Die deutsche Gesellschaft hat in den letzten Jahrzehnten eine rasante und enorme Entwicklung und Veränderung durchlaufen. Dabei hat sich durch Individualisierung, Pluralisierung und Globalisierung die Qualität von Vielfalt verändert. Verschiedene Themen, wie z.B. veränderte Geschlechterverhältnisse, verschiedene sexuelle Identitäten und Orientierungen, eine neue Sichtweise auf Behinderung sowie eine wachsende Migrationsgesellschaft lassen in der deutschen Gesellschaft Fragen nach sozialer Gerechtigkeit und gesellschaftlichem Zusammenhalt neu aufkommen. Zudem werden die bisher angewandten Strategien des Umgangs mit Vielfalt, wie Assimilation und Anpassung an das "homogene Ideal" zunehmend unwirksam, so dass Raum für neue Strategien entstanden ist, der verantwortungsvoll gefüllt werden will.
Eine Strategie im produktiven Umgang mit Vielfalt stellt das Diversity Management dar. Als ein Unternehmensansatz der Organisations- und Personalentwicklung aus den USA, bringt es eine interessante Sichtweise und konkrete Instrumente auch für den Einsatz in Organisationen der Sozialen Arbeit mit sich, von denen einige am Ende dieser Arbeit
vorgestellt werden. Zunächst aber wird Diversity Management definiert und auf seine Entstehungsgeschichte geschaut. Im Anschluss wird der Umgang mit Vielfalt in der Sozialen Arbeit erläutert und eine der in diesem Zusammenhang angewandten Strategien vorgestellt. Die Vorstellung konkreter Instrumente des Diversity Managements für soziale
Einrichtungen und ein kurzes Fazit runden die Arbeit ab.
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
2. Definition des Diversity Mangements
3. Entstehung des Diversity Managements
4. Umgang mit Vielfalt in der Sozialen Arbeit
5. Interkulturelle Orientierung und Öffnung
6. Instrumente des Diversity Managements für soziale Einrichtungen
7. Fazit
Literaturverzeichnis
1. Einleitung
Die deutsche Gesellschaft hat in den letzten Jahrzehnten eine rasante und enorme Entwicklung und Veränderung durchlaufen. Dabei hat sich durch Individualisierung, Pluralisierung und Globalisierung die Qualität von Vielfalt verändert (vgl. Schröer 2015: 31). Verschiedene Themen, wie z.B. veränderte Geschlechterverhältnisse, verschiedene sexuelle Identitäten und Orientierungen, eine neue Sichtweise auf Behinderung sowie eine wachsende Migrationsgesellschaft lassen in der deutschen Gesellschaft Fragen nach sozialer Gerechtigkeit und gesellschaftlichem Zusammenhalt neu aufkommen (vgl. ebd.). Zudem werden die bisher angewandten Strategien des Umgangs mit Vielfalt, wie Assimilation und Anpassung an das „homogene Ideal“ (Dobusch 2015: 27) zunehmend unwirksam, so dass Raum für neue Strategien entstanden ist, der verantwortungsvoll gefüllt werden will (vgl. Schröer 2012: 5).
Eine Strategie im produktiven Umgang mit Vielfalt stellt das Diversity Management dar. Als ein Unternehmensansatz der Organisations- und Personalentwicklung aus den USA, bringt es eine interessante Sichtweise und konkrete Instrumente auch für den Einsatz in Organisationen der Sozialen Arbeit mit sich, von denen einige am Ende dieser Arbeit vorgestellt werden. Zunächst aber wird Diversity Management definiert und auf seine Entstehungsgeschichte geschaut. Im Anschluss wird der Umgang mit Vielfalt in der Sozialen Arbeit erläutert und eine der in diesem Zusammenhang angewandten Strategien vorgestellt. Die Vorstellung konkreter Instrumente des Diversity Managements für soziale Einrichtungen und ein kurzes Fazit runden die Arbeit ab.
