Ständiger Wettbewerbs- und Kostendruck sowie die zunehmende Kundenorientierung
führen dazu, die Beschaffungs- und Logistikprozesse über Konzentrations-
Standardisierungs- und Automatisierungstendenzen sowohl in der Industrie als auch
im Handel zu optimieren.
In der heutigen Zeit fehlen oftmals Abstimmungen bei Entscheidungen zwischen
den Geschäftspartnern hinsichtlich Planung, Disposition und Bevorratung von
Produkten und Rohstoffen.1
Durch jede neue, nicht angekündigte Nachfrage steigt die Menge der daraufhin in
den Vorstufen produzierten und gelagerten Güter. Dieser Effekt wird als Bullwhip-
oder Peitschenschlageffekt bezeichnet. Er kennzeichnet die negativen Auswirkungen
von nicht integrierten sowie verzögerten Informationsflüssen in Lieferketten.2
Somit werden der frühzeitige Einsatz kooperativer Konzepte und der automatisierte
Informations- und Datenaustausch einen klaren Wettbewerbsvorteil bieten, die den
Informationsfluss verbessern sowie die Bindung zu den Partnerunternehmen erhöhen.
Inhaltsverzeichnis
1.0. Einleitung / Ausgangssituation
1.1. Definition Supply Chain
1.2. Rahmenbedingungen des Lagermanagements in der Supply Chain
2.0. Aufgaben und Ziele des Lagermanagements in der Supply Chain
2.1. Funktionen des Lagermanagements
2.2. Ziele des Lagermanagements
3.0. Eingrenzung der Strategien im Lagermanagement
3.1. Continuous Replenishment
3.2. Vendor Managed Inventory
3.2.1. Praxisbeispiel der Firmen Karstadt und Enderlein
3.2.2. Vor- und Nachteile von Vendor Managed Inventory
4.0. Fazit und Ausblick
5.0. Literaturverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Unterschiede klassisches und modernes Bestandsmanagement
Abbildung 2: Praxisbeispiel Vendor Managed Inventory
Abbildung 3: Akzeptanz von Continuous Replenishment - Strategien
1. Einleitung / Ausgangssituation
Ständiger Wettbewerbs- und Kostendruck sowie die zunehmende Kundenorient- ierung führen dazu, die Beschaffungs- und Logistikprozesse über Konzentrations- Standardisierungs- und Automatisierungstendenzen sowohl in der Industrie als auch im Handel zu optimieren.
In der heutigen Zeit fehlen oftmals Abstimmungen bei Entscheidungen zwischen den Geschäftspartnern hinsichtlich Planung, Disposition und Bevorratung von Produkten und Rohstoffen.1
Durch jede neue, nicht angekündigte Nachfrage steigt die Menge der daraufhin in den Vorstufen produzierten und gelagerten Güter. Dieser Effekt wird als Bullwhipoder Peitschenschlageffekt bezeichnet. Er kennzeichnet die negativen Auswirkungen von nicht integrierten sowie verzögerten Informationsflüssen in Lieferketten.2 Somit werden der frühzeitige Einsatz kooperativer Konzepte und der automatisierte Informations- und Datenaustausch einen klaren Wettbewerbsvorteil bieten, die den Informationsfluss verbessern sowie die Bindung zu den Partnerunternehmen erhöhen.
1.1. Definition Supply Chain
Bei einer Supply Chain, die auch als Versorgungs- oder Lieferkette bezeichnet werden kann, arbeiten hintereinander geschaltete Lieferanten gemeinsam an der Fertigung und Lieferung von Produkten bzw. Dienstleistungen über Zwischenhändler bis hin zum Endverbraucher.3
Innerhalb eines Unternehmens können mehrere Abteilungen involviert werden, vom Einkauf bis zum Kundendienst, die alle Aktivitäten und Informationen im Zusammenhang mit der Organisation der Lagerung, dem Lagerprozess an sich, der Materialan- und ablieferung bis hin zur Distribution der Produkte an den Kunden koordinieren.4
Damit werden unter der Supply Chain nicht nur die unternehmensinternen Geschäftsprozesse, sondern die gesamte Kette des Wertschöpfungsprozesses betrachtet.
