Management von Innovation und Veränderung

Business Case Nokia

Fallstudie , 2020 , 59 Seiten , Note: 1,3

BWL - Sonstiges

Diese Hausarbeit aus dem Modul "Management von Innovation und Veränderung" umfasst ein Lerntagebuch sowie ein Essay mit dem Titel „Nachhaltige Unternehmenslösungen“.

Aus dem Inhalt:
- Lerntagebuch;
- Essay „Nachhaltige Unternehmenslösungen“;
- Problemexposition;
- Forscherfrage;
- Chartbild;
- Principal-Agent-Theorie;
- Balanced Scorecard;
- Konzept der Balanced Scorecard;
- BSC als strategisches Führungsinstrument

Lerntagebuch

Management von Innovation und Veränderung (SS 2020 )

Lerntagebuch (Doz/Wilson: Ringtone, Oxford 2018)

von: Tobias Causevic

Kapitel 1 A Shooting Star (23.04.20)

„Like a shooting star, Nokia appeared in our sky traveling at great speed, shinning brightly, and then disappearing just as fast“ (S. 1).

Dieser Satz ist meiner Meinung nach entscheidend, um Kapitel 1 A Shooting Star zu verstehen.

Nokia verzeichnete rapides Wachstum in den 1990er Jahren. Das Mobiltelefongeschäft entwickelte sich enorm stark bis zu seinem Höhepunkt in Jahr 2007, um daraufhin ebenso rapide zu fallen.

Nokias Unternehmensgeschichte wird metaphorisch mit einer Sternschnuppe verglichen. „Like a shooting Star“ eine Sternschnuppe die mit enormem Tempo hell leuchtend am Nachthimmel erscheint und ebenso schnell in der Dunkelheit verschwindet, wodurch der Zusammenhang zu der Kapitelüberschrift und Nokias Unternehmensgeschichte hervorgeht. Denn Nokias Mobiltelefongeschäft verzeichnete in den 1990er Jahren einen rapiden Anstieg, der im Jahr 2007 seinen Höhepunkt fand, um ebenso rapide einzubrechen was beinahe eine Insolvenz im Jahr 2012 mit sich trug. Dieser Geschäftsverlauf in dieser kurzen Zeitspanne ist einzigartig da sich eine solche Entwicklung bei durchschnittlichen Unternehmen in diesem Ausmaß über deutlich längere Zeiträume vollzieht. Nokias außergewöhnliches Wachstum war beispiellos. Wohingegen Internet- und Plattformbasierte Unternehmen durchaus innerhalb kürzester Zeit enorme Wachstumsraten verzeichnen, ist dies für ein produktbasiertes Industrieunternehmen wie Nokia ungewöhnlich. Nokia wurde innerhalb eines Jahrzehnts von einem unbedeutenden Unternehmen, dass niemand außerhalb seines Heimatmarktes in Finnland kannte zu dem dominierenden Player in der Mobiltelefonindustrie. Dabei unterbrachen sogar noch drei Faktoren Nokias rasantes Wachstum. Das war zum einem 1995 als das Supply Chain Management das enorme Wachstum nicht bewältigen konnte womit eine verringerte Produktverfügbarkeit einherging. Zum anderen im Jahr 2001 als der Dotcom crash das Wachstum der ganzen Branche verringerte und im Jahr 2004 als Mobilfunkanbieter Nokia boykottierten, da Nokia kein Klapphandy hingegen der Wettbewerber vorstellte. 2013 verkaufte Nokia bereits von der Insolvenz bedroht durch seit 2010 abnehmende Verkäufe und sich verringernde Margen sein Mobiltelefongeschäft an Microsoft wodurch Nokia die Ressourcen erlangte sich neu zu positionieren und erfolgs- und überlebensnotwendige Investitionen zu tätigen. Die Marke Nokia, die Jahrzehnte lang ein Synonym für Mobiltelefone war, versank in der Bedeutungslosigkeit, da Microsoft die Neuetablierung der Marke nicht gelang. Nokias Auf- und Abstieg hatte auch für Stakeholder weitreichende Konsequenzen. Investoren, die die geeigneten Verkaufszeitpunkte verpassten und letztlich vorzeitig aufgrund schlechter Aussichten verkauften waren mit enormen Verlusten konfrontiert. Arbeitnehmer verloren ihre Jobs und ihre Unternehmensbeteiligungen wurden zunehmend wertlos. Zulieferer, die von Nokia abhängig waren, fanden keine neuen Kunden. Die finnische Wirtschaft wurde signifikant verkleinert.

„The Nokia story is obviously a fascinating one, and in the tradition of the best “whodunit“ leaves the observer intrigued to explore why and how the story unfolded as it did, and who and what was responsible for its meteoric rise and is equally dramatic decline. From a management standpoint there are three different and obvious lines of reasoning…“ (S. 2).

Diese Sätze sind meiner Meinung nach entscheidend, um Kapitel 1 A Shooting Star zu verstehen.

Drei theoretische Ansätze versuchen den Verfall Nokias zu erklären. 1. Schumpeter Unvermeidbare kreative Zerstörung. 2. Organisationale Entwicklung / fehlende Anpassungsfähigkeit 3. Fehlende Managementkompetenz. Zur Analyse wird ein multidimensionaler Ansatz entwickelt der die Ausprägungen Kognition, Organisation, Beziehungen und Emotion für den jeweiligen Ansatz und das jeweilige Kapitel heranzieht.

Multidimensionaler Ansatz

Kognition: Aus Managementperspektive ist Strategie eine Theorie wie Erfolg erlangt wird und demnach ein kognitives Konstrukt, dass aus dem intellektuellen Leistungsvermögen, dem Denken, entsteht. Die Umwelt sowie die eigenen Handlungen und deren Konsequenzen auf die Umwelt zu verstehen und im Zusammenhang zu betrachten, daraus eine zielführende Vorgehensweise zu evaluieren geht damit einher. Die zukünftige Entwicklung der Umwelt ist für Manager erfolgsentscheidend, weshalb eine Dimension der Analyse des Auf- und Abstieges von Nokia die Kognition ist und Verständnis über Wahrnehmung und Strategie des Managements von Nokia geben soll.

Organisation: Unter diesem Aspekt wird die operative Planung, die ausführende Funktion der Strategie hat, betrachtet. Es wird analysiert wie die Ausführung und Umsetzung der Strategie im Unternehmen erfolgte und welche Auswirkungen dies auf die Organisationsmitglieder hatte und wie verhaltensbeeinflussend die Strategie war.

Beziehungen: Das Verhalten der Organisationsmitglieder untereinander, die Beziehungsebene, ist in Organisationen meistens formal und routiniert gestaltet, dennoch ist die interpersonale Dimension für die Analyse bedeutsam, da Aspekte wie Verhalten der Manager und der Organisationsmitglieder untereinander erfolgsentscheidend sind.

