Grundlagen der Business Process Reengineering

Inhaltsangabe

I MANAGEMENT SUMMARY

1. EINLEITUNG

2. SCHLÜSSELWÖRTER

3. ENTGEGEN DEM TAYLORISMUS

4. KONZEPTION UND VORGEHEN BEI BPR
4.1 PROZESSORIENTIERUNG
4.2 ZIELE
4.3 PHASEN
4.3.1 IDENTIFIKATIONSPHASE
4.3.2 REDESIGN-PHASE
4.3.3 IMPLEMENTIERUNG

5 ERFOLGSFAKTOREN
5.1 DIE INFORMATIONSTECHNOLOGIE UND IHR STELLENWERT
5.2 ANFORDERUNGEN AN DIE MITARBEITER
5.2.1 ANFORDERUNGEN AN DIE FÜHRUNGSKRÄFTE
5.2.2 ANFORDERUNGEN AN DIE MITARBEITER

6. STOLPERSTEINE

7. SCHLUSSBETRACHTUNG

III QUELLEN
1. ABBILDUNGSVERZEICHNIS
2. QUELLENVERZEICHNIS

I Management Summary

In dieser Arbeit wird das Thema Business Process Reengineering in den Grundzügen näher gebracht. Der Text beinhaltet eine theoretische Sicht auf die Grundlagen des Business Process Reengineering, kurz BPR.

1. Einleitung

Der Begriff Business Process Reengineering, oder BPR, geht zurück auf die Arbeiten von Michael Hammer und James Champy. Es wurde von Ihnen in dem Buch „Radikalkur für das Unternehmen“ aus dem Jahr 1993 entwickelt und entscheidend geprägt. Die Definition in diesem Buch lautet: „Business Reengineering ist ... fundamentales Überdenken und radikales Redesign von Unternehmen oder wesentlichen Unternehmensprozessen. Das Resultat sind Verbesserungen um Größenordnungen in entscheidenden, heute wichtigen und messbaren Leistungsgrößen“ (Hammer/Champy 1994 S. 8). Eine wissenschaftliche Erforschung erfolgte erst später.

Prinzipiell behandelt BPR die Analyse und Restrukturierung von Primärprozessen mit Markt und Kundenausrichtung, wie z.B. Prozesse des Vertriebs. Hammer und Champy verlangen eine Radikalkur. Ein grundlegendes Überdenken des Unternehmens und seiner Unternehmensprozesse, um im Wesentlichen Verbesserungen in Kosten, der Qualität, des Service, der Zeit und besonders des Kundennutzens zu realisieren (Gadatsch 2005, S. 4). Unternehmen müssen heute nicht nur durchschlagende Qualitäts- und Serviceverbesserungen, Kostensenkungen und Zeiteinsparungen erreichen, sondern auch darüber hinaus Sorge tragen, dass die Fähigkeit zur Innovation von Produkten und Dienstleistungen entwickelt werden, um auch in Zukunft Wettbewerbsfähig zu bleiben. So ist BPR keine Optimierung bestehender Prozesse, sondern ein Neubeginn, d.h. ein völliges Überdenken der Strukturen: Sie beschreiben ihr Konzept mit den Schlüsselwörtern „fundamental“, „radikal“ und „dramatisch“.

2. Schlüsselwörter

Das Schlüsselwort „fundamental“ steht für die Beantwortung der Frage nach Sinn und Zweck jedes Prozesses und nach der Art und Weise wie dieser durchgeführt wird. Man soll sich die fragen: „ Warum machen wir das überhaupt?“

Der Begriff „radikal“ steht für den Willen, auch grundlegende Veränderungen im Unternehmen durchzusetzen, d.h. es geht nicht um die Optimierung von bestehenden Prozessen, sondern um einen Neubeginn. Das Schlüsselwort „dramatisch“ umschreibt die Forderung nach Veränderungen des Unternehmens und der Effizienz seiner Arbeitsabläufe in Quantensprünge. Hammer und Champy sehen vor Allem in der effizienten Nutzung der Informationstechnologie die Herausforderung.

Zusammenfassend kann man sagen, dass das Management in einem Unternehmen die Aufgabe hat, neu zu überdenken, wie die Arbeit durchgeführt und wie die Organisation neu strukturiert werden sollte, im Falle eines Neuanfangs (Gadatsch 2005, S. 5).

3. Entgegen dem Taylorismus

Der amerikanische Ingenieur Frederick W. Taylor (1856 bis 1915) wollte die Effizienz der menschlichen Arbeitsleistung im mechanischen Betrieb steigern (Österle/Frost 2006, S. 18). Die Kernidee war, Produktivitätssteigerung durch ein effizienteres System. Dadurch wurde folgendes erreicht: Der Arbeitsprozess wurde von der Qualifikation der Mitarbeiter unabhängig, durch Spezialisierung der Mitarbeiter in kleinste Arbeitsschritte. Des Weiteren durch eine Hochhaltung der Arbeitsbereitschaft, durch Schaffung von Akkordlöhnen und eine Bewertung von Arbeitszeit und Arbeitstätigkeit. Flexibilität und „time to market“ waren unbekannt. Heute stehen Unternehmen besser qualifiziertes und flexibleres Personal zur Verfügung. Dies bewirkt, dass traditionelle Organisationsstrukturen nicht mehr effizient sind. Es führt zu Blockaden (Österle/Frost 2006, S. 19). Abteilungsübergreifende Probleme werden mangels horizontaler Kommunikation zur Unternehmensführung hochgezogen. Osterloh nennt dies den sogenannte Kamineffekt oder Siloeffekt (Österle/Frost 2006, S. 20). Dies ist besonders bei großen Unternehmen ein Problem.

Hier versucht das BPR anzusetzen. Weg von der Industriegesellschaft, hin zur Informationsgesellschaft. Die Grundidee besteht darin, Unternehmen nicht mehr vertikal nach Funktionen, sondern horizontal nach Prozessen zu gliedern. Siehe Abbildung 1.

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