Die Supply Chain muss mittels Management die aktive, effektive Gestaltung des gesamten Wertschöpfungsnetzwerkes generieren durch eine strukturelle Aufteilung und Allokation der Aufgaben, Funktionen, Prozesse, Aktivitäten und Kompetenzen in Hinblick auf die Akteure in der Kette und die Nutzung komparativer Wettbewerbsvorteile, indem die internationale Standortwahl, Spezialisierungs- und Zentralisierungsvorteile und zielgerichtete Bündelung von Kernkompetenzen durchgeführt werden.5
Innerhalb der Supply Chain werden folgende wichtige Prozessschritte unterschieden und identifiziert.
Beginnend mit der Annahme der Bestellung eines Kunden, über die Bestellung beim (Vor-) Lieferanten, der Nachfrageprognose, der Produktionsplanung, dem Lager management bis hin zur Auslieferung an den Kunden werden die einzelnen Glieder der Lieferkette hinsichtlich Optimierung und Abstimmung untersucht.6
Bei der weiteren Analyse wird der Fokus auf das Lagermanagement innerhalb der Supply Chain gelegt.
1.2. Rahmenbedingungen des Lagermanagements in der Supply Chain
Das Lagermanagement, was Teil der Beschaffungslogistik ist, umfasst in der Supply Chain im Wesentlichen die Lagerorganisation, die Lagerplanung, die Lagertechnik und den Material- und Informationsfluss im Rahmen einer umfassenden DV-Unter- stützung.7
Das Lagermanagement hat eine wichtige Informations- und Mitwirkungsfunktion.
Bei der Organisation von Produktionsteilen sind Informationen bedeutsam, welche die Umschlagshäufigkeit der Produkte (Schnell,- Langsamdreher) oder die Art des Gutes (Gefahrgut, Verderblichkeit) betreffen. Weiterhin ist bedeutungsvoll zu wissen, ob es sich dabei um Saisonartikel, Trendprodukte oder Standardprodukte handelt und eine Mitwirkung am Sicherheitsbestand erfolgt bzw. wie groß ]die Lager- reichweite ist, welche Behälterart gewählt wird und welche Transporthilfsmittel eingesetzt werden.8 Außerdem sind abgestimmte und vorgegebene Be- und Entladezeiten unabdingbar für ein funktionierendes Lagermanagementsystem.
Damit beschränkt sich das Lagermanagement in der Supply Chain nicht nur auf die Grenzen des eigenen Lagers, sondern auf eine intensive Kooperation mit den Lieferanten.
Vor allem im Fahrzeug- und Maschinenbau spielt die Lagermanagementsystematik eine große Rolle, während im Banken- und Versicherungswesen die Thematik eher untergeordnet ist.
2.1. Aufgaben und Ziele des Lagermanagements in der Supply Chain
2.2. Funktionen des Lagermanagements
Mit der Lagerung wird eine zielgerichtete Überbrückung der Zeitdisparitäten von Objektfaktoren vorgenommen.9 Die Lagerung kann beim Lieferanten, Hersteller und/oder beim Händler erfolgen.
Die Aufgaben können dabei in verschiedene Hauptfunktionen gegliedert werden und stehen in engem Zusammenhang mit den Arten des Lagerbestandes, wie Roh- materialien, Halbfabrikate oder Fertigprodukte. Die folgende Darstellung dieser Funktionen trägt zur Transparenz und Übersichtlichkeit bei.