Emotionen: Emotionen beeinflussen nicht nur die Kognition, das intellektuelle Leistungsvermögen, sondern auch die Beziehungen der Organisationsmitglieder und deren Leistungsvermögen sowie ebenfalls Einfluss der Emotionen auf Hingabe und Engagement und die Motivation der Individuen besteht.

Das Zusammenspiel dieser Dimensionen bestimmt wie erfolgreich das Management ist.

Aus den theoretischen Erklärungsansätzen lassen sich folgende Fragen ableiten, um nachzuvollziehen warum und wie Nokias Auf- und Abstieg stattfand, wer und was dafür verantwortlich war. 1. War Nokias Verfall unvermeidbar? 2. War Nokia ein Beispiel für fehlende Anpassungsfähigkeit an eine Umwelt die zunehmend Veränderung ausgesetzt ist und somit fehlende organisationale Entwicklung? 3. Ist mangelnde Managementkompetenz und demnach letztlich organisationale Kompetenz für den Zerfall verantwortlich?

Nokias Erfolg in den 1990er Jahren basierte auf innovativen und visionären Managemententscheidungen die bei zunehmender Digitalisierung und Deregulierung das Potential von Mobiltelefonen erkannte. Das Management konnte durch unternehmerisches Denken und Handeln Schlüsseltechnologien innovativ anhand einer effektiven strategischen Ausrichtung einsetzen um die Vision von Mobiltelefonen als Massenprodukt zu verwirklichen.

Der Verfall Nokias ist hingegen deutlich komplexer. Aus der Schumpeter-Perspektive lässt sich dies auf den Markteintritt neuer Wettbewerber Apple und Google erklären die sich durch neue Fähigkeiten und Anpassungsfähigkeit an die softwareorientierte Internetindustrie richteten. Weitere Wettbewerber wie Samsung und andere asiatische Unternehmen konnten Wettbewerbsvorteile in Bezug auf Hardware erringen. Auch wenn dieser Ansatz durchaus plausibel erscheint vernachlässigt er die Tatsache, dass Nokia bereits vor Markteintritt der neuen Wettbewerber mit dem Niedergang konfrontiert war. Fehlende Anpassungsfähigkeit ist der zweite Erklärungsansatz. Hierbei ist zu beachten, dass Nokia 1990 digitale anstatt wie zuvor analoge Mobiltelefone herstellte, international in Asien und Amerika vertreten war, Schlüsselrollen in der GSM-Allianz ausfüllte, einzigartige Produkte entwickelte, ein globales Logistiknetzwerk aufbaute, sich erfolgreich in Schwellenländern positionierte und innovative Produkte wie Kamerahandys und das erste Smartphone herstellte. Mitte der 2000 wies Nokia ausgeprägte Musterbildung und Pfadabhängigkeit auf und befand sich bereits zunehmend unausweichlich, da Lock-in eingetreten war, in einer katastrophalen Entwicklung bevor neue Wettbewerber in den Markt eintraten. Dieser Umstand ist unteranderem darauf zurückzuführen, dass Nokia abhängig von den großen Mobilfunkanbietern war aufgrund der zunehmenden Bedeutung von Datenkommunikation rund um den neuen 3g Standard. Der dritte Erklärungsansatz ist mangelnde Managementkompetenz. Hierbei sollte “was wäre wenn Denken“ mit Bedacht eingesetzt werden, um nicht in Spekulation zu verfallen. Reden und Präsentationen dienen als Quelle um Nokias Sicht auf Trends und die Branche nachzuvollziehen wodurch hervorgeht, dass Managementfehlentscheidungen nicht intellektueller Natur waren. Dennoch hätten teilweise rückwirkend betrachtet andere Entscheidungen getroffen werden sollen. Genau wie Erfolg auf vielen kleinen positiven Schritten basiert, basiert Misserfolg auf ebenso vielen kleinen negativen Schritten die isoliert betrachtet alle zu bewältigen gewesen wären. Wechselwirkungen dieser Fehler können zu enormen Problemen führen, wie auch im Fall Nokia. Es wurden mehrfach und aufeinander aufbauende Fehlentscheidungen getroffen, die auf den limitierten Kontext der Manager und auf mangelnde Weitsicht zurückzuführen sind.

Nokias Auf- und Abstieg kann allerdings nicht mit einem theoretischen Erklärungsansatz nachvollzogen werden, sondern Elemente von allen drei Ansätzen sind relevant und enthüllen Einblicke aus verschiedenen Blickwinkeln auf die Vorkommnisse und tragen so zum Verständnis bei. Auch wenn die Ansätze sich oberflächlich betrachtet gegenseitig auszuschließen scheinen und demnach inkompatibel sein sollten können sie kombiniert werden, um dadurch den Auf- und Abstieg Nokias zu erklären und zu analysieren. Grundlegend soll durch die Anwendung der drei verschiedenen Ansätze anhand des Nokia Falles die elementare theoretische Debatte im strategischen Management dahingehend weitergebracht werden, dass sie die Frage: „Wie bedeutsam Management ist“ beantwortet.

Nach der reinen Schumpeter Logik ist Management unbedeutend. Aus dieser Perspektive resultiert Erfolg aus der Qualität der Organisation die Nachfrage der Umwelt zu befriedigen und lässt sich auf die Anpassungsfähigkeit der Organisation zurückführen, denn wenn sich die Umwelt gravierend verändert und die Organisation aufgrund mangelnder Anpassungsfähigkeit die Nachfrage nicht mehr befriedigen kann stirbt die Organisation aus. In dem Fall kann von Desruption gesprochen werden. Das Management ist dieser Perspektive nach was die Anpassungsfähigkeit betrifft nutzlos, da wenn es aufgrund von Umweltveränderungen zu dem Verfall einer Organisation kommt beziehungsweise die Organisation mit Desruption konfrontiert wird das Management, wenn es die dafür verantwortlichen Zusammenhänge verstanden hätte, die Desruption präventiv vermieden hätte, wodurch die Interventionen des Managements, da die sensiblen erfolgs- und überlebensentscheidenden Zusammenhänge nicht verstanden werden die Situation nur verschlimmert. Auf der anderen Seite werden Befürworter des zweiten Ansatzes, der organisationalen Kompetenz anführen, dass selbst Managern nur bedingt Einfluss auf die Organisationsentwicklung und die Anpassungsfähigkeit haben, allerdings nicht gar keinen. Routinen und Regeln, Kompetenz und Kontext, sind die weitaus größeren Einflussgrößen. Manager suchen Lösungen für Probleme indem Routinen und Aktivitäten angepasst werden. Die Anpassungsfähigkeit wird also von Aktivitäten und Ressourcen eingeschränkt, da Kompetenz zur Pfadabhängigkeit neigt. Dem dritten Ansatz nach basiert Erfolg auf Managementkompetenz. Die Organisation wird als Werkzeug eingesetzt um die strategische Ausrichtung in einer Umwelt die vollumfänglich verstanden wird umzusetzen. In dem Buch wird der Managementansatz verfolgt. Die Nokiageschichte wird unter dem Gesichtspunkt in ihre Bestandteile zerlegt und analysiert, um grundlegende Erkenntnisse darüber zu erlangen wie Managementhandlungen dahingehend verbessert und optimiert präventiv eingesetzt werde können, um Disruption zu verhindern.

