Die Tourismusbranche ist, nicht nur in Österreich, aufgrund neuer Märkte wie z.B. Osteuropa oder Asien, eine wachsende Industrie und die WTO prognostiziert ein weiter anhaltendes Wachstum an internationalen Reiseankünften in Mitteleuropa bis zum Jahr 20201. Gerade der internationale Reiseverkehr erfährt in den letzten Jahrzehnten, durch eine Zunahme der Low Cost Carrier einerseits und durch die stetig steigende Reiseintensität in allen Altersgruppen andererseits, einen Aufschwung. Die größer werdende Mobilität hat zur Folge, dass dem Tourismus vermehrt wirtschaftliche Bedeutung in den einzelnen Ländern zukommt. Weiters rücken destinationsähnliche Produkte, wie beispielsweise der Kreuzfahrt-Tourismus, immer mehr in den Mittelpunkt. Die Tourismusbranche muss sich daher nicht nur auf gesellschaftliche und strukturelle Veränderungen einstellen, sondern auch auf ökonomische und technologische.
Europa, als eine der wichtigsten Tourismusdestinationen, kann seine Stellung in Zukunft durchaus behaupten, wobei hierzu Länder wie Österreich, aufgrund der
größer werdenden Konkurrenz, verstärkte Anstrengungen unternehmen müssen,
um ihre Position im europäischen und internationalen Wettbewerb halten bzw.
eventuell ausbauen zu können. Entgegen der oben angeführten Prognosen
befürchten einige Autoren „dass die Nachfrage auch weiterhin zurückgehen könnte,
denn neben traditionellen Strukturschwächen wie geringem Internationalisierungsgrad, Mangel an modernen Attraktionen, Imagedefiziten und fehlender Wachstumsorientierung, verhindert die Eintrübung der internationalen Konjunktur in Verbindung mit dem hohen inländischen Preisniveau eine Belebung des österreichischen Tourismus“. Die Tourismusbranche hat sich von einer Branche mit stabilen Wachstumsraten hin zu einer Branche mit sehr hoher
Wettbewerbsintensität entwickelt.
