Die Arbeit befasst sich mit Chancen und Risiken zum Thema Kundenzufriedenheit und Beziehungsqualität im Fitness-Studio und gibt Aufschluss darüber, wie das untersuchte Unternehmen ökonomisch betrachtet auf lange Zeit die Kunden begeistern und somit auch langfristig an sich binden kann.
Die Zielsetzung der Thesis liegt in der Durchführung einer empirischen Annäherung der Beziehungsqualität und der Kundenzufriedenheit im Fitness-Studio. Es werden Daten systematisch ermittelt und ausgewertet. Daraus werden Handlungsempfehlungen zur Verbesserung der langfristigen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung abgeleitet und es wird veranschaulicht, welchen Einfluss die Kompetenzen der Mitarbeiter auf die Zufriedenheit der Kunden haben.
1 Einleitung und Problemstellung
3.1.2 Entstehung und Einflussfaktoren
3.2.2 Entstehung und Einflussfaktoren
3.2.4 Bedeutung der Kundenbindung für den Unternehmenserfolg
3.3 Zusammenhang Kundenzufriedenheit und Kundenbindung
3.3.1 Verhaltenstheoretische Grundlagen
3.3.2 Funktionale Zusammenhänge
3.5 Allgemeine Spezifika des Studios
4.3 Datenerhebung
4.4 Datenauswertung
5 Ergebnisse
5.1 Rücklauf und soziodemographische Lage
5.2 Deskriptive Darstellung der Ergebnisse
6 Diskussion
6.1 Schlussfolgerung
6.2 Ableitung von Handlungsempfehlungen
6.3 Kritische Würdigung
6.4 Methodenreflexion
6.5 Ausblick
7 Zusammenfassung
8 Literaturverzeichnis
9 Abbildungs-, Tabellen-, Abkürzungsverzeichnis
9.1 Abbildungsverzeichnis
9.2 Tabellenverzeichnis
9.3 Abkürzungsverzeichnis
Anhang 1: Fragebogen Kundenbewertung Fitness-Studio
Anhang 2: Ergebnisse der Kundenbewertung Fitness-Studio
1 Einleitung und Problemstellung
„Begeisterte Kunden sind der Schlüssel zum Erfolg. Sie empfehlen einen Anbieter durchschnittlich zwei- bis dreimal ihren Freunden und Bekannten weiter“ (Meister, 1998, S. 11). Durch diese Begeisterung und eine gute Beziehungsqualität zwischen Mitarbeitern und Mitgliedern fühlen sich die Kunden vom Unternehmen wahrgenommen und wertgeschätzt.
Der wachsende Markt und die Konkurrenten innerhalb desselben Marktgebietes machen es wichtiger denn je, sich an den Bedürfnissen der Kunden zu orientieren. Um diese Leistungen vollbringen zu können ist es enorm wichtig, die Zielgruppe im Unternehmen genau zu definieren, denn wenn „es gelingt, sich mit diesen aus der Sicht des Kunden wertvollen Fähigkeiten von den Konkurrenten dauerhaft zu differenzieren, verfügt das Unternehmen über Kernkompetenzen, die den Ausgangspunkt für Wettbewerbsvorteile bilden“ (Hinterhuber, 1997, S. 94). Dabei spielt die Positionierung eine große Rolle zum Erfolgsfaktor. Es ist einerseits eine anhaltende Polarisierung von Discount-Ketten, aber auch andererseits eine zunehmende Diversifikation von Angeboten zu beobachten, da „sich neben klassischen Full-Service-Anbietern auch Nischenanbieter mit speziellen Fitnessangeboten für bestimmte Zielgruppen erfolgreich etablieren konnten“ (Deloitte, 2014). Damit die Kundenerwartungen im eigenen Betrieb erfüllt und übertroffen werden können, sind „ Kundenbefragungen sowie Kundenzufriedenheitsanalysen zu einem wichtigen Instrument geworden, um langfristige Kundenloyalität zu gewährleisten“ (Schulz, 2010, S. 85).
Im Hinblick auf die Beziehungsqualität zwischen Mitarbeitern und Kunden wird deutlich welche Rolle die Kundenbeziehung im Unternehmen spielt. Nur der kleinste Teil der Kunden gibt Beschwerden direkt an das Unternehmen weiter, weshalb es wichtig ist, dass die Mitarbeiter „offene oder angedeutete Wünsche und Probleme der Kunden annehmen und intern weitergeben“ (Wißmann, 2000, S. 142). Nur so können die Kundenwünsche und –probleme gelöst und umgesetzt und die Kunden zufrieden gestellt werden. Auch aus ökonomischer Sicht rückt aufgrund der Marktsättigung die Kundenbindung gegenüber der Neukundengewinnung in den Vordergrund. Hat man ein Mitglied verloren, ist es kaum möglich den Kunden wieder zurück zu gewinnen, denn aus einem bestimmten Grund war er unzufrieden und hat gekündigt. Also sollte jede noch so kleine Verärgerung der Stammkunden „ernst genommen und schnellstmöglich ausgeräumt werden, denn jede unbewältigte Verärgerung birgt ein nicht kalkulierbares Risikopotenzial“ (Wißmann, 2000, S. 130).
Das eigene Unternehmen XY GmbH & Co. KG liegt in einem Marktgebiet, in dem jeder Ortsteil von diversen Studios besetzt ist. Genau aus diesem Grund, wie auch schon bereits genannt, ist es enorm wichtig, sich auf eine Zielgruppe zu konzentrieren und die Bedürfnisse dieser Zielgruppe herauszufinden und zu übertreffen. Im XY GmbH & Co. KG trainieren Frauen und Männer jeder Altersklasse vor allem im Gesundheitsbereich. Das Problem dabei liegt darin, dass ein Gesundheitstraining viel Betreuung und Wissen mit sich bringen muss. Um genau feststellen zu können, in welchen Bereichen das Wissen und die Betreuung noch weiter ausgebaut werden kann, wird eine Umfrage im Unternehmen gestartet und daraufhin eine Handlungsempfehlung abgeleitet. In diesem Punkt geht es nun schon über in die folgende Zielsetzung sowohl für das Unternehmen selbst, aber auch für die hier vorliegende Abschlussarbeit.
2 Zielsetzung
Die vorliegende Arbeit wird sich mit Chancen und Risiken zum Thema Kundenzufriedenheit und Beziehungsqualität im Fitness-Studio befassen und Aufschluss darüber geben, wie das Unternehmen ökonomisch betrachtet auf lange Zeit die Kunden begeistern und somit auch langfristig an sich binden kann.