Kapitel 2 The Planetary Alignment Was Right (23.04.20)

„…Nokia’s early leaders relied on smart opportunism, rather than a grand strategy, to drive the firm’s adaptation from traditional industries to mobile telecoms...“ (S. 15).

Dieser Satz ist meiner Meinung nach entscheidend, um Kapitel 2 The Planetary Alignment Was Right zu verstehen.

Das Unternehmen Nokia wurde zu seinem Höhepunkt als ein junges dynamisches Unternehmen betrachtet, dass durch innovativ visionäres unternehmerisches Handeln die Art und Weise wie Kommunikation stattfindet revolutionierte indem es Mobiltelefone für jeden zugänglich machte. Dabei ist nicht außer Acht zu lassen, dass Nokia kein Start-Up Unternehmen war, sondern bereits seit 1865 existiert. In diesem Zusammenhang ist zu berücksichtigen, dass Nokias enormer Erfolg in den 1990-2005 nicht ohne die Firmengeschichte verstanden werden kann, weshalb dafür bedeutende historische Entwicklungen aus der Firmengeschichte betrachtet werden. Nokia wurde 1967 in der Form wie man es heute kennt aus einem Zusammenschluss mehrerer Unternehmen gegründet. Dazu gehörte auch ein finnisches Kabelunternehmen (FCW), welches der Vorreiter für das moderne Nokia war und sich bereits durch das Nutzen günstiger Gelegenheiten von einem Kabelhersteller erfolgreich zu einem Radiokommunikations- und Elektronikunternehmen entwickelte. Nokia profitierte direkt von den staatlichen Eingriffen die die nationale Wirtschaft aus einer Abhängigkeit von der Fortwirtschaftsindustrie zu lösen versuchte und durch die Produktion wertvoller Technologien zu erweitern. Staat und Militär waren daran interessiert mobile Kommunikation zu ermöglichen und zu entwickeln und beauftragen damit Nokia. In diesem Zusammenhang erhielt Nokia staatliche Subventionen, um Forschung in den Bereichen Telekommunikation und Elektronik zu betreiben, wodurch es sich als attraktiver Arbeitgeber für Ingenieure etablierte.

Ursprung des modernen Nokia

Im Jahr 1963 entwickelte die FCW einen radiobasierten Vorgänger des Mobiltelefons. Der Staat verkündete im Jahr 1968 die Entwicklung eines Nationalen mobilen Netzwerkes an. 1977 gründete Nokia ein Entwicklungs- und Forschungsgemeinschaftsunternehmen mit Televa, um Kommunikationstechnologien weiter zu entwickeln. Im Jahr 1978 gründete Nokia ein weiteres Gemeinschaftsunternehmen mit Salora dem größten Radio und Telefon Lieferanten, das entscheidend für den späteren Erfolg Nokias war. Nokia und Salora gründeten gemeinsam die Firma Mobira, um die Kompetenzen zu vereinen und mobile Technologien weiter zu entwickeln. 1981 wurde die Nordic Mobile Telephone (NMT) an der Schweden, Norwegen, Finnland und Dänemark beteiligt waren, wodurch Mobira seine Produkte an einem großen Markt absetzen konnte. Die NMT war ein grenzüberschreitendes Mobiles Netzwerk und zugleich das weltweit fortschrittlichste System diesbezüglich. 1982 wurde in Europa die Global System for Mobile Communications (GSM) gegründet. Zu der Zeit gab es neun unterschiedliche und inkompatible analoge Systeme von insgesamt 26 Telefonunternehmen. Die GSM sollte ein einheitliches digitales System für alle europäischen Staaten entwickeln. Nokia erkannte diese Gelegenheit und wollte eine Schlüsselrolle in der GSM spielen, um expandieren zu können. 1983 Gründet Mobira eine Allianz mit Tandy dem größten Konsumenten Elektronik Einzelhändler der USA, um Mobilteile für Tandy zu liefern die in über 7000 Geschäften verkauft wurden. Tandy lehnte das Angebot von Mobira Mobiltelefone in Europa zu produzieren und bevorzugte Süd-Korea als Produktionsstandort, da dies Kostengünstiger war. Mobiras Fokus bisher: Technologische Innovation. Mobiras Fokus danach: Kosteneffizientes Produzieren. Im Jahr 1986 lieferte Nokia das erste GSM Test System.

Internationale Expansion

In den 1980er setzte der neue CEO Kairamo alles daran, da er das Wachstumspotential in Finnland als sehr limitiert betrachtete Nokia in Europa zu integrieren, um dadurch die Expansion voranzutreiben und um international ausgerichtet wettbewerbsfähig zu sein. Den Bereichen Konsumentenelektronik, Computer und Telefonausrüstung schenkte er dabei besondere Beachtung. Kairamo wusste als ehemaliger Vertriebler wie wichtig es ist die Kundenbedürfnisse zu berücksichtigen und nutzte dieses Wissen in seiner Funktion als CEO von Nokia um nachhaltiges Wachstum und Marktanteile zu sichern. In den USA konnte Nokia durch die Mobira-Tandy Allianz Marktanteile sichern, ebenso wie in England durch den Erwerb der Firma Technophone. In dem Bereich Konsumentenelektronik hatte Nokia allerdings keine Expertise und auch keinen First-Mover Vorteil und konnte so keine Marktanteile sichern, weshalb Nokia dies durch Übernahmen zu kompensieren versuchte. Was allerdings angetrieben von dem gefährlich infektiösen Enthusiasmus Kairamo Nokia als internationalen Player zu etablieren, bei gleichzeitigem Mangel an Erfahrung in dem Bereich Konsumenten Elektronik und der Übernahme von zum Scheitern verurteilten “left over“ Marken und Unternehmen nicht gelang. Nokia konnte in Folge dessen durch schwache Marken und schwache Vertriebswege, viele unabhängiger Produktionsprozesse kein erfolgreich integriertes Konzept etablieren, was in einer jahrelangen enormen Cash-Burn-Rate resultierte und zu einem massiven Misserfolg führte. Daraus ließen sich allerdings immerhin wertvolle Lehren ziehen. 1. Starke globale Marken sind wichtig für Konsumgüter. 2. Bei Konsumentenelektronik kommt es auf verhältnismäßig große Absatzmengen an, da die Margen gering sind. 3. Kosteneffizientes produzieren ist konstitutiv für den Erfolg.