INHALTSVERZEICHNIS
II. INHALTSVERZEICHNIS
III. ABBILDUNGSVERZEICHNIS
IV. TABELLENVERZEICHNIS
1. Einleitung
2. Problemstellung
3. Zielsetzung
4. Grundsätzliche Begriffsdefinitionen
4.1. Benchmark & Benchmarking
4.2. Destination
4.3. Wertkette Wertschöpfungskette
4.4. Innovation
4.5. Imitation
5. Grundlagen Benchmarking
5.1. Evolution des Benchmarking
5.2. Elementare Merkmale und Strukturen von Benchmarking
5.3. Ablauf eines Benchmarking Prozesses
5.4. Benchmarking Arten
5.4.1. Produkt Benchmarking
5.4.2. Prozess Benchmarking
5.4.3. Strategisches Benchmarking
5.4.4. Internes Benchmarking
5.4.5. Externes Benchmarking
5.4.5.1. Konkurrenzbezogenes Benchmarking
5.4.5.2. Branchenbezogenes Benchmarking
5.4.5.3. Branchenunabhängiges Benchmarking
5.4.5.4. Globales Benchmarking
5.4.5.5. Kundenorientiertes Benchmarking
6. Grundlagen Tourismusdestination
6.1. Gliederung von Destinationen
6.1.1. Größe, Raum und Entfernung von Destinationen
6.1.2. Destinationen als geographische Einheiten
6.1.3. Touristische Angebotsart und Angebotsform
6.1.4. Trägerschaften und Organisationen
6.2. Destination als touristische Wettbewerbseinheit
6.2.1. Faktorbedingungen
6.2.2. Beteiligte Branchen Wertschöpfungskette
6.2.3. Nachfragebedingungen
6.2.4. Strategie, Marktstruktur, Ziele
6.3. Aufgaben innerhalb einer Destination
7. Benchmarking in Destinationen
7.1. Benchmarking nach Metin Kozak
7.1.1. Benchmarking Faktoren
7.1.1.1. Quantitative Faktoren
7.1.1.2. Qualitative Faktoren
7.1.2. Benchmarking Prozess nach Kozak
7.1.2.1. Definition des Mission Statements für das Benchmarking
7.1.2.2. Auswahl des Benchmarking Partners
7.1.2.3. Datenerhebung
7.1.2.4. Identifizierung von Performance Gaps
7.1.2.5. Entscheidung über Benchmark
7.1.2.6. Präsentation der Benchmarking Ergebnisse
7.1.2.7. Umsetzung
7.2. BAK Basel Economics
7.2.1. Tourismus Performance Analyse
7.2.2. Wettbewerbsfähigkeit von Destinationen
7.2.2.1. Wettbewerbselement Angebot
7.2.2.2. Wettbewerbselement Nachfrage
7.2.2.3. Wettbewerbselement Markt/Konkurrenz
7.2.2.4. Wettbewerbselement Rahmenbedingungen
7.3. Differenzierte Sichtweise einer Destination
7.3.1. Resource Based View
7.3.2. Market Based View
7.4. Zusammenführung – Innovation oder Imitation?
7.4.1. Analyse und Bewertung der Systeme
7.4.1.1. Benchmarking ist nicht gleich Ranking
7.4.1.2. Benchmarking Eingrenzung des Gegenstandes
7.4.1.3. Benchmarking Parameter
7.4.1.4. Der Grund für die Ergebnisse ist entscheidend
7.4.2. Lösungsansätze
8. Zusammenfassung und Schlussfolgerung
V. LITERATURVERZEICHNIS
VI. ANHANG A1: Analyse Kennzahlen
III. ABBILDUNGSVERZEICHNIS
Abbildung 1: Entwicklung des Benchmarking
Abbildung 2: Definitionsbaukasten nach Spendolini
Abbildung 3: VierPhasenVorgehensmodell
Abbildung 4: Benchmarking Arten
Abbildung 5: Gliederung von touristischen Destinationen
Abbildung 6: Faktoren einer wettbewerbsfähigen Destination
Abbildung 7: Touristische Dienstleistungskette
Abbildung 8: Elemente im Benchmarking Prozess
Abbildung 9: Externes Destination Benchmarking, Modell Kozak
Abbildung 10: BAK TOPINDEX®
Abbildung 11: DestinationsWettbewerbsmodell
Abbildung 12: Kombinierter Benchmarking Prozess
IV. TABELLENVERZEICHNIS
Tabelle 1: Aufgaben einer Destination konkretisiert
Tabelle 2: Kriterien Matrix
Tabelle 3: Quantitative Faktoren nach Kozak
Tabelle 4: Qualitative Faktoren nach Kozak
Tabelle 5: Arten der Datenerhebung
Tabelle 6: Leistungsindikatoren BAK TOPINDEX®
Tabelle 7: Wettbewerbselement Angebot
Tabelle 8: Wettbewerbselement Nachfrage
Tabelle 9: Wettbewerbselement Markt/Konkurrenz
Tabelle 10: Wettbewerbselement Rahmenbedingungen
1. EINLEITUNG
Die Tourismusbranche ist, nicht nur in Österreich, aufgrund neuer Märkte wie z.B. Osteuropa oder Asien, eine wachsende Industrie und die WTO prognostiziert ein weiter anhaltendes Wachstum an internationalen Reiseankünften in Mitteleuropa bis zum Jahr 2020[1]. Gerade der internationale Reiseverkehr erfährt in den letzten Jahrzehnten, durch eine Zunahme der Low Cost Carrier einerseits und durch die stetig steigende Reiseintensität in allen Altersgruppen andererseits, einen Aufschwung. Die größer werdende Mobilität hat zur Folge, dass dem Tourismus vermehrt wirtschaftliche Bedeutung in den einzelnen Ländern zukommt. Weiters rücken destinationsähnliche Produkte, wie beispielsweise der KreuzfahrtTourismus, immer mehr in den Mittelpunkt.[2] Die Tourismusbranche muss sich daher nicht nur auf gesellschaftliche und strukturelle Veränderungen einstellen, sondern auch auf ökonomische und technologische.
