Ist ein betriebliches Gesundheitsmanagement im Kontext des Fachkräftemangels ein hilfreiches Instrument für Unternehmen, um Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu gewinnen beziehungsweise zu halten? Worin liegen die Unterschiede zwischen Theorie und Praxis beim betrieblichen Gesundheitsmanagement? Wie muss ein betriebliches Gesundheitsmanagement eingeführt werden, damit es positive Effekte hervorrufen kann?
Mit diesen Fragen beschäftigt sich die vorliegende Masterarbeit.
Sie basieren auf den beiden Hypothesen, dass viele Unternehmen in der Praxis ein betriebliches Gesundheitsmanagement eingeführt haben, um eine gute Arbeitgebermarke zu erzeugen - die tatsächlichen psychischen Belastungsstörungen aber nicht angegangen werden; sowie dass es eines Change-Management-Prozesses oder anderer organisationaler Veränderungen bedarf, um ein betriebliches Gesundheitsmanagement erfolgreich und wirksam, nicht nur oberflächlich, implementieren zu können.
Zur Annäherung an das Thema werden mittels einer explorativen Literaturanalyse Herausforderungen für Unternehmen auf dem Arbeitsmarkt untersucht und Grundlagen des betrieblichen Gesundheitsmanagements zusammengestellt. Der erkenntnisbildenden Analyse liegen vorwiegend Fachbücher und Fachbeiträge der wissenschaftlichen Diskussion zugrunde. Im Hinblick auf die Wirkung des BGM auf die Arbeitgeberattraktivität werden verschiedene Theorie- und Praxisansätze bewertet und verglichen. Es folgt die Analyse zur Implementierung eines BGM, wobei Ansätze verschiedener organisationaler Veränderungen und deren Auswirkungen mit einbezogen werden. Die Ergebnisse werden kritisch beurteilt und einer breiten Diskussion ausgesetzt.
I. Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
1. Einleitung
2. Der Fachkräftemangel als Herausforderung für Unternehmen
3. Das Betriebliche Gesundheitsmanagement
3.1. Gesetzliche Grundlage
3.2. Begriffliche Abgrenzungen
3.3. Struktur
3.4. Prozess
3.4.1. Analyse
3.4.2. Maßnahmenplanung und Durchführung
3.4.3. Evaluation
3.5. Gesundheitsmodelle
3.6. Wirtschaftlichkeitsbetrachtung
3.7. BGM im Kontext des Fachkräftemangels
4. Arbeitgeberattraktivität durch BGM
4.1. Verbreitung eines BGM
4.2. Entwicklung der Arbeitsunfähigkeitstage
4.3. Gegenüberstellung der Entwicklungen von Arbeitsunfähigkeit und BGM
4.4. BGM in der Praxis
4.5. Werbewirksamkeit von BGM
4.6. Auswirkungen auf den Fachkräftemangel
5. Rahmenbedingungen zur Implementierung eines BGM
5.1. Organisationale Veränderungen
5.2. Change Management
5.2.1. Veränderung in der Unternehmenskultur
5.2.2. Veränderung im Gesundheitsbewusstsein der Beschäftigten
5.2.3. Veränderung im Führungsverhalten
5.2.4. Wirkung des Change Managements
5.3. Potentiale im Bezug zur BGM-Implementierung
6. Fazit
Literaturverzeichnis
II. Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Funktionszyklus im BGM
Abbildung 2: Kosten-Nutzen-Vergleich von betrieblichen Präventionsmaßnahmen
Abbildung 3: Angebote zur Gesundheitsförderung von Unternehmen nach Größenklassen
Abbildung 4: Vorhandensein von Betrieblicher Gesundheitsförderung nach ausgewählten Berufsgruppen
Abbildung 5: Mit betrieblicher Gesundheitsförderung erreichte Betriebe / Standorte
Abbildung 6: Entwicklung der Arbeitsunfähigkeitstage und -fälle
Abbildung 7: Bedürfnispyramide nach Maslow
III. Betriebliches Gesundheitsmanagement vor dem
Hintergrund des Fachkräftemangels - Wie BGM zum
Erfolgsmodell werden kann
1. Einleitung
Das Thema Gesundheit ist in unserem Alltag omnipräsent. In unserer Gesellschaft werden wir permanent damit konfrontiert, sei es in Funk und Fernsehen, auf Großflächenplakaten, in Zeitungen oder den sozialen Netzwerken. Überall werden Botschaften zu Präventionsmaßnahmen, Fitnessangeboten, Therapien, Entspannungsübungen und den neuesten Diäten gesendet. Zahlreiche Menschen folgen den unterschiedlichsten Empfehlungen und werden aktiv, um ihr Wohlempfinden und ihre psychische und physische Gesundheit zu verbessern.
