Die Bedeutung multinationaler Unternehmungen als Motor der Globalisierung ist ungebrochen. Die Steigerung internationaler Wettbewerbsvorteile bleibt eine zentrale Herausforderung des Internationalen Managements. In der Absicherung des Auslandsgeschäfts spielen ausländische Tochtergesellschaften eine zunehmend kritische Rolle: Sie erwirtschaften immer größere Anteile des Ergebnisses und tragen damit wesentlich zur langfristigen Sicherung des Unternehmenserfolges bei.
Mit der wachsenden wirtschaftliche Bedeutung der ausländischen Töchter ist ein grundlegender Wandel ihres Stellenwertes im Unternehmen verbunden: Aus bloßen Befehlsempfängern einer mächtigen Unternehmenszentrale werden tendenziell selbstständig operierende Einheiten, die spezifische strategische und operative Aufgaben im Unternehmensnetzwerk übernehmen.
Vielfältige Distanzen wie z. B. geographische, sprachliche, kulturelle, politisch-rechtliche trennen dabei Stammhaus und Auslandstöchter und erschweren eine effiziente Koordination. Die Überbrückung dieser Distanzen in heterogenen Umwelten stellt ein erhebliches Managementproblem dar, das über Erfolg oder Misser-folg des Auslandsengagements entscheiden kann.
In vorliegender Arbeit soll die Bedeutung und Effizienz ausgewählter Koordinationsinstrumente zur Überbrückung der vielfältigen Distanzen untersucht werden. Dabei wird die klassische Einteilung in strukturelle, technokratische und personelle Koordinationsinstrumente zugrunde gelegt. Im Mittelpunkt steht die Vorstellung dieser Instrumente und der Bedingungen ihres Einsatzes.
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
1 Abgrenzung der Themenstellung
1.1 Ausgangssituation und Zielsetzung
1.2 Gang der Untersuchung
2 Begriff liche Vorklärungen
2.1 Internationales Unternehmen und Tochtergesellschaft
2.2 Koordination
3 Einflussfaktoren der internationalen Koordination
3.1 Strategien als Bedarfsverursacher
3.2 Tochtergesellschaften als Koordinationspartner
3.2 Distanzen als Koordinationserschwernisse
4 Koordinationsinstrumente
4.1 Systematik der Koordinationsinstrumente
4.2 Wirkung der Unternehmenskultur
4.3 Empfehlungen für den Einsatz der Koordinationsinstrumente
5 Fallbeispiel
5.1 Die Dukorpus AG als ein internationales Unternehmen
5.1.1 Internationalisierungsprofil
5.1.2 Produkt- und Branchenmerkmale
5.1.3 Internationaler Strategietyp
5.2 Überbrückung von Distanzen
5.2.1 Strategische und kognitive Distanzen
5.2.2 Physische Distanzen
5.2.3 Institutionelle Distanzen
5.2.4 Kulturelle Distanzen
6 Fazit und Ausblick
7 Quellenverzeichnis
8 Anlagenverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1: Strategietypen internationaler Unternehmen
Abb. 2: Rollentypologie von Tochtergesellschaften
Abb. 3: Systematik der Koordinationsinstrumente
Abb. 4: Empfohlener Einsatz der Koordinationsinstrumente
Abb. 5: Internationalisierungsprofil von Dukorpus
Abb. 6: Erweiterte integrierte Regionalorganisation von Dukorpus
Abb. 7: Internationale Zeitzonenproblematik
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
1 Abgrenzung der Themenstellung
1.1 Ausgangssituation und Zielsetzung
Die Bedeutung internationaler Unternehmungen als engines of growth und Antrieb der globalen Verflechtung der Unternehmensaktivitäten ist ungebrochen. Der World Investment Report 2008 der UNCTAD schätzt ihre weltweite Zahl auf annähernd 79.000, die im Verbund mit 790.000 ausländischen Tochterunternehmen Umsätze in Höhe von 31 Billionen US-$ generieren, was einer Steigerung von 21% gegenüber 2006 gleichkommt (UNCTAD 2008: XVI). Die Internationalisierungsstrategien dieser global players bilden weltumspannende Wertschöpfungs-Netzwerke, in denen Auslandstöchter eine differenzierte und zunehmend wettbewerbskritische Rolle übernehmen. Infolgedessen hat sich ihre Zahl seit Mitte der 1990er Jahre annähernd verdreifacht (Kutschker, Schmid 2008: 240).