Beim Bearbeiten des Themas werden schriftliche standardisierte Meinungen und Bewertungen von den Mitgliedern des Ausbildungsbetriebes erhoben. Anhand eines Fragebogens im Bereich der Qualitätsentwicklung in der Kundenbindung, Betreuung- und Orientierung wird auf folgendes eingegangen:
· Angebotsnutzung und dessen Beurteilung
· Qualität der Ausstattung
· Professionalität der Mitarbeiter
· Erwartungen, die an das Training und die Betreuung gestellt werden
Die Zielsetzung der Thesis liegt in der Durchführung einer empirischen Annäherung der Beziehungsqualität und der Kundenzufriedenheit im Fitness-Studio. Es werden Daten aus oben genannten Bereichen systematisch ermittelt und ausgewertet. Daraus werden Handlungsempfehlungen zur Verbesserung der langfristigen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung abgeleitet und veranschaulicht welchen Einfluss die Kompetenzen der Mitarbeiter auf die Zufriedenheit der Kunden haben.
Für das Unternehmen liegt das Ziel in der Steigerung der Kundenbindung, der Umsatzsteigerung und dem Unternehmenswachstum. Ableitend von dem vorhergehenden Fragebogen können die herausgearbeiteten Erwartungen und Ansprüche, welche die Kunden im Fitness-Studio haben, zielgruppenspezifisch umgesetzt werden. Anhand den Ergebnissen wird sichtbar, ob man den Ansprüchen der Zielgruppe im XY GmbH & Co KG gerecht wird und falls nicht, wie man diesen gerecht werden kann. Außerdem wird ein weiterer Blickpunkt die Umsatzsteigerung durch Zusatzanschaffungen und damit verbundene Zusatzverkäufe sein, die bislang im Unternehmen noch keine feste und entscheidende Rolle spielen.
Mit den erarbeiteten Ergebnissen soll innerhalb des Teams ein Meeting geplant werden, bei dem alle wichtigen Punkte durchbesprochen werden. Sowohl das positive, als auch das negative Feedback der Mitglieder soll hierbei beachtet und durchbesprochen werden. Die Stärken können klar herausgearbeitet und für das Alleinstellungsmerkmals des Unternehmens im Marktgebiet verwendet werden. Die Schwächen sollen für die Investition in weitere Schulungen oder Ausbildungen für die schwächeren Bereiche im Unternehmen dienen. Oft sieht man als Mitarbeiter im eigenen Unternehmen die Schwächen in gewissen Bereichen nicht mehr, da man nach langer Zeit unternehmensblind wird. Gerade dafür sind Umfragen von einer sehr großen Bedeutung, um wieder mehr an diesen Bereichen zu arbeiten und sich zu verbessern.
3 Gegenwärtiger Kenntnisstand
3.1 Kundenzufriedenheit
3.1.1 Definition
Durch Vergleichsprozesse entsteht die Kundenzufriedenheit. Vor dem Kauf der Dienstleistung liegen bestimmte Erwartungen vor und der Kunde vergleicht diese erwarteten Leistungen mit den wahrgenommenen Leistungen. „Somit ist die Kundenzufriedenheit die vom Kunden wahrgenommene Diskrepanz zwischen den erwarteten und erlebten Leistungen des Unternehmens“ (Hinterhuber, 1997, S.15).
Das nachfolgende Schaubild veranschaulicht das aus der Definition hervorgehende sogenannte C/D-Paradigma. Das C/D-Paradigma gilt als Grundmodell des Soll/Ist-Vergleichs des Kunden und führt bestenfalls zu einer Zufriedenheit des Kunden.
Abb. 1: C/D-Paradigma (Simon, 1997, S. 38)
3.1.2 Entstehung und Einflussfaktoren
Die Kundenzufriedenheit entsteht durch die vom Kunden individuell gestellten Anforderungen. Das sogenannte Kano-Modell erklärt den Zusammenhang zwischen der Erfüllung der Kundenanforderung und der Kundenzufriedenheit. Das Kano-Modell zeigt den Zusammenhang auf, wie die Basis-, Leistungs- und Begeisterungsanforderungen auf die Entstehung von Kundenzufriedenheit im Unternehmen Einfluss nehmen.
Die Basisanforderungen „umfassen all jene Leistungskomponenten, die der Kunde voraussetzt“ (Hinterhuber, 1997, S. 17). Diese Anforderungen müssen erfüllt werden, um eine Unzufriedenheit zu vermeiden. Werden die Anforderungen übertroffen, wird das vom Kunden nicht honoriert. Ein Beispiel einer Basisanforderung im Fitness-Studio wäre zum Beispiel die Freundlichkeit der Mitarbeiter im Unternehmen.
Die Leistungsanforderungen werden explizit vom Kunden verlangt und die „in der Regel auch vom Kunden messbaren Leistungskomponenten“ (Hinterhuber, 1997, S. 17). Die erbrachte Leistung führt zu einer moderaten Zufriedenheit und so wahrgenommen, dass sie jederzeit austauschbar ist. Ein Beispiel im Fitness-Studio wäre die Erstellung eines auf den Kunden abgestimmten Trainingsplans zum Erreichen seiner Ziele.
Die Begeisterungsanforderungen sind Eigenschaften die den Kunden begeistern, also „jene Leistungskomponenten, die er sich nicht erwartet, deren Bereitstellung aber den Wert eines Produktes erhöht und einen überproportional starken Einfluss auf die Zufriedenheit mit einem Produkt oder einer Dienstleistung haben“ (Hinterhuber, 1997, S.18). Bei Nichterfüllung hat dies keinen negativen Einfluss auf die Kundenzufriedenheit, da diese nicht explizit vom Kunden erwartet werden. Im Fitness-Studio wäre ein Beispiel hierfür eine Körperanalyse und ein Fitness- und Mobilisationstest zu einer noch genaueren und individuelleren Erstellung eines Trainingsplans.
Zu den Einflussfaktoren zählen Bedürfnisse, Erfahrungen, Mund-zu-Mund-Kommunikation und Unternehmenskommunikation. Nur wenn diese nicht erfüllt werden, kommt eine Unzufriedenheit beim Kunden auf. Eine Erfüllung dieser Erwartungen „führt zu einem neutralen Gefühl, gewissermaßen zu einer Indifferenz, die Leistungen des Unternehmens werden als austauschbar wahrgenommen“ (Hinterhuber, 1997, S. 15). Die Übertreffung von Erwartungen der wahrgenommenen Leistung hingegen bringt die wirkliche Zufriedenheit. In diesem Vergleichsprozess wird das Phänomen des sogenannten Kontrasteffektes erkennbar, d.h. alle kleineren Abweichungen der Erwartungen werden vom Kunden nicht wahrgenommen und fallen in die Indifferenzzone. Erst die „Abweichungen, die außerhalb dieser Indifferenzzone liegen, werden kontrastiert, das heißt vom Kunden wahrgenommen und überproportional bewertet“ (Hinterhuber, 1997, S. 16).
