In Zeiten des demographischen Wandels gibt es eine erhebliche Veränderung der Altersstrukturen, auch auf dem Arbeitsmarkt. Durch die höhere Lebenserwartung und die sinkende Geburtenrate, die in der Bundesrepublik Deutscland schon seit den 60iger Jahren rückläufig ist, wird die Anzahl älterer Menschen steige. Eine Änderung der Alterszusammensetzung der Erwerbstätigen soll hauptsächlich von 2000 – 2020 geschehen, so dass es mehr über 50-Jährige als unter 30-Jährige Erwerbstätige geben wird.
Zurzeit liegt das Durchschnittsalter in Betrieben noch zwischen 38 und 42 Jahren, doch bei weiter schrumpfenden Märkten und steigender Produkti-vität wird die Zahl der Neueinstellungen weiterhin niedrig bleiben. Die „Baby-Boomer“-Generation altert, so dass sich die Unternehmen ab 2010 mit einem steigenden Durchschnittsalter konfrontiert sehen, das Erwerbspersonenpotenzial folglich alter. Eine deartige Veränderung der Altersstrukturen von Erwerbstätigen und Belegschaften ist in Unternehmen besonders problematisch, so dass es schon heute nötig ist, Konzepte im Umgang mit alternden Belegschaften zu entwickeln, um nicht an Innovationskraft und Leistungsfähigkeit zu verlieren. Dennoch nehmen viele Unternehmen diese Entwicklung noch gar nicht richtig wahr und fokussieren sich auf kurzfristige Probleme wie eine zu hohe Lohnkostenbelastung, schwierige Fachkräftebeschaffung oder einen zu hohen Personalbestand
Ein anderer Aspekt, den man bedenken muss und der die genannte Entwicklung verstärkt, ist die Verlängerung der Lebensarbeitszeit durch Initiativen des Gesetzgebers, um die Rentenkassen zumindest ansatzweise zu füllen.
In Anbetracht der Tatsache, dass es nun bald immer mehr ältere Arbeitnehmer auf dem Arbeitsmarkt geben wird und diese auch genötigt sind, länger zu arbeiten, ist es umso widersprüchlicher, dass eine Altersdiskriminierung vorhanden und gesellschaftlich weitläufig akzeptiert ist. Besonders problematisch daran ist, dass die Altersdiskriminierung in der Gesellschaft so ansässig ist, dass sie wesentlich schwerer zu entdecken ist. Man beachte allein schon den alltäglichen Sprachgebrauch.
Diese Arbeit beschäftigt sich nun mit dem Problem der Diskriminierung älterer Men-schen in Unternehmen; setzt somit voraus, dass die ältere Person schon beschäftigt ist. Es erfolgt eine Begriffsklärung, die typischen Probleme werden aufgezeigt, Studien dargestellt und letztlich Handlungsempfehlungen für das Personalmanagement gegeben. Am Ende erfolgt eine Zusammenfassung.
Inhaltsverzeichnis
- 1. Einleitung und Aufbau der Arbeit
- 1.1. Einleitung
- 1.2. Aufbau
- 2. Altersdiskriminierung
- 2.1. Begriffsbestimmung
- 2.1.1. Der „ältere Mitarbeiter“
- 2.1.2. Die Altersdiskriminierung
- 2.2. Ursachen
- 2.2.1. Vorurteile der Personalmanager
- 2.2.2.1. Mangelnde Qualifikation bzw. Leistung
- 2.2.2.2. Fehlende Motivation und Veränderungsbereitschaft
- 2.2.2.3. Hoher Kostenfaktor
- 2.2.2.4. Gesundheitliche Probleme
- 2.2.2. Früher vorherrschendes Verständnis im Sinne des Defizit-Modells
- 2.3. Problemfelder
- 2.3.1. Wertschätzung
- 2.3.2. Altersteilzeit/Frührente
- 2.3.3. Arbeitsumfeld
- 2.3.4. Fortbildungsmaßnahmen
- 3. Implikationen für das Personalmanagement
- 3.1. Leistungspotenziale älterer Mitarbeiter
- 3.1.1. Kompensationsmodell
- 3.1.2. Humankapitaltheorie
- 3.1.3. Empirische Studienergebnisse
- 3.2. Handlungsempfehlungen im Rahmen eines altersbezogenen Diversity Managements
- 3.2.1. Änderung der Einstellung von Managern
- 3.2.2. Stärkung der Bedeutung des Mitarbeitergesprächs
- 3.2.3. Partizipatives Wissensmanagement und Kompetenzmanagement
- 3.2.4. Altersgemischte Arbeitsgruppen
- 3.2.4.1. Altersgemischte Gruppen im Allgemeinen
- 3.2.4.2. Zwei Ausgestaltungsformen
- 3.2.4.2.1. Know-how-Tandem
- 3.2.4.2.2. Reverse-Mentoring
- 3.2.5. Aufgaben- und Positionswechsel
- 3.2.6. Teilzeitarbeit anstatt Rente
- 3.2.7. Anpassung der Weiterbildungsmaßnahmen
- 4. Rechtslage
- 4.1. In anderen Ländern
- 4.2. In Deutschland
Zielsetzung und Themenschwerpunkte
Diese Studienarbeit untersucht die Problematik der Altersdiskriminierung älterer Mitarbeiter in Unternehmen und deren Auswirkungen auf das Personalmanagement. Ziel ist es, die Ursachen der Diskriminierung zu beleuchten und Handlungsempfehlungen für ein altersgerechtes Diversity Management zu entwickeln.