Die klassischen erwerbstätigen Personen verbringen jedoch einen Großteil ihrer Zeit im betrieblichen Kontext, unabhängig davon, ob sie im Büro, am Fließband oder von zu Hause aus arbeiten. Doch wie sehr achtet ein Unternehmen auf die Gesundheit seiner Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter?
Schon der durch seine Kaltwassertherapie und Naturheilkunde bekannt gewordene Sebastian Kneipp sagte: „Wer nicht jeden Tag etwas für seine Gesundheit aufbringt, muss eines Tages sehr viel Zeit für die Krankheit opfern.“1 Diese Aussage lässt sich sowohl auf Privatpersonen als auch auf Organisationen anwenden und sie verdeutlicht die Verantwortung, die die Menschen für ihre Gesundheit tragen. Kneipps Äußerung ist mit einer betriebswirtschaftlichen Kosten-Nutzen-Rechnung zu vergleichen, die die Kosten für die Gesundheitsprävention und die Aufwendungen für kranke Beschäftigte, die durch vorbeugende Maßnahmen vermieden werden könnten, in ein Verhältnis zueinander setzt.
Die aktuelle Corona-Pandemie, die durch das SARS-CoV-2-Virus ausgelöst wurde, zeigt wie durch ein Brennglas die gegenseitige Abhängigkeit von Gesundheit und wirtschaftlichem Erfolg. Sie macht jedoch auch deutlich, wie schlecht viele Unternehmen auf eine solche Situation vorbereitet waren, zum Beispiel im Hinblick auf die technische Ausstattung oder Regelungen für das Homeoffice oder bei der Bereitstellung medizinischer Materialen und Geräte. Sicherlich handelt es sich bei einer weltweit auftretenden Viruserkrankung dieser Stärke um ein absolutes Ausnahmephänomen, für das keine Organisation einen fertigen Maßnahmenplan bereit liegen hatte. Trotzdem kann man diesen Anlass nutzen, um in dieser Zeit aufgestellte Beobachtungen, zumindest in Ansätzen, auf den allgemeinen Umgang von Unternehmen mit der Gesundheit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu übertragen. Seit einigen Jahren wird viel von psychischen Erkrankungen, wie beispielsweise dem Burnout-Syndrom, berichtet. Auch die Themen Mobbing, Stress und schlechte Kommunikation am Arbeitsplatz stehen im Fokus der Öffentlichkeit.2 Doch wie sehen die Reaktionen der Organisationen hierauf aus?
Sicherlich lässt sich feststellen, dass auch für Unternehmen die Gesundheitsthematik in den letzten Jahren an Bedeutung gewonnen hat. Insbesondere größte Unternehmen, wie zum Beispiel die sehr erfolgreichen Technikkonzerne aus den USA, werben regelrecht mit den besonderen Arbeitsbedingungen für ihre Angestellten. Wenn man über firmeneigne und kostenlose Bars, Kinos, Kegelbahnen, Fitness- und Wellnessbereiche liest, scheint eine solche Firma ein großes Interesse an dem Wohlergehen der eigenen Beschäftigten zu haben.3 Doch handelt es sich hierbei nur um eine werbewirksame Modeerscheinung oder um eine wirkliche Gesundheitsvorsorge?
Weshalb insbesondere der Werbefaktor für Arbeitgeber so wichtig sein könnte, zeigt zumindest ein Blick auf die Gesellschaft und den Arbeitsmarkt. Eine alternde Bevölkerung bringt den demographischen Wandel und sorgt dafür, dass sich das Verhältnis von Erwerbstätigen und Gesamtbevölkerung stark verändert.4 Durch diese Entwicklung und die immer weiter voranschreitende Digitalisierung verändern sich die Bedingungen auf dem Arbeitsmarkt - das Stichwort des Fachkräftemangels steht immer wieder im Raum. Die Ressource Mensch wird dadurch wertvoll, weshalb ein großes Ringen um die klügsten Köpfe entsteht. Diese erst einmal gefunden, haben Unternehmen ein berechtigtes Interesse daran, sie möglichst lange in der eigenen Organisation einsetzen zu können.