3.1.3 Auswirkungen
Je nach wahrgenommenen Leistungen und dem Vergleich mit den individuellen Erwartungen kann es zu unterschiedlichen Auswirkungen kommen.
Ist der Kunde unzufrieden, kommt es zur Abwanderung oder zu einer negativen Mund-zu-Mund-Propaganda. Bei diesem Fall ist es für das Unternehmen schwierig den genauen Grund der Unzufriedenheit festzustellen, denn nur „ca. 5% der unzufriedenen Kunden äußern ihre Unzufriedenheit gegenüber dem Unternehmen in Form von einer Beschwerde“ (Hinterhuber, 1997, S. 19). Dieser Wert von 5% beruht auf Auswertungen amerikanischer Studien (TARP-Studien), die 1986 in Bezug auf das Konsumentenverhalten und das Konsumverhalten durchgeführt wurden. Ein weiteres Ergebnis dieser Studie besagt, dass „Kunden mit neun bis 16 Personen über schlechte Ereignisse sprechen, jedoch nur mit vier bis fünf Personen über erfreuliche Ereignisse“ (Bilanz, 1999). Daher kann eine Unzufriedenheit dem Unternehmen ein enorm negatives Image einbringen.
Bei einer moderaten Kundenzufriedenheit kann es zu einer Abwanderung, zu Loyalität oder aber auch zu einer Weiterempfehlung kommen. Dies führt bei dem Kunden zu einer Indifferenz und die „Leistungen des Unternehmens werden als austauschbar wahrgenommen“ (Hinterhuber, 1997, S. 20).
Werden die Erwartungen jedoch vom Kunden übertroffen, kommt es zur Loyalität und zur Weiterempfehlung. Die positive Mund-zu-Mund-Propaganda von zufriedenen Kunden ist die beste und effektivste Werbeform, denn sie „beinhaltet konkrete Informationen aufgrund tatsächlicher Erfahrungen“ (Hinterhuber, 1997, S. 22). Außerdem stammen die Informationen von Freunden und Bekannten, denen man vertrauen kann und somit ist dies „glaubwürdiger als jede Form der Marketing-Kommunikation“ (Hinterhuber, 1997, S. 22). Das unten abgebildete Schaubild zeigt nochmals die Zusammenhänge der Auswirkungen einer Zufriedenheit bzw. Unzufriedenheit der Produkt- oder Dienstleistungsnutzung auf.
Abb. 2: Mögliche Verhaltensweisen (Simon. 1997, S. 48)
Insgesamt kann hinsichtlich der Wertsteigerung des Unternehmens durch eine höhere Kundenbindung, eine niedrigere Preiselastizität, eine positive Abgrenzung von der Konkurrenz, geringere Akquisitionskosten und ein besseres Unternehmensimage davon ausgegangen werden, „dass ein hohes Maß an Kundenzufriedenheit tatsächlich zu einem höheren Unternehmenserfolg führt“ (Hinterhuber, 1997, S. 14).
3.1.4 Messinstrumente
Alle erfolgreichen Unternehmen führen regelmäßig Ermittlungen zu der Zufriedenheit ihrer Kunden mittels Zufriedenheitsbefragungen oder Telefonakquise durch und „verwenden die Ergebnisse zur Steuerung der Geschäftstätigkeit“ (Hinterhuber, 1997, S. 61). Für die Messung der Kundenzufriedenheit sollten folgenden Aspekte beachtet werden. Die Kundenprobleme und –wünsche, die aus der Sicht des Kunden wahrgenommene Produktqualität, die Zufriedenheit mit dem Gesamtangebot und den einzelnen Komponenten der Dienstleistung. Außerdem der Vergleich mit der Konkurrenz, die Aspekte des Verhaltens der Kunden, die relative Wichtigkeit der einzelnen Komponenten der Dienstleistung für die Kundenzufriedenheit und die Entwicklung der Einzelgrößen im Laufe der Zeit.
Unterscheiden kann man zwischen objektiven und subjektiven Messverfahren.
Beim objektiven Verfahren ist die Zufriedenheit anhand von Indikatoren messbar, die „eine hohe Korrelation mit der Zufriedenheit aufweisen und nicht durch persönliche subjektive Wahrnehmungen verzerrt werden können“ (Simon, 1997, S. 44). Diese Methode ist für die Umfrage der Kundenzufriedenheit jedoch fraglich, denn es werden Größen wie der Marktanteil, der Gewinn oder auch der Umsatz mit einbezogen. Die Größen werden nicht nur durch die Kundenzufriedenheit beeinflusst, daher bietet sich bei Umfragen die Methode des Subjektiven Verfahrens an.
Subjektive Verfahren dagegen nehmen Bezug auf „die Erfassung individuell unterschiedlich ausgeprägter psychischer Sachverhalte und damit verbundener Verhaltensweisen“ (Simon, 1997, S. 44).
Dabei unterscheidet man die merkmalsorientierte und die ereignisorientierte Verfahren. Bei dem ereignisorientierten Verfahren setzt man als Messinstrument die sogenannte Critical Incident Technique ein, die der Ermittlung von den Erwartungen und Wünschen der Kunden dient. Sie wird eingesetzt, da man davon ausgeht, dass die Zufriedenheit nicht nur durch die Dienstleistungen und Produkte von einem Unternehmen erzeugt wird, „sondern durch den gesamten Transaktionsprozess zwischen Kunde und Anbieter“ (Hinterhuber, 1997, S. 67).
Das merkmalsgestützte Verfahren hat eine weitere Unterteilung in die implizite und die explizite Methode. Bei der impliziten Methode wird das Beschwerdeverhalten analysiert oder auch die wahrgenommenen Leistungsdefizite ermittelt.
Die explizite Methode dagegen ermittelt die „Zufriedenheit durch Messung des Erfüllungsgrades der Erwartungen oder durch die direkte Erfragung der empfundenen Zufriedenheit“ (Simon, 1997, S. 45). Diese Methode wird auch im Rahmen dieser Bachelor Thesis mittels eines persönlich übergebenen Fragebogens eingesetzt.
3.2 Kundenbindung
3.2.1 Definition
Die Kundenzufriedenheit wirkt sich positiv auf das Unternehmen aus, jedoch ist die Kundenbindung für die Nachhaltigkeit zukünftiger Ergebnisse entscheidend. Somit umfasst die Kundenbindung „sämtliche Maßnahmen eines Unternehmens, die darauf abzielen, sowohl die bisherigen Verhaltensweisen als auch die zukünftigen Verhaltensabsichten eines Kunden gegenüber einem Anbieter oder dessen Leistung positiv zu gestalten“ (Bruhn, 2010, S.8). Die Beziehung zu dem Kunden wird für die Zukunft stabilisiert bzw. ausgeweitet.
