Diese Einsendeaufgabe zeigt zunächst den Unterschied zwischen Organisationsentwicklung und Organisationslernen auf. Anschließend wird auf Herausforderungen der Förderung eigenständigen und selbstgesteuerten Lernens mit Hilfe elektronischer Medien in Organisationen hingewiesen. Zudem wird erläutert, wie in Europa die Wissensgesellschaft gefördert werden sollte. Zum Schluss werden die Ziele des Bologna-Abkommens und die Schwierigkeiten in der Umsetzung an Hochschulen und Universitäten behandelt.
Einsendeaufgabe 1
Unterschied zwischen Organisationsentwicklung und Organisationslernen
Bei Organisationen handelt es sich um Zusammenschlüsse von Akteuren mit der Absicht der Organisation und dem Anspruch, ihre festgelegten Ziele möglichst vernünftig und mit hohem Wirkungsgrad zu erreichen. Entscheidend dafür ist das gemeinsame planvolle und geordnete Handeln in den Organisationen. (vgl. Petersen 2015, S. XII, 3) Es lassen sich folgende typische Merkmale von Organisationen festhalten:
- sie organisieren sich mittels einzelnen Individuen und Gruppen;
- es werden spezifische Ziele und Zwecke verfolgt;
- dafür verwenden sie sowohl eine funktionale Differenzierung als auch rationale Koordination und Führung;
- und sind beständig. (vgl. ebd., S. 3)
Die Organisationsentwicklung zielt auf die Steigerung der Effizienz im gesamten Unternehmen ab, durch die eine offene Unternehmenskultur geschaffen und gegenseitiges Vertrauen bei der gemeinsamen Arbeit entgegengebracht werden kann. Dies kann von den Führungskräften und Mitarbeitenden mitgetragen werden, sodass die Organisation und die in ihr tätigen Personen sich besser auf die dauerhaft wandelnden Marktanforderungen und technischer und gesellschaftlicher Veränderungen einstellen und diese bewältigen können. (vgl. ebd., S. XIII)
Damit die Entwicklung einer Organisation und ihrer Mitarbeitenden in eine gemeinsame Richtung stattfinden kann, ist eine Ausdehnung der Lernprozesse auf die gesamte Organisation notwendig. Diese sollen dazu beitragen, die Orientierungsgrundlagen des kollektiven Denkens und Handelns (Regeln, Normen), die organisationalen Ziele und Strategien mit der Aufbau- und Ablauforganisation sowie den Belohnung- und Bestrafungsmodi und der Unternehmenskultur kontinuierlich zu hinterfragen und zu optimieren. (vgl. ebd., S. XIII) Diese Faktoren sind unter Berücksichtigung der Umweltanforderungen, bspw. von Markt, Gesellschaft und Politik etc. zu prüfen und weiterzuentwickeln. Mit dem Organisationslernen wird beabsichtigt, dass alle organisationalen Mitglieder dazu in die Lage versetzt werden sowie fähig und willens sind die eigenen Denk- und Handlungsmodi selbst zu verantworten. (vgl. ebd., S. 142) Es steht die Wechselwirkung zwischen den Individuen und der Organisation im Fokus. Denn nach Peter Senge, handelt es sich bei einer lernenden Organisation um ein System, in dem die Individuen lernen miteinander zu lernen. (vgl. Senge, 1996, S. 11 nach Petersen 2015, S. 148)
Dazu wird das Lernen aktiv gefördert und zur Stärkung der Eigenverantwortung der Mitarbeitenden beigetragen sowie die Unterstützung der Führungskräfte sichergestellt und die aus der Zusammenarbeit resultierenden Synergien genutzt. Damit werden die Lernprozesse zum festen Bestandteil der Unternehmenskultur in Anlehnung an die These, dass „die Fähigkeiten einer Organisation größer sind als die Summer der Fähigkeiten der einzelnen Personen.“ (Petersen 2015, S. 148)
