Das Thema Corporate Social Responsibility (CSR) hat in den vergangenen Jahren weder in
der Wissenschaft eine große Bedeutung eingenommen noch ist der Begriff in
Publikumszeitschriften weit verbreitet gewesen. Neben Motiven der Globalisierung sind es
insbesondere zahlreiche medienwirksame Unternehmensskandale der letzten Jahren - und
dem damit verbundenen Vertrauensverlust der Stakeholder in rigoros profitorientierte
Unternehmen – die das gesellschaftliche Aufsehen erregt und die CSR-Debatte in
Unternehmen vorangetrieben haben. Unternehmen beschäftigen sich zunehmend mit
Fragen der betrieblichen Nachhaltigkeit und dem systematischen Management von CSR, um
das Vertrauen der Stakeholder zurück zu gewinnen. Die organisatorische Umsetzung für
effizientes Nachhaltigkeitsmanagement stellt Unternehmen dabei vor eine große
Herausforderung. Sie müssen zunächst verschiedene Dimensionen unternehmerischer
Verantwortung berücksichtigen, um eine nachhaltige Entwicklung zu ermöglichen. Darüber
hinaus müssen sie unterschiedliche CSR-Instrumente implementieren, um sowohl internen
als auch externen Herausforderungen zu begegnen.
Die vorliegende Arbeit liefert in Kapitel 2 zunächst einen Überblick über die begriffliche
Abgrenzung und konzeptionelle Einordnung von CSR. Darauf aufbauend werden im dritten
Kapitel die Bausteine des CSR-Management aufzeigt, die Unternehmen bei der
organisatorischen Umsetzung von Nachhaltigkeitsmanagement beachten sollten.
Abschließend wird im vierten Abschnitt am Beispiel der Henkel KGaA verdeutlicht und
bewertet, wie CSR-Initiativen von international operierenden Unternehmen umgesetzt
werden.
INHALTSVERZEICHNIS
ABBILDUNGSVERZEICHNIS
ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS
1 EINLEITUNG
2 THEORETISCHE GRUNDLAGEN VON CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY
2.1 CSR als gesellschaftlicher Diskurs
2.2 Konzeptionelle Abgrenzung
2.2.1 Nachhaltigkeit
2.2.2 Corporate Citizenship
2.2.3 Corporate Governance
2.3 Einordnung von CSR
3 INSTRUMENTE UND MESSUNG DES CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY MANAGEMENT
3.1 Instrumente des Corporate Social Responsibility Management
3.1.1 Unternehmenspolitik
3.1.2 Managementsysteme
3.1.3 Internationale Grundsätze
3.1.4 Kommunikation und Reporting
3.2 Messung von Corporate Social Responsibility
3.2.1 Indizes
3.2.2 Rating
4 UMSETZUNG VON CSR IN DER PRAXIS: DIE HENKEL KGAA
4.1 Die Henkel KGaA
4.2 Nachhaltigkeitsziele und die CR-Management Strategie
4.3 Unternehmensinitiativen
4.4 Externe Bewertungen
4.5 Evaluation der CSR-Aktivitäten
5 SCHLUSSBETRACHTUNG
LITERATURVERZEICHNIS
ANHANG
ABBILDUNGSVERZEICHNIS
Abbildung 1 : CSR-Stakeholder Dialog
Abbildung 2 : Dimensionen der unternehmerischen Verantwortung
Abbildung 3 : Das CSR-Konzept
Abbildung 4 : Entwicklung der Nachhaltigkeitsorientierung der Henkel KGaA
Abbildung 5 : Organisation für nachhaltiges Wirtschaften
Abbildung 6 : Nachhaltigkeitskommunikation in Überblick
ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
1 EINLEITUNG
Das Thema Corporate Social Responsibility (CSR) hat in den vergangenen Jahren weder in der Wissenschaft eine große Bedeutung eingenommen noch ist der Begriff in Publikumszeitschriften weit verbreitet gewesen. Neben Motiven der Globalisierung sind es insbesondere zahlreiche medienwirksame Unternehmensskandale1 der letzten Jahren - und dem damit verbundenen Vertrauensverlust der Stakeholder in rigoros profitorientierte Unternehmen – die das gesellschaftliche Aufsehen erregt und die CSR-Debatte in Unternehmen vorangetrieben haben. Unternehmen beschäftigen sich zunehmend mit Fragen der betrieblichen Nachhaltigkeit und dem systematischen Management von CSR, um das Vertrauen der Stakeholder zurück zu gewinnen. Die organisatorische Umsetzung für effizientes Nachhaltigkeitsmanagement stellt Unternehmen dabei vor eine große Herausforderung. Sie müssen zunächst verschiedene Dimensionen unternehmerischer Verantwortung berücksichtigen, um eine nachhaltige Entwicklung zu ermöglichen. Darüber hinaus müssen sie unterschiedliche CSR-Instrumente implementieren, um sowohl internen als auch externen Herausforderungen zu begegnen.2
Die vorliegende Arbeit liefert in Kapitel 2 zunächst einen Überblick über die begriffliche Abgrenzung und konzeptionelle Einordnung von CSR. Darauf aufbauend werden im dritten Kapitel die Bausteine des CSR-Management aufzeigt, die Unternehmen bei der organisatorischen Umsetzung von Nachhaltigkeitsmanagement beachten sollten. Abschließend wird im vierten Abschnitt am Beispiel der Henkel KGaA verdeutlicht und bewertet, wie CSR-Initiativen von international operierenden Unternehmen umgesetzt werden.