Europa, als eine der wichtigsten Tourismusdestinationen, kann seine Stellung in Zukunft durchaus behaupten, wobei hierzu Länder wie Österreich, aufgrund der größer werdenden Konkurrenz, verstärkte Anstrengungen unternehmen müssen, um ihre Position im europäischen und internationalen Wettbewerb halten bzw. eventuell ausbauen zu können. Entgegen der oben angeführten Prognosen befürchten einige Autoren „dass die Nachfrage auch weiterhin zurückgehen könnte, denn neben traditionellen Strukturschwächen wie geringem Internationalisierungs grad, Mangel an modernen Attraktionen, Imagedefiziten und fehlender Wachstumsorientierung, verhindert die Eintrübung der internationalen Konjunktur in Verbindung mit dem hohen inländischen Preisniveau eine Belebung des österreichischen Tourismus“.[3] Die Tourismusbranche hat sich von einer Branche mit stabilen Wachstumsraten hin zu einer Branche mit sehr hoher Wettbewerbsintensität entwickelt.[4]
2. PROBLEMSTELLUNG
Bedingt durch die obgenannten zukünftigen tief greifenden Strukturveränderungen, hat sich der Wettbewerbsdruck in der Tourismusbranche deutlich erhöht, was sich vor allem durch Auslastungsrückgänge und Überkapazitäten, sinkenden Budgets bei den Tourismusorganisationen sowie einem hohen Fragmentierungsgrad und steigender Rivalität unter den Destinationen zeigt.[5] Aufgrund dieser veränderten Wettbewerbssituation liegt die Zukunft im österreichischen Tourismus bei stetiger Innovation und noch mehr Qualität und Professionalität. Um sich klar zu positionieren baut Österreich Werbung auf die Marke ‚Urlaub in Österreich’. Die Österreich Werbung versucht, durch eine attraktive Marke und qualitativ hohem Image, ein einzigartiges, spannendes Miteinander von Tradition und Innovation, Kultur und Natur sowie kultureller Pluralität und Weltoffenheit auszustrahlen und damit einen Vertrauensvorsprung beim Konsumenten zu erreichen.[6] Diese Maßnahme alleine wird in Zukunft aber nicht ausreichend sein, um sich im Wettbewerb klar positionieren zu können.
Die zukünftige Herausforderung einer Destination bzw. einer Tourismusorganisation wird sein, innovative Methoden und Instrumente zum Ausbau der eigenen Wettbewerbsfähigkeit herauszufiltern und diese, auf immer komplexeren Märkten, an die eigenen Bedürfnisse anzupassen.
3. ZIELSETZUNG
Ziel dieser Arbeit ist es, anhand von theoretischen Grundlagen die Charakteristika des Benchmarking als Analyseinstrument zu erfassen. Des Weiteren soll herausgearbeitet werden, welchen Beitrag Benchmarking zum gezielten Ausbau der Wettbewerbsfähigkeit leisten kann.
Eingangs werden die theoretischen Grundlagen erarbeitet und die elementaren Merkmale und Strukturen des Benchmarking aufgezeigt. Die begriffliche und inhaltliche Evolution des Benchmarking wird veranschaulicht und der theoretische Ablauf eines Benchmarking Prozesses sowie die unterschiedlichen Benchmarking Arten näher gebracht. Nachfolgend werden die Grundlagen einer Tourismusdestination erläutert und die Komplexität dieser dargelegt. Dabei wird der Fokus speziell auf Tourismusdestinationen gelegt und die Problematik der Wahl der Vergleichsobjekte analysiert.
In der Folge sollen, aufbauend auf den Analysen der BAK Basel sowie den Ausführungen von Metin Kozak, die verschiedenen Blickwinkel im Bezug auf eine Benchmarking Analyse aufgezeigt werden. Hierfür werden die Kriterien näher untersucht und in deren Ablaufmodell situiert.
Den Abschluss der Arbeit bildet der Vergleich und die kritische Analyse der beiden Modelle und es soll beleuchtet werden, ob Benchmarking auch in komplexen Märkten die gewünschten Erfolge bringt um das erworbene Wissen bzw. die Ergebnisse in erfolgreiche Aktivitäten umzusetzen, oder ob es zu Imitation von erfolgreichen Prozessen verleitet und somit eine noch größere Vergleichbarkeit und Verwechselbarkeit der einzelnen Destinationen hervorruft.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
4. GRUNDSÄTZLICHE BEGRIFFSDEFINITIONEN
4.1. Benchmark & Benchmarking
Der Begriff Benchmarking lässt sich auf die englische Vermessungslehre zurückführen. Die Encyclopedia Britannica definiert den Begriff ‚Benchmark’ folgendermaßen: „[...] a mark on a permanent object indicating elevation and serving as a reference in topographic surveys and tidal oberservations .“[7]
Im allgemeinen Sprachgebrauch ist ein ‚Benchmark’ etwas, nachdem gestrebt werden sollte und Benchmarking ist der Prozess um den angestrebten Referenzpunkt zu erreichen.