Mit dieser weltweiten Zunahme der Arbeitsteilung geht ein erhöhter Koordinationsbedarf in den globalisierten Unternehmen einher. Als tendenziell „polyzentrische“ Netzwerke (vgl. Ringlstetter, Morner 1998) können sie kaum noch zentralisiert gesteuert werden. Die vielfältigen Formen von Distanzen zwischen Muttergesellschaft und Tochterunternehmen tun ihr Übriges, die Koordination zu erschweren. Dabei stellt die Überwindung dieser Distanzen ein wesentliches Erfolgskriterium für das gesamte Auslandsengagement dar.
Koordinationsinstrumente dienen der Überbrückung von Distanzen und der Deckung des internationalen Koordinationsbedarfs. Ziel dieser Arbeit ist die Vorstellung dieser Instrumente und der Bedingungen ihres Einsatzes. Wie sich zeigen wird, ist Koordination eine mehrdimensionale Gestaltungsaufgabe ([1]).
1.2 Gang der Untersuchung
Die Arbeit gliedert sich in einen theoretischen und einen praktischen Teil ([2]). Zunächst werden die Einflussfaktoren analysiert, die Koordination bestimmen - hier reduziert auf drei wesentliche Größen: Strategien als Verursacher des Koordinationsbedarfs, Auslandstöchter in der Rolle als Koordinationspartner und Distanzen als Koordinationserschwernisse. Mit den Koordinationsinstrumenten werden anschließend die Mittel vorgestellt, die den Koordinationsbedarf in spezifischer Weise decken. Der praktische Teil befasst sich mit dem Fallbeispiel einer konkreten Koordinationsgestaltung in einem internationalen Unternehmen. Alle dabei verwendeten Eigennamen und Werte sind fiktiver Natur.
2 Begriff liche Vorklärungen
2.1 Internationales Unternehmen und Tochtergesellschaft
Die synonymen Begriffe „internationales“ und „multinationales“ Unternehmen ([3]) bezeichnen einen Verbund von Muttergesellschaft und Auslandstöchtern mit grenzüberschreitenden Geschäftstätigkeiten (vgl. Fayerweather 1989: 927).
Tochtergesellschaften ([4]) sind im Gegensatz zu Betriebsstätten und Repräsentanzen rechtlich selbstständig, unterliegen aber wirtschaftlich der Verfügungsgewalt der Muttergesellschaft (vgl. Welge, Holtbrügge 2006: 128). Ihre materielle Basis bilden kapitalmäßige Direktinvestitionen, die das Interesse an einer dauerhaften wirtschaftlichen Integration im Gastland signalisieren ([5]). Auf dem Entwicklungspfad des Internationalisierungsprozesses repräsentieren sie den größten Anteil an Kapital- und Managementleistungen im Gastland (s. Anl. 1).
Den globalen Netzwerkcharakter multinationaler Unternehmen (vgl. Rall 2002) bestätigen Aussagen der UNCTAD: im Durchschnitt verfügen die größten unter ihnen über Auslandseinheiten in 41 Ländern (UNCTAD 2008: 28) ([6]). Mehr als 70% ihrer Niederlassungen liegen im Ausland (vgl. UNCTAD 2008: 29). Das Maß der wirtschaftlichen Verflechtung mit dem Ausland wird häufig durch die Angabe eines Internationalisierungsgrades oder –profils veranschaulicht ([7]). Rund ein Drittel des Welthandels besteht aus Intrafirmenhandel (intra-firm trade) ([8]).