2 THEORETISCHE GRUNDLAGEN VON CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY
2.1 CSR als gesellschaftlicher Diskurs
Der Begriff der Corporate Responsibility (CR) wurde erstmals von BOWEN (1953) in seinem Buch „Social Responsibilities of the businessman“ verwendet, in dem er auf die gesellschaftliche Verantwortung von Unternehmen hinweist.3 Die Europäische Kommission definiert CSR als „...ein Konzept, das den Unternehmen als Grundlage dient, auf freiwilliger Basis soziale Belange und Umweltbelange in ihre Unternehmenstätigkeit und in die Beziehungen mit ihren Partnern zu integrieren.“4
Die inhaltliche Ausgestaltung von CSR wird allerdings durch die Vielzahl verschiedener Stakeholder (als CSR-Treiber) kontrovers diskutiert. Corporate Social Responsibility muss daher - wie in Abbildung 1 ersichtlich - im Stakeholder Diskurs betrachtet werden und Individualinteressen von Ihnen berücksichtigen.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1 : CSR-Stakeholder Dialog
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Freeman (1984), S. 25; Ulrich, P. (2005), S. 138.
Im Allgemeinen wird CSR als Sozial- und Umweltverantwortung eines Unternehmens verstanden. Allerdings differieren die Elemente und die Bedeutung der CSR-Aspekte mit den Interessen der Stakeholder, weshalb die Unternehmenspolitik unterschiedliche interne und externe Anforderungen befriedigen muss. Darüber hinaus ist CSR kein statisches Konzept, sondern muss sich politischen und gesellschaftlichen Veränderungen5 anpassen.6
2.2 Konzeptionelle Abgrenzung
2.2.1 Nachhaltigkeit
Nachhaltige Entwicklung umfasst die gleichzeitige Berücksichtigung sozialer, ökologischer und ökonomischer Gesichtspunkte. Nachhaltiges Wirtschaften setzt demnach voraus, dass ein intaktes ökonomisches, ökologisches und soziales Gefüge erhalten bleibt und die heutigen Bedürfnisse nicht zu Lasten der kommenden Generationen erfüllt werden.7
Abbildung 2 zeigt, dass ein nachhaltiges Management darauf ausgelegt ist, den ursprünglichen Umweltschwerpunkt um zwei weitere Dimensionen zu erweitern und drei Säulen der Nachhaltigkeit (Tripple-Bottom-Line) zu berücksichtigen.8
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2 : Dimensionen der unternehmerischen Verantwortung
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Daub, C.-H. (2004), S. 11.