Nach Camp ist Benchmarking „ the search for industry best practice that leads to superior performance. “[8]
Grieble definiert Benchmarking als „ein kontinuierlicher Überprüfungs und Verbesserungsprozess, bei dem sich eine Organisation mit Fokus auf bestimmte Objekte und anhand verschiedener Kriterien auf der Suche nach optimalen und innovativen Lösungen intern, mit externen Partnern oder gegen Standards vergleicht, um auf Basis von Messung, Bewertung und Analyse zu lernen und besser zu werden.“[10]
Grieble hat die wichtigsten Merkmale des Begriffs Benchmarking herausgestellt und soll in der Folge die Grundlage für die weiteren Ausführungen bilden:
„Benchmarking ist ein kontinuierlicher Überprüfungs und Verbesserungsprozess, bei dem sich eine Organisation mit Fokus auf bestimmte Objekte und anhand verschiedener Kriterien auf der Suche nach optimalen und innovativen Lösungen intern, mit externen Partnern oder gegen Standards vergleicht, um auf Basis von Messung, Bewertung und Analyse zu lernen und besser zu werden.“[11]
4.2. Destination
„Die WTO definiert Destination als Ort mit einem Muster von Attraktionen und damit verbundenen Tourismuseinrichtungen und Dienstleistungen, den ein Tourist oder eine Gruppe für einen Besuch auswählt und den die Leistungsersteller vermarkten.“[12]
„Für die WTO stellt die Destination demnach sowohl ein Reiseziel als auch ein Tourismusprodukt dar. Letztlich scheint der Begriff Destination ein Überbegriff zu sein, der sämtliche Größen von Reisezielen bzw. Produkten abdeckt. Destination als Konzept verbindet Anbieter, Nachfrager, Produkte und Dienstleistungen in einem Raum mit spezifischen soziokulturellen, ökonomischen und ökologischen Gegebenheiten. Die Destination ist ein Raum, den der jeweilige Gast als Reiseziel auswählt. Sie enthält sämtliche für den Aufenthalt notwendigen Einrichtungen für Beherbergung, Verpflegung, Unterhaltung u.a. Eine Destination ist damit das eigentliche Produkt und die Wettbewerbseinheit im Tourismus, die als strategische Geschäftseinheit gesehen werden muss.“[13]
„Touristische Destinationen sind geographische, landschaftliche, soziokulturelle oder organisatorische Einheiten mit ihren Attraktionen, für die sich Touristen interessieren. Oftmals wird erst dann von einer Tourismusdestination gesprochen, wenn ein Mindestmaß an touristischer Infrastruktur vorhanden ist, um den Aufenthalt von Besuchern zu ermöglichen. Dazu zählen Übernachtungs und Verpflegungsmöglichkeiten.“[14]
Als Destination wird im Folgenden also ein geographischer Raum verstanden, in dem ein touristisches Gesamtprodukt d.h. natürliches Angebot und Attraktionen bereitgestellt werden, Leistungsfunktionen wie Beherbergung oder Transport übernommen werden, sowie touristisches Marketing betrieben wird. Die Destination wird als strategische Geschäftseinheit gesehen die es im globalen Wettbewerb zu behaupten gilt wobei der kundenorientierte Fokus hervorgehoben wird. Als Destination gelten im Folgenden jedoch nicht Resorts, Kreuzfahrtschiffe oder Freizeitparks, da dies in der Regel Destinationseinheiten sind, die von einem einzelnen Unternehmen gesteuert werden.
4.3. Wertkette Wertschöpfungskette
„Porter definiert die Wertschöpfungskette bzw. Wertkette folgendermaßen: „Die Wertkette gliedert ein Unternehmen in strategisch relevante Tätigkeiten. Durch die sinnvolle Zusammenfassung der einzelnen Wertaktivitäten entstehen Wertschöpfungsstufen. Grundsätzlich bietet das Konzept der Wertschöpfungskette eine Systematisierung und hilft damit der analytischen Aufgliederung eines Unternehmens.“[16]
Somit dient die Wertschöpfungskette dazu, die aktuellen und potentiellen Kern kompetenzen sowie etwaige Kompetenzschwächen oder –lücken zu identifizieren. Auf dieser Basis können in der Destination Entscheidungen für den Aufbau und die Entwicklung der Kernkompetenzen getroffen werden. Ausgehend von den Werten der Kernkompetenzen der Region können wettbewerbs und marktfähige Produkte entlang der Wertschöpfungskette entwickelt werden. [17]
Die Wertkette ist im Folgenden als eine Aufteilung sämtlicher Aktivitäten in strategische Geschäftseinheiten (SGE) zu verstehen. Anhand dieser Aufgliederung ist ein Vergleich mit der Konkurrenz möglich und es können bewertungsrelevante Unterschiede die zu Wettbewerbsvorteilen führen können, herausgefiltert werden. Gleichermaßen ist es möglich, Mängel innerhalb der SGE oder an den Schnittpunkten von einer Wertaktivität zur Nächsten zu analysieren.