Das dargestellte Handlungsfeld bietet den Rahmen für die genauere Auseinandersetzung in der vorliegenden Masterarbeit. Wie sich bereits der Überschrift entnehmen lässt, steht hier die Frage im Fokus, ob ein betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM) helfen kann, Herausforderungen auf dem Arbeitsmarkt zu bewältigen und wie ein BGM dazu gestaltet sein sollte. Konkret soll auf die Verbindung zwischen Gesundheitsmanagement und Fachkräftemangel eingegangen und thematisiert werden, wie sich eine Organisation auf die Implementierung eines BGM vorbereiten kann.
Die Masterarbeitet widmet sich den folgenden Forschungsfragen:
1. Ist ein betriebliches Gesundheitsmanagement im Kontext des Fachkräftemangels ein hilfreiches Instrument für Unternehmen, um Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu gewinnen beziehungsweise zu halten?
2. Worin liegen die Unterschiede zwischen Theorie und Praxis beim betrieblichen Gesundheitsmanagement?
3. Wie muss ein betriebliches Gesundheitsmanagement eingeführt werden, damit es positive Effekte hervorrufen kann?
Um ein breiteres Diskussionsfeld insbesondere im Hinblick auf die zweite und dritte Forschungsfrage zu eröffnen, werden zwei Hypothesen aufgestellt:
1. In der Praxis haben viele Unternehmen ein betriebliches Gesundheitsmanagement eingeführt, um eine gute Arbeitgebermarke zu erzeugen - die tatsächlichen psychischen Belastungsstörungen werden aber nicht angegangen.
2. Es bedarf eines Change Management Prozesses oder anderer organisationaler Veränderungen, um ein betriebliches Gesundheitsmanagement erfolgreich und wirksam, nicht nur oberflächlich, implementieren zu können.
Zur Annäherung an das Thema werden mittels einer explorativen Literaturanalyse Herausforderungen für Unternehmen auf dem Arbeitsmarkt untersucht und Grundlagen des betrieblichen Gesundheitsmanagements zusammengestellt. Der erkenntnisbildenden Analyse liegen vorwiegend Fachbücher und Fachbeiträge der wissenschaftlichen Diskussion zugrunde. Im Hinblick auf die Wirkung des BGM auf die Arbeitgeberattraktivität werden verschiedene Theorie- und Praxisansätze bewertet und verglichen. Es folgt die Analyse zur Implementierung eines BGM, wobei Ansätze verschiedener orga- nisationaler Veränderungen und deren Auswirkungen mit einbezogen werden. Die Ergebnisse werden kritisch beurteilt und einer breiten Diskussion ausgesetzt.
Im Hinblick auf das wissenschaftliche Feld der Personalentwicklung beschäftigt sich diese Masterarbeit mit einer zentralen Zukunftsfrage. Die arbeitsmarktpolitischen Rah- menbedingungen stellen Unternehmen vor enorme Herausforderungen, die sie nur mit einer abgestimmten Personalentwicklungsstrategie angehen können. Das Ziel dieser Ausarbeitung ist es daher, die Wirkung des betrieblichen Gesundheitsmanagements als Teil der Personalentwicklung generell zu betrachten und die Folgen der Anwendung weiterer Maßnahmen, wie einem Change Management Prozess im Vorfeld der BGM- Implementierung kennenzulernen. Mit dem Ergebnis sollen Organisationen mögliche Hilfestellungen zur Bewältigung genannter Probleme offeriert bekommen.
2. Der Fachkräftemangel als Herausforderung für Unternehmen
Unternehmen sehen sich divers auftretenden Herausforderungen des Arbeitsmarktes ausgesetzt. In diesem Kapitel soll stellvertretend hierfür der Fachkräftemangel betrachtet werden. Im Hinblick auf die Ursachen werden gesellschaftliche Entwicklungen, die Veränderungen durch die Digitalisierung und Verhaltensweisen von Führungskräften herangeführt.
