Die zunehmende Globalisierung der Wirtschaft und die daraus resultierende internationale Verflechtung der Unternehmen steigern das Risikopotential ebenso wie die fortschreitende IT-Vernetzung oder der Einsatz von E-Commerce. Durch das anhaltende Outsourcing verlieren die Unternehmen eine Möglichkeit der Kontrolle und immer schnellere dynamischere Prozesse produzieren neue Unsicherheiten.
Der Umgang mit immer komplexeren (derivativen) Finanzinstrumenten wie z.B. (Devisen-) Termingeschäften zur Absicherung von Währungs- und Zinsschwankungen in den Unternehmen führte zu ganz neuen Risiken, wie die hohe Zahl von Insolvenzen deutscher Firmen beweist. Gerade in dieser Zeit, wo wir von Rezession und Finanzkrise reden, ist es wichtig besonnen und zukunftsweisend zu handeln, wodurch langfristig eine Wertschöpfung sicher gestellt wird.
Ein gezieltes Risikomanagement dient hier dazu, solche Gefahren einzudämmen oder zumindest berechen- und steuerbar zu machen. Dieses Pamphlet führt wichtige Ansatzpunkte und Ideen für Führungskräfte und Manager auf, wie Sie auch in dieser schwierigen Phase richtige Entscheidungen mit zukunftsorientierter Nachhaltigkeit treffen.
Inhaltsverzeichnis
0. Vorwort
1. Kostenkürzung – Sparen Sie nicht am falschen Ende
2. Führung – Machen Sie nicht alles selbst
3. Work-Life-Balance – Reduzieren Sie den Stress
4. Segmentierung – Entdecken Sie neue Kunden
5. Preispolitik – Seien Sie vorsichtig mit Rabatten
6. Fazit
7. Abbildungsverzeichnis
8. Literaturverzeichnis
0. Vorwort
Die zunehmende Globalisierung der Wirtschaft und die daraus resultierende internationale Verflechtung der Unternehmen steigern das Risikopotential ebenso wie die fortschreitende IT-Vernetzung oder der Einsatz von E-Commerce. Durch das anhaltende Outsourcing verlieren die Unternehmen eine Möglichkeit der Kontrolle und immer schnellere dynamischere Prozesse produzieren neue Unsicherheiten.
Der Umgang mit immer komplexeren (derivativen) Finanzinstrumenten wie z.B. (Devisen-) Termingeschäften zur Absicherung von Währungs- und Zinsschwankungen in den Unternehmen führte zu ganz neuen Risiken, wie die hohe Zahl von Insolvenzen deutscher Firmen beweist. Gerade in dieser Zeit, wo wir von Rezession und Finanzkrise reden, ist es wichtig besonnen und zukunftsweisend zu handeln, wodurch langfristig eine Wertschöpfung sicher gestellt wird.
Ein gezieltes Risikomanagement dient hier dazu, solche Gefahren einzudämmen oder zumindest berechen- und steuerbar zu machen. Dieses Pamphlet führt wichtige Ansatzpunkte und Ideen für Führungskräfte und Manager auf, wie Sie auch in dieser schwierigen Phase richtige Entscheidungen mit zukunftsorientierter Nachhaltigkeit treffen.
1. Kostenkürzung – Sparen Sie nicht am falschen Ende
„Kostenkürzung: Wenn Manager ihre Ausgaben kappen, müssen meist alle Abteilungen Federn lassen. So schützen Sie strategisch wichtige Initiativen und Projekte.“
Wenn sich das wirtschaftliche Umfeld eintrübt, reagieren viele Manager instinktiv mit Ausgabekürzungen quer durch alle Bereiche. Doch solch eine Brandrodung ist kein großer Fehler, denn sie unterscheidet nicht zwischen kurzfristigen operativen Initiativen und langfristig angelegten strategischen Programmen.
Solange eine Krise nicht gerade die Existenz des Unternehmens bedroht, sollten sich Führungskräfte drauf konzentrieren, operative Schwächen und Effizienzmängel zu beseitigen, anstatt strategische Pläne zu beschneiden oder gar ganz zu opfern. Denn diese Initiativen den langfristigen Wettbewerbsvorteil.
Damit man Unternehmen in ihren Strategieprogrammen stärken und schützen kann, wird eine dritte Kostenkategorie gemäß Kaplan und Norton eingeführt, die die zwei herkömmlichen Kategorien Investitionen (Capital Expenditures = CapEx) und Betriebskosten (Operating Expenditures = OpEx) ergänzt: die Strategieausgaben oder auch Strategic Expenditures (StratEx). Die beiden Wissenschaftler Kaplan und Norton haben die Erfahrung gemacht, dass Manager Strategieausgaben als verzichtbar betrachten, wenn diese nicht von den anderen Kategorien getrennt und geschützt werden. Angesichts kurzfristiger wirtschaftlicher Schwierigkeiten verschieben oder übertragen Führungskräfte häufig Mittel aus ihren strategischen Initiativen, um kurzfristige Finanzziele zu erreichen. Das ist einer der Hauptgründe, warum die meisten Unternehmen so große Schwierigkeiten haben, ihre Prozesse für die Strategieumsetzung einzuhalten.