4.4. Innovation
Innovation bedeutet vom Wortsinn zunächst „(Er) Neuerung“. Aus betriebs wirtschaftlicher Sicht beschränkt sie sich im Wesentlichen auf Neuerungen bei Produkten und Prozessen. Doch nicht jede Änderung kann als Innovation bezeichnet werden, denn was in einer Branche als Innovation erachtet wird, kann in einer anderen Branche bereits Anwendung gefunden haben.[18] Die in der Literatur meist verwendete Definition für Innovation ist die von Joseph Schumpeter. Er definiert Innovation als die Durchsetzung einer technischen oder organisatorischen Neuerung, nicht allein ihre Erfindung.[19]
Es lassen sich somit technische, organisatorische, soziale oder institutionelle Innovationen unterscheiden. Sie können weiters nach der Art der Entstehung in geschlossene, also Innovationen innerhalb einer Organisation, oder offene, also Innovationen aufgrund der Nutzung von externen Informationen und Kompetenzen, unterschieden werden.
Die obgenannten Definitionen beschränken sich meist auf eine technologische Innovation, lassen jedoch die Kundenbedürfnisse außer Acht. Gerade in der stark dienstleistungsorientierten Tourismusbranche ist die Kundenzufriedenheit der zentrale Parameter. Urabe, Kagono und Child sehen in einer Innovation nicht nur die rein technische oder organisatorische Neuerung, sondern messen auch der Erfassung der Kundenbedürfnisse einen hohen Wert zu. „ Innovation consists of the generation of a new idea and its implementation […] Innovation is never a onetime phenomenon, but a long and cumulative process of a great number of organizational decisionmaking processes […] New idea refers to the perception of a new customer need or of any new way to produce […] Innovation includes both major and minor changes […] However it should be noted that however marvelous technological invention may be, it does not constitute innovation if it creates no growth or pure profit in the market economy.“[20]
Innovation ist im Folgenden also die Generierung von neuen Ideen oder Verbesserungen und deren Einbindung in Produkte, Prozesse oder Dienst leistungen. Eine Innovation ist nicht nur unternehmerisch, sondern auch gesellschaftlich zu sehen, beinhaltet kleine wie große Änderungen und richtet sich maßgeblich nach den Kundenbedürfnissen.
4.5. Imitation
Imitation kommt vom lateinischen ‚imitatio’ und bedeutet Nachahmung. Eine Imitation ist also etwas das Eigenschaften eines Originals nachahmt, eine Fälschung.
Die Schwierigkeit einer eindeutigen Abgrenzung von Innovation und Imitation ist jedoch groß und manifestiert sich dahingehend, dass ein Neueinsatz eines Verfahrens in einem Wirtschaftssektor zur Innovation zählt, auch wenn dieses Verfahren bereits in einem anderen Wirtschaftszweig schon Anwendung fand. Imitation zwischen Wirtschaftssektoren bedeutet demnach Innovation, innerhalb desselben Wirtschaftssektors aber Imitation bzw. Diffusion.
Im nachfolgenden soll der Begriff Imitation nur benutzt werden, wenn Produkte, Dienstleistungen u.ä. innerhalb eines Wirtschaftssektors kopiert bzw. nachgeahmt werden.
5. GRUNDLAGEN BENCHMARKING
Unter Punkt 5 werden die Grundlagen und die Geschichte von Benchmarking erläutert, der Standard Benchmark Prozess dargestellt, sowie ein Überblick über verschiedene Benchmarking Arten gegeben, die für die weiteren Ausführungen in dieser Arbeit von hoher Relevanz sind.
Nachstehende Fragen sollen in diesem Kapitel geklärt werden:
_ Wo kommt Benchmarking her (Geschichte)?
_ Wie wird Benchmarking umgesetzt (Prozess)?
_ Was wird gebenchmarkt (Arten von Benchmarking)?
_ Wer wird einem Benchmarking unterzogen bzw. mit wem wird gebenchmarkt?
5.1. Evolution des Benchmarking
Benchmarking ist ein relativ junges Management und Analysetool. Die Anwendung der Kernidee und somit des ersten Benchmarkings lässt sich auf Anfang des 20. Jahrhunderts zurückführen. Henry Ford führte, inspiriert durch den Besuch einer Chicagoer Großschlachterei, das erste Fließband in der Automobilindustrie ein. Er verglich verschiedene Branchen miteinander und implementierte Verfahren, die zu effizienteren Arbeitsabläufen, geringeren Kosten und somit verbesserter Wettbewerbsfähigkeit führten.[21] Dieser Vergleich von brancheneigenen oder branchenfremden Betrieben bzw. die Suche nach der ‚Best practice’ entspricht der klassischen Vorgehensweise beim Benchmarking.