Politisches Engagement

Neben seiner Tätigkeit als CEO für Nokia war Kairamo auch Chairman der finnischen Industrie Konföderation und wollte eine starke Hightech Branche in Finnland etablieren, um Finnland zu Wohlstand und Unabhängigkeit zu führen. Im Jahr 1983 wurde Tekes als staatliches Instrument gegründet, um die Entwicklung und Forschung von Unternehmen in strategisch relevanten Technologie Bereichen finanziell zu fördern. Tekes finanzierte viele Entwicklungs- und Forschungsprojekte von Nokia und stelle Nokia Partner in diesem Zusammenhang vor was in der Gründung einiger Gemeinschaftsprojekten resultierte wie mit VTT Public Technical Research Center. VTT war an der Entwicklung von Nokias GSM Technologie beteiligt. Im Jahr 1984 kaufte Nokia Salora und im Jahr 1987 Televa. Durch diese Übernahmen der Gemeinschaftsunternehmen konnte Nokia die für die mobile Infrastruktur und Mobilteile benötigten Fähigkeiten vereinen wodurch Wettbewerbsvorteile generiert werden konnten.

Management

Kairamo war der festen Überzeugung, dass Hierarchien und formale Managementprozesse die technologieintensive Entwicklung Nokias behinderten und förderte deshalb unternehmerisches Denken und Handeln sowie innovativ visionäre dynamische Vorgehensweisen in der Technologiesparte Nokias. Kairamo wollte den Einfluss der Aktionäre verringern, um die benötigte Handlungs- und Entscheidungsfreiheit zu gewährleisten. Des Weiteren etablierte er eine neue Firmenstruktur. Indem er neben Aufsichtsrat und Geschäftsführung eine weitere Instanz schaffte, durch die der Aufsichtsrat in seiner Funktion eingeschränkt wurde, um mehr Handlungs- und Entscheidungsfreiheit zu gewährleisten. Durch die Maßnahmen konnte Nokia dynamischer günstige Gelegenheiten nutzen. In Folge dessen erfolgte eine neue strategische Ausrichtung, die in einer Neustrukturierung der Telekommunikationssparte resultierte und die Aufteilung in zwei Gruppen vorsah. Zum einen die Nokia Mobile Phones (NMP) die alle Mobilteile beinhaltete und die Nokia Cellular Systems (NCS) die alle stationären Systeme umfasste. Die zwei Gruppen bildeten den Kern des neuausgerichteten Nokias.

Interne Probleme und externe Einflussfaktoren

Interne Probleme, die von äußeren Umweltfaktoren verstärkt wurden, führten zu einer gewissen Fragilität des Unternehmens und bedrohten die Existenz. Der dezentralisierte Ansatz von Kairamo hatte weniger Kontrolle und Einfluss der Manager zu Folge sowie einen fehlenden Überblick über die Finanzen der jeweiligen Bereiche. Die zu diesem Zeitpunkt zahlreichen Übernahmen sorgten allmählich für eine Anhäufung von Schulden und verringerte die Gewinne. Als 1988 einer der größten Investoren seine Anteile veräußern wollte wurde die Situation für Nokia zunehmend bedrohlich. Durch Einwirken anderer Investoren wie der Union Bank of Finnland konnte die Veräußerung von Unternehmensanteilen verhindert und so die Erhaltung des Status Quo sichergestellt werden. Jedenfalls war der Druck zu diesem Zeitpunkt auf die Manager enorm. Sodass der für seinen Optimismus, Enthusiasmus und Charisma bekannte Kairamo sogar an Depressionen erkrankte und 1988 Selbstmord begann. Tragischerweise starb sein Nachfolger kurz zuvor an einer Gehirnblutung. Führungslos und ohne Nachfolger löste diese Situation interne Machtkämpfe aus. Die andauernden auf Eigennutz basierenden Machtkämpfe waren für die sonst so kollegial und kooperativ ausgerichtete Unternehmenskultur von Nokia unüblich. Der Aufsichtsrat ernannte schließlich Vuorilehto zum neuen CEO. Dieser führte Rationalisierungsmaßnahmen durch, um Kosten zu reduzieren, was allerdings aufgrund äußerer Umstände keinen Erfolg herbeiführte, da mit dem Untergang der Soviet Union 1989 Europa in eine tiefe Rezension stürzte und die finnische Wirtschaft erheblich beeinträchtigt wurde. Für Nokia das bereits Probleme hatte war dies verheerend. Sodass bereits Übernahmegespräche stattfanden, durch die Nokia an Ericsson verkauft werden sollte, die allerdings scheiterten. Der Aufsichtsrat begann zu diesem Zeitpunkt aktiv zu werden und schürte durch die eigenmächtige Ernennung eines neuen Präsidenten von Nokia misstrauen und Konflikte in der Führungsebene von Nokia was zu ausweglosen Entscheidungs- und Handlungskonflikten führte. Als letzter Ausweg wurde die Boston Consulting Group beauftragt. Der Bericht der Unternehmensberatung gab allerdings keine Hoffnung, sondern offenbarte eine düstere Zukunft für den Konzern. Aus dem Bericht ging hervor, dass der Sektor Mobilekommunikation der einzige aussichtsreiche Bereich sei, Nokia allerdings keine Wettbewerbsfähigkeit aufgrund der geringen Unternehmensgröße gegen die bereits etablierten Unternehmen aufweise.

Multidimensionaler Ansatz

Nokia befindet sich in einer führungslosen Situation die interne Machtkämpfe auslöste. Die Beziehungen im Konzern sind angespannt und die Organisationsmitglieder in Folge dessen und aufgrund des Scheiterns der Konsumentenelektroniksparte, die mit einer hohen Cash-Burn-Rate und Verschuldung einherging, demoralisiert. Obwohl positive Entwicklungen auf Ebene der Organisation wie die Tandy-Allianz stattgefunden haben, überwiegen die negativen Ereignisse und der Konzern schreibt rote Zahlen und der Geschäftsausblick bleibt düster.

Kapitel 3 We Where the Only Ones to See It (30.04.2020)

„…innovative winning strategies result from clear, lucid, and determined strategic opportunism, not from grand plans or a sudden awakening to a new reality.“ (S. 35).

Dieser Satz ist meiner Meinung nach entscheidend, um Kapitel 3 We Where the Only Ones to See It zu verstehen.