Die Kostensenkungsfunktion spielt eine große Rolle, bei der durch die Bildung von Beschaffungslosen erhebliche Einsparungen vollzogen werden können z.B. durch die Erzielung von Mengenrabatten bei Fertigfabrikaten und Senkung der Produkt- ionsstückkosten.10
Die Sicherungsfunktion fängt Unsicherheiten von Materiallieferungen oder der Nachfrage ab, während die Spekulationsfunktion monetäre Belastungen, z.B. Steigerung der Rohstoffpreise, ausgleicht.11
Durch die Lieferung verschiedener Kennzahlen, wie z.B. der Umschlagshäufigkeit der Ware, des Durchschnittswertes der Ware, der Reichweite des Lagers und der Lieferbereitschaft hat das Lager eine Informationsfunktion.12
Weiterhin ist die Akquisitionsfunktion von Bedeutung, da z.B. zur Unterstützung von Werbeaktionen oder einem 24h-Service ein Lager über das normale Niveau bean- sprucht wird.13
Eine Ausgleichsfunktion ist gegeben durch die Lagerung von beispielsweise saiso- nalem Erntegut für das gesamte Jahr.14
Bei der Produktionsfunktion sind die Lagerprozesse ein Teil des Produktions- prozesses, zum Beispiel bei der Reifung von Wein oder Trocknung von Fisch.15 Das Lager dient ebenfalls der Sortierung, indem die Ware gemäß der weiteren Verwendung eingelagert wird, zum Beispiel ein Pulk von Rohkarossen, welche die gleiche Farbe in der Lackiererei erhalten sollen.16
Bei der Lagerorganisation sind u.a. Konsignationslager von Interesse, da der Lieferant als Warenbesitzer die Waren beim Abnehmer lagert und für die Bedarfs- prognosen und Aufstockung verantwortlich ist. Das abnehmende Unternehmen hat dadurch kleine Lagerbestände, ein niedriges Risiko für Fehlbestände und verlängerte Zahlungsfristen.17 In diesem Zusammenhang ist eine chaotische Lagerplatzzuordnung, wo die nächstmöglichen Flächen als Lagerung genutzt werden, sinnvoll.18
2.3. Ziele des Lagermanagements in der Supply Chain
Die Optimierung des Lagerbestandes sowie die Minimierung der Kosten für die Produktion und die Vorhaltung von Lagerbeständen19, respektive die Verringerung der Kapitalbindungskosten und Erhöhung der Kapitalumschlagshäufigkeit, sind primäre Ziele des Lagerbestandsmanagements.20
Gleichzeitig rückt der Endkunde in den Fokus, der einen verbesserten Service in Form von schnelleren Reaktionszeiten erhalten soll sowie die aktive Integration von Handels- bzw. Geschäftspartnern zur Befriedigung von Endkundenanforderungen in Hinblick auf Qualität und Preis.21
Vielfältige Kosten, z.B. Kosten durch Fehlbestände, die einen entgangenen Umsatz zur Folge haben oder Kosten für die Lagerbereitstellung, welche Personal, -Raum - und Kapitalbindungskosten beinhalten, sind zu minimieren.
Die Minimierung der Lagerkosten stehen jedoch im Zielkonflikt zur endkunden- orientierten Gestaltung des logistischen Systems, da die Ausrichtung der Lager- bestände auf ein höchstmöglichstes Niveau im Kundenservice gefordert wird.22
Das Unternehmen muss somit stets ausreichend Materialien für alle Bedarfsträger haben, wobei bei der Festlegung der Bestandshöhe eine Abwägung der Bestands- kosten und Fehlmengenkosten erfolgen muss. Dabei kann eine genaue ABC- Analyse, welche ein Ranking der Güter nach ihrem Wert vornimmt und eine XYZ- Analyse, die eine Verbrauchskontinuität der Güter zu Grunde legt, helfen.23
Bei der Realisierung des Zieles, keine zu hohen oder zu niedrigen Bestände zu besitzen, müssen folgende Faktoren berücksichtigt werden.
Neben einem höheren Informatonsaustausch bezüglich Abverkäufen, Beständen und Bestandsbewegungen, ist eine höhere Prozesstransparenz in Hinblick auf die Abläufe und Zeitbedarfe im jeweils anderen Unternehmen nötig, außerdem trägt eine größere Flexibilität in den Dispositions- und Bestellsystemen sowie der Ablauf- organisation zur Ursachenbeseitigung bei.24
3.0. Eingrenzung der Strategien im Lagermanagement
Verschiedene Konzepte und Strategien in der Logistik und speziell beim Lagermanagement sorgen für eine kontinuierliche und bedarfsgerechte Warenbe- vorratung und Warenversorgung.
„Informationen ersetzen Bestände.“25 Der zunehmende Wettbewerbs- und Kosten- druck führt dazu, dass viele Unternehmen einerseits strukturell optimieren, indem dezentrale bzw. zentrale Lager eingerichtet werden bzw. eine Organisation nach Cross-Docking-Konzepten, wo eine Bündelung von Waren mehrerer Hersteller vor- genommen wird,26 erfolgt und andererseits neue Konzepte und Strategien zur Optimierung des Informationsflusses einsetzt werden bzw. die Kombination struktureller und strategischer Komponenten Anwendung finden.