3.2.2 Entstehung und Einflussfaktoren
Die Kundenbindung ist ein sehr komplexer Prozess, welcher nur dann Erfolg bringen kann, „wenn ein Unternehmen mit den vielfältigen Einflussfaktoren richtig umgeht“ (Schulz, 2010, S.82). Das in den 90er-Jahren eingeführte sogenannte St. Galler Modell hat das Unternehmen im Mittelpunkt stehend, umgebend von verschiedenen Einflusskreisen. Außen steht die Natur, „dann folgen Gesellschaft, Wirtschaft und Technik, das direkte Umfeld des Unternehmens ist von den zur Verfügung stehenden Ressourcen, Werten und Normen und Interessen geprägt“ (Schulz, 2010, S. 83).
Wie bereits erwähnt und auch auf Abbildung 3 veranschaulicht steht im innersten Kreis das Unternehmen mit den Strategien, Werten und Prozessen. Das Unternehmen selbst und die umgebenden Kreise werden von Faktoren wie Gesetzgebung, Wettbewerb und Marktverhältnisse, Trends, Verwaltung und Staat, Öffentlichkeit, Investoren und die Kunden beeinflusst. Damit ein Unternehmen mit dem St. Galler Modell arbeiten kann, sollte immer ein bestimmter Prozess als Ausgangspunkt betrachtet werden. So kann dies im Fitness-Studio zum Beispiel ein neuer Trend, wie funktionales Training, auf dem Fitness-Markt sein. Um auf dem Fitness-Markt zu überleben und die Kunden an sich zu binden, muss das Unternehmen auf den neuen Trend am Markt so schnell als möglich reagieren, denn nur damit kann man „anhand der unterschiedlichen Einwirkungselemente analysieren, wie und wodurch der infrage stehende Prozess beeinflusst wird“ (Schulz, 2010, S. 83).
Abb. 3: St. Galler Modell (eigene Darstellung)
3.2.3 Bindungsursachen
Folgende fünf Bindungsursachen lassen sich aufführen. Die situativen Bindungsursachen, die vertraglichen Bindungsursachen, die technisch-funktionalen Bindungsursachen, die ökonomischen Bindungsursachen und die psychologischen Bindungsursachen. Bei der Frage nach den Bedeutungen der einzelnen Bindungsursachen im Unternehmen für die Kundenbindung, kann festgestellt werden, dass die „psychologischen Bindungsursachen […] zumindest insoweit von dominanter Bedeutung [sind], als dass psychische Prozesse implizit bei den anderen vier Bindungsursachen beteiligt sind“ (Bruhn, 2010, S. 47).
Die vertraglichen Bindungsursachen wie beispielsweise ein 2-Jahresvertrag im Fitness-Studio kann somit zu einem „Gefühl der unfreiwilligen Gebundenheit und weiter zu negativen Einstellungen führen“ (Bruhn, 2010, S. 47).
Zu den situativen Bindungsursachen, zählt unter anderem der günstige Standort des Dienstleisters aus Sicht des Kunden. Der Vorteil des Standorts eines Unternehmens „führt zur habitualisierten Wahl des Anbieters“ (Bruhn, 2010, S. 47), auch wenn das Verhältnis von Preis-Leistung unterlegen ist.
Beim Punkt der ökonomischen Bindungsursachen, zum Beispiel aufgrund anfallender hoher Wechselkosten, geht die auf „ökonomischen Faktoren beruhende Kundenbindung […] mit zu hohen psychischen Wechselkosten einher“ (Bruhn, 2010, S. 47).
Die psychologischen Bindungsursachen sind aber auch relevant, wenn die oben genannten Bindungsursachen im Laufe der Zeit wegfallen. Als Beispiel hierfür kann der 24-Monatsvertrag näher betrachtet werden. Wenn der Vertrag endet, „entscheiden die psychischen Bindungsfaktoren (z.B. aufgrund von Zufriedenheit) über das Ausmaß der zukünftigen Kundenbindung“ (Bruhn, 2010, S. 47).
Als letztes ist die technische Bindungsursache zu nennen, wie beispielsweise das Programm bzw. die Software, die das Unternehmen verwendet, um dem Kunden einen Trainingsplan zu erstellen und damit genau sein Bedürfnis abdeckt.
3.2.4 Bedeutung der Kundenbindung für den Unternehmenserfolg
In der Bedeutung der Kundenbindung für den Unternehmenserfolg kommt das Beziehungsmanagement zur Geltung. „Gelingt es, den Kunden langfristig zufrieden zu stellen und dadurch zu binden, ergeben sich für das Unternehmen lukrative Gewinnpotenziale“ (Gawlik, 2002, S. 26). Wenn eine gezielte Kundenpflege zur Kundenbindung verfolgt wird, so entsteht auf der Kompetenz- und Sympathieebene zu den Kunden eine enge Beziehung. Dabei ist das Ziel, „ein Vertrauensverhältnis zu schaffen, durch das man Vorteile bei Entscheidungsprozessen erreicht, die später zur Investierung der Geschäftsbeziehungen führen“ (Zintel, 2000, S. 30). Um dauerhaft erfolgreich zu sein, muss die Beziehung beiden Parteien Vorteile bieten. Eine zu enge Bindung, die schon auf freundschaftlicher Basis beruht, kann in kritischen Situationen auf beiden Seiten zu Konflikten führen. Die Beziehung auf freundschaftlicher Ebene kann zwar „kurzfristig gewollt sein, auf Dauer aber die Beziehung zerstören“ (Zintel, 2000, S. 30). Vor allem im Fitness-Studio ist Kommunikation mit dem Kunden eine wichtige Voraussetzung für die Kundenbindung und den damit verbunden Unternehmenserfolg. „Die Kommunikation mit dem Kunden steht im Mittelpunkt der Unternehmensstrategie, sie ist wichtigster Bestandteil der Unternehmensphilosophie“ (Zintel, 2000, S.31). Durch Schulungen und systematische Trainings sowohl intern als auch extern, kann jeder einzelne Mitarbeiter zu dem Aufbau des Beziehungsmanagements Beiträge leisten und sich bewusst werden, welche Bedeutung „eine langfristige Kundenbeziehung für das Wachstum und die Ertragssicherung des Unternehmens hat“ (Zintel, 2000, S. 32).