Nokias Führungskräfte waren die einzigen in der Branche, die das gesamte Potential Mobilfunktelefonen wahrnahmen. Vom Grundsatz her basieren innovative Erfolgsstrategien aus einer klaren festgelegten Nutzung von Gelegenheiten und entwickeln sich Schrittweise. In diesem Zusammenhang muss Innovation nicht unbedingt technologischen Fortschritt bedeuten, sondern Innovation kann aus einem umfassenden Verständnis der Kundenbedürfnisse resultieren.

GSM

Nokia erhielt den Auftrag Ausrüstung für die Errichtung des neuen digitalen Netzwerkstandard GSM in Finnland zu liefern. Im darauffolgenden Jahr stellte Nokia die Infrastruktur zur Verfügung und die weltweit ersten Mobilteile des GSM Standards, wodurch sie nicht nur Erfahrungen im Umgang mit GSM erlangten, sondern auch die Überzeugung über das Potential, dass mit der neuen Technologie einherging. Dabei sollte durch die Aufhebung der mit dem neuen digitalen Standard GSM einhergehenden Kapazitätsbeschränkungen ein neuer massentauglicher Mobilfunkmarkt entstehen, der durch die Kapazitätserweiterungen eine signifikante Verringerung von Kosten und Preisen in Bezug auf Netzwerk und Mobilteile ermöglichte. Nach Einschätzung von Nokia könnte die Nutzung von Mobilfunktelefonen und Diensten in diesem Zusammenhang bis zu 25% der Bevölkerung der Industrienationen bis zum Jahr 2005 betragen, was zu dieser Zeit im Jahr 1992 außerhalb von Nokia niemand für möglich hielt. Nokia glaubte auch an das enorme Wachstumspotential der digitalen Mobilfunktechnologien in Schwellenländern, da Nokia aus der Zusammenarbeit mit den chinesischen Behörden und den gesammelten Erfahrungen aus der Netzwerkausrüstungssparte nicht nur die Schwächen von analogen Kommunikationstechnologien kannte, sondern auch die Vorteile der digitalen Kommunikationstechnologien und welche Chancen damit einhergehen. In Bezug Auf GSM war auch die damit einhergehende Balance zwischen Wettbewerb und Zusammenarbeit ein Indiz für das Erfolgspotential der digitalen Technologie, da durch die nicht vollkommene Standardisierung von GSM Infrastrukturprovider weiterhin ergänzend eigene Technologien, die sich in das Gesamtsystem integrieren lassen entwickeln können, wodurch Nokia sich insgesamt die Sicherung größerer Marktanteile, mehrerer Märkte durch die Entwicklung überlegender und kostengünstiger Technologien versprach. Nokia war sich seiner Rolle als kleine Firma eines ebenso kleinen Landes bewusst und auch wie schwer es sein würde mit Mobilfunkherstellern in ihren Heimatmärkten in Konkurrenz zu treten, sah aber Chancen diesbezüglich aufgrund von GSM als länderübergreifenden Standard und Vorteile, da Nokia von Beginn an in GSM involviert war und deshalb bereits über einen großen Erfahrungsschatz verfügte. Eine große Rolle in GSM zu spielen schien sogar aussichtsreich. Nokia konnte nicht nur als Infrastrukturprovider, sondern auch als Mobilfunkhersteller fungieren und damit eine End-to-End-Solution anbieten.

Branchenanalyse

Für Ollila waren 1991-1993 die entscheidenden Jahre, um das Potential von GSM zu erkennen. Nokia war in der Lage den Mobilfunkmarkt aus einem unvoreingenommenen Blickwinkel zu betrachten und erkannte das mit GSM einhergehende Potential, wozu die Wettbewerber nicht in der Lage waren.

Motorola hatte dabei die besten Voraussetzungen sich als weltgrößter Mobilfunkhersteller zu behaupten und konnte dadurch, dass es größtenteils alle Komponenten selbst produzierte die kompaktesten Telefone produzieren. Motorola erkannte allerdings nicht das Potential des Mobilfunkmarktes als eines massentauglichen Marktes und konzentrierte sich weiterhin auf High-End Produkte. Motorola erkannte auch das Potential von GSM nicht und war darüber hinaus nie ein besonders kundenorientiertes Unternehmen. Motorola konzentrierte sich grundsätzlich darauf analoge Technologien zu verbessern, anstatt in digitale Märkte zu investieren. Durch den Fokus auf Qualität wurde, die Schnelligkeit und Quantität vernachlässigt. Alte Produkte wurden verbessert, anstatt neue Produkte zu entwickeln.

Ericsson erkannte, dass mit GSM einhergehende Potential und war wie Motorola ein Technologie Unternehmen. Ericsson war ein führender Hersteller von mobilen und stationären Netzwerktechnologien, hatte große Marktanteile in den USA und investierte viel in Entwicklung und Forschung, vernachlässigte allerdings das Marketing. Für Ericsson war GSM eine Möglichkeit mehr Netzwerkausrüstung zu entwickeln und zu verkaufen. Ericsson war nicht in der Lage Kundenbedürfnisse zu erkennen und vernachlässigte Mobilteile völlig. Ericsson war wie Motorola an der Weiterentwicklung analogen Technologien und den Wettbewerb mit Motorola diesbezüglich beschäftigt, sodass es ebenfalls wie Motorola digitale Telefone, die mit GSM kompatibel wären, nicht entwickelte.

Strategische Geschicklichkeit

Ignoranz war ein Wert von Nokia zu Beginn als das Management in der Lage war den Mobilfunkmarkt aus einem unvoreingenommenen Blickwinkel zu betrachten und daraus Gelegenheiten und Chancen abzuleiten, wozu die Wettbewerber nicht in der Lage waren. Unternehmen, die in der Lage sind, neue strategische Gelegenheiten dynamisch zu ergreifen verfügen über “Strategische Geschicklichkeit“ im Gegensatz zu Unternehmen die unfähig dazu sind. Strategische Geschicklichkeit besteht aus drei Schlüsselelementen.

1. Strategisches Feingefühl: Qualität des Urteilsvermögens, der Wahrnehmung und Aufmerksamkeit gegenüber strategisch relevanten Entwicklungen.
2. Unabhängige und freiverfügbare Ressourcen: Fähigkeit Ressourcen gezielt einsetzen zu können.
3. Kollektives Engagement: Fähigkeit schnell Entscheidungen treffen zu können und diese entsprechend umsetzen zu können.