Abbildung 1: Entwicklung des Benchmarking
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: eigene Darstellung modifiziert nach Siebert/Kempf[22]
Als Grund für das erfolgreiche Wachstum der japanischen Industrie in den 60er Jahren wurde immer wieder das Kopieren westlicher Produkte genannt. Die Japaner erkannten aber, dass sie durch das alleinige Nachahmen von Produkten nicht wettbewerbsfähig sind und sie kopierten in den 60er Jahren immer mehr auch westliche Unternehmenspraktiken, Prozesse und Technologien. Sie kombinierten die besten Praktiken und verfolgten so ihren eigenen Wettbewerbsvorteil.[23]
Eine weitere Entwicklung des Benchmarkings entstand 1979 und geht auf das Unternehmen Xerox zurück. Xerox entwickelte das wettbewerbsorientierte Benchmarking weil es feststellte, dass Konkurrenzprodukte unter den Produktions kosten von Xerox lagen. Daraufhin untersuchte Xerox auf dem Markt befindliche Kopierer hinsichtlich Herstellungskosten, Design und anderer Merkmale. Somit wurden Geschäftsbereiche von Konkurrenten beleuchtet, die bis dahin nie betrachtet wurden. Xerox erweiterte somit den rein produktorientierten Fokus um eine verfahrensorientierte Betrachtungsweise.[24]
In der Folge führte Xerox ein branchenunabhängiges Benchmarking Projekt in den Bereichen Logistik und Distribution mit branchenfremden Unternehmen durch und formulierte 1983 eine neue Unternehmensmaxime: ‚Marktführerschaft durch Qualität’. In den branchenunabhängigen Benchmarkings wurden Prozesse analysiert und stärker auf die einzelnen Bereiche der Wertschöpfungskette eingegangen. Somit wurden einzelne Prozesse von ‚Best in practice ’ Unternehmen analysiert und identifiziert und neue Ansätze in das eigene Unternehmen implementiert.[25]
Die Veröffentlichung des ersten Leitfadens (Robert Camp) zur Durchführung von Benchmarking führte zu einer explosionsartigen Verbreitung der Methode. Erste Benchmarking Zentren wurden in den USA und in England gegründet und es setzte auch eine Verbreitung in Europa ein. [26]
„Das strategische Benchmarking stellt eine weitere Evolutionsstufe dar. Hierbei wird versucht, grundlegende Prinzipien und Strategien der Konkurrenz zu identifizieren, um eigene Leistungslücken aufzudecken und innovative Lösungsalternativen zu entwickeln.“[27]
Heute wird Benchmarking aufgrund der voranschreitenden Globalisierung mehr und mehr internationalisiert. „Die Unterschiede internationaler Handels, Kultur und Geschäftsabläufe werden überbrückt und ihre Auswirkungen bezüglich der Verbesserung von Geschäftsabläufen verstanden.“[28]
5.2. Elementare Merkmale und Strukturen von Benchmarking
Eine Betrachtung der Evolution des Benchmarking macht deutlich, wie nicht nur das Verständnis von Benchmarking sondern auch der Begriff ständig erweitert und verändert wurden. Auch die Benchmarking Partner veränderten sich von ausschließlich brancheneigenen Unternehmensvergleichen zu Vergleichen mit
Global Playern aus allen Branchen. Aufgrund dieser Tatsache existiert eine Vielzahl an Definitionen für Benchmarking. Einige wurden bereits unter Punkt 4.1 erläutert.
Um der Tatsache Rechnung zu tragen, dass für jeden Anwender oder jeden Anwendungsfall von Benchmarking jeweils andere Zielsetzungen, Untersuchungs objekte etc. bestehen aus denen Definitionen für Benchmarking zusammengestellt werden, hat Spendolini einen Definitionsbaukasten zusammengestellt und macht mit diesem die weitläufige Anwendbarkeit des Instrumentes deutlich. Zusätzlich zeigt er, aufbauend auf den verschiedenen Zusammensetzungen der Begriffe auf, wie unterschiedlich Benchmarking definiert, und somit auch umgesetzt werden kann.
Abbildung 2: Definitionsbaukasten nach Spendolini
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: Spendolini [29]
Benchmarking schafft somit eine Möglichkeit zum internen/externen Lernen und ermöglicht die Identifikation von Potentialen zur Optimierung von Prozessen durch den Vergleich mit ‚BestInClass’ Mitbewerbern. Die Ziele des Benchmarkings liegen vor allem in der Optimierung der eigenen Leistungsfähigkeit durch Orientierung an anderen Organisationen. Benchmarking ist jedoch nicht auf den reinen Vergleich von Kennzahlen[30] beschränkt, sondern versucht die ganzheitlichen Ursachen aufzuspüren, die für die Unterschiede verantwortlich sind. Obwohl die Definitionen für Benchmarking unterschiedlich sind, weisen sie doch alle dieselben Merkmale auf:
_ durch externe Standards werden Ziele vorgegeben
_ das Benchmarking kann auf alle betrieblichen Prozesse angewendet werden und
_ die Durchführung des Benchmarking erfolgt nach einem strukturierten, kontinuierlich verlaufenden Prozess.