3.3 Zusammenhang Kundenzufriedenheit und Kundenbindung
Die Steigerung der Kundenzufriedenheit korreliert mit einer Steigerung der Kundenbindung. „Der Grad der Kundenzufriedenheit hat einen wesentlichen Einfluss auf das zukünftige Kaufverhalten und auf die Kundenbindung allgemein“ (Gawlik, 2002, S. 25).
3.3.1 Verhaltenstheoretische Grundlagen
Im Folgenden werden die verhaltenstheoretischen Grundlagen mit der Theorie der kognitiven Dissonanz, der Lerntheorie und der Risikotheorie näher betrachtet. „Sie erklären den Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung mit der psychologischen Motivation und den kognitiven Entscheidungsprozessen des Kunden und stellen die Zufriedenheit als eine wesentliche Determinante des Treueverhaltens heraus“ (Bruhn, 2010, S. 120-121).
Beginnend mit der Theorie der kognitiven Dissonanz wird davon ausgegangen, dass jedes Individuum ein stetig andauerndes Gleichgewicht seines kognitiven Systems anstrebt. Sobald die Kognitionen ins Ungleichgewicht kommen, „so entstehen als unbequem empfundene psychische Spannungen“ (Bruhn, 2010, S. 121). Überschreitet die kognitive Dissonanz eine individuelle Toleranzschwelle, so wird sie verhaltenswirksam, d.h. der Kunde versucht sein kognitives Gleichgewicht durch sein Verhalten wiederherzustellen. Die Beziehung zwischen Kundenzufriedenheit, Kundenbindung und der Dissonanz kommt dadurch zustande, „dass sich ein zufriedener Kunde in einem psychischen Gleichgewicht befindet“ (Bruhn, 2010, S. 121). Dieses Gleichgewicht erhält er durch sein loyales Verhalten. Er kauft das Produkt wieder und vermeidet die kognitiven Dissonanzen.
Als zweites ist die Lerntheorie zu erläutern. In der Literatur unterscheidet man vier Arten des Lernens. Die klassische Konditionierung, die instrumentelle / operante Konditionierung, kognitives Lernen und Modelllernen. In Bezug auf den Zusammenhang der Kundenbindung und der Kundenzufriedenheit ist vor allem die Theorie der instrumentellen bzw. operanten Konditionierung relevant. Ausgegangen wird davon, dass nur jenes Individuum seine Verhaltensweise beibehalten wird, für das es in der Vergangenheit belohnt wurde. Hier wird der Bezug zum Kaufverhalten sehr offensichtlich, denn „ist ein Kunde zufrieden mit einem Produkt, so wirkt diese Zufriedenheit als positive Verhaltensverstärkung und erhöht damit die Wahrscheinlichkeit, dass der Kunde das Produkt wieder kauft“ (Bruhn, 2010, S. 122). Je öfter der Kunde diese Zufriedenheit mit dem Produkt oder der Dienstleistung zu spüren bekommt, desto enger wird er an den Dienstleister gebunden.
Als letztes ist noch die Risikotheorie zu nennen, welche davon ausgeht, dass das Kaufverhalten durch Versuche zu einer Reduktion von subjektiv kaufspezifischem, wahrgenommenem Risiko ausgeht, denn ein „zufriedener Kunde bleibt folglich dem betreffenden Anbieter treu, um das Risiko der Unzufriedenheit (psychisches Risiko) möglichst gering zu halten“ (Bruhn, 2010, S. 123). Durch Abweichungen ihrer Ansprüche und Erwartungen und den absehbaren Folgen entsteht das Risiko und steht im engen Bezug zu der Dissonanz-Theorie. Für den Kunden bietet sich als mögliche Strategie der Risikoreduktion „neben der Beschaffung zusätzlicher Informationen oder der Orientierung an Meinungsführungen insbesondere loyales Kaufveralten an“ (Bruhn, 2010, S. 122-123).
Zusammenfassend lassen sich bezüglich dem Zusammenhang der Kundenbindung und der Kundenzufriedenheit zwei Hypothesen aufstellen. Die erste Hypothese sagt aus, dass „je stärker die Zufriedenheit mit der Leistung eines Anbieters ist, desto stärker ist die Bindung des Kunden an diesen Anbieter“ (Bruhn, 2010, S. 123). Zudem lässt es sich in Bezug auf die Risikotheorie zu der zweiten Hypothese kommen: „Der Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung ist umso stärker, je höher das Involvement des Kunden ist“ (Bruhn, 2010, S. 123).
3.3.2 Funktionale Zusammenhänge
In Abbildung 4 werden mögliche funktionale Verläufe aufgezeigt, die den Zusammenhang der Kundenzufriedenheit und der Kundenbindung sehr anschaulich darstellen.
Abb. 4: Funktionaler Zusammenhang (DOCPLAYER, 2017)
Meyer und Dornach gehen „auf der Basis einer Gegenüberstellung von Zufriedenheitswerten und Wiederkaufverhalten (Bruhn, 2010, S. 128) von einem progressiven Zusammenhang zwischen Kundenbindung und Kundenzufriedenheit aus.
Weiter Autoren sehen den besten Zusammenhang der beiden Variablen in einer sattelförmigen Funktion, denn bei „mittlerer Zufriedenheit bringen die Kunden dem Anbieter keine besondere emotionale Bindung entgegen. Erst nach Überschreitung einer bestimmten Wahrnehmungsschwelle führt Zufriedenheit zu Bindung“ (Bruhn, 2010, S. 129). Wird die Schwelle überschritten, haben selbst kleinste Steigerungen der Zufriedenheit große Auswirkungen der Bindung des Kunden.
Auh und Johnson kommen zu dem Entschluss, dass eine konvexe Funktionsform den Zusammenhang am deutlichsten beschreibt.
Hermann und Johnson „weißen anhand von Daten des US-amerikanischen Kundenzufriedenheitsbarometers einen S-förmigen Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung nach“ (Bruhn, 2010, S. 129).
Insgesamt lässt sich sagen, dass verschiedenste Formen der funktionalen Zusammenhänge von Kundenbindung und Kundenzufriedenheit Rückschluss geben können. Auffällig bei der progressiven und der sattelförmigen Verlaufskurve ist, dass beide Funktionen gegen Verlaufsende eine konvexe Form aufweisen. Das bedeutet, dass „eine geringe Steigung der Zufriedenheit bereits zu einem starken Anstieg der Kundenbindung“ (Bruhn, 2010, S. 129) führt.