Nokias Umstrukturierung

Nokias Produktprozesse waren ineffizient und ohne einheitliche Vorgaben und mussten signifikant umgestellt und verbessert werden. Zum einen gab es in der Mobilfunksparte in unterschiedlichen Ländern unterschiedliche technische Standards was eine Vielzahl von Entwicklungsprozessen zu Folge hatte, zum anderen waren Nokias Managementprozesse ineffizient und ohne einheitliche Vorgaben aufgrund der Tatsache, dass eine internationale Ausrichtung schnell stattfand. Nokias Defizite in Produkt- als auch in Managementprozessen im Jahr 1991 war auf die internationale Expansion zurückzuführen. Die Prozesse waren regional ausgerichtet aufgrund der unterschiedlichen analogen Standards der unterschiedlichen Länder, sodass es keine einheitlichen Prozesse gab. In Folge von GSM mussten alle Schlüsselaktivitäten zentral in Finnland koordiniert werden, sodass Nokia erstmalig ein globales Unternehmen wurde, dass aus seinem Heimatland heraus agiert, was eine Umstrukturierung erforderlich machte. Das Ziel war es einen einheitlichen Ansatz von starken Kernprozessen zu entwickeln. Nokia definiert als konsumentenorientiertes globales Produktunternehmen brachte drei Kernprozesse hervor.

1. Globale Logistik: Umfasst die Beschaffung, Herstellung und Distribution.
2. Konsumentenbedürfnisse: Umfasst die Produktplanung, Marketing und Vertrieb.
3. Verteilte, gleichzeitige Entwicklung: Umfasst schnelle Produktentwicklung und eine größere Effizienz von Entwicklung und Produktion.

Erstmalig verfügt Nokia über einen Ansatz der von Beginn bis zum Ende eines Produktzyklus alle Unternehmensaktivitäten ineinandergreifen. Das war strategisch so wichtig, da Nokia ein Produktunternehmen ist, dass seine Wettbewerbsfähigkeit von den Produkten ausmacht. Von diesem integrierten Prozessansatz wurden individuelle Produktpläne abgeleitet.

McGovern der zu Nokia in Folge der Technophoneübernahme kam und als wertvollster Teil der Übernahme bezeichnet wurde, war ein Experte bezüglich der effizienten Gestaltung von Herstellungsprozessen und der japanisch-fortlaufenden Qualitätsverbesserungsprozesse und hatte darüber hinaus eine Passion für die Entwicklung von Führungskompetenzen, wodurch die internen Prozesse und die Kompetenzen der Firma diesbezüglich enorm profitierten. Die Manager von Nokia wussten aufgrund der Erfahrungen aus den Gemeinschafsunternehmen mit Tandy und dem Scheitern der Konsumentenelektroniksparte das erstklassige Herstellungsprozesse essentiell für die Vision eines massentauglichen Mobilfunkmarktes sein werden, was durch mit McGovern bewerkstelligt werden konnte. McGovern sorgte für erstklassige, effiziente und zuverlässige qualitativ hochwertige und konsequente Herstellungsprozesse mittels japanisch-fortlaufenden Lern- und Verbesserungsprozessen und sorgte so dafür, dass zukünftig erstklassiges Manufactoring zum Kompetenzbereich Nokias gehörte in dem er dafür talentierte Produktionsmanager identifizierte und als Mentor agierte.

Nokia Values

Anhand von “Nokia Values“ sollte die Unternehmenskultur transformiert werden. Es sollte ein kollektives auf Vertrauen basiertes Klima geschaffen werden indem man bereit ist Risiken einzugehen, um Innovationen hervorzubringen. Die Firma sollte wieder zu ihren unternehmerischen dezentralisierten dynamischen Vorgehensweisen finden wie sie von Kairamo etabliert wurden und in Folge seines Todes in Vergessenheit geraten sind. Darüber hinaus wurden vier zentrale Werte definiert: Kundenzufriedenheit, Respekt, Erfolg und Lernbereitschaft. Diese vier Werte sollten zentraler Bestandteil der Strategie als auch des Verhaltens der Individuen der Firma sein und Bestandteil des “Nokia Way“ Konzepts werden. Die Verbesserung der Unternehmensprozesse, des Manufactoring und der Unternehmenskultur resultierten in sichtbaren Erfolgen. So wuchs die jährliche Mobiltelefon Absatzmenge von 1990 bis 1994 von 500.000 auf 5.000.000 Telefone. Im Jahr 1994 konzentrierte sich Nokia ausschließlich auf die Mobilfunksparte und veräußerte sämtliche darüber hinaus gehende Bereiche.

Internationale Expansion

Um weiter zu expandieren benötigte Nokia weiteres Kapital und wurde so im Zuge von finanzregulatorischen Änderungen im Jahr 1994 an der New York Stock Exchange gelistet, wodurch es die benötigten finanziellen Mittel erhielt. Nokia wollte in Folge der internationalen Expansion allerdings seine End-to-End digitale mobile Solution nicht durch die Beteiligung weiterer Unternehmen verlieren, weshalb in diesem Zusammenhang Untersuchungen im Zuge von Doktorarbeiten stattfanden, die alternative Lösungsvorschläge offenbarten. Durch diese Ansätze hatte Nokia alternative Handlungsansätze um die internationale Expansion ohne Gefährdung der End-to-End- Solution zu gefährden.

In Folge der globalen Expansion und des “Nokia Way“ Konzept konnte Nokia viele neue Kunden gewinnen und sich gegen Wettbewerber durchsetzen, obwohl diese teilweise kostengünstigere Angebote machten und lokal besser aufgestellt waren, Nokia allerdings kompetenter und vertrauenswürdiger wirkte.

Mobiltelefone als Konsumentenprodukt

Nokia konzentrierte sich zunehmend stark auf Marketingaktivitäten, um die Marke Nokia bekannter zu machen und auf das Design der Produkte. Nokia orientierte sich bei seinen Mobiltelefonen an das Erfolgskonzept von Apple in Bezug auf Nutzbarkeit und Qualität seiner Computer und wollte dies auf seine Mobiltelefone übertragen. Dabei sollten alle Telefone “the same look and feel“ verkörpern. Um das zu realisieren und die Produkte weiter zu verbessern stellten sie einen neuen Designchef ein, der dazu beitrug, die Produkte anschaulicher, innovativer und handlicher zu gestalten, was erstmals mit dem Nokia 2100 im Jahr 1994 gelang. Im nächsten Schritt wurden die Produkte anhand von Marktsegmentierung direkt an ihre jeweiligen Zielgruppen ausgerichtet, um die Geräte entsprechend der Kundenbedürfnisse anbieten zu können. Diese Maßnahmen führten dazu, dass Nokia enormes Wachstum im Jahr 1995 verzeichnete und massive Gewinne verbuchte und sich gegenüber den Wettbewerbern behaupten konnte.