Es lässt sich zusammenfassen, dass sich die Organisationsentwicklung grundlegend mit dem Gedanken beschäftigt, die Ziele und Strategien der Organisation zusammen mit den Mitarbeitenden effizient zu erreichen. Dazu gehört die systematische Optimierung der internen Prozesse, um erfolgreich auf dem Markt agieren zu können. Es handelt sich somit um einen geplanten, strukturierten und strategischen Prozess, der von einer Organisation gesteuert wird. Darüber hinaus dient das organisationale Lernen der gezielten Weiterentwicklung des Unternehmens. Es werden Strukturen geschaffen, die es möglich machen, Strukturen zu ändern und Regeln, um Regeln zu ändern. Eine lernende Organisation nimmt sich selbst wahr und reflektiert ihr Tun aus einer 2. Beobachterperspektive. Dadurch findet eine Selbstbeobachtung statt, die die Organisation unter Berücksichtigung ihrer Umweltsicht zum Lernen veranlasst und zur Abweichung von routinemäßigen Entscheidungen führt und diese Entscheidungen als Prämisse zukünftiger Operationen in ihre Struktur aufnimmt. Das Organisationslernen ist gegenüber der Organisationsentwicklung ein lediglich förderbarer und idealerweise selbstständiger soziokultureller Vorgang innerhalb einer Organisation. Dieser kann durch Rahmenbedingungen gefördert werden, damit ein „Selbstwachsen“ ermöglicht wird. (vgl. Tödt/ Zech 2012, S. V)
Einsendeaufgrabe 2
Eigenständiges und selbstgesteuertes Lernen mit Hilfe elektronischer Medien in Organisationen
Zum Lernen mit elektronischen Medien wird der Begriff „E-Learning“ verwendet, welcher als Sammelbegriff dient. Das webunterstütze und netzbasierte Lernen findet aufgrund des Ausbaus des Internets und der Kommunikationstechnologien zunehmend Anwendung in der betrieblichen Aus- und Weiterbildung. (vgl. Petersen 2012b, S. 5 f.) Dies ist damit zu erklären, dass die herkömmlichen Lehr-Lern-Formen nicht mehr zeitgemäß sind, da es bei der „Wissensgesellschaft“ vielmehr um die kontinuierliche, individuelle Weiterentwicklung geht, um den Anforderungen des gesellschaftlichen Wandels, der Globalisierung sowie dem technischen Wandel gerecht zu werden. Das erlernte Wissen hat eine immer geringere Halbwertszeit, wodurch Wissen auf Vorrat geschaffen werden und zeitunabhängig zur Verfügung stehen muss. (vgl. ebd., S. 16)
Darum gewinnen E-Learning-Konzepte insbesondere für Unternehmen an Bedeutung, um die Mitarbeitenden zum selbstgesteuerten Lernen zu motivieren und sie dahingehend zu fördern. Darüber hinaus lassen sich aus der ökonomischen Sicht des Unternehmens auch zahlreiche Kosten für externe Trainer/innen und die damit verbundenen Aufwendungen (Reisekosten, Seminarorganisation, Lernmaterial, etc.) einsparen. Auch die Ausfallzeiten der Mitarbeitenden, die Spesen und Lohnfortzahlen können reduziert werden. Mit Hilfe des E-Learnings ist es den Unternehmen möglich, ihren Mitarbeitenden aktuelle, kontinuierlich aktualisierbare Lerninhalte zum permanenten, ortsunabhängigen Zugriff zur Verfügung zu stellen, welche sie uneingeschränkt und zeitunabhängig wiederverwenden und vervielfältigen können. Dadurch bilden sich umfassende Wissensressourcen zur flexiblen Lernbedarfsdeckung der Mitarbeitenden am eigenen Arbeitsplatz. Die Lernzeit, die Lernmenge und der Rhythmus können individuell bestimmt werden, wodurch ein „Learning on demand“ ermöglicht wird. (vgl. ebd., S. 7)
Dennoch sind zur Förderung des eigenständigen und selbstgesteuerten Lernens mittels E-Learning grundlegende Rahmenbedingungen zu schaffen. Zunächst ist es erforderlich, dass das Unternehmen hinterfragt, welches Ziel mit dem Einsatz des E- Learning-Konzeptes erreicht werden soll. Dazu ist es unabdingbar, eine Bedarfsanalyse durchzuführen, um den Lernbedarf bei den Mitarbeitenden feststellen zu können. Denn im nächsten Schritt müssen darauf aufbauend die Inhalte der E-Learning-Module bestimmt werden. Hierbei kommt es darauf an, dass die Inhalte zum Selbstlernen geeignet sind. Die E-Learning-Umgebung muss entsprechend entwickelt werden, um die Lerninhalte einspeisen zu können, wobei eine Aktualisierung der Lerninhalte in regelmäßigen Abständen notwendig ist. Darüber hinaus muss die benötigte Technik zur Verfügung stehen, weshalb womöglich die Arbeitsplätze auf-/ umgerüstet oder zusätz- 3 liche Räumlichkeiten geschaffen werden müssen. Es sind Datenschutzfragen zu klären. Weiterhin bedarf es der Einräumung von flexibler Lernzeiten für die Mitarbeitenden und einer geeigneten Infrastruktur zur Vereinbarkeit der beruflichen Tätigkeiten und der Qualifikation. (vgl. ebd., S. 9 ff.)
