Kann es sein, dass in einem Land mit 1,3 Milliarden Einwohner nicht ausreichend Personal zur Verfügung steht?
In vielen der wichtigsten Sektoren der boomenden Wirtschaft Chinas kann diese Frage vermehrt mit „Ja“ beantwortet werden. Obwohl Chinas Arbeitsmarkt ein großes Angebot ungelernter Arbeitkräfte bietet beklagen sich Firmen im Süden des Landes bereits darüber, dass sie nicht genügend billige Fabrikarbeiter und gewerbliche Arbeitnehmer anwerben können. Qualifizierte Arbeitskräfte zu finden erweist sich als noch erheblich schwieriger.
Aussagen wie die von Anthony Wu, Führungskraft der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Ernst & Young in Hong Kong und China, dass Aufträge von Großkunden ausgeschlagen werden müssen, da nicht genug Personal vorhanden sei, um sie zu bewältigen, bestätigen den Mangel an Arbeitskräften.
Deshalb stehen die Erweiterung und der Erhalt des Personalstammes mittlerweile ganz oben auf der Prioritätenliste von Firmen in China.
„The biggest issue is retention of people,“ erklärt Anthony Wu. “Retention is much cheaper than recruitment.”
Doch bei einer nationalen Abwanderungsrate von durchschnittlich 11,3% im Jahr 2004 stellt sich die Frage, wie man sein Personal motiviert und zufrieden stellt und dadurch daran hindert dem eigenen Unternehmen den Rücken zu kehren.
Einen erheblichen Beitrag hierzu kann meiner Meinung nach ein gutes Motivations- und Anreizsystem leisten. Deshalb werde ich mich in meiner Hausarbeit mit „Motivation und Anreizen für Arbeitnehmer in China“ beschäftigen.
Nachdem ich eine kurze Erklärung zu den wichtigsten Begriffen in diesem Themenfeld gegeben habe, werde ich mich im zweiten Teil meiner Arbeit mit der Einordnung der chinesischen Kultur in das Ländercluster nach Hofstede beschäftigen. Danach werde ich auf einige ausgewählte Motivationstheorien eingehen. Im folgenden Teil der Arbeit werde ich mich dann mit ausgewählten Anreizen befassen und hierbei zunächst auf die monetären und dann auf die nichtmonetären eingehen. Zum Abschluss der Arbeit folgt dann noch eine kurze Schlussbetrachtung.
Inhaltsverzeichnis
1. Einführung
2. Begriffsbestimmung
2.1 Motive
2.2 Motivation
2.3 Anreize
3. Kulturelle Unterschiede nach Hofstede
3.1 Machtdistanz
3.2 Individualistisch versus Kollektivistisch
3.3 Maskulin versus Feminin
3.4 Unsicherheitsvermeidung
3.5 Konfuzianismus
4. Motivationstheoretische Grundlagen
4.1 Inhaltstheorien
4.1.1 Maslowsche Bedürfnispyramide
4.1.2 Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg
4.2 Prozesstheorien
4.2.1 SIR-Theorie oder Reiz-Reaktionstheorie
4.2.2 Entscheidungsorientierte Motivationstheorie
4.3 Tauschtheorien
4.3.1 Anreiz-Beitrags-Theorie
4.3.2 Equity-Theorie (Gerechtigkeitstheorie)
5. Ausgewählte Anreize
5.1 Materielle Anreize
5.1.1 Vergütungen/Geldleistungen
5.1.2 Betriebliche Zusatzleistungen
5.1.3 Aktienoptionen / Kapitalbeteiligungen
5.1.4 Status-Symbole
5.2 Immaterielle Anreize
5.2.1 Karrierechancen aufzeigen
5.2.2 Weiterbildungsmaßnahmen und Fortbildungen
5.2.3 Anerkennung
5.2.4 Kommunikation und Informationen
5.2.5 Schaffung eines familiären Rahmens
6. Schlussbetrachtung
Quellenverzeichnis
1. Einführung
Kann es sein, dass in einem Land mit 1,3 Milliarden Einwohner nicht ausreichend Personal zur Verfügung steht?
