung Quelle: Eigene Darstellung.
Die Betrachtung und Beschreibung des Marktes kann anhand der Triebkräfte des Branchenwettbewerbs nach Porter erfolgen[40]. Hier lässt sich eine Unterteilung in die auf den Branchenwettbewerb einwirkenden Faktoren
- Lieferanten,
- Potentielle (neue) Konkurrenz,
- Ersatzdienstleistungen, sowie
- Abnehmer der Leistungen
auf der einen Seite und den Wettbewerb bzw. Markt der inhabergeführten Agenturen aus anbieterorientierter Perspektive auf der anderen Seite vornehmen.
2.2.2.2 Einwirkende Faktoren auf den Branchenwettbewerb
Lieferanten
Die Lieferantenseite des Marktes ist vor allem abhängig von den verschiedenen Agenturen und deren Leistungsportfolio. Prinzipiell können die bezogenen Leistungen entweder Sachleistungen oder Dienstleistungen sein. Lieferanten von Sachleistungen der Agenturen sind häufig:
- Druckereien für Poster, Flyer, Messebanner, Broschüren o.ä.
- Werbemittelvertriebe z.B. für Werbegeschenke.
Lieferanten von Dienstleistungen sind entweder Unternehmen oder häufig auch Freelancer (Freiberufler), die entweder nach Bedarf beauftragt werden oder als sog. ‚feste Freie’ direkt in der Agentur arbeiten, jedoch nicht angestellt sind. Beispiele für bezogene Dienstleistungen sind:
- Grafikgestaltung,
- Textleistungen (Übersetzungen, Anzeigentexte etc.),
- IT-Leistungen,
- Webdesign,
- Homepagebetreuung,
- Mailings etc.
- Marktforschung oder
- Marketingberatung (für die Kunden).
Gerade in diesem Kontext ist die vertikale Integration der einzelnen Agentur bzw. Agenturgruppen ausschlaggebend. Die Agenturen haben die Möglichkeiten die o.g. Dienstleistungen entweder von externen Anbietern zu beziehen oder sie selbst zu erstellen. In der Praxis findet man meist Mischformen, die sich vor allem nach auftragsbezogenen Aspekten (z.B. Übersetzungen in weniger gängige Sprachen) und nach der verfügbaren Kapazität der Agentur richtet.
Potentielle neue Konkurrenten
Die Analyse potentieller neuer Konkurrenz für die Werbeagenturen schließt sich unmittelbar an die Betrachtung der Lieferanten an. Die Kunden der Agenturen können Leistungen, die im Rahmen eines Auftrages von der Agentur lediglich vermittelt werden (z.B. Marktforschungsdaten im Rahmen einer Marketingbratung) auch direkt von den Lieferanten der Agenturen beziehen und somit die Provision der Agenturen umgehen. Dies gilt natürlich für sämtliche vermittelte Leistungen.
Da der Markt keine strikten Eintrittsbarrieren aufweist, ist er prinzipiell zugänglich für neue Agenturen oder Dienstleister. Beispiele für mögliche neue Konkurrenz sind:
- Neu gegründete Agenturen,
- Aus Unternehmen ausgegliederte Anbieter von Agenturleistungen,
- Neu aufgebaute Abteilungen bei einem Kunden und
- Freelancer.
Auch wenn für diese potentiellen Konkurrenten keine prinzipiellen Eintrittsbarrieren existierten, so bleiben trotzdem noch ‚weiche’, aber nicht zu vernachlässigende, Faktoren. So spielen vor allem größenabhängige Aspekte eine wichtige Rolle. Größere Agenturen haben beispielsweise eine bessere Verhandlungsposition bei ihren Lieferanten und können Unternehmen u.U. selbst inklusive der Agenturprovision einen günstigeren Preis bieten, als beim Direktbezug vom Lieferant. Auch die Nutzung von Kostenvorteilen, z.B. im Bereich der Gemeinkosten oder bei der agenturweiten Nutzung von Bildrechten, schafft größeren Agenturen einen Vorteil gegenüber kleineren neuen Agenturen[41].
Ersatzdienstleistungen
Die Betrachtung von Ersatzdienstleistungen gleicht im Prinzip der Analyse von Lieferanten und potentiellen neuen Konkurrenten. So können die Leistungen der Werbe- und Kommunikations- agenturen in gleicher oder ähnlicher Form auch von den o.g. Instanzen bezogen werden.