Multidimensionaler Ansatz

Unter Anbetracht des multidimensionalen Ansatzes, ist der Erfolg Nokias vor allen Dingen auf die Ausprägung Kognition zurückzuführen. Nokia konnte aufgrund seiner unvoreingenommenen Perspektive das mit GSM einhergehende Potential des Mobilfunkmarktes als massentauglicher Konsumentenmarkt erkennen. Nokia war in der Lage mit Klarheit die einzelnen Veränderungen zu analysieren und sinnvoll miteinander zu verbinden und dadurch eine klare Vision zu entwickeln, die auf Basis der Ausprägung Emotion ein starkes Engagement und Hingabe der Organisationsmitglieder entfachte. Bewerkstelligt wurde dies durch Ollila und sein “dream-team“ sowie die weiteren veranlassten Umstrukturierungen des Konzerns, die Nutzung und Umsetzung ermöglichten.

„By the end of 1991, despite some progress being made in the mobile-related divisions, overall, Nokia was still in trouble.“ (S. 35).

Dieser Satz ist meiner Meinung nach entscheidend, um Kapitel 3 We Where the Only Ones to See It zu verstehen.

Ende 1991 war Nokia trotz aller Bemühungen weiterhin in Schwierigkeiten.

Vuorilehto lehnte den Bericht und die daraus abgeleitete Vorgehensweise den Nokia Konzern zu zerlegen und zu dezimieren der BCG ab. Dennoch musste er aufgrund von “Performance Problemen“ einige Unternehmen, die sich aus den zahlreichen Übernahmen angesammelt hatten, veräußern. Er war allerdings nicht darauf vorbereitet eine umfassende Umstrukturierung des Konzerns zu leiten, die Ergebnisse des Unternehmens verschlechterten sich zunehmend, weshalb Vourilehtos Rücktritt zur Mitte des Jahres 1992 erklärt wurde.

Veränderung im Management

Künftig sollte Ollila der bis dahin die Mobilfunksparte leitete als CEO übernehmen. Ollila konnte durch seine internationalen Erfahrungen, seiner Kenntnisse von Wirtschaft und Finanzen sowie durch sein Feingefühl und Geschick im Umgang mit Menschen und komplizierten politischen Situationen überzeugen. Er war sehr anspruchsvoll und bekannt für seine heftigen Wutausbrüche sowie für seine Reflektiertheit die in sehr objektiv werden ließ. Er genoss darüber hinaus hohes Ansehen und großen Respekt seiner Mitarbeiter. Nokia hatte insgesamt viele junge talentierte Manager. Die vier Manager die Ollila vereinte und die unter dem Namen “dream-team“ bekannt wurden spielten allerdings eine besonders entscheidende Rolle in der Firmengeschichte Nokias. Sie zeichneten sich durch ihre unterschiedlichen Persönlichkeiten und Fähigkeiten aus und bildeten dennoch eine homogene soziale Einheit.

Strategische Neuausrichtung

Als Ollila die Führung von Nokia übernahm war der Konzern finanziell sehr angeschlagen und die Zukunft schien zunehmend aussichtslos. Die internen Machtkämpfe nach dem Tod von Kairamo hinterließen ihre Spuren sowohl in der Moral als auch in der Zuversicht der Belegschaft. Einer der ersten Handlungen von Ollila war die Bildung einer Task Force bestehend aus 30 Managern, die eine neue strategische Ausrichtung erarbeiten sollten. Als Ergebnis sollte die Mobilfunksparte Nokia, obwohl bis dahin recht überschaubar, zu neuem Wachstum verleiten, da man im Großen und Ganzen an die Zukunft der Branche glaubte und in ihr großes Potential sah. Die Investoren waren von dieser Vorgehensweise wenig beeindruckt, da sie sich an die Fehlschläge aus der vergangenen Fokussierung auf die Konsumenten Elektronik erinnerten und wollten es vermeiden wieder mit innovativen japanischen Unternehmen zu konkurrieren.

Bedrohung aus Japan

Die Lektion die man bei Nokia aus dem vergangenen Scheitern gegen die japanischen Konsumentenelektronikhersteller lernte war, dass Japaner auf den Gebieten Innovation und Qualität unschlagbar sind und das war der Grund dafür, dass Ollila nicht die volle Unterstützung der eigenen Investoren erhielt als es darum ging Nokia in der Mobilfunksparte zu positionieren.

Kapitel 4 A Rising Star (07.05.2020)

„Although from 1991 Nokia had been a keen proponent of introducing concurrent engineering, and had adopted the approach in earnest, Nokia’s practice was focused on the product development process and didn’t fully integrate purchasing, manufacturing, and sales functions.“ (S. 55).

Dieser Satz ist meiner Meinung nach entscheidend, um Kapitel 4 A Rising Star zu verstehen.

Nokias verzeichnet enormes Wachstum in den 90er Jahren, gefolgt von einem Kontrollverlust über die Supply Chain. Dieses Ereignis wird im Nachhinein als

Logistische-Krise bezeichnet.

Das enorme Wachstum von Nokia im Jahr 1995 war im Einklang mit den Einschätzungen der Analysten zu dieser Zeit und zeigte, dass Nokia eine tragende Rolle in dem aufstrebenden Mobilfunkmarkt spielen wird, was sich auch in den Unternehmensergebnissen widerspiegelte. So stiegen die Umsätze im Vergleich zum Vorjahr um 22% an und das operative Ergebnis sogar um 39%. Um den steigenden Bedarf an Mobiltelefonen decken zu können verzeichnete das Unternehmen einen jährlichen Anstieg des Personals um 82%. Die Mitarbeiterzahl verdoppelte sich nahezu von Jahr zu Jahr.

Logistik-Krise

Das von Nokia Anfang der 1990 Jahre eingerichtete Logistiksystem konnte die enormen Wachstumsraten der Produkte nicht bewältigen. Dieser Umstand wurde dadurch verstärkt, dass viele neue Mitarbeiter in Folge des enormes Wachstumes eingestellt wurden, die allerdings ohne besondere Vorbereitung oder Einarbeitung, oftmals auch ohne große Erfahrung im operativen Geschäft eingesetzt wurden, wodurch die Supply Chain allmählich kollabierte und der Konzern nicht mehr in der Lage war den Bedarf des Marktes an Produkten zu decken. Die Produktion kam allmählich zum Stillstand, da einzelne produktionskritische Komponenten nicht mehr geliefert wurden und zugleich andere Komponenten im Übermaß verfügbar waren. Ohne das Vorhandensein akkurater Prognosemodelle und Verkaufsdaten in Echtzeit konnte keine angemessene Reaktion der Produktionsmanager erfolgen, wodurch Lagerbestände unerwünscht aufgebaut wurden bei gleichzeitiger hoher Nachfrage, die nicht bedient werden konnte. Die Logistikkette kollabierte.