3.4 Qualitätsmanagement
3.4.1 Definition
In den letzten Jahrzehnten hat sich der Qualitätsbegriff oft verändert. Angelehnt an die International Organization for Standardization (ISO) wird der Begriff wie folgt definiert: „Qualität einer Einheit ist ihre Beschaffenheit, gemessen an den Bedürfnissen der relevanten Anspruchsgruppen“ (Seghezzi, 2013, S. 4). Werden die Bedürfnisse erfüllt, wird ein Nutzen erbracht was somit auch eine höhere Qualität mit sich bringt. So nimmt die Kundenzufriedenheit mit steigendem Erfüllungsgrad der Bedürfnisse zu. „Dieser allgemein vermutete Zusammenhang zwischen dem Grad der Bedürfniserfüllung und der Kundenzufriedenheit trifft jedoch nach N. Kano nur für Leistungsbedürfnisse, nicht aber für Basisbedürfnisse und Begeisterungsbedürfnisse zu“ (Seghezzi, 2013, S. 4).
Beim Qualitätsmanagement (QM) handelt es immer von den drei Faktoren Qualität, Zeit und Kosten. Man geht davon aus, dass eine nachhaltige Qualitätsverbesserung zwangsläufig zu Kostenreduzierung, Zeitverkürzung und zum Unternehmenserfolg führt“ (Seghezzi, 2013, S. 20). Somit kann unter optimalen Bedingungen zugleich besser, schneller und kostengünstiger gearbeitet werden.
3.4.2 Prozesse
Das QM mit allen seinen Prozessen lässt sich nach der ISO Norm wie folgt definieren: Es umfasst alle „Tätigkeiten der Gesamtführungsaufgabe, welche die Qualitätspolitik, Ziele und Verantwortungen festlegen, sowie diese durch Mittel wie Qualitätsplanung, Qualitätslenkung, Qualitätssicherung und Qualitätsverbesserung im Rahmen des Qualitätsmanagementsystems verwirklichen“ (Wittig, 1994, S. 2). Die Mittel im Rahmen des QM-Systems können anhand Abbildung 5 in dem sogenannten PDCA-Zyklus besser veranschaulicht werden, denn eine „angemessene Planung mit anschließender kontinuierlicher Feinsteuerung stellt die ständige Funktionsfähigkeit des Managementsystems sicher“ (Behrens, 2001, S. 60). Es handelt sich um einen Kreislauf, der auf dem Planen, der Ausführung, dem Prüfen und dem Handeln beruht.
Abb. 5: PDCA-Zyklus (paeger consulting, 2011)
Auch im Dienstleistungsbereich ist dieser Zyklus sehr gut einsetzbar. Zu Beginn eines Monats werden Ziele festgelegt (Anzahl Neumitglieder). Den Monat über werden die erlernten Leitfäden aus den Verkaufsschulungen bei Beratungsgesprächen angewandt und am Monatsende mit den Vorgaben verglichen. Anhand der Abschlussquote und Feedbackgesprächen mit den Mitarbeitern können Rückschlüsse daraus gezogen werden, wie im nächsten Monat die Abschlussquote erhöht werden kann.
Im Gesamtbetracht lassen sich die Prozesse im Unternehmen in folgende drei Kategorien einteilen. In die Kernprozesse, die Unterstützungsprozess und die Führungsprozesse. Dies ist auch in vielen Modellen von dem Qualitätsmanagement der Fall, „insbesondere in der ISO 9001 und ISO 9004“ (Seghezzi, 2013, S. 14). Die Kernprozesse „tragen unmittelbar zum Geschäftserfolg bei, sind Teil der Wertschöpfung und haben direkten Kundenbezug“ (Weidner, 2014, S. 101). Im Fitness-Studio wäre dies Beispielsweise das Kursangebot. Die Unterstützungsprozesse „begleiten Kernprozesse und sind nicht unmittelbar wertschöpfend“ (Weidner, 2014, S. 101). Dazu zählen unter anderem die Beschaffung von Kleingeräten oder die Reinigung des Fitness-Studios. Die Führungsprozesse „sind Prozesse, mit denen das Unternehmen gesteuert und gemanagt wird“ (Weidner, 2014, S. 101). Ein Beispiel für das Fitness-Studio wäre der Prozess einer Zielvereinbarung oder der Weiterbildung.
Das Prozessmodell nach der DIN EN ISO 9001 beruht auf der Grundlage, „Forderungen an ein QM-System zu dessen Fähigkeit, ständig fehlerfreie Produkte bereitzustellen und Kundenzufriedenheit zu erreichen“ (Zollondz, 2002, S. 217). In einem wirksamen QM-System wird einheitlich festgelegt, wie die Prozesse und die jeweils dazugehörigen Verfahren, Mittel und Verantwortlichkeiten auszusehen haben. Dabei bleibt es den Unternehmen selbst überlassen, „welche und wie die Prozessgestaltung durchgeführt wird“ (Zollondz, 2002, S. 218). Viele Unternehmen setzen dabei ein umfangreiches QM-System als strategisches Instrument ein, um die Führung mit höchster Priorität auf die Kundenzufriedenheit und die internen Ergebnisse im Unternehmen zu steigern. Die Unternehmen optimieren somit „permanent ihre Prozesse, nehmen Mitarbeiter und Kunden ernst und überspringen die Messlatte der Normanforderungen mit Leichtigkeit“ (Behrens, 2001, S. 13). Alle Prozesse „werden aus Kundensicht betrachtet und kundenorientiert gestaltet“ (Gawlik, 2002, S. 17).
Das nachfolgende Prozessmodell veranschaulicht die ständige Verbesserung des QM-Systems nach der DIN EN ISO 9001:2015. Das Prozessmodell enthält alle Hauptprozesse, die in einem QM-System eine entscheidende Rolle spielen.
Hierbei sind wieder die vier Kernprozesse des PDCA-Zyklus zu erkennen, die im Unternehmen für eine Umwandlung von Anforderungen der Kunden zu der Kundenzufriedenheit führen.
Abb. 6: Prozessmodell nach DIN EN ISO 9001:2015 (Kirsch Managementsysteme, 2016)
3.4.3 Ziele
Das Ziel eines jeden Unternehmens ist, seinen Marktanteil zu erhöhen, seine Qualität zu verbessern und die Kundenbindung zu steigern. Um dies zu erreichen, gilt es, „sich von den Konkurrenten abzusetzen, neu aufkommende Anforderungen der Kunden oder neue Entwicklung in Technik und Wissenschaft zu berücksichtigen“ (Zintel, 2000, S. 157).
Darunter wird die Fähigkeit eines Unternehmens verstanden, „den Kunden wettbewerbsfähige Leistungen auf einem von der Unternehmung angestrebten Qualitätsniveau anzubieten“ (Seghezzi, 2013, S. 25). Die kann nur dann gelingen, wenn das Unternehmen die Prozesse wirkungsvoll durchführt, was wiederum voraussetzt, „Qualifikation und Motivation von Führungskräften und Mitarbeitern aufrechtzuerhalten, nutzbringende Systeme effizient einzusetzen [und] eine sinnvolle Qualitätspolitik zu formulieren und umzusetzen“ (Seghezzi, 2013, S. 25).