Da sich die Betrachtung des Marktes auf inhabergeführte Kommunikationsagenturen konzentriert sind an dieser Stelle auch die Leistungen von nicht inhabergeführten Kommunikationsagenturen aufzuführen, die zu großen, meist internationalen, Netzwerken gehören.
Abnehmer
Das Kundenportfolio der Agenturbranche[42] ist wohl eines der vielfältigsten überhaupt. Hierzu zählt praktisch jedes Unternehmen, das interne und/ oder externe Kommunikation ganz oder in Teilen von Kommunikationsdienstleistern bezieht. Abnehmer der Leistungen sind öffentliche und private Unternehmen, Vereine, Verbände, Parteien, Bundesländer, soziale und kirchliche Institutionen und Ministerien[43].
Des Weiteren werden prinzipiell alle Branchen mit Kommunikationsdienstleistungen ‚beliefert’.
Zu den werbeintensivsten Branchen 2007 zählen[44]:
- Handel (Werbeaufwendungen: 1.903,4 Mio. €),
- Automotive (Werbeaufwendungen: 1.548,4 Mio. €),
- Telekommunikation (Werbeaufwendungen: 856,6 Mio. €),
- Pharma (B-to-C) (Werbeaufwendungen: 622,3 Mio. €) und
- Finanzdienstleistungen (Werbeaufwendungen: 610,5 Mio. €).
2.2.2.3 Die Anbieterperspektive
Die Anbieterseite gestaltet sich relativ vielschichtig. Durch die Vielfalt der Kunden gibt es seitens der Agenturen entsprechend Spezialisierungen auf bestimmte Branchen oder Dienstleistungen. Zwar werden über 50% des Gross Income mit klassischer Werbung erzielt[45], jedoch erwirtschaften viele Agenturen einen bedeutenden Teil des Einkommens mit speziellen Kommunikationsdisziplinen. Hier sind vor allem Verkaufsförderung (VKF), Neue Medien, Dialogmarketing und PR zu nennen[46].
Wie bei den Ausrichtungen der einzelnen Agenturen ergibt sich auch hinsichtlich Unternehmensgröße und -wachstum ein vielschichtiges Bild. In den größten Unternehmen[47] unter den inhabergeführten Kommunikationsagenturen waren 2007 insgesamt 4131 Mitarbeiter beschäftigt[48]. Das entspricht einem Wachstum von 13,5% im Vergleich zum Vorjahr. Je Agentur im Ranking sind das durchschnittlich ca. 92 Mitarbeiter im Jahr 2007. Hinzu kommen noch die freiberuflich tätigen Mitarbeiter, die in der Agenturbranche oft einen nicht unerheblichen Anteil des Personals im Unternehmen ausmachen[49]. Stärker noch als das Wachstum der Beschäftigtenzahl fiel der Anstieg des Gross Income, dem Agenturhonorar, aus. Der Wert stieg von 419,5 Mio. € im Jahr 2006 auf 502,5 Mio. € im Jahr 2007. Das entspricht einer Steigerung von durchschnittlich 19,8%. Es ergibt sich daraus ein Durchschnittswert für das Gross Income von ca. 11,2 Mio. € je Agentur bzw. Agenturengruppe.
Betrachtet man die Unternehmen jedoch einzeln, ergibt sich ein etwas differenzierteres Bild bzgl. der Beschäftigten und dem Gross Income. Die meisten Agenturen haben mit deutlich unter 100 Mitarbeitern eine relativ geringe Größe, wobei 26 der Agenturen lediglich 50 oder weniger Mitarbeiter beschäftigen[50]. Das Wachstum von 29 der 45 Agenturen liegt zwischen - 10% und +20%. Elf Agenturen können ein Wachstum zwischen 20% und 50% verzeichnen. Das Gross Income der Agenturen auf den Plätzen 6 bis 45 des Rankings gemäß W&V, 2008 ist mit durchschnittlich 6,25 Mio. € erheblich geringer als der Schnitt aller Unternehmen. Die o.g. durchschnittlichen Zahlen für Unternehmensgröße und -wachstum treffen demnach eher auf eine geringe Anzahl der Agenturen zu.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 7: Positionierung der größten 45 inhabergeführten Agenturen Quelle: Eigene Darstellung nach W&V, 2008.