In Deutschland gibt es einen demographischen Wandel, worunter man „die Bevölkerungsentwicklung und ihre Veränderungen insbesondere im Hinblick auf die Altersstruktur, die Entwicklung der Geburtenzahl und der Sterbefälle, die Anteile von Inländern, Ausländern und Eingebürgerten sowie die Zuzüge und Fortzüge“5 versteht. Dadurch dass seit mehreren Jahrzehnten bei steigender Lebenserwartung der Menschen die Geburtenrate niedriger als die Sterberate ist, kommt es dazu, dass der Anteil älterer Mitbürgerinnen und Mitbürger in der Bevölkerung wächst und der der jüngeren kontinuierlich sinkt.6 Diese Veränderung der Bevölkerungsstruktur wirkt sich auf den Arbeitsmarkt und die Unternehmen aus. Als Folge der alternden Gesellschaft sinkt auch die Anzahl der Menschen im erwerbsfähigen Alter. Während 2018 noch 51,8 Millionen Personen der Arbeitswelt zur Verfügung standen, werden es 2035 nur noch 45,8 bis 47,4 Millionen sein.7 Rein auf die Quantität bezogen, außer Acht lassend, dass es auch Veränderungen in der Bildungs- und Berufsstruktur geben kann, folgt daraus, dass bei einem insgesamt kleineren Personalmarkt auch der Anteil der zur Verfügung stehenden Fachkräfte geringer wird.
Ein weiterer, den Fachkräftemangel verschärfender, Aspekt ist die Migrationsbewegung von Einwohnern Deutschlands in das Ausland. Alleine im Jahr 2019 haben 1,2 Millionen Menschen das Land verlassen, die Hauptziele waren dabei die Schweiz, Österreich und die USA.8 Einer Studie zufolge handelt es sich bei den Auswanderern insbesondere um Personen im erwerbsfähigen Alter, da das Durchschnittsalter bei 37,1 Jahren liegt. Bemerkenswert ist zudem, dass sie über deutlich bessere Qualifizierungen verfügen. So haben 70% der Auswanderer einen hohen Bildungsabschluss, während der Anteil bei den nicht mobilen Menschen bei nur 22,3% liegt. In diesem Zusammenhang ist auch auffällig, dass bereits das Elternhaus der Migrierenden oftmals bildungsnahe war. Der guten Bildung folgt auch eine auffällige Berufsstruktur. 12,3% der Auswanderer sind Führungskräfte, 57,7% Wissenschaftler oder Akademiker und weitere 13,9% sind Techniker und ähnliche Fachkräfte. Das Hauptmotiv für die Migration ist es, neue Erfahrungen machen zu wollen und die eigene Persönlichkeit besser entfalten zu können. Weitere Gründe sind der Beruf, die familiäre Situation, bessere Gehaltsaussichten und die Unzufriedenheit mit dem Leben in Deutschland.9 Es erscheint nachvollziehbar, dass es für den deutschen Arbeitsmarkt ungünstig ist, wenn eben jene gute ausgebildeten Personen das Land verlassen und eine Mangelerscheinung von zur Verfügung stehenden Arbeitskräften in bestimmten Bereichen folgt.