2.2 Koordination
Als „Komplement zur Arbeitsteilung“ meint Koordination die „zielgerichtete Abstimmung interdependenter Systeme“ eines Unternehmens (Bufka 1997: 41). Interdependenzen entstehen, wenn durch die „Aktivitäten einer Unternehmenseinheit die Handlungen einer anderen beeinflusst werden“ (Macharzina 1993: 81). Als planungsbezogene „Vorauskoordination“ wirkt Koordination im Vorfeld, während sie als „Feedbackkoordination“ auf eingetretene Ereignisse wie z. B. Störungen reagiert (vgl. Kieser und Walgenbach 2007: 105 f). Die Koordination ist an die Verwendung von Instrumenten gebunden (vgl. Bufka 1997: 41), deren Funktion in der Deckung eines vorhandenen Koordinationsbedarfs besteht. Von Steuerung unterscheidet Koordination die Wechselseitigkeit der Abstimmung.
3 Einflussfaktoren der internationalen Koordination
3.1 Strategien als Bedarfsverursacher
Strategien sind im Allgemeinen auf Wettbewerbsvorteilen aufbauende Maßnahmenbündel oder Handlungsentwürfe zur Erreichung definierter Ziele ([9]). Internationalisierungsstrategien sind entsprechende Konzeptionen zur Gestaltung des Auslandsengagements ([10]). Sie können auf der Ebene des Gesamtunternehmens oder auf der Bereichsebene mit durchaus eigenständigen Besonderheiten angesiedelt sein. Multinationale Unternehmen weisen in Teilbereichen durchaus unterschiedliche Stadien im Internationalisierungsprozess auf. Dann liegen multiple Internationalisierungsstrategien eines Unternehmens vor.
Für diese Arbeit ist der Zusammenhang von Strategie und Interdependenz entscheidend: Strategien bestimmen die geographische Verteilung der Wertschöpfungsaktivitäten und damit die Intensität der reziproken Leistungsverflechtung und wechselseitigen Abhängigkeiten. Solche Interdependenzen erzeugen Koordinationsbedarfe (vgl. Macharzina 1993: 80). Coordination follows strategy.
Unterschiedliche geographische Verteilungsmuster der Wertschöpfung ergeben sich heutzutage aus dem strategischen Dilemma, Globalisierungs- und Lokalisierungsanforderungen genügen zu müssen ([11]). Abb. 1 enthält idealtypische Lösungsvarianten dieses Problems:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 1: Strategietypen internationaler Unternehmen (vgl. Bartlett, Ghoshal 2002) ([12])
- Die internationale Strategie zielt auf die reine Übertragung heimischer Produkte auf andere Märkte. Die Wertschöpfung ist im Stammland konzentriert. Es bestehen kaum Interdependenzen mit den übrigen Teilen des Unternehmens. Der Koordinationsbedarf ist folglich gering.
- Die multinationale Strategie fokussiert auf die Erfüllung lokaler Marktanforderungen. Die Wertschöpfung ist im Gastland konzentriert. Es bestehen kaum Interdependenzen mit den übrigen Teilen des Unternehmens. Der Koordinationsbedarf ist folglich gering.
- Die globale Strategie strebt nach globaler Effizienz und Standardisierung. Die Wertschöpfung ist weltweit verteilt. Es bestehen starke Interdependenzen mit den übrigen Teilen des Unternehmens. Der Koordinationsbedarf ist folglich hoch.
- Die transnationale Strategie verbindet die Vorteile der globalen Integration mit lokaler Anpassungsfähigkeit und Flexibilität. Die Wertschöpfung ist weltweit verteilt. Es bestehen starke Interdependenzen mit den übrigen Teilen des Unternehmens. Der Koordinationsbedarf ist folglich hoch.