Für die relativ starke Entwicklung von Gross Income und Beschäftigtenzahl sind vor allem die ‚Top 5’ Agenturen mit durchgängig zweistelligen Wachstumsraten als verstärkende, wenn nicht sogar ausschlaggebende, Kraft anzusehen. Insgesamt lassen sich im Bezug auf Mitarbeiter und das erwirtschaftete Gross Income deutliche Tendenzen zur Marktdominanz der größten fünf Agenturen erkennen[51]. Auf diese fünf Agenturen entfallen 251,99 Mio. € Gross Income, was etwas mehr als der Hälfte des Gross Income des betrachteten Feldes entspricht. Auch mit der Anzahl der Beschäftigten von insgesamt 1900 im Jahr 2007 nehmen Sie eine bedeutende Stellung auf dem Markt ein.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 8: Stellung der Top 5 Agenturen Quelle: Eigene Darstellung nach W&V, 2008.
Insgesamt lässt sich jedoch durchaus feststellen, dass der Markt der inhabergeführten Kommunikationsagenturen ein Wachstumsmarkt ist. Darauf lassen sowohl die Beschäftigtenzahlen, als auch der Anstieg des Gross Income schließen. Auch im Kontext des weiteren Umfeldes, nämlich der gesamten Agenturbranche, lassen sich positive Tendenzen erkennen. So lag das Umsatzwachstum der Agenturbranche in den letzten drei Jahren stets über der Steigerung des Bruttoinlandprodukts[52]. Auch die Prognosen zur Umsatzentwicklung für das Jahr 2008 zeigen keine drastischen Veränderungen des momentanen Wachstums, sondern lediglich eine leichte Abschwächung des Trends gegenüber 2007[53].
3 Analyse der Controllingpraxis der trio-group communication
& marketing GmbH
Grundlegender Baustein eines Controllingkonzepts ist die Aufnahme der Ist-Situation des Controllingsystems im Unternehmen[54]. Aus diesem Grund werden in diesem Kapitel die bestehenden Elemente der Controllingpraxis der trio-group analytisch beschrieben. Hierzu werden nach der allgemeinen Beschreibung des Controllingbereichs organisatorische, funktionelle und instrumentelle Elemente betrachtet.
3.1 Begriff des Controlling
„Controlling and controllership are not among the most clearly defined terms in management studies“[55] Vor diesem Hintergrund ist es notwendig festzuhalten, was im Folgenden unter ‚ Controlling’ verstanden wird.
Aus funktioneller Sicht handelt es sich bei Controlling um einen Komplex unterschiedlicher Aufgaben im Unternehmen. In der Literatur finden sich in hoher Übereinstimmung die Aufgaben bzw. Aufgabenbereiche:
- Planung,
- Steuerung,
- Kontrolle,
- Informationsversorgung und
- Koordination
wieder[56]. Diese Elemente des Controlling sind nicht isoliert, sondern vielmehr als System unter Einfluss von unternehmensinternen und unternehmensexternen Faktoren zu betrachten[57],[58].
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 9: Der Regelkreis des Controlling
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Klett/Pivernetz/Haucke, 1998, S. 12.
Schon die relativ allgemeine Formulierung der Aufgabenbereiche lässt darauf schließen, dass Controlling als Tätigkeit nicht ausschließlich einer einzigen Instanz zugeschrieben werden kann, sondern meist das Zusammenwirken von mehreren Unternehmenseinheiten ist. Der Internationale Controller Verein e.V. (ICV) stellt Controlling beispielsweise als Schnittmenge der Zusammenarbeit zwischen Manager (Ergebnisverantwortung) und Controller (Informations-, Entscheidungs- und Koordinationsservice) dar[59].
Für den Übergang von der Theorie zur Praxis bleibt unbedingt zu beachten, dass der Begriff des Controlling vor allem durch Kontextfaktoren determiniert wird[60]. Die Heterogenität von Branchen, Unternehmen, Unternehmensgrößen, Strategien etc. lassen keine Vereinheitlichung von Controlling, Controllingaufgaben oder Trägern von Controlling zu.