Spezifisch betrachtet werden im Qualitätsmanagementsystem die Aufbauorganisation, die Verantwortung, die Abläufe, die Verfahren und die Mittel zu der Verwirklichung des Qualitätsmanagements beschrieben, womit eine „angemessene und fortdauernde Überwachung aller qualitätswirksamen Tätigkeiten“ (Wittig, 1994, S. 49) garantiert werden soll. Dabei soll erreicht werden, den Schwerpunkt auf die andauernde Qualitätsverbesserung zu legen.
Daraus resultiert eine „Zufriedenstellung der Kunden, zum Ziel von langfristigen Geschäftserfolgen, zum Nutzen der Unternehmensmitglieder“ (Wittig, 1994, S.50).
3.5 Allgemeine Spezifika des Studios
Die nachfolgenden Abbildungen stellen die detaillierten Daten des Unternehmens XY GmbH & Co KG dar. Von allgemeinen Daten wie die Größe der Räume über die Berechnung der Fluktuationsquote im Jahr 2016 bis hin zu Mitgliedschaftsbeiträgen wird das Unternehmen näher betrachtet.
Bei einer gesamten Studiogröße von 1500m2, einem monatlichen Mitgliedschaftsbeitrags von 74 Euro und einer Fluktuationsquote von 18,2% wird im weiteren Verlauf der Bachelor-Thesis noch darauf eingegangen, in welchem Marktgebiet das Unternehmen liegt und welche Wettbewerber im Marktgebiet vorhanden sind.
Abb. 7: Spezifika XY GmbH & Co KG – Teil 1
Abb. 8: Spezifika XY GmbH & Co. KG – Teil 2
Um noch weitere Aspekte des Unternehmens zu untersuchen, wird nun noch näher auf die Standortbeschreibung, das Marktgebiet, die Mitbewerberanalyse bzw. die Konkurrenzsituation im Marktgebiet eingegangen.
Bei dem Unternehmen XY GmbH & Co KG handelt es sich um eine Fitness- und Gesundheitseinrichtung im Premium Segment in Stuttgart. Genauer befindet sich das Studio am Westbahnhof in Stuttgart an einer sehr gut befahrenen Straße nahe einem Industriegebiet, die von der Autobahn und der Bundesstraße kommend in das Zentrum führt. Direkt neben dem Studio befindet sich eine Bushaltestelle, was die Anfahrt mit den öffentlichen Verkehrsmitteln sehr zum Vorteil kommen lässt. In nur wenigen Minuten vom Stuttgarter Zentrum erreicht man mit Bus und Bahn XY GmbH & Co KG. Auch durch ein kostenfreies Parkhaus mit ausreichend Parkplätzen für die Mitglieder ist die Anfahrt mit dem Auto möglich.
Bezüglich des Marktgebiets Stuttgart lässt sich sagen, dass sich Stuttgart mit den großen Firmen wie Bosch, Daimler und Porsche in einer guten wirtschaftlichen Situation befindet. Die Kaufkraft liegt im Januar 2017 bei 24.297 Euro je Einwohner (Landeshauptstadt Stuttgart, 2017) und im Bundesdurchschnitt auf Platz acht. Auch die Arbeitslosenquote von 4% liegt unter dem Bundesdurchschnitt von 6,2% (IHK, 2017).
Aufgrund der hohen Kaufkraft, der niedrigen Arbeitslosenquote und der allgemeinen wirtschaftlichen Situation der Bürger in Stuttgart stellt es für das Unternehmen keine Schwierigkeiten dar, sich in dem hochpreisigen Segment gegen die Mitbewerber durchzusetzen und den Vertrieb weiter anzukurbeln.
Die Mitbewerberanalyse bzw. die Konkurrenzsituation im Markgebiet wird im Folgenden erläutert.
Zu den stärksten Mitbewerbern gehören puls fit & wellnesclub (3,3 km entfernt), Fit/One (3,4 km entfernt), Elements Fitness und Wellness (3,2 km entfernt) und Jonny M. Fitness Club (4,6 km entfernt).
Ausgehend von den monatlichen Mitgliedschaftsbeiträgen bei einer 12-monatigen Mitgliedschaft inklusive Nutzung des Wellness Bereichs (sofern vorhanden) liegen die oben genannten Studios in unterschiedlichen Preissegmenten.
Puls fit & wellnessclub bietet eine Mitgliedschaft ab 60 Euro im Monat (puls, 2000) an und Elements Fitness und Wellness 95 Euro monatlich (Elements, 2017). Somit liegen beide Fitness-Studios im oberen Preissegment und sind mit einem großen Wellness-Bereich ausgestattet.
XY GmbH & Co KG gehört mit 74 Euro monatlich (XY, 2017) ebenfalls dem oberen Preissegment an, inklusive der Nutzung eines großzügigen Wellness-Bereichs.
Jonny M. Fitness Club gehört mit 44,90 Euro monatlich (Jonny M., 2016) dem mittleren Preissegment an, jedoch ist dieses Studio ohne Wellness-Bereich.
Als letztes Studio ist das Fit/One mit 28 Euro monatlich (Fit/One, 2017) zu nennen und dem unteren Preissegment einzuordnen. Miteinbegriffen in dem Monatsbeitrag ist die Nutzung der Trainingsfläche und des Wellness-Bereichs.
In Abbildung 8 ist das Marktgebiet Stuttgart dargestellt. In Rot markiert ist das Unternehmen XY GmbH & Co KG und in Grün seine stärksten Mitbewerber innerhalb dieses Marktgebietes.
Die Karte wurde aus urheberrechtlichen Gründen von der Redaktion entfernt.
Abb. 9: Marktgebiet Stuttgart und Mitbewerber
4 Methodik
4.1 Untersuchungsobjekte
Durch eine Umfrage zu dem Thema Kundenzufriedenheit und Beziehungsqualität im Fitness-Studio sollen die Häufigkeiten und Mittelwerte verschiedener Aspekte im Unternehmen XY GmbH & Co KG herausgearbeitet werden.
Es wird eine Stichprobe per Losverfahren vorgenommen und es entscheidet das Zufallsprinzip, da dies die einzige Methode ist, die der Umfrage gerecht wird und nicht willkürlich angewandt wird.
Anhand des Programms M.A.C. Centercom kann der aktuelle Mitgliederbestand herausgefunden werden. Folgende Tabelle zeigt die Referenzwerte für die Stichprobe.