2.2.2 Corporate Citizenship
Unternehmen, die Corporate Citizenship (CC) betreiben, handeln nicht lediglich sozial verantwortungsvoll, sondern auch ökonomisch intelligent, da sie durch die Verbindung von Eigennutz und Gemeinsinn soziales Engagement in ihre Unternehmensziele integrieren.9
„Als Corporate Citizenship werden ausschließlich bereichsübergreifende Kooperationsprojekte zwischen Unternehmen und mindestens einem Partner aus einem anderen gesellschaftlichen Bereich (Bildungs-, Sozial- und Kultureinrichtungen, Bürgerinitiative und NGOs) zur Lösung konkreter gesellschaftlicher Probleme verstanden.“ 10
Die häufigsten CC-Projekte sind Spenden (ethische Motivation auf freiwilliger Basis), Sponsoringaktivitäten (Marketinginstrument zur Imagebildung), die Gründung gemeinnütziger Unternehmensstiftungen (Corporate Foundations) sowie das Einbeziehen von Mitarbeitern in soziale Zwecke (Corporate Volunteering). Allerdings werden zunehmend weiter gefasste gesellschaftliche und ökonomische Ziele intelligent von Unternehmen miteinander verbunden, um durch die Kooperation eine „win-win“ Situation zu realisieren.11
2.2.3 Corporate Governance
Corporate Governance (CG) im engeren Sinne befasst sich mit der Problematik von Kapitalgesellschaften, die sich aus der Trennung von Kapitaleigentum und Kontrolle ergeben.12 Es beschäftigt sich mit der Sicherung einer unabhängigen und wertorientierten Unternehmensführung sowie der Steigerung des Unternehmenswertes. Dieses beinhaltet auch „...Entscheidungsmaßstäbe und Verhaltenspflichten für Unternehmensorgane, Unternehmensstrukturen und die Beziehung der Unternehmen zu ihren Aktionären und zu den anderen Anspruchsgruppen (Stakeholdern).“13
Das CG-Konzept geht somit davon aus, dass die Interessen verschiedener Stakeholder berücksichtigt werden müssen. Die Aufgabe des Unternehmensmanagements ist es, einen Interessensausgleich zu finden, der zu einer Steigerung des Shareholder Value führt.14
2.3 Einordnung von CSR
Auf Basis der konzeptionellen Einordnung von Bassen/Jastram/Meyer (2005) lässt sich CSR zusammenfassend als ein dynamisches Konzept beschreiben, „...welches einen gesellschaftlichen Diskurs um die moralische Verantwortung von Unternehmen für die ökologischen und sozialen Konsequenzen Ihrer Aktivitäten reflektiert. Corporate Social Responsibility ist somit im Rahmen des Stakeholder-Dialoges anzusiedeln und als ein Ansatz zu betrachten, welcher auf die Konzepte Nachhaltigkeit, CC und CG aufbaut und deren Elemente (ökonomische, ökologische und soziale Verantwortung) umfasst.“15
Die nachfolgende Abbildung 3 stellt das Konzept graphisch dar.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 3 : Das CSR-Konzept
Quelle: Bassen, A.; Jastram, S.; Meyer, K. (2005), S. 235.
Diese konzeptionelle Einordnung von CSR soll die Grundlage für die nachfolgende Betrachtung der CSR-Instrumente, sowie deren Umsetzung in der Praxis, bilden.
3 INSTRUMENTE UND MESSUNG DES CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY MANAGEMENT
3.1 Instrumente des Corporate Social Responsibility Management
Unternehmen haben die Möglichkeit aus einer Vielzahl von CSR-Instrumenten auszuwählen um ihre gesellschaftliche Verantwortung wahrzunehmen, wobei sie auf freiwilliger Basis das jeweils für sie sinnvollste Instrument nutzen. Eine standardisierte Zusammenstellung ist nicht sinnvoll, da unterschiedliche Instrumente für ökologisches und soziales Engagement der Unternehmen genutzt werden können, mit denen verschiedene Unternehmensziele verfolgt werden. 16
3.1.1 Unternehmenspolitik
Um ihre gesellschaftliche Verantwortung erfolgreich wahrnehmen zu können, müssen Unternehmen CSR auf höchster Ebene in ihre Unternehmenspolitik verankern. Dabei müssen CSR-Instrumente vom Top-Management in die strategischen Planungen (Ziele, Maßnahmen, Investitionsvorhaben und Projekte von CSR) einbezogen, durch eine eigens eingerichtete Nachhaltigkeitsfachabteilung umgesetzt und von den Mitarbeitern gelebt werden. Die konkrete Ausgestaltung der CSR-Elemente hängt von den herzustellenden Produkten, den eingesetzten Prozessen und Technologien und dem kulturellen, wirtschaftlichen, sozialen und ökologischen Umfeld des Unternehmens ab.17
Ein wichtiges Instrument der Unternehmenspolitik sind so genannte Verhaltenskodizes, welche die Einhaltung von Sozialstandards entlang der Wertschöpfungskette sichern sollen. Diese sind von den Unternehmen selbst auferlegte Regeln, um ihre sozialen und ökologischen Werte als verbindlichen Bestandteil in der Unternehmenspolitik zu verankern. Sie sind ein Instrument, dessen sich insbesondere multinationale Unternehmen freiwillig bedienen, um dadurch ihr Image, ihre Marktposition oder die Mitarbeiteridentifikation zu sichern.18
Der bekannteste Verhaltenskodex SA800019 wurde durch die Zusammenarbeit von NGOs, Wirtschaft und Wissenschaft entwickelt und regelt die Einhaltung von Sozialstandards.