Im Folgenden wird Controlling als generalistisches betriebswirtschaftliches Aufgabenfeld mit Fokus auf Planung, Steuerung und Kontrolle, sowie Koordination und Informationsversorgung, betrachtet. Die praktische Gestaltung hinsichtlich Organisation, Verantwortung und Tätigkeiten ist besonders vom Kontext abhängig. Somit verbietet es sich in Kategorien wie ‚richtig’ und ‚falsch’ zu denken. Vielmehr geht es um ein zweckmäßigen ‚fit’ von Controlling und Umfeld[61].
3.2 Organisation des Controlling
Die Organisation des Controlling der trio-group wird nachfolgend unter den folgenden Gesichtspunkten analysiert:
- Aufbauorganisation,
- Träger des Controlling,
- Gestaltungsvariabeln und
- Einfluss von Kontextfaktoren.
3.2.1 Aufbauorganisation der trio-group communication & marketing GmbH
Die Aufbauorganisation bzw. Unternehmensstruktur ist ein Basisfaktor zur Beschreibung der Organisation des Controlling. Bei der trio-group ist dies vor allem vor dem Hintergrund der Ausgliederung von verschiedenen internen Dienstleistungen für die gesamte Agenturgruppe von besonderer Bedeutung.
Um das Profil der trio-group als Kommunikationsagentur zu ‚schärfen’ wurden Teile der intern erbrachten Dienstleistungen in die trio-production media services & solutions GmbH verlagert und diese im Rahmen der breiteren Ausrichtung als gruppeninterner Dienstleister ohne externe Kunden in trio-performance services & solutions GmbH (im Folgenden ‚trio-performance’) umfirmiert. Diese organisatorische Änderung erfolgte im Frühjahr 2008. Zu den ausgegliederten Abteilungen gehört auch der Bereich Rechnungswesen und Personal. Als Aspekt der Controllingorganisation sind dementsprechend beide Gesellschaften und die gegenseitige Beziehung relevant. Die Vernetzung der beiden Unternehmen innerhalb der Agenturgruppe ist in Abbildung 10 schematisiert.
Die Aufbauorganisation der trio-group als mittelgroße Agentur[62] umfasst zwei Hierarchieebenen. Zum einen ist das die Ebene der Geschäftsführer bzw. Agenturinhaber und zum anderen die Ebene der Abteilungs- bzw. Teamleiter. Diese schlanke Struktur erlaubt relativ kurze Kommunikations- und Entscheidungswege und unterstützt gemäß dem Ansatz des Lean Management prinzipiell die Effizienz und Flexibilität von Prozessen[63].
Sowohl die trio-group, als auch die trio-performance haben ihren Firmensitz am Standort Mannheim im gleichen Gebäude. Demnach gibt es keine geografische oder räumliche Trennung zwischen den Firmen und somit auch nicht zwischen den Abteilungen und Trägern von Controllingaufgaben.
[...]
[1] Vgl. trio-group, 2008a.
[2] Anmerkung: Kennzahl der Agenturbranche; Umsatz abzgl. weiterberechneter Fremdleistungen = Agenturhonorar; vgl. Hattemer, 1995, S. 168.
[3] Anmerkung: Abweichungen von dieser Zahl ergeben sich durch die Nichteinbeziehung von freien Mitarbeitern.
[4] Vgl. W&V, 2008.
[5] Vgl. Abbildung 1: Aufbau der trio-group.
[6] Für aktuelle Beispiele siehe trio-group, 2008c.
[7] Vgl. Anhang 1, S. 71.
[8] Vgl. Anhang 1, S. 69.
[9] Vgl. z.B. Corsten/Gössinger, 2007, S. 21ff.; Kleinaltenkamp, 2001, S. 29ff. u. Witt, 2003, S. 3ff.
[10] Vgl. Kleinaltenkamp, 2001, S. 29f.
[11] Vgl. Witt, 2003, S. 2 u. Kleinaltenkamp, 2001, S. 40.
[12] Vgl. Kleinaltenkamp, 2001, S. 33f.
[13] Vgl. Corsten, 2001, S. 53.; Kaas, 2001, S. 105; Witt, 2003, S. 1.
[14] Vgl. in ähnlichem Kontext Kleinaltenkamp, 2001, S. 31.
[15] Vgl. Corsten/Gössinger, 2007, S.2; Statistisches Bundesamt, 2007a, S. 640f.
[16] Siehe §2 Abs. 1 DlStatG.
[17] Siehe §1 Abs. 2 DlStatG.
[18] Vgl. Statistisches Bundesamt, 2008a, S. 4.