Da derzeitig viele strategische Ansätze existieren, wie zum Beispiel Just in Time, einer produktionssynchronen Warenanlieferung oder das Quick Response, einem kundengetriebenen Pull-Lieferkonzept27 oder auch Gesamtlogistikkonzepte, wie beispielsweise dem Collaborative Planning, Forcasting and Replenishment, bei welchem Potentiale zur Leistungsverbesserung freigesetzt werden zwischen Einzelhändler und Lieferanten28, wird bei der folgenden Analyse der Blickpunkt auf das Continuous Replenishment sowie dessen Hauptkonzept dem Vendor Managed Inventory gelegt, welche im Rahmen der Logistikstrategie Efficient Consumer Response bedeutsam sind, um den Brennpunkt des Lagermanagement in der Supply Chain herauszukristallisieren.
[...]
1 vgl. http://www.prozeus.de-imperia-md-content-prozeus-broschueren-uu_hb.pdf , S.4
2 vgl. Kortus-Schultes, D. , Ferfer U. (2005), S. 10
3 vgl. http://www.ebz-beratungszentrum.de/logistikseiten/artikel/scm-1.htm , S.1
4 vgl. Kortus-Schultes, D. , Ferfer U. (2005), S. 5
5 vgl. Prockl, G., Bauer, A. , Pflaum, A., Müller-Steinfahrt, U. (2004) , S.23
6 vgl. Kortus-Schultes, D. , Ferfer U. (2005), S. 10
7 vgl. Pfohl, H. C., (2004), S. 17
8 vgl. Wannenwetsch, H. (2005), S. 18
9 vgl. Kummer, S., Grün, G. Jammernegg, W. (2006), S. 220
10 vgl. Wannenwetsch, H. (2005), S. 194
11 vgl. Kortus-Schultes, D. , Ferfer U. (2005), S. 69
12 vgl. Wannenwetsch, H. (2005), S. 195
13 vgl. Wannenwetsch, H. (2005), S. 195
14 vgl. Kummer, S., Grün, G. Jammernegg, W. (2006), S. 217
15 vgl. Kummer, S., Grün, G. Jammernegg, W. (2006), S. 217
16 vgl. Wannenwetsch, H. (2005), S. 195
17 vgl. Hughes, J. , Ralf, M. Michels, B. (2000), S. 131
18 vgl. Wannenwetsch, H. (2005), S. 199
19 vgl. Kortus-Schultes, D. , Ferfer U. (2005), S. 69 f.
20 vgl. Kummer, S., Grün, G. Jammernegg, W. (2006), S. 208
21 vgl. Hughes, J. , Ralf, M. Michels, B. (2000), S. 120 ff.
22 vgl. Kortus-Schultes, D. , Ferfer U. (2005), S. 71
15 vgl. Kummer, S., Grün, G. Jammernegg, W. (2006), S. 217
16 vgl. Wannenwetsch, H. (2005), S. 195
17 vgl. Hughes, J. , Ralf, M. Michels, B. (2000), S. 131
18 vgl. Wannenwetsch, H. (2005), S. 199
19 vgl. Kortus-Schultes, D. , Ferfer U. (2005), S. 69 f.
20 vgl. Kummer, S., Grün, G. Jammernegg, W. (2006), S. 208
21 vgl. Hughes, J. , Ralf, M. Michels, B. (2000), S. 120 ff.
22 vgl. Kortus-Schultes, D. , Ferfer U. (2005), S. 71
23 vgl. Kummer, S., Grün, G. Jammernegg, W. (2006), S. 210
24 vgl. http://www.logistik-inside.de/fm/2239/Li0304_34-35_ECROK.pdf, S.1
25 Bichler, K. (1997) S.36
26 vgl. Wannenwetsch, H. (2005), S. 269
27 vgl. http://www.competence-site.de/standardsoftware.nsf/fbfca92242324208c12569e4003b2580/ bae6fb5bb412cebac1256a10004824cf!OpenDocument&Highlight=0,Business,Intelligence, S.1
28 vgl. http://www.iml.fhg.de/media/mediaposter.php?mediaId=391, S.196
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