- Begriffsbestimmung von Altersdiskriminierung und dem „älteren Mitarbeiter“
- Ursachen der Altersdiskriminierung (Vorurteile, Kostenfaktoren, etc.)
- Problemfelder der Altersdiskriminierung (Wertschätzung, Altersteilzeit, Arbeitsumfeld, Weiterbildung)
- Leistungspotenziale älterer Mitarbeiter (Kompensationsmodell, Humankapitaltheorie)
- Handlungsempfehlungen für ein altersgerechtes Diversity Management
Zusammenfassung der Kapitel
Kapitel 1 führt in das Thema ein und beschreibt den demografischen Wandel und seine Auswirkungen auf den Arbeitsmarkt. Kapitel 2 definiert Altersdiskriminierung und beleuchtet deren Ursachen und Problemfelder, wie mangelnde Wertschätzung und eingeschränkte Weiterbildungsmöglichkeiten. Kapitel 3 analysiert die Leistungspotenziale älterer Mitarbeiter anhand des Kompensationsmodells und der Humankapitaltheorie und leitet daraus Handlungsempfehlungen ab, wie z.B. altersgemischte Arbeitsgruppen und Anpassung von Weiterbildungsmaßnahmen.
Schlüsselwörter
Altersdiskriminierung, älterer Mitarbeiter, Diversity Management, Kompensationsmodell, Humankapitaltheorie, Personalmanagement, Weiterbildung, demografischer Wandel, Vorurteile, Handlungsempfehlungen, Rechtslage, Age Diversity.
Häufig gestellte Fragen
Was versteht man unter Altersdiskriminierung im Unternehmen?
Altersdiskriminierung bezeichnet die Benachteiligung von Mitarbeitern aufgrund ihres Lebensalters, was sich oft in mangelnder Wertschätzung, geringeren Fortbildungschancen oder Vorurteilen hinsichtlich der Leistungsfähigkeit äußert.
Welche Ursachen haben Vorurteile gegenüber älteren Mitarbeitern?
Häufige Vorurteile sind die Annahme mangelnder Qualifikation, fehlender Motivation für Veränderungen, hoher Kostenfaktor oder gesundheitliche Probleme.
Was ist das Kompensationsmodell?
Das Kompensationsmodell besagt, dass ältere Mitarbeiter nachlassende kognitive oder physische Fähigkeiten durch gesteigerte Erfahrung, Wissen und soziale Kompetenz ausgleichen können.
Welche Handlungsempfehlungen gibt es für das Personalmanagement?
Empfohlen werden altersgemischte Arbeitsgruppen, Wissenstransfer durch Know-how-Tandems oder Reverse-Mentoring sowie eine Anpassung der Weiterbildungsmaßnahmen an ältere Lernende.
Wie wirkt sich der demografische Wandel auf die Betriebe aus?
Durch sinkende Geburtenraten und höhere Lebenserwartung steigt das Durchschnittsalter der Belegschaften, was Unternehmen zwingt, neue Konzepte zum Erhalt der Innovationskraft zu entwickeln.
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- Anonym (Author), 2007, Der ältere Mitarbeiter im Unternehmen, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/122043