Somit lassen sich folgende Ziele für Benchmarking ableiten:[31]
_ Erreichen/Sichern von Wettbewerbsvorteilen
_ Verbesserung der Prozessperformance
_ Realitätsnahes Definieren von Zielen
_ Sicheres Erreichen gesteckter Ziele
5.3. Ablauf eines Benchmarking Prozesses
Bedingt durch die verschiedenen Auslegungen des Begriffes Benchmarking herrscht in der Literatur Unstimmigkeit bezüglich einer konkreten Vorgehensweise im Benchmarking Prozess. „Es können sowohl Produkte, Dienstleistungen, Prozesse und Methoden betrieblicher Funktionen Gegenstand des Benchmarking sein. Daneben kommen auch unterschiedliche Vergleichspartner in Frage. Von zahlreichen Autoren wird die Abgrenzung nach unternehmensinternen, wettbewerbsorientierten und Best practice Benchmarking genannt. Auch wenn der Gegenstand und die Vergleichspartner ein breites Spektrum umfassen können, so unterscheidet sich der Ablauf des Benchmarking nur geringfügig.“[32] Der Großteil der Verfahren basiert auf dem Grundmodell von Camp. Auch bei dieser Arbeit soll der Vorschlag von Camp[33] Verwendung finden. Der Prozess gliedert sich in 4 Phasen, die nachfolgend im Detail beschrieben werden:
_ Planung
_ Analyse
_ Integration
_ Aktion
Der erste Schritt des Benchmarking Prozesses bildet die Planung und Datenerfassung und ist gleichzeitig auch der wesentliche Schwerpunkt aller Phasen. Hier wird der Benchmarking Gegenstand bestimmt, die Auswahl der Vergleichspartner getroffen und die Zielsetzung festgelegt. „Eine weitere Aufgabe dieser Phase ist die Suche nach einem Unternehmen, das zu den Führenden auf dem ausgewählten Gebiet gehört [...] die Wahl des Begriffs Partner betont, dass die Beziehung durch einen offenen Informationsaustausch gekennzeichnet sein muss.“[34] Es sollen Prozesse und Methoden des Vergleichsobjektes herausgesucht werden, die größten Verbesserungspotentiale im Hinblick auf die Wettbewerbs fähigkeit darstellen. Somit soll die Entscheidung für ein Vergleichsobjekt nicht nur aus unternehmensinterner Sicht erfolgen, sondern auch die vom Kunden geforderte Qualität berücksichtigt werden.
Anschließend erfolgt die Analyse in der die beschafften Daten aufbereitet werden, ein Vergleich mit den eigenen Daten erfolgt und in der Folge die Unterschiede bei den wesentlichen Aufgaben identifiziert werden.
Die Integrationsphase beginnt mit der Vorausberechnung zukünftiger Leistungsstandards. Durch StärkenSchwächen Profile werden Vergleichs ergebnisse interpretiert. In einem weiteren Schritt werden die durch das Benchmarking gewonnenen Erkenntnisse innerhalb des Unternehmens kommuniziert und das Management sowie die Mitarbeiter auf geplante Veränderungen vorbereitet.
Die vierte Phase umfasst die Aktion . Hier werden die in der Analyse identifizierten Lücken aufgearbeitet und entsprechende Maßnahmen zur Schließung dieser entwickelt. Es werden Arbeitspläne erstellt welche Budget, Team und evtl. externe Unterstützung beinhalten. Die Art und Weise in der die Umsetzung der Maßnahmen kommuniziert wird, wird festgelegt. Im Zentrum steht die tatsächliche Umsetzung der geplanten Maßnahmen, die laufend auf ihre Zielerreichung überprüft werden.
Oft wird das Modell von Camp auch als 5stufiger Prozess angesehen[35], da Camp den bereits erwähnten Kerntätigkeiten Planung, Analyse, Integration und Aktion die so genannte Reifephase (Maturity)[36], folgen lässt. Diese ist dann erreicht, wenn sich die neuen Prozesse, Verfahren oder Methoden fest etabliert haben und durch erfolgreiches Benchmarking tatsächlich eine Überlegenheitssituation gegenüber den Vergleichsentitäten hergestellt werden konnte.[37] In nachfolgender Abbildung sollen die einzelnen Verfahrensschritte, die auf die 4 Grundphasen aufgeteilt sind, dargestellt werden.