Darüber hinaus werden in der Norm Verfahren zur Implementierung von Managementsystemen sowie die systematische Kontrolle der Standards festgelegt.20
3.1.2 Managementsysteme
Durch das Arbeitsschutzgesetz werden Arbeitgeber zu einem organisierten und geeigneten Arbeits- und Gesundheitsschutz verpflichtet. Da die inhaltliche Ausgestaltung der Arbeitsschutzmaßnahmen der Entscheidungsfreiheit der Unternehmen obliegt, installieren die meisten Großunternehmen Arbeitsschutzmanagementsysteme in die betrieblichen Abläufe, um eine kontinuierliche Arbeitsschutzleistung zu gewährleisten.21
Ein weiteres Managementsystem zur Dokumentation und Transparenz von ökologischer Verantwortung und Umweltinformationen ist das Umweltmanagement. Die bekanntesten Normen zur Unterstützung des Umweltmanagements sind das von der EU zertifizierte EMAS und der internationale Standard ISO 14001.22
Das EMAS-Umweltmanagementsystem nimmt in periodischen Abständen Umweltaudits vor, welche dazu dienen, die unternehmensrelevanten Umweltstrukturen und -prozesse kontinuierlich zu prüfen und zu verbessern. Um die EMAS-Zertifizierung zu erhalten, müssen die Unternehmen zur systematischen Erfassung umweltbezogener Daten ein formales Umweltmanagementsystems entwickeln, das sowohl Zielsetzungen als auch deren Umsetzung und Kontrolle beinhaltet. Darüber hinaus muss eine Umwelterklärung abgegeben und eine Umweltprüfung regelmäßig vorgenommen werden.23
Die Umweltmanagementsystemnorm ISO 14001 dient dazu, eine Kongruenz mit dem Umweltordnungsrecht zu erreichen und darüber hinaus die Produktivität eines Unternehmens zu steigern. ISO 14001 regelt, dass Unternehmen Produktionsverfahren und –prozesse einführen und beibehalten, mit denen der Umweltaspekt (ihrer Produkte, Dienstleistungen oder sonstigen Tätigkeiten) gemäß ihrer umweltbezogenen Zielsetzungen berücksichtigt wird, und die Ergebnisse zu ermitteln sind.24
3.1.3 Internationale Grundsätze
International vereinbarte Werte stecken einen Rahmen für verantwortungsbewusstes Handeln ab und dienen Unternehmen als Orientierungsrahmen, um gesellschaftliches Engagement zu entwickeln. Die am häufigsten verwendeten Grundsätze sind die OECD- Leitsätze für multinationale Unternehmen und die UN Global Compact Prinzipien.25
Die OECD-Leitsätze für multinationale Unternehmen26 sind das umfassendste und am weitesten ausgearbeitete Regelwerk zur Förderung von gesellschaftlich verantwortungsbewusstem unternehmerischen Verhalten. Diese richten sich an Unternehmen (und deren Tochtergesellschaften) die international operieren und sollen nicht das nationale Recht ersetzen. Vielmehr sollen die Leitsätze dazu dienen, dass Unternehmen einen freiwilliger Beitrag zur ökonomischen, sozialen und ökologischen Entwicklung im jeweiligen Gastland leisten.27
Der im Jahr 2000 gegründete UN Global Compact hat das Ziel, durch die Zusammenarbeit der Vereinten Nationen mit der Wirtschaft, einen Beitrag zu nachhaltigem Wachstum zu leisten und Unternehmen auf freiwilliger Basis zu vorbildlichem Handeln zu bewegen. Die insgesamt zehn Grundprinzipien28 fordern Unternehmen dazu auf, die grundlegenden Werte in den Bereichen Menschenrechte, Umweltstandards und Arbeitnehmerbeziehungen verstärkt zu berücksichtigen, um so das Vertrauen in Wirtschaftsstrukturen zu stärken.29
3.1.4 Kommunikation und Reporting
Wie schon aus Abbildung 1 (Abschnitt 2.1) ersichtlich wird, besitz ein Unternehmen verschiedene Stakeholder, die kontroverse Informationsinteressen haben. Unternehmen versuchen daher mit Nachhaltigkeitskommunikation den Dialog mit ihren Stakeholdern zu optimieren und das gesellschaftliche Vertrauen in ihre unternehmerische Tätigkeit zu erhöhen. Zu den Standardinstrumenten30 zählen Geschäfts- und Umweltberichte der Unternehmung. Darüber hinaus publizieren sie häufig auch eigene Nachhaltigkeits- oder CSR-Berichte. Das bekannteste und am weitesten verbreitetste Instrument der Nachhaltigkeitsberichterstattung ist die Global Reporting Initiative (GRI).31
[...]