3.2 Tochtergesellschaften als Koordinationspartner
Internationalisierungsstrategien beschreiben Koordinationsbedarfe überwiegend aus Sicht des Stammhauses oder Gesamtunternehmens. Tochtergesellschaften als Koordinationspartner übernehmen in Abhängigkeit ihrer Rolle unterschiedliche Funktionen, die auch weit über die bloß ausführende oder strategieumsetzende Aufgabe hinausreichen können. Die Rollenangemessenheit – der Fit von Strategie und Rolle - stellt eine elementare Bedingung erfolgreicher internationaler Koordination dar. Sowohl die Überforderung als auch die Unterforderung der Tochtergesellschaft hinsichtlich ihrer Kenntnisse und Fähigkeiten wirkt sich koordinationsbelastend aus. Am Schnittpunkt zwischen lokalen Umgebungen und dem mitunter fernen Stammhaus übernehmen Auslandstöchter einzigartige Aufgaben. Ein solches flexibles Rollenverständnis setzt generell voraus, dass:
- das „Headquarter-Hierarchie-Syndrom“ (Bartlett, Ghoshal 2002: 114), das die Unterordnung aller Auslandseinheiten unter das Stammhaus fordert, zugunsten einer abgestuften und variablen Verteilung der Entscheidungskompetenzen (vgl. Macharzina 1992: 602) abgelöst wird;
- das „UNO-Modell“ (vgl. Bartlett, Ghoshal 2002: 115), das die Gleichbehandlung aller Tochtergesellschaften postulierte, zugunsten differenzierter Rollen und Verantwortlichkeiten (vgl. auch Macharzina, Oesterle 2002: 719 ff.) aufgegeben wird. Tatsächlich evolvieren Tochtergesellschaften, sie können Sonderrollen und Mandate jenseits ihres angestammten Marktes erwerben, entwickeln oder auch verlieren (vgl. Birkinshaw 1996) ([13]).
[...]
([1]) Der Fokus dieser Arbeit liegt auf Großunternehmen, wobei der Sog der Globalisierung und Internationalisierung auch auf kleine und mittlere Unternehmen (KMU) nicht übersehen werden soll.
([2])Teile der verwendeten Literatur wurden in der Originalsprache belassen. Übersetzungen stammen, soweit nicht offensichtlich aus anderen Quellen, vom Verfasser.
([3]) Im englischsprachigen Raum entsprechen ihnen die Termini „Transnational Corporation“ (TNC) oder „Multinational Corporation“ (MNC). Davon zu unterscheiden sind Organisationskonzepte wie etwa das „transnationale“ oder „multinationale“ Unternehmen von Bartlett und Ghoshal (2002).
([4]) Unter Tochtergesellschaften sind in dieser Arbeit immer ausländische zu verstehen. Die englischen Bezeichnungen sind “ foreign affiliates“ oder “foreign subsidiaries“.
([5]) Zu Motiven und Gründen von Direktinvestitionen vgl. u. a. Welge, Holtbrügge 2006: 23 ff.
([6]) Angeführt übrigens von der Deutschen Post AG mit Auslandseinheiten in 111 Ländern
([7]) Siehe Kutschker, Schmid 2008: 271 ff.; Transnationalitäts-Index der UNCTAD (2008: 28)
([8]) Siehe UNCTAD im Internet: „URL: http://www.unctad.org/Templates/
StartPage.asp?intItemID=2527&lang=1 [Stand: 07.12.2008]“
([9]) Zum hier verwendeten Strategiebegriff vgl. Perlitz 2004: 64; Kutschker, Schmid 2008: 824
([10]) Außerhalb des Blickfelds dieser Arbeit liegen strategische Komponenten wie die Markteintritts- und bearbeitungsstrategien, Timing- und Zielmarktstrategien. Vgl. dazu Welge, Holtbrügge 2006: 95 ff; Kutschker, Schmid 2008: 821 ff.
([11]) Vgl. etwa Bartlett und Ghoshal 2002: 9 ff.; Scherm, Süß 2001: 127 ff. Lokalisierungszwänge erscheinen oft in Form staatlicher „local-content“-Vorschriften und durchkreuzen so global ausgerichtete Strategien.
([12]) Vgl. die Darstellung der Strategieinhalte bei Welge, Holtbrügge 2006: 138ff; Macharzina 1993
([13]) Beispiele für Sonderrollen sind das „ Lead-County“-Konzept, in dem eine Auslandsgesellschaft für ein Produkt die übergreifend Koordinationsfunktion übernimmt (vgl. Meffert 1990: 103), oder die Einrichtung von „Kompetenzzentren“ (vgl. Schmid et al. 1999).
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