Zwar gibt es auch eine Zuwanderungsbewegung, die insbesondere seit der Flüchtlingskrise rund um das Jahr 2015 zugenommen hat, allerdings stehen die geflüchteten Menschen aufgrund rechtlicher, sprachlicher und qualifizierungsbedingter Barrieren zeitlich nicht unmittelbar in dem Ausmaße dem Arbeitsmarkt zur Verfügung, als dass die geschilderte Auswanderung von überdurchschnittlich hoch qualifizierten Menschen damit kompensiert werden könnte.10
Eine weitere gesellschaftliche Entwicklung, die vor dem Hintergrund des Fachkräftemangels betrachtet werden muss, ist die Veränderung in der Bildungslandschaft. Denn in Deutschland gibt es in den letzten Jahrzehnten eine starke Veränderung im Verhältnis von Studierenden und Auszubildenden. Im Jahr 1993 haben ungefähr doppelt so viele junge Menschen einen Ausbildungsvertrag abgeschlossen als ein Studium begonnen. 2017 hingegen waren die Anteile von begonnenen Ausbildungen und Studiengängen hingegen gleich auf. Insgesamt ist die Zahl der Studenten im genannten Zeitraum um 60% von 1,78 auf 2,84 Millionen gestiegen. Die dominierenden Fächergruppen sind mit einem Drittel der Studierenden die Rechts-, Wirtschafts- und Sozialwissenschaften sowie mit einem Viertel die Ingenieurwissenschaften. Bei den Auszu- bildenden beginnen mehr als die Hälfte ihre Qualifikation in Industrie und Handel, bei Männern dominieren die Berufe Kraftfahrzeugmechatroniker, Industriemechaniker oder Elektroniker. Frauen hingegen wählen am häufigsten die Ausbildungsberufe Kauffrau für Büromanagement, medizinische Fachangestellte und zahnmedizinische Fachange- stellte.11
Neben den gesellschaftlichen Entwicklungen wird der Fachkräftemangel auch aufgrund der stetig voranschreitenden Digitalisierung verschärft. Ähnlich wie beim vorherigen Punkt der Veränderung der Bildungslandschaft in Deutschland gibt es auch in diesem Bereich einen Wandel, der betrachtet werden muss. Eine Studie des Instituts für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung sagt: „Deutlich wird aber, dass es durch die technologischen Entwicklungen zu Strukturverschiebungen zwischen Branchen und Berufen gekommen ist und dass dies auch für die Zukunft erwartet werden kann.“12 Diese Strukturverschiebungen ergeben sich daraus, dass Tätigkeiten, die bislang von Menschen verrichtet wurden, zukünftig von Computern und computergesteuerten Maschinen ausgeführt werden können. Insbesondere stehen hier so genannte Routinetätigkeiten im Fokus, die in besonderem Maße in Fertigungs- und unternehmensbezogenen Dienstleistungsberufen zu finden sind. Auch die Verkehrs- und Logistikbranche wird in diesem Zusammenhang genannt. Zwar bedeutet die bloße Möglichkeit zur Digitalisierung nicht, dass diese tatsächlich durchgeführt wird und es dadurch zu Arbeitsplatzverlusten kommt, da diese Maßnahmen zunächst mit hohen Investitionskosten verbunden sind und Routinen organisatorisch etabliert werden müssen. Allerdings gibt es zumindest eine Wahrscheinlichkeit, dass es branchenabhängig zum Verlust des Bedarfes nach der Ausführung einfacherer Tätigkeiten kommt. Damit einhergehend wäre jedoch ein Gewinn an komplexeren Aufgaben, für die aber zumeist weitergehende Qualifizierungen notwendig sind.13 Zwar kann niemand die Zukunft vorhersagen, aber auch bei einer optimistischen Annahme ist davon auszugehen, dass durch die geschilderten Effekte zumindest in einer Übergangszeit, bis Qualifizierungsrückstände und -bedarfe nachgeholt worden sind, eine Konsequenz für den Arbeitsmarkt folgen könnte, die sich auf den Fachkräftemangel auswirkt.
Hinsichtlich der Folgen der Digitalisierung dürfen auch die unterschiedlichen Lebensbedingungen in Deutschland nicht außer Acht gelassen werden. Wie bereits dargestellt wurde, hat die Digitalisierung insbesondere branchenspezifische Auswirkungen. Durch die ungleiche Verteilung von bestimmten Berufsgruppen im Vergleich der einzelnen Bundesländer, wären manche Länder stärker von den geschilderten Veränderungen betroffen als andere. Während Bundesländer, in denen es eine gute Tätigkeitsdurchmischung der Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer gibt, eine gute Möglichkeit zur Kompensierung etwaiger Digitalisierungsfolgen haben, sind andere Länder, die einseitiger auf betroffene Branchen ausgerichtet sind auf dem Arbeitsmarkt stärker be- troffen.14 Dies bringt möglicherweise eine weitere, regionale, Verschärfung des Fachkräftemangels.