Die beiden Wissenschaftler berichten von zwei Unternehmen mit denen Sie in der Vergangenheit beratend zur Seite gestanden haben, die den Zugriff auf ihre Strategieausgaben regelrecht abgeriegelt haben. Das erste ist Nordea, eine der führenden Banken in Nordeuropa. Sie entwickelte einen eigenen Prozess für die Planung und Finanzierung ihrer strategischen Vorhaben. Auf dem jährlichen Meeting bringt das Führungsteam traditionell die Strategie, die Strategy Map (Diagramm, das die Ursache-Wirkungs-Beziehungen der strategischen Ziele visualisiert) und die Balanced Scorecard auf den neune Stand. Dann legt es fest, welche strategischen Initiativen notwendig sind, um die auf der Scorecard vorgegebenen Ziele zu erreichen. [1], [2]
Und schließlich bestimmt es einen Verantwortlichen für jedes Projekt und finanziert die Initiativen im Rahmen eines separaten Budgets. Die Verantwortlichen berichten den Führungsgremien monatlich über den Fortschritt ihrer jeweiligen Initiative.
Der Bürotechnikhersteller Ricoh hat einen Strategieinvestmentfonds für jene Projekte gegründet, die nicht unter das normale Budget für Betriebskosten und Investitionen fallen. Auf Basis des strategischen Dreijahresplans des Konzerns erarbeiten und präsentieren Sparten und Stabsabteilungen detaillierte Vorschläge, wie ihre jeweiligen Pläne finanziert werden können. Ein Team, besteht aus dem Chief Executive Officer und Mitgliedern der Strategie- und Planungsstelle, prüft jeden Vorschlag intensiv. Anschließend teilt es den seiner Meinung nach wichtigsten Projekten Mittel aus dem Strategieinvestmentfonds zu. Das Team trifft sich einmal im Quartal, um den Fortschritt der Projekte zu kontrollieren.
Während eines Abschwungs versuchen Unternehmen, die Schwächen und Nachlässigkeiten zu beseitigen, die sich im Laufe der jüngsten Wachstumsperiode eingeschlichen haben. Doch bei dem Versuch, Fett und überflüssige Pölsterchen loszuwerden, beschneiden sie häufig auch neu gewachsene Muskeln, Knochen und Sehnen. Eine separate Finanzierungskategorie für Strategieausgaben einzuführen hilft Unternehmen dabei, Potenzial für die Zukunft aufzubauen und gleichzeitig den Ballast der Vergangenheit loszuwerden. [1], [2]
2. Führung – Machen Sie nicht alles selbst
„Führung: In Krisen neigen Manager dazu, den Kreis ihrer Vertrauten zu verkleinern oder sogar allein zu entscheiden. Nutzen Sie besser das Know-how all ihrer Mitarbeiter“
Praktisch alle Manager, die ich kenne, spüren sehr deutlich die Last der Verantwortung auf ihren Schultern – gegenüber Investoren und Kunden, aber vielleicht noch stärker gegenüber den Mitarbeitern und ihren Familien, deren Lebensunterhalt vom Unternehmen abhängt.
Da ist es kein Wunder, dass viele Manager in schweren Zeiten meinen, sie müssten nicht nur sagen, wo es langgeht, sondern auch alle wichtigen Dinge persönlich erledigen. Das liegt in der Natur von Führungskräften; wie Erickson es in seiner jahrelangen Erfahrung aus diversen Projekten erfahren hat. In Krisen wollen sie den Ball am liebsten höchstpersönlich ins Tor tragen. Der Managerinstinkt ruft nach stärkerer Kontrolle. Sie prüfen Kosten, verschärfen Genehmigungskriterien, verlagern Entscheidungen auf höhere Hierarchieebenen, sorgen dafür, dass alle so fleißig wie möglich sind, fokussieren die geschäftliche Ausrichtung und so weiter. Kleine Managerteams halten geheime Treffen ab, um Handlungsoptionen abzuwägen; zugleich streichen sie größere Sitzungen mit allen Mitarbeitern. Das Ergebnis sind zentralisierte Entscheidungen. [3]
Was Führungskräfte häufig im Eifer des Gefechts vergessen: Die Weisheit der Vielen existiert auch in ihrer Organisation. Statt in der Krise alles selbst machen zu wollen, sollten sie die Ideen und die Energie des Gesamtu nternehmens anzapfen und folgende Grundsätze befolgen:
Stellen Sie gute Fragen.
Locken Sie die Mitarbeiter mit interessanten und komplexen Zielen aus der Reserve. Stellen Sie keine banalen Fragen, und legen Sie nicht bis ins letzte Detail fest, wie einzelne Teams ihre Probleme lösen sollen. Formulieren Sie eine mitreißende Mission, um die Mitarbeiter zu mobilisieren.
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- Dipl.-Ing., MBA Jens Magenheimer (Author), 2008, Krisenmanagement - Ideen für Führungskräfte, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/120275
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