Der Konzern benötigte zur Bewältigung der Logistik-Krise ein globales Geschäftssystem, dass die gesamten Logistikaktivitäten des Konzerns transparent dokumentiert und beauftragte SAP damit ein global integriertes Ressourcenplanungssystem (ERP) zu entwickeln und zu implementieren. Dieses System verband Verkauf und Produktion miteinander, sodass jede Kundenbestellung in 1. Komponenten Bestellung 2. Bestandsverwaltung 3. Produktion und 4. Lieferung resultierte. Durch das neue System konnte die Supply Chain kontrolliert und effizient gestaltet werden und hatte nicht nur schnellere Produktverfügbarkeit, sondern auch eine Verringerung der Kosten um bis zu 50% zu Folge. Das System versorgte Nokia mit Echtzeitdaten aus der gesamten Logistikkette und war deshalb auch ein mächtiges und wertvolles Managementtool. Es ermöglichte den Managern direkt auf auftretende Probleme zu reagieren und Lösungen zu entwerfen, Nachfrageänderungen mit Produktionsanpassungen zu erwidern. Keiner der Konkurrenten hatte zu dieser Zeit ein vergleichbares System und so wurden Nokias Fähigkeiten im Supply Chain Management zu einem mächtigen Wettbewerbsvorteil. Das Bewältigen der Logistik-Krise verstärkte den Zusammenhalt der Organisationsmitglieder und entfachte die “Nokia Values“, da man davon ausging durch Zusammenhalt alle Probleme bewältigen zu können, da niemand in Folge dessen entlassen wurde.

„The company wanted to identify the next growth wave, or as they put it, “a third leg” to the existing handset and networks businesses. This became particularly important to Jorma Ollila in the aftermath of the logistics crisis, as he saw that too great a focus on a single business was a source of significant vulnerability.“ (S. 58).

Diese Sätze sind meiner Meinung nach entscheidend, um Kapitel 4 A Rising Star zu verstehen.

Das im Zuge der 1993 eingeführten “Nokia Values“ jährliche Transformationsthema lautete im Jahr 1995 “intellektuelle Führung“. Dies hatte den Grund, da davon ausgegangen wurde, dass im Zuge des enormen Wachstumes Nokias durch die viele Mobiltelefone ausgeliefert wurden, der Markt allmählich eine Sättigung erreicht. Dadurch sollte es erforderlich werden einen neuen Geschäftsbereich neben der bestehenden Mobilfunk- und Netzwerksparte zu erschließen. Im Zuge des “intellektuelle Führung“ Events wurden Experten auf den Gebieten Innovation und Wachstum eingeladen. In einem Workshop an dem hunderte Mitarbeiter teilnahmen, sollte ein halbes Jahr lang Ideen gesammelt werden die Wachstumspotential für das Unternehmen generieren. Ollila erlangte im Zuge der Logistik-Krise die Erkenntnis, dass der Fokus auf einen einzelnen Geschäftsbereich den Konzern verwundbar werden ließ.

Interne Spannungen und Externe Möglichkeiten

Durch NMP und NTC war Nokia in der Lage eine End-to-End Solution anzubieten. Die Geschäftsbereiche entwickelten sich allerdings durch unterschiedliche strategische Vorstellungen zunehmend differenzierter. Das war darauf zurück zu führen, dass NTC in einem Käufermarkt tätig war, indem die Abnehmer im Vorteil sind. NMP war hingegen in einem Verkäufermarkt tätig, indem die Anbieter im Vorteil sind. NTC hatte nur eine Abnehmergruppe und das waren die Mobilfunkanbieter, an die es spezialisiert auf GSM Netzwerkausrüstung und Mobilteile unter großen Druck der Mobilfunkanbieter verkaufte, da diese Telefone mit starkem Preisnachlass in Folge der Netzwerknutzung an Kunden weitergeben. NMP zählte zu seinen Kunden sowohl Mobilfunkanbieter als auch unabhängige Händler an die es Mobilteile basierend auf mehreren Standards verkaufte. NMP vergrößerte ständig seine Marktanteile und Kunden ersetzten ihre Geräte regelmäßig durch eine neue Version, weshalb NMP ständig größere Absatzmengen verbuchte. Darüber hinaus waren die Geräte von NMP sehr gefragt und selten, sodass es seine Produkte rationiert an seine Kunden aufteilen musste. Die Nachfrage war größer als das Angebot. Die Prioritäten der beiden Geschäftsbereiche waren sehr unterschiedlich. NMP war zudem erfolgreicher und generierte größere Umsätze und war unabhängig von NTC. Aufgrund dessen konnte keine einheitliche strategische Ausrichtung entwickelt werden. Ollila war immer noch auf der Suche nach einem weiteren Geschäftsbereich und errichtete 1997 eine Taskforce mit dem Ziel, Erweiterungsmöglichkeiten des Konzerns in Anbetracht der strategisch differenzierten Ausrichtung von NTC und NMP zu analysieren. In Anbetracht der Erweiterungsmöglichkeiten wurde Datenkommunikation als Bedrohung für die bestehenden Geschäftsbereiche eingestuft, was zugleich eine Chance in diesem Bereich ermöglichte, oder als Erweiterung aufgefasst werden konnte.

Nokia Ventures Organization

Neuer Geschäftsbereich war die Nokia Ventures Organization, die alle Unternehmen und Projekte des Konzerns vereinte und das lang ersehnte dritte Standbein des Konzerns wurde. Innerhalb von drei Jahren verfügt die NVO über 38 Unternehmen. Das enorme Wachstum Nokias veranlasste die NVO dazu junge Unternehmen einen drei Jahres Zeitraum zu gewähren um profitabel zu werden bevor sie zerlegt wurden. Weiterhin sollte in Unternehmen investiert werden, die über kompatible Technologien und Fähigkeiten zu den Hauptgeschäftsbereichen Nokias, der NMP und NET (mittlerweile ehemals NTC), verfügen. Es wurde eine “Inside-Forsight“ Einheit gebildet mit dem Ziel neue Technologien, Konzepte und Geschäftsmodelle zu entwickeln und zu erforschen. In Folge des andauernden enormen Wachstumes der zwei Hauptgeschäftsbereiche NMP und NET sind die früheren Bedenken über die eintretenden Marktsättigung und die Notwendigkeit einen dritten Geschäftsbereich aufbauen zu müssen in Vergessenheit geraten.

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• Hochschule: Technische Hochschule Köln, ehem. Fachhochschule Köln
• Note: 1,3
• Autor: Tobias N. J. Causevic (Autor:in)
• Erscheinungsjahr: 2020
• Seiten: 59
• Katalognummer: V1188413
• ISBN (PDF): 9783346605108
• Sprache: Deutsch
• Schlagworte: management, innovation, veränderung, business, case, nokia