2. Definition des Diversity Managements
Diversity Management ist ein englischer Begriff, der ins Deutsche als Diversitätsmanagement übersetzt wird. Als ein welt-weit verbreitetes Forschungs- und Praxisfeld, welches in der EU zunächst von großen multinationalen Unternehmen, wie z.B. IBM oder der Deutschen Bank angewandt wurde, rückte es nach und nach für NGO´s und andere öffentliche Organisationen in den Fokus des Interesses (vgl. Rahnfeld 2019: 1). Das Diversity Management verfolgt betriebswirtschaftliche Motive und ist ein Ansatz der Organisations- und Personalentwicklung in Unternehmen, der darauf abzielt, die Vielfalt der Mitarbeiter*innen zum Vorteil des Unternehmens zu nutzen (vgl. Schröer 2012: 9). Dabei wird auf die zuvor vorgenommene Trennung zwischen Arbeitskraft und Person verzichtet: „Nicht mehr nur die ausgewiesenen‘ arbeitsrelevanten Qualifikationen, Kenntnisse und Fertigkeiten, sondern die gesamte Person mit der ihr eignen Individualität und auch dementsprechenden Ressourcenlage (z.B. Kreativität, Emotionalität, Erfahrungen) gerät in den Fokus“ (Dobusch 2015: 25). Die dahinterstehende Annahme ist, dass durch einen wertschätzenden, konstruktiven und produktiven Umgang mit Vielfalt die Mitarbeiter*innen ihr Potential besser ausschöpfen und sich selbst verwirklichen können, was dann der gesamten Organisation in Form von Gewinnsteigerung, Wettbewerbsvorteil und Unternehmenserfolg zu Gute kommt (vgl. ebd.: 26).
3. Entstehung des Diversity Managements
Zur Entstehungsgeschichte des Diversity Managements gibt es zwei Erzählweisen, die auch das Spannungsfeld, in dem sich der wissenschaftliche und praxisbezogene Diskurs zum Diversity Management bewegt, widerspiegeln.
„Zum einen wird es als quasi logische Fortsetzung der US-amerikanischen Bürger_innenrechtsbewegung (Civil Rights Movement) dargestellt; zum anderen wird es gegenteilige gedeutet, nämlich im Sinne eines (potenziellen) Bruchs mit bis den dahin vorangetriebenen Bemühungen um Chancengleichheit und Gleichstellung“ (Dobusch 2015: 19).
Die erste Entstehungsgeschichte bezieht sich auf gerechtigkeitsorientierte Wurzeln des Diversity Managements, die bis in die Geschichte 1950er Jahre der USA zurückreichen. Damals organisierten sich u.a. Bürgerrechtsbewegungen, Frauenbewegungen sowie Schwarzenbewegungen und forderten gesellschaftliche Anerkennung und Gleichbehandlung (vgl. Schröer 2018: 779). Daraufhin wurde der Civil Rights Act verabschiedet, der Diskriminierungen aufgrund von Rasse, Hautfarbe, Religion, Geschlecht und nationaler Herkunft gesetzlich verbat (vgl. Dobusch 2015: 19f). Ab 1968 forderte die US-Regierung von größeren Unternehmen die Vorlage eine „Affirmative Action Plans“, bei denen benachteiligte Minderheiten gefördert werden sollten. Die Umsetzung wurde den Unternehmen selbst überlassen (vgl. ebd.). Dadurch entstand eine neue Managementorientierung, das „Human-Resources-Management“, welches Unterschiede der Mitarbeiter*innen positiv nutzte und diese als Erfolgsfaktor ansah und welches die Grundlage zur Entstehung des Diversity Managements bildete (vgl. Schröer 2018: 780).
Bei der zweiten Entstehungsgeschichte wird Diversity Management als eine Zäsur zu den Bemühungen um Gleichstellung und Chancengleichheit betrachtet. Dabei „wird das Aufkommen von Diversity Management in erster Linie als Reaktion von Unternehmen auf einen zunehmenden demographischen Wandel interpretiert“ (Dobusch 2015: 22). Aus dieser Entstehungsperspektive fand das Diversity Management vor allem unter dem Gesichtspunkt des „Business Case“ Verbreitung (vgl. ebd.: 23). D.h. das weniger gerechtigkeitsorientierte Gesichtspunkte, sondern vor allem strategische und betriebswirtschaftliche Aspekte zur Anwendung des Diversity Managements im Vordergrund standen. Weder die „Business-Perspektive“, noch die „Equity-Perspektive“ schließen einander aus, verweisen jedoch auf das eben genannte Spannungsfeld (vgl. ebd.).
4. Umgang mit Vielfalt in der Sozialen Arbeit
In der Vergangenheit Deutschlands wurde gesellschaftliche Vielfalt nicht als Chance, sondern eher als eine Belastung betrachtet (vgl. Schröer 2018: 777). So wurde seit den 1955er Jahren im Zuge der Anstellung von Gastarbeitern die Tatsache verdrängt, dass Deutschland sich zunehmend zu einem Einwanderungsland entwickelte. Die gesellschaftliche Integration der seit den 1960er Jahren eingewanderten Arbeitsmigrant*innen wurde daher von der kommunalen Regelversorgung ignoriert und auf Sonderdienste für Ausländer*innen abgewälzt (vgl. ebd.: 774). Erst in den 1980er Jahren und den 1990er Jahren wurden kritische Stimmen laut, die die Ungleichbehandlung der Migrant*innen gegenüber der Mehrheitsbevölkerung hinterfragten und die mangelnde Effektivität und Effizienz sozialer Dienste und Institutionen beanstandeten. Es wurde die Forderung nach interkultureller Kompetenz, als ein neues Anforderungsprofil für Mitarbeiter*innen zunächst im sozialen Dienstleistungssektor, laut (vgl. ebd.).