In vielen der wichtigsten Sektoren der boomenden Wirtschaft Chinas kann diese Frage vermehrt mit „Ja“ beantwortet werden. Obwohl Chinas Arbeitsmarkt ein großes Angebot ungelernter Arbeitkräfte bietet beklagen sich Firmen im Süden des Landes bereits darüber, dass sie nicht genügend billige Fabrikarbeiter und gewerbliche Arbeitnehmer anwerben können. Qualifizierte Arbeitskräfte zu finden erweist sich als noch erheblich schwieriger.
Aussagen wie die von Anthony Wu, Führungskraft der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Ernst & Young in Hong Kong und China, dass Aufträge von Großkunden ausgeschlagen werden müssen, da nicht genug Personal vorhanden sei, um sie zu bewältigen, bestätigen den Mangel an Arbeitskräften.
Deshalb stehen die Erweiterung und der Erhalt des Personalstammes mittlerweile ganz oben auf der Prioritätenliste von Firmen in China.
„The biggest issue is retention of people,“ erklärt Anthony Wu. “Retention is much cheaper than recruitment.”
Doch bei einer nationalen Abwanderungsrate von durchschnittlich 11,3% im Jahr 2004 stellt sich die Frage, wie man sein Personal motiviert und zufrieden stellt und dadurch daran hindert dem eigenen Unternehmen den Rücken zu kehren.[1]
Einen erheblichen Beitrag hierzu kann meiner Meinung nach ein gutes Motivations- und Anreizsystem leisten. Deshalb werde ich mich in meiner Hausarbeit mit „Motivation und Anreizen für Arbeitnehmer in China“ beschäftigen.
Nachdem ich eine kurze Erklärung zu den wichtigsten Begriffen in diesem Themenfeld gegeben habe, werde ich mich im zweiten Teil meiner Arbeit mit der Einordnung der chinesischen Kultur in das Ländercluster nach Hofstede beschäftigen. Danach werde ich auf einige ausgewählte Motivationstheorien eingehen. Im folgenden Teil der Arbeit werde ich mich dann mit ausgewählten Anreizen befassen und hierbei zunächst auf die monetären und dann auf die nichtmonetären eingehen. Zum Abschluss der Arbeit folgt dann noch eine kurze Schlussbetrachtung.
2. Begriffsbestimmung
2.1 Motive
Mit einem Motiv meint man in diesem Zusammenhang einen Beweggrund für menschliches Verhalten. Gleichbedeutend werden oft auch Bedürfnis, Wunsch, Triebe, Strebung oder Drang verwendet. In der Wissenschaft werden dabei angeborene, so genannte primäre Motive (wie Hunger, Durst, Sexualtrieb usw.) von erworbenen, so genannten sekundären Motiven (wie inhaltsspezifische Motive, z. B. Machtbedürfnis, Lustbedürfnis, Wunsch nach Attraktivität usw.) unterschieden.[2]
Man kann vereinfacht sagen, dass Motive Gründe dafür sind, eine bestimmte Handlung aufzunehmen.