Sobald die Online-Umgebung vorhanden ist, gilt es die Mitarbeitenden an das System heranzuführen. Das E-Learning erfordert jedoch eine gewisse Selbstlernkompetenz und Selbstmotivation von den Mitarbeitenden somit die Fähigkeit im Umgang mit den dargebotenen Medien und Inhalten, um den Lernprozess individuell gestalten zu können. Die Motivation sinkt bekanntlich innerhalb des Lernprozesses stark, da das Lernen ab einem gewissen Punkt als langweilig und unbefriedigend empfunden wird. Es fehlt den Lernenden die Kommunikation sowie der praktische und situationsbezogene Erfahrungsaustausch. Denn E-Learning ist hauptsächlich auf die Vermittlung von reinem Fachwissen ausgelegt. (vgl. ebd., S. 9 ff.) „Aus Anwendersicht sind Programme begehrenswert, die sich dem Nutzer anpassen. Trotz größter Anstrengungen ist es jedoch fast unmöglich, im Vorfeld alle individuellen Zielsetzungen, Lernwege und -strategien einzuplanen.“ (ebd., S. 9)
Um angemessene Lernresultate bei den Mitarbeitenden zur Erreichung der Unternehmensziele erzielen zu können, bietet sich die Kombination von ausgeprägter virtueller Lehre und traditionellen Lernformen (Präsenzlehre) an. Das sogenannte Blended-Learning trägt durch die wertschöpfende Verzahnung dazu bei, die Nachteile des E-Learning auszugleichen. So können Selbstlernphasen über Online-Plattformen und die zusätzliche Möglichkeit des Austausches per Chat, E-Mail und Videokonferenzen abgewickelt werden. In Ergänzung dazu finden regelmäßige Treffen zum Austauschen, Vertiefen und praktischen Erproben der Lerninhalte statt. Denn die direkte soziale Interaktion ist für das Lernen unerlässlich. Es darf des Weiteren nicht außer Acht gelassen werden, dass die Selbstlernphasen durch Tutoren/innen begleitet werden müssen, damit die Lernenden jederzeit die Möglichkeit haben Fragen beantwortet zu bekommen. Mit dem Blended-Learning-Ansatz werden Unternehmensstrukturen zur Ermöglichung und Förderung des lebenslangen Lernens geschaffen. (vgl. ebd., S. 13 ff.)
Einsendeaufgabe 3
Förderung der Wissensgesellschaft in Europa
Zur Förderung der Wissensgesellschaft in Europa wurden zu Beginn des Jahres 2000 unter der sog. Lissaboner-Strategie Ziele durch die Staats- und Regierungschefs der EU vereinbart (vgl. Petersen 2012a, S. 25). Diese Zielvorgaben sollten bis 2010 dazu beitragen, dass sich Europa „zum wettbewerbsfähigsten, dynamischsten wissensbasierten Wirtschaftsraum der Welt entwickelt“. (ebd., S. 25)
Dazu waren die Entwicklung und der Ausbau von Instrumenten, die diese Vorhaben unterstützen sollten, unter anderem zur Erreichung eines kontinuierlichen Wirtschaftswachstums mit mehr und besseren Arbeitsplätzen sowie der Förderung des sozialen Zusammenhalts, unabdingbar. (vgl. ebd., S. 25)
Im Rahmen der Lissaboner-Strategie wurden folgende Kernziele zur Konkretisierung und zur zügigen und konsequenten Etablierung und Ausgestaltung des europäischen Bildungsraums verfasst:
- „Investitionen in den Bereichen Forschung, Bildung und Innovation sollen drei Prozent des jeweiligen Bruttoinlandsproduktes betragen.
- Die Flexibilisierung der Arbeitsmärkte soll vorangetrieben werden.
- Die Sozialsysteme sollen mehr Anreize für Beschäftigung bieten.
- Die Dienstleistungsmärkte in Europa sollen weiter geöffnet werden.
- Bürokratieabbau.
- Wirtschaftswachstum und Umweltschutz sollen in Einklang gebracht werden.“ (ebd., S. 25)
Darüber hinaus wurden die Sicherung der Qualität und die Weiterentwicklung der Bildungssysteme in der europäischen Union als übergeordnete bildungspolitische Ziele formuliert. Dazu sollte bis 2010 in der EU:
- die durchschnittliche Quote der Schulabbrecher/innen in der EU auf höchstens zehn Prozent gesenkt werden;
- die Gesamtanzahl der Hochschulabsolventen/innen in Technik, Mathematik und Naturwissenschaften um mindestens 15 Prozent gesteigert werden, womit gleichzeitig das Ungleichgewichts zwischen den Geschlechtern verringert werden sollte;
- der Anteil der Jugendlichen mit Abschluss der Sekundarstufe II auf mindestens 85 Prozent erhöht werden;
- der Anteil leseschwacher Schüler/innen um mindestens 20 Prozent reduziert werden;
- der Anteil der Erwerbstätigen in der Bevölkerung am Programm Lebenslanges Lernen auf mindestens 18,5 Prozent gesteigert wird. (vgl. ebd., S. 25 f.)
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