Neben den gesellschaftlichen Entwicklungen und der zunehmenden Digitalisierung sind auch mikroökonomische Ursachen für den Mangel an Fachkräften innerhalb einer Organisation denkbar. So könnte das genannte Problem, zumindest in Teilbereichen, von einem schlechten Führungsverhalten beeinflusst werden. Innerhalb einer Organisation kann ein destruktives Führungsverhalten dazu führen, dass das Arbeitsverhalten der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter kontraproduktiv wird und sich negative Emotionen anhäufen, die auch zu Kündigungsabsichten führen können. Auch kann das Wohlbefinden, die Arbeitseinstellung und -zufriedenheit des Mitarbeitenden sowie die Leistung wegen des Vorgesetzten leiden.15 Das Führungsverhalten kann demnach bewirken, dass Fachkräfte nicht gehalten werden können und das Unternehmen verlassen, wodurch bei diesem überhaupt erst ein Mangel an Fachkräften entsteht. Ein zu kurzsichtiges Führungsverhalten kann zudem zur Folge haben, dass in einer Firma keine Personalentwicklung betrieben wird und daher im Kontext der sich verändernden Arbeitswelt notwendige Weiterbildungsmaßnahmen und Qualifizierungen behindert oder nicht aktiv gefördert werden. Dadurch kann es eine Organisation verpassen, selbst für einen Nachwuchs an Fachkräften zu sorgen.
Nachdem verschiedene Konstellationen beleuchtet wurden, soll nun auf die Begriff- lichkeit des Fachkräftemangels selbst eingegangen werden.
„Ein Fachkräftemangel oder Fachkräfteengpass kann sich auf unterschiedliche Weise bemerkbar machen. Es können in bestimmten Branchen mehr offene Stellen als Bewerber vorhanden sein oder die Vakanzzeit, also die Dauer, bis eine Stelle neu besetzt wurde, könnte sich verlängern. Ein weiteres Anzeichen für einen Fachkräfteengpass sind überdurchschnittliche Gehaltsentwicklungen in manchen Branchen, die darauf hindeuten, dass Arbeitnehmer eine bessere Verhandlungsposition haben und Arbeitgeber Arbeitskräfte halten oder durch höhere Löhne gewinnen wollen.“16
Unter einer Fachkraft versteht man dabei grundsätzlich eine Person, die eine abgeschlossene Berufsausbildung oder einen höherwertigen Abschluss besitzt.17 Stellt man beide Begrifflichkeiten gegenüber, so gelangt man zu einem bemerkenswerten Punkt in der Analyse. Während die Definition einer Fachkraft einen sehr großen Teil der sozialversicherungspflichtigen Beschäftigten in Deutschland aus macht, muss man festhalten, dass sich der Fachkräftemangel, der in diesem Kapitel behandelt wurde, lediglich auf Teilmengen bezieht.
Es wurde aufgezeigt, dass der demographische Wandel dazu führt, dass es durch eine schrumpfende und älter werdenden Gesellschaft rein quantitativ eine Mangelerscheinung auf dem Arbeitsmarkt gibt beziehungsweise geben wird. Auch die Abwanderung von gut qualifizierten Menschen hinterlässt in Deutschland in den betroffenen Segmenten eine Lücke. Die Tatsache, dass das Studium einen höheren Zuspruch im Vergleich zur beruflichen Ausbildung gewonnen hat, schafft einen wachsenden Bedarf im Bereich mancher Ausbildungsberufe, der sich nur noch schwer decken lässt.
Die zunehmende Digitalisierung in Organisationen sorgt dafür, dass manche Berufe durch Computer ersetzt werden können und benötigt zeitgleich neue qualifiziertere Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer, die eventuell in der Masse auf dem Arbeitsmarkt aktuell noch nicht vorhanden sind. Die unterschiedlichen Gegebenheiten von Bundesland zu Bundesland bedingen, dass es auch regional zu unterschiedlichen Mängeln in bestimmten Branchen kommen wird.
Schließlich kann es zusätzlich, durch eine in diesem Zusammenhang unzureichende Firmenpolitik, individuell bei Unternehmen dazu kommen, dass sie sich weitere Lücken in ihrer Belegschaft schaffen, da sie Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nicht halten und auch keine neuen gewinnen können.