2.2 Motivation
Die Gesamtheit solcher Motive ist es nun, die Entscheidungen, Handlungen oder Ähnliches beeinflusst und damit die Motivation einer Person ausmacht.[3] Der Prozess der Motivation kann vereinfacht wie folgt beschrieben werden: Er beginnt damit, dass ein oder mehrere Bedürfnisse unbefriedigt sind. Daraus ergibt sich für das betroffene Individuum ein Motiv zum Handeln. Sieht es nun in irgendeinem Verhalten die Möglichkeit diesen Mangel abzustellen, bzw. dieses Bedürfnis zu befriedigen, so wird es dieses Verhalten praktizieren.[4]
In diesem Zusammenhang unterscheidet man intrinsische und extrinsische Motivation. Die intrinsische Motivation erfolgt direkt aus der Tätigkeit heraus, deren Ausübung z.B. als besonders herausfordernd oder befriedigend empfunden wird. Der Grund für die Durchführung der Handlung liegt damit in ihr selbst, „sie fungiert gewissermaßen als ihre eigene Belohnung“.[5] Bei der extrinsischen Motivation dagegen erfolgt keine Bedürfnisbefriedigung aus der Tätigkeit selbst. Bei ihr liegt der Wunsch oder die Absicht zu Grunde, durch die Durchführung der Handlung positive Folgen herbeizuführen oder negative Folgen zu vermeiden.[6] Eine extrinsisch motivierte Handlung wäre z.B. wenn ein Mitarbeiter sich besonders anstrengt, weil ihm bei Nichterreichen eines Umsatzzieles die Kündigung droht oder im positiven Fall beim Erreichen eine Gehaltserhöhung winkt.
2.3 Anreize
Anreize sind das Bindeglied zwischen Motiven (im Sinne von Bedürfnissen) und Motivation. Sie sind Reize, die das Verhalten beeinflussen. Wenn sie ihre Entsprechung in den Bedürfnissen einer Person finden, können sie die Person zu einem bestimmten Verhalten veranlassen. Die Anreize aktivieren dann die Bedürfnisse und führen zu motiviertem Verhalten.[7]
3. Kulturelle Unterschiede nach Hofstede
Laut Hofstede wird das Denken, Fühlen und Handeln eines Menschen durch ein inneres Muster bestimmt, welches ein Leben lang erlernt wird. Dieses Muster ergibt sich laut Hofstede aus drei wesentlichen Faktoren: [Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten]
Abbildung 1 Die drei Level der Einzigartigkeit nach Hofstede [8]
Die menschliche Natur ist laut Hofstede, das was alle Menschen gemein haben. Sie ist angeboren und ergibt sich aus den Genen. Beispielhaft ist die Fähigkeit Wut, Trauer oder Freude zu empfinden. Der Ausdruck und das Umgehen mit solchen Gefühlen werden dann aber wieder von der Kultur beeinflusst. Im Gegensatz dazu ist die Persönlichkeit eines Menschen einzigartig und basiert teilweise auf der Zusammensetzung der Gene, wird aber auch erlernt. Mit erlernt wird in diesem Zusammenhang beschrieben, dass die Persönlichkeit durch die kulturellen Rahmenbedingungen unter denen man aufwächst als auch durch die persönlichen Erfahrungen beeinflusst wird.
Die kulturelle Ebene prägt unser Denken, Handeln und Fühlen entscheidend. Es ist die Ebenen, die wir mit den Menschen teilen, die unter denselben Rahmenbedingungen aufgewachsen sind.[9]
Um nun ein Anreizsystem für einen anderen Kulturkreis zu erstellen ist es wichtig, zu wissen wie die Menschen dort denken. Davon hängt es schließlich ab wie sie die gebotenen Anreize bewerten und ob diese auf sie motivierend wirken. Hofstede hat hierfür ein Cluster erstellt, in welches man die verschiedenen Kulturen einordnen kann um so einen Anhaltspunkt für die Denkweise, Werteinstellung und Verhaltensweise der Leute in einem Kulturkreis zu bekommen. Um eine Basis für das weitere Vorgehen zu haben werde ich im Folgenden die verschieden Punkte Hofstedes vorstellen und hierbei insbesondere auf den chinesischen und den deutschen Kulturkreis eingehen.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2 Profile der deutschen und chinesischen Kultur im Vergleich nach Hofstede[10]
