Diese Arbeit beschäftigt sich mit drei Aspekten des operativen Krankenhaus-Managements: dem Prozessmanagement und der Wechselwirkung zu klinischen Behandlungspfaden, den Chancen und Risiken für Krankenhäuser von "Pay for Performace" und mit den Chancen und Risiken verschiedener Qualitätsmanagementsysteme.
Inhaltsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Aufgabe 1
Aufgabe 2
Aufgabe 3
Literaturverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Aufbau eines klinischen Behandlungspfades
Abbildung 2: Klinischer Behandlungspfad einer proximalen Femurfraktur
Aufgabe 1
Bei der Erstellung medizinischer Leistungen in Gesundheitsbetrieben durchlaufen Patienten in der Regel verschiedene Stationen bzw. Behandlungsbereiche, sodass deren Behandlung sich nicht auf eine Organisationseinheit beschränkt. Diese Differenz zwischen organisatorischer Zuständigkeit und Behandlungsabläufen kann zu Problemen führen, welche es zu überwinden gilt. Hierzu dient das Prozessmanagement.1
Ein Prozess ist die strukturierte Folge von Verrichtungen, welche in ziel- und sinnorientierter Beziehung zueinander stehen. Zudem dienen die Verrichtungen der Aufgabenerfüllung mit definierten Ein- und Ausgangsgrößen, unter Beachtung zeitlicher Gegebenheiten. Dabei kann die Erfüllung der Aufgaben sowohl einen monetären als auch einen nicht monetären Mehrwert beinhalten.2 In jedem Krankenhaus gibt es Prozesse, die koordiniert und verbessert werden können. Das Prozessmanagement fokussiert die Behandlungsprozesse funktionsübergreifend. Es beinhaltet alle planerischen, organisatorischen und kontrollierenden Maßnahmen, die zur zielgerichteten Steuerung der Wertschöpfungskette eines Unternehmens in Bezug auf die Zielsetzungen Kosten, Zeit, Qualität, Innovationsfähigkeit und Kundenzufriedenheit eingesetzt werden.3 Die Kundenzufriedenheit als Ergebnis bildet die Spitze des Prozessmanagements. Die Säulen Qualitäts-, Zeit- und Kostenmanagement dienen der Erreichung der Kundenzufriedenheit und sind auf der Prozessstrukturtransparenz und der Prozessleistungstransparenz aufgebaut.4 Primäres Ziel der Prozessstrukturtransparenz ist die logische und zeitliche Visualisierung der Prozessabläufe, um allen Beteiligten, vom Mitarbeiter bis hin zur Managementebene, die jeweils relevanten Prozesse aufzuzeigen.5 Die Prozessleistungstransparenz gestaltet die Faktoren Qualität, Zeit und Kosten so, dass die erbrachte Leistung den Anforderungen des Patienten entspricht.6
Der medizinische Versorgungsprozess weist eine hohe Komplexität mit mehreren unterschiedlichen Fachdisziplinen und somit einer größeren Zahl an Schnittstellen aus. Diese können eine hohe Ineffektivität mit sich bringen und sind eine potenzielle Fehlerquelle. Das Schnittstellenmanagement ist demnach ein wichtiger Bestandteil des Prozessmanagements, da mit dessen Hilfe die Wertschöpfungskette optimiert wird, indem Zeit- und Qualitätsverluste minimiert werden.7
In Krankenhäusern stehen bei der Prozessorganisation nicht die Abteilungen im Mittelpunkt des betrieblichen Handelns, sondern deren Behandlungsprozesse bzw. die Patienten. Klinische Behandlungspfade bieten eine effektive Möglichkeit, die gesamten Anforderungen an Kosten, Qualität und Zeit zu berücksichtigen. Es hat eine ganzheitliche Behandlungsqualität unter Berücksichtigung der Elemente Zeit- und Kosteneffizienz zum Ziel. Es beschreibt und misst wesentliche, entscheidende ärztliche sowie pflegerische Maßnahmen indikations- und ggf. fallbezogen in einem Behandlungsprozess eines definierten Krankheitsbildes.8 Er kann also als multidisziplinärer Behandlungsfahrplan, der die einzelnen Behandlungsstationen, die ein Patienten von der Aufnahme bis zur Entlassung