[19] Vgl. Statistisches Bundesamt, 2005, S. 7.
[20] Vgl. u.a. Statistisches Bundesamt, 2007a, S. 70, S. 71, S. 118 u. S. 484.
[21] Vgl. Statistisches Bundesamt, WZ 2003, S. 99-142 u. S. 333-515.
[22] Anmerkung: Seit dem 1. Januar 2008 gilt die aktuelle Klassifikation der Wirtschaftszweige WZ 2008 (Statistisches Bundesamt, 2007b). Alle verwendeten Statistiken beruhen jedoch ausschließlich auf WZ 2003.
[23] Vgl. Statistisches Bundesamt, 2005, S. 9.
[24] Vgl. Statistisches Bundesamt, 2005, S. 9; vgl. Abbildung 3: Erwerbstätige in Deutschland nach Wirtschaftssektoren (Anteile in %).
[25] Vgl. Statistisches Bundesamt, 2008b, S. 63.
[26] Statistisches Bundesamt, 2005, S. 11.
[27] Vgl. Abbildung 4: Bruttowertschöpfung nach Wirtschaftssektoren (Anteile in %).
[28] Vgl. Statistisches Bundesamt, 2008b, S. 53.
[29] Vgl. Statistisches Bundesamt, 2008b, S. 51.
[30] Statistisches Bundesamt, 2005, S. 9.
[31] Vgl. Statistisches Bundesamt, 2005, S. 11.
[32] Vgl. zu dieser Gruppierung auch Statistisches Bundesamt, 2005, S. 12.
[33] Vgl. Statistisches Bundesamt, 2008b, S. 53.
[34] Eigene Berechnung nach Statistisches Bundesamt, 2008b, S. 51.
[35] Vgl. Statistisches Bundesamt, 2008b, S. 55.
[36] Vgl. Statistisches Bundesamt, 2008b, S. 55.
[37] Vgl. Statistisches Bundesamt, 2008c.
[38] Vgl. Abbildung 6: Marktabgrenzung.
[39] Vgl. GWA, 2008a.
[40] Vgl. Porter, 1984, S. 25f.
[41] Vgl. Porter, 1984, S. 31.
[42] Anmerkung: Bei Betrachtung der Abnehmer existieren keine relevanten Unterschiede zwischen inhabergeführten und nicht inhabergeführten Agenturen.
[43] Vgl. Hattemer, 1995, S. 15.
[44] Vgl. GWA, 2008b, S. 5.
[45] Eigene Berechnung nach W&V, 2008.
[46] Vgl. W&V, 2008.
[47] Anmerkung: Im Folgenden werden die Daten der größten 45 inhabergeführten Kommunikations- agenturen gemäß W&V, 2008 berücksichtigt und repräsentativ für den Markt analysiert.
[48] Eigene Berechnung nach W&V, 2008.
[49] Vgl. hierzu z.B. die Angabe von 130 Mitarbeitern der trio-group gemäß trio-group, 2008b und 105 Mitarbeitern nach W&V, 2008.
[50] Vgl. Abbildung 7: Positionierung der größten 45 inhabergeführten Agenturen.
[51] Vgl. Abbildung 8: Stellung der Top 5 Agenturen.
[52] Vgl. GWA, 2008b, S. 2; Anmerkung: Der GWA wird hier stellvertretend für die Agenturbranche betrachtet. Vgl. hierzu GWA, 2008a, Unterpunkt 5.
[53] Vgl. GWA, 2008c, S. 14ff.
[54] Vgl. Horváth & Partners, 2006, S. 2.
[55] Weber/Schäffer, 2008, S. 2.
[56] Vgl. Horváth, 2006, S. 61ff. u. S. 97f.; Jung, 2007, S. 9; Weber, 2007, S. 15; Klett/Pievernetz/Haucke, 1998, S. 11.
[57] Vgl. Gleich/Temmel, 2007, S. 23.
[58] Vgl. Abbildung 9: Der Regelkreis des Controlling.
[59] Vgl. Internationaler Controller Verein e.V., 2003, S. 4.
[60] Vgl. Horváth, 2006, S. 50f.
[61] Vgl. im organisatorischen Kontext Gleich/Temmel, 2007, S. 29.
[62] Vgl. Rohbock, 2006, S. 25.
[63] Vgl. Horváth, 2006, S. 9; Wöhe, 2005, S. 138.
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