Erst in jüngerer Zeit ändert sich nach und nach der Blick auf gesellschaftliche Vielfalt, angestoßen durch die anhaltende internationale Migrationsbewegung nach Deutschland und die zunehmende Akzeptanz des Status Deutschlands als Einwanderungsland. Die Sichtweise „Vielfalt als Chance, als Bereicherung sowie als Grundlage für gesellschaftliche Innovationsfähigkeit und als Basis von erfolgreicher Zukunftsgestaltung“ (Schröer 2018: 777) zu sehen, setzt sich langsam durch. Die Soziale Arbeit reagiert auf die vielfältiger werdende Vielfalt mit unterschiedlichen Strategien (vgl. Schröer 2012: 6). Anders als beim Diversity Management jedoch, welches einen ganzheitlichen Ansatz darstellt, handelt es sich bei diesen Strategien um Einzelstrategien. Zu diesen Strategien zählen das Gender Mainstreaming, die Inklusion behinderter Menschen, die Akzeptanz gleichgeschlechtlicher Lebensweisen, die Mehrgenerationenarbeit sowie die interkulturelle Orientierung und Öffnung, auf die im Anschluss näher eingegangen wird (vgl. ebd.: 6-8).
5. Interkulturelle Orientierung und Öffnung
Bei der Interkulturellen Orientierung handelt sich um eine sozialpolitische Haltung von Institutionen und Personen, die auf Anerkennung von Interkulturalität im nahen Umfeld oder in der Gesellschaft abzielt (vgl. Schröer 2011: 14). Dabei muss jedoch der Begriff der Interkulturalität und der in ihm enthaltende Kulturbegriff genauer betrachtet werden, denn es droht sonst die Gefahr der Kulturalisierung (vgl. Schröer 2015: 32). Interkulturalität, bzw. der in ihm enthaltende Kulturbegriff ist weit gefasst und meint allgemein „das Verhältnis zwischen unterschiedlichen Lebensformen und umfasst Unterschiede des Geschlechtes, des Alters, der Religion, der sexuellen Orientierung, der körperlichen Ausstattung, der sozioökonomischen Lage, aber auch Unterschiede zwischen verschiedenen Betriebs- und Verwaltungsstrukturen“ (Schröer 2018: 775). Interkulturelle Orientierung bildet die Grundlage dafür, dass Gruppen und Personen ihre Interessen vertreten und dass die Beteiligten eine selbstreflexive Haltung gegenüber der eigenen Kultur einnehmen können. Dadurch wird eine Begegnung auf Augenhöhe möglich. „Auf dieser Basis bietet interkulturelle Orientierung die Chance, das Verhältnis zwischen Mehrheit und Minderheit, die damit verbundene Definitionsmacht und die ungleiche Verteilung von Ressourcen zum Thema zu machen“ (Schröer 2011: 14). Die konkrete Umsetzung Interkultureller Orientierung kann sich in einer Vision oder einem Leitbild einer Organisation widerspiegeln, die diese zu interkultureller Öffnung verpflichtet. Die interkulturelle Öffnung meint dabei den gezielten Abbau von Zugangsbarrieren und Abgrenzungsmechanismen und ist die logische Konsequenz der Interkulturellen Orientierung. Sie wird als ein Analyseprozess bewusst gestaltet und endet immer in konkreten Handlungsschritten, bei denen Zugangsbarrieren zu Dienstleistungen abgebaut werden (vgl. ebd.).
Anders als beim Diversity Management handelt es sich jedoch bei dieser Strategie um eine Einzelstrategie und keinem ganzheitlichem Ansatz, weswegen es für die Soziale Arbeit interessant ist, diese Strategie mit dem Ansatz des Diversity Managements zu verbinden. Dafür bieten sich der Sozialen Arbeit konkrete Instrumente des Diversity Managements an, die nachfolgend vorgestellt werden.
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- Anonymous,, 2020, Diversity Management. Instrumente für die Soziale Arbeit, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/1194626
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