1 Beispiele hierfür sind u.a. Shell, das die Bohrinsel Brent Spar in der Nordsee versenkt hat oder Nestlè, welches Muttermilch-Ersatz in Entwicklungsländern vermarktet hat.
2 Vgl. Loew, T. et al. (2004), S. 37 f.
3 Siehe dazu die Ausführungen von Bowen, H.R. (1953).
4 Europäische Kommission (2005), Internet: www.europa.eu.int/comm/enterprise/ csr/campaign/index_de.htm.
5 Dieses sind heutzutage zum Beispiel zunehmende Arbeitslosigkeit oder Aspekte der Globalisierung.
6 Vgl. Schwalbach, J.; Schwerk, A. (2006), S. 9.
7 Vgl. Brundtland-Report (1987), Internet: http://www.nachhaltigkeit.info/artikel/ brundtland_report_1987_728.htm.
8 Vgl. Schwalbach, J.; Schwerk, A. (2006), S. 9.
9 Vgl. Dresewski, F.; Kromminga, P.; von Mutius, B. (2004), S. 489 f.
10 Habisch, A. (2003), S. 53.
11 Vgl. Dresewski, F.; Kromminga, P.; von Mutius, B. (2004), S. 493; Habisch, A. (2003), S. 58; Loew, T. et al. (2004), S. 52 f.
12 Vgl. Loew, T.; Braun, S. (2006), S. 10.
13 Schwalbach, J.; Schwerk, A. (2006), S. 1.
14 Vgl. Grüninger, S.; John, D. (2004), S. 152; Schwalbach, J.; Schwerk, A. (2006), S. 3.
15 Bassen, A.; Jastram, S.; Meyer, K. (2005), S. 235.
16 Vgl. CSR GERMANY, Internet: http://www.csrgermany.de/www/csrcms.nsf/id/ 9D340D186F6C49AAC1256F00002DD9CB.
17 Vgl. CSR GERMANY, Internet: http://www.csrgermany.de/www/csrcms.nsf/id/ DFE1819C9A8082EDC1256F0300330312.
18 Vgl. COC Runder Tisch (2004), S. 5 f.
19 Siehe dazu Anhang 1.
20 Vgl. COC Runder Tisch (2004), S. 9; SAI (2001), S. 3 ff.
21 Vgl. CSR GERMANY, Internet: http://www.csrgermany.de/www/csrcms.nsf/id/ 5BDF8BCF8B2DEE8BC1256F190033DFE4.
22 Vgl. Carlisle, Y.M.; Faulkner, D.O. (2004), S. 150 f.
23 Vgl. CSR GERMANY, Internet: http://www.csrgermany.de/www/csrcms.nsf/id/ 587BAC7F2D1E4685C1256F3B0039C9F2?Open&ccm=400050010&L=DE&markedcolor=.
24 Vgl. CSR GERMANY, Internet: http://www.csrgermany.de/www/csrcms.nsf/id/ 624B4B860274CDF3C1256F3B0039A64B?Open&ccm=400050010&L=DE&markedcolor=.
25 Vgl. BDA (2005), S. 9.
26 Siehe dazu Anhang 2.
27 Vgl. BMU (2006), S. 9; CSR GERMANY, Internet: http://www.csrgermany.de/www/ csrcms.nsf/id/14438AAF1C4AACAFC1256F190033221A.
28 Siehe dazu Anhang 3.
29 Vgl. BDA (2005), S. 13; UN Global Compact, Internet: http://www.unglobalcompact.org/ AboutTheGC/index.html.
30 Weitere Möglichkeiten den geeigneten Dialog mit Stakeholdern zu suchen sind bspw. Pressemitteilungen, Broschüren, Internetauftritt, Tage der offenen Tür und Workshops.
31 Vgl. CSR GERMANY, Internet: http://www.csrgermany.de/www/ csrcms.nsf/id/6BC2A7A648D91E7EC1256F27002839E0.
- Arbeit zitieren
- Diplom Kaufmann, MBA Sven Löhr (Autor:in), 2007, Instrumente und Umsetzung von Corporate Social Responsibility, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/118667
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