Tab. 1: Referenzwert zur Stichprobe
Das Fitness-Studio XY GmbH & Co KG hat zu Beginn der Umfrage, am 19. Februar 2017, einen Mitgliederbestand von 508 Mitgliedern. Somit werden 15% der Mitglieder befragt, was eine Mindestanzahl der zu verteilenden Fragebögen von 76 ergibt.
Durch eine schriftliche Befragung ist eine hohe Objektivität der Ergebnisse gegeben.
Bei schriftlichen Befragungen ist außerdem mit einer Rücklaufquote zu rechnen, welche jedoch von keiner großen Bedeutung sein sollte, denn die Fragebögen werden persönlich im Studio übergeben und vor Ort ausgefüllt. So ist die Rücklaufquote deutlich geringer im Vergleich dazu, wenn die Mitglieder diese mit nach Hause nehmen und keine Zeit finden oder der Fragebogen in Vergessenheit gerät. Ein weiterer wichtiger Aspekt, warum die Fragebögen direkt im Unternehmen ausgefüllt werden sollten ist, dass durch die Anwesenheit von Mitarbeitern offenen Fragen seitens der Mitglieder, zu dem Fragebogen allgemein oder zum Inhalt, ausgewichen werden kann.
Es gibt keine Ausschlusskriterien, es werden alle weiblichen und männlichen Mitglieder, unabhängig davon wie lange sie schon Mitglied sind, befragt. Die jüngsten Mitglieder sind 16 Jahre alt und das älteste Mitglied ist 84 Jahre alt.
Sofern die ausgelosten Mitglieder innerhalb dem Zeitraum von vier Wochen nicht direkt im Studio abgefangen werden können, werden diese per Telefon oder Mail kontaktiert. Dadurch hat man auch gleich die Möglichkeit die inaktiven Mitglieder wieder ins Studio zu holen und nachzufragen, was der Grund für die Inaktivität der letzten Wochen war.
Der Fragebogen ist folgendermaßen aufgebaut. Nach dem einleitenden Begleitschreiben, welches das Mitglied den Zweck und die Wichtigkeit erkennen lässt, wird versichert, dass die Daten und Abgaben alle vertraulich behandelt werden. Bei Frage 19 wie zufrieden das Mitglied in verschiedenen Bereichen ist, ist der Teil mit dem Solarium nicht relevant, denn im XY GmbH & Co KG ist kein Solarium vorhanden. Ebenfalls bei Frage 19, 21, 22, 23 und 24 wird die Frage auf das Solarium bezogen übersprungen.
Zu Beginn des Fragebogens werden allgemeine Personendaten wie das Geschlecht, das Alter, Bildung und Beruf abgefragt. Gefolgt von dem Anfahrtsweg und der Regelmäßigkeit des Trainings.
Im weiteren Verlauf der Befragung werden die Wirkung des Trainings und die Inanspruchnahme verschiedener Angebote, wie z.B. die Kinderbetreuung oder die Trainingsplanerstellung, erfragt.
Anschließend wird auf die Zufriedenheit von Trainingsfläche, Gruppentrainings-Bereich und auf das Preis-Leistungs-Verhältnis eingegangen mit Übergang zu der Beurteilung der Fach- und Sozial-Kompetenz der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.
Nach der Bewertung des Studios in Hinblick auf Erreichbarkeit, Kinderbetreuung, etc. folgt die Bewertung der Sauberkeit der einzelnen Bereiche im Studio.
An die Frage wie zufrieden der Kunde insgesamt mit dem Studio ist, folgt direkt die Wahrscheinlichkeit einer Verlängerung der Mitgliedschaft und die Erfragung anderer bzw. früherer Mitgliedschaften. Abgeschlossen wird die Umfrage wieder mit einer persönlichen Frage in welchem Einkommensbereich der Kunde sich befindet.
Der größte Teil der Umfrage besteht aus geschlossenen Fragen.
Bei den Fragen um die Zufriedenheit und die Kompetenz im Studio wird die Antwort anhand von Beurteilungsfragen (Matrix) ermittelt.
Wenn es um die allgemeinen persönlichen Fragen wie Geburtsjahr oder auch die Trainingshäufigkeit pro Woche geht, kommen die offenen Fragen zur Geltung.
Dabei spielt die Anzahl an Antwortkategorien der Skala eine große Rolle, denn „Skalen mit fünf bis sieben Punkten liefern die besten Ergebnisse“ (Hinterhuber, 1997, S. 73). Der Informationswert steigt durch eine breitere Skala, genauso wie das Differenzierungsvermögen nicht zu sehr überstrapaziert wird. Durch Antwortmöglichkeiten wie „Unwichtig“ oder „Erwünscht“ steigt die Qualität enorm. Auch die Länge der Fragen sollten begrenzt gehalten und die wichtigsten Fragen in der Mitte der Befragung eingebaut werden. Bei der Frage nach der Wahrscheinlichkeit eines Wiederkaufs bzw. einer Verlängerung der Mitgliedschaft wird die Frage nach der Weiterempfehlung verknüpft. Denn wenn „Kunden Ihre Produkte Freunden und Bekannten weiterempfehlen, ist dies gemeinsam mit dem Wiederkaufsverhalten ein recht zuverlässiger Indikator für deren Loyalität“ (Hinterhuber, 1997, S. 75).
4.2 Versuchsablauf
Die Umfrage findet direkt im Dienstleistungsunternehmen XY GmbH & Co KG statt. Die Befragung erstreckt sich über einen Zeitraum von vier Wochen. Start ist der 20. Februar 2017 und der letzte Tag der Umfrage ist der 19. März 2017.
Der Fragebogen wird persönlich übergeben und direkt im Studio ausgefüllt, um offenen Fragen auszuweichen, wodurch auch die Rücklaufquote geringer wird.
Ein Tag vor Beginn der Umfrage wird mithilfe des Programms M.A.C. Centercom der aktuelle Mitgliederbestand ermittelt. Am 19. Februar 2017 beträgt der Mitgliederbestand 508 Mitglieder. Wie oben bereits herausgefunden wurde, werden 15% des aktuellen Mitgliederbestands befragt, was eine zu befragende Gesamtheit von 76 ergibt. Die Gesamtübersicht aus dem Programm M.A.C. Centercom wird ausgedruckt und per Zufall 76 Mitglieder markiert. Dabei spielen weder das Alter noch das Geschlecht eine Rolle. Da nicht alle Mitglieder aktiv im Fitness-Studio trainieren, werden weitere 25% des gesamten Mitgliederbestands markiert. Die 25%, was weitere 108 Mitglieder ausmacht, schließen die Rücklaufquote ein.
- Arbeit zitieren
- Dana Struchhold (Autor:in), 2017, Kundenzufriedenheit und Beziehungsqualität im Fitness-Studio. Eine empirische Annäherung, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/1215058
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