Abbildung 3: VierPhasenVorgehensmodell
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: eigene Darstellung, Daten entnommen aus Camp[38]
5.4. Benchmarking Arten
„Die große Aufmerksamkeit und rasche Verbreitung, die das Instrument Benchmarking fand, haben trotz seiner relativen Neuheit dazu geführt, dass von Unternehmungen, Beratern und Theoretikern mittlerweile eine beträchtliche Anzahl offensichtlich unterschiedlicher Arten des Benchmarking entwickelt und zum Einsatz gebracht worden sind. [...] Dieser erste Eindruck eines breiten Spektrums differenter Benchmarking Arten [...] täuscht, weil einmal gleiche Arten von verschiedenen Autoren unterschiedlich bezeichnet werden und überdies die zur Differenzierung dieser Arten verwendeten Kriterien häufig [...] innerhalb ein und derselben Literaturquelle wechseln. Dies hat zur Folge, dass man [...] ein völlig unsystematisches Sammelsurium von Benchmarking Arten erhält, in dem Haupt neben Unterarten stehen, manche Arten deckungsgleich sind, andere sich wiederum mehr oder minder stark überschneiden.“[39] Aufgrund dieser Problematik wird nachfolgend eine grundlegende Abgrenzung von Benchmarking Arten und Untersuchungsquellen vorgenommen. Siebert/Kempf haben hierzu eine Übersicht erstellt, welche die einzelnen Arten darstellt und abgrenzt.
Abbildung 4: Benchmarking Arten
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: Modifiziert nach Siebert/Kempf[40]
[...]
[1] vgl. WTO World Tourism Organisation [online]: http://www.worldtourism.org/market_research/facts/market_trends.htm, 06.05.2007
[2] vgl. Pechlaner, H. (1998), S 220
[3] Fuchs, M. (2002), S 292
[4] vgl. Ullmann, S. (2000), S 42
[5] vgl. Ullmann, S. (2000), S 54ff
[6] vgl. Österreich Werbung [online]: http://www.austriatourism.com/xxl/_site/int de/_area/465223/_subArea/465287/_subArea2/486075/corporatedesign.html, 20.05.2008
[7] Webster’s Third New International Dictionary
[8] Camp, R. (1989), S 61
[10] Grieble, O. (2004), S 16f
[11] Grieble, O. (2004), S 16
[12] Bieger, T. (20056), S 55
[13] Breidenbach, R. (2002), S 41
[14] Freyer, W. (20068), S 252
[16] Rahlfs, C. (2007), S 14
[17] vgl. Pechlaner, H. (2005), S 70
[18] vgl. Tschurtschenthaler, P., Pechlaner, H. et al. (2005), S 8
[19] „ Innovation is the carrying out of new combinations of the means of production; this can include : the introducion of a new good, the introduction of new methods of production, the opening of a new market, the conquest of a new source of supply of raw materials of halfmanufactured goods, the carrying out of a new organization of any industry “; Schumpeter, J. (1911): Theory of Economic Development
[20] Urabe, K. (1988), S 3
[21] vgl. Siebert, G., Kempf, S. (2000), S 11
[22] vgl. Siebert, G., Kempf, S. (2000), S 11f
[23] vgl. Siebert, G., Kempf, S. (2000), S 11
[24] vgl. Siebert, G., Kempf, S. (2000), S 12
[25] vgl. Siebert, G., Kempf, S. (2000), S 13
[26] vgl. Siebert, G., Kempf, S. (2000), S 12ff
[27] vgl. Rau H. (1996), S 54
[28] Watson G. (1993), S 26
[29] Spendolini, M. (1992), S 10
[30] oftmals wird Benchmarking fälschlicherweise synonym mit dem klassischen Unternehmensvergleich verwendet, bei dem es um die rein quantifizierbaren Unterschiede zwischen Unternehmen geht, nicht aber um die Suche nach den besten Praktiken, oder besseren Lösungen für Prozesse und Probleme
[31] vgl. Komus, A. (2001), S 40
[32] Freibichler, W. (2006), S 53
[33] vgl. Camp, R. (1994), S 20ff
[34] Jung, H. (2003), S 312
[35] vgl. Grunwald, B. (19962), S 147
[36] Camp, Robert C. (1989), S 17
[37] Camp, Robert C. (1989), S 17
[38] vgl. Camp, R. (1994), S 20ff
[39] Böhnert, A. (1999), S 14f
[40] vgl. Siebert, G., Kempf, S. (1998), S 35ff
- Quote paper
- BA Silvia Huchler (Author), 2008, Benchmarking von Tourismusdestinationen - Innovation oder Imitation?, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/120461
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