3.1 Machtdistanz
Hofstede definiert Machtdistanz als das Ausmaß bis zu welchem die weniger Mächtigen in Institutionen und Organisationen eines Landes erwarten und akzeptieren, dass die Macht ungleich verteilt ist. In Kulturen mit hoher Machtdistanz lösen Menschen in Führungspositionen in jedem Bereich viel Respekt aus und oft verlangen sie ebenso viel Respekt. In Ländern mit geringer Machtdistanz herrscht z.B. eine Tendenz zu Dezentralisation, Arbeitnehmer verlangen in Entscheidungen mit einbezogen zu werden und behandeln ihre Chefs eher wie Ihresgleichen. In Ländern mit hoher Machtdistanz dagegen herrscht eine Tendenz zur Zentralisation, Arbeitnehmer erwarten Anweisungen von ihren Chefs und ein Kritisieren des Vorgesetzten wird vermieden.[11] In Deutschland ist der Grad der Machtdistanz relativ gering, während China einen sehr hohen Grad an Machtdistanz aufweist (35 zu 80). Dies drückt sich auch in der bevorzugten Organisationsform von Unternehmungen aus. Während in China zentralistische Organisationsformen mit klaren Zuständigkeiten und starkem Hierarchiegefälle vorherrschen, werden in Deutschland eher Formen bevorzugt, die die Partizipation und demokratische Entscheidungsfindung zulassen.[12] Trotzdem kommt es in China vor, dass Hierarchien nicht akzeptiert werden, da das so genannte „guanxi“, welches das komplizierte und verbindliche Beziehungsnetzwerk in China bezeichnet, den Anweisungen eines Vorgesetzten entgegensteht. Beispielhaft hierfür ist z.B. die Weitergabe von technologischem Know-how trotz der strikten Anweisung zur Geheimhaltung.[13]
3.2 Individualistisch versus Kollektivistisch
Hofstede unterscheidet des Weiteren kollektivistische und individualistische Kulturen. In individualistisch geprägten Kulturen sind die Beziehungen zwischen den Mitgliedern locker und unverbindlich. Der Einzelne ist nur dazu verpflichtet für sich selbst oder allenfalls für seine nahen Familienmitglieder zu sorgen. Dem „Ich“ kommt ein höherer Stellenwert zu. In kollektivistischen Gesellschaften wird der Mensch von seiner Geburt an stark in eine Gruppe (Familie, Dorfgemeinschaft…) integriert. Innerhalb dieser Gruppe kommt der Verpflichtung zur gegenseitigen Hilfe und Unterstützung eine hohe Bedeutung zu. Es erfolgt eine starke Unterscheidung zwischen der eigenen Gruppe (In-group) und den anderen Gruppen (Out-groups).[14]
Deutschland ist in diese Kategorie mit einem Wert von 67 eher im Mittelfeld positioniert, während China mit einem Wert von 15 als stark kollektivistisch gesehen werden kann.
In der folgenden Tabelle sind die für Unternehmen relevanten Unterschiede die sich daraus ergeben treffend dargestellt.[15]
[...]
[1] Vgl. (Economist 2005)
[2] Vgl. (wissen.de)
[3] Vgl. (wissen.de)
[4] Vgl. (Drumm, H. 2005), S. 467
[5] Vgl. (Schiefele/Köller,2001), S. 305
[6] Vgl. (Schiefele/Köller,2001), S. 305
[7] Vgl. (wikipedia.de)
[8] Vgl. (Hofstede G., 1994), S. 6
[9] Vgl. (Hofstede, 1991), S. 4-6
[10] Vgl. (Holtbrügge, 2004), S. 24
[11] Vgl. (Hofstede, 1991), S. 23-39
[12] Vgl. (Holtbrügge, 2004), S. 23f
[13] Vgl. (Erhardt/Klossek 2004), S. 61
[14] Vgl. (Hofstede, 1991), S. 49-78
[15] Vgl. (Holtbrügge, 2004), S. 24f
- Quote paper
- Daniel Detzer (Author), 2005, Motivation und Anreize für Arbeitnehmer in China, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/118390
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