durchläuft, verstanden werden. Die Berufsgruppen, die an der Behandlung eines Krankheitsbildes beteiligt sind, erstellen diesen gemeinsam und wenden ihn anschließend an. Das Team legt fest, in welcher Reihenfolge wer was bis wann und mit welchem Ziel erledigen soll. Dabei ist zu berücksichtigen, dass er für einen Großteil der Patientengruppe (ca. 80%) zutreffen soll. Verläuft die Behandlung anders als es der Pfad vorgibt, wird die Abweichung dokumentiert. So können bei gehäuft auftretenden Abweichungen derselben Art, Rückschlüsse auf mögliche organisatorische Defizite gezogen werden. Daher ist der Behandlungspfad ein ausgezeichnetes Instrument, um Behandlungsprozesse zu evaluieren und kontinuierlich zu verbessern.9 Zudem führt er nacheinander oder parallel bestimmte Prozessschritte auf, daher erfolgt er prozessorientiert.10
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Aufbau eines klinischen Behandlungspfades
(Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an (Schmid 2022))
Wie in Abbildung 1 zu sehen ist, durchläuft ein Patient während seines Aufenthaltes im Krankenhaus viele verschiedene Fachbereiche. Je nach Krankheitsbild und Verlauf können z.B. die Radiologie, die Funktionsdiagnostik, das Labor oder Therapeuten an der Behandlung beteiligt sein. Die Prozesse der einzelnen Fachbereiche sind untereinander durch Schnittstellen miteinander verknüpft. Bei einer solchen Vielfalt, wie sie in Krankenhäusern auftritt ist es daher wichtig, dass die Prozesse gut ineinandergreifen, um eine optimale Behandlung zu gewährleisten, nicht nur zu Gunsten des Patienten, sondern auch des Unternehmens. Es wird deutlich, dass klinische Behandlungspfade und Prozessmanagement in einer Wechselbeziehung stehen.
Abbildung 2 zeigt einen klinischen Behandlungspfad am Beispiel einer proximalen Femurfraktur, welcher im Folgenden vereinfacht erläutert wird. Dieser soll nochmal verdeutlichen, dass sich klinische Behandlungspfade und Prozessmanagement gegenseitig bedingen. Erleidet ein Patient ein Trauma, wird er zunächst in der Notaufnahme zur Untersuchung aufgenommen. Besteht der Verdacht auf eine Femurfraktur, durchläuft er zur weiteren Diagnostik die Radiologie. Kann diese die Fraktur bestätigen, ist eine Operation die nächste Indikation zur Behandlung. Anhand des Verlaufes der Operation wird entschieden, ob der Patient zunächst auf die Intensivstation zur engmaschigen Überwachung und erst nach Stabilisierung auf die Unfallchirurgie verlegt wird. In beiden Fachbereichen ist das Ärzte- und Pflegeteam sowie andere Abteilungen wie die Physiotherapie, die Pflegeüberleitung oder ggf. der Sozialdienst bis zur Entlassung an der weiteren Versorgung der Patienten beteiligt. Danach geht die Akte des Patienten in das Controlling, wo die Abrechnung erfolgt.
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Abbildung 2: Klinischer Behandlungspfad einer proximalen Femurfraktur
(Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an (Biber 2010) S. 37)
Es wird deutlich, dass Patienten während ihres Aufenthaltes viele verschiedene Abteilungen durchlaufen, welche untereinander Schnittstellen bilden. Um also eine optimale Versorgungs- und Behandlungsqualität gewährleisten zu können, ist es wichtig, dass alle Prozesse der Behandlungsphase gut aufeinander abgestimmt sind und die Schnittstellen gut zusammenarbeiten.
[...]
1 Vgl. Rogowski (2020) S. 147
2 Vgl. Zapp und Ahrens (2017) S. 48
3 Vgl. Haller (2017) S. 118
4 Vgl. Lorenz (2006) S. 13
5 Vgl. Lasch (2021) S. 96
6 Vgl. Bechtel et al. (2017) S. 171
7 Vgl. Haller (2017) S. 117
8 Vgl. Greiling (2003) S. 19
9 Vgl. Roeder (2007) S. 23
10 Vgl. Schurr (2007) S. 108
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