Es ist folglich festzustellen, dass es keinen allumfassenden Mangel an Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmern auf dem Arbeitsmarkt und auch nicht an Fachkräften insgesamt gibt. Allerdings gibt es diesen im Bezug auf bestimmte Branchen und einzelne Regionen. Für betroffene Unternehmen ist der Fachkräftemangel also ein real existierendes Problem in ihrer Personalverwaltung und auch eine Herausforderung für die Existenz der Organisation.18 Im Bereich der beruflich Qualifizierten gibt es Engpässe unter anderem im Bereich der Gesundheits-, Kranken- und Altenpflege, der Mechatro- nik sowie bei den Fachkräften für Land- und Baumaschinentechnik. Im Feld der akademischen Berufe gibt es Engpässe beispielsweise bei Experten für Informatik, Maschinenbau- und Betriebstechnik, den Fachärzten für Innere Medizin und der technischen Qualitätssicherung.19
Bereits 2011 hat die Bundesregierung als Lösungsstrategie fünf so genannte Sicherungspfade aufgezeigt, anhand derer ihre Maßnahmen zur Sicherung des Fachkräftebedarfs strukturiert und aufeinander abgestimmt werden sollen:
1. Aktivierung und Beschäftigungssicherung
Ältere Menschen sollen länger im Erwerbsleben gehalten werden, etwa durch die Erhöhung des Renteneintrittsalters oder durch die Organisation altersgerechter Arbeit in Unternehmen. Gleichzeitig sollen Arbeitslose wieder für den Arbeitsmarkt aktiviert und gezielt qualifiziert werden.
2. Bessere Vereinbarkeit von Familie und Beruf
Insbesondere Frauen soll ein Erwerbstätigkeit ermöglicht werden, indem die Betreuungsinfrastruktur für Kinder und bei der Pflege von Angehörigen ausgebaut wird. Aber auch Väter sollen stärker in die Betreuung involviert werden, damit die Mütter die Erziehungslast nicht alleine tragen müssen. Generell sollen die Familien mit flexibleren Arbeitszeitmodellen unterstützt werden.
3. Bildungschancen für alle von Anfang an
Für die langfristige Sicherung der Fachkräftebasis soll mehr in die Bildung von Kindern und Jugendlichen investiert werden, damit diese später im Berufsleben wissensintensiveren Tätigkeiten nachgehen können. Dafür soll auch die Zahl der Schulabgängerinnen und -abgänger ohne Abschluss reduziert werden.
4. Qualifizierung: Aus- und Weiterbildung
Unternehmen sollen in ihren Nachwuchs investieren und mehr aus- und weiterbilden. Die Abbrecherquote bei der Berufsausbildung soll gesenkt und Qualifizierungen zum Beispiel mit Aufstiegsstipendien unterstützt werden.
5. Integration und qualifizierte Zuwanderung
Schließlich sollen Menschen mit Migrationshintergrund gefördert und Bewertungsverfahren von im Ausland erworbenen Qualifikationen und Abschlüssen verbessert werden. Zudem soll das Zuwanderungsrecht so gestaltet werden, dass für Hochqualifizierte Anreize zur Migration nach Deutschland geschaffen werden.20
Sicherlich könnte das Thema Fachkräftemangel noch vertiefender analysiert und diskutiert werden. Im Rahmen dieser Abhandlung sollten jedoch nur das Bestehen des grundsätzlichen Problems sowie erste Lösungswege der Politik aufgezeigt werden. Die zentrale Frage, die den Mittelpunkt dieser Masterarbeit darstellt, ist nun die Frage, inwiefern das betriebliche Gesundheitsmanagement bei der Bewältigung der Problemfaktoren helfen kann. Dabei nimmt es insbesondere Bezug zum ersten Sicherungspfad der Bundesregierung, der Beschäftigungssicherung.
Im folgenden wird bei Nennung des Begriffs Fachkräftemangel davon ausgegangen, dass dieser im Bezug auf die vorausgegangene Analyse in der jeweiligen Branche, Region oder Organisation vorliegt.
3. Das Betriebliche Gesundheitsmanagement
Im folgenden Kapitel sollen die wesentlichen Informationen rund um das betriebliche Gesundheitsmanagement zusammengetragen werden. Es werden dabei insbesondere die gesetzliche Grundlage und verschiedene Begriffe geklärt sowie Struktur, Prozess und Gesundheitsmodelle erläutert. Schließlich werden auch Wirtschaftlichkeitsbetrachtungen angestellt und eine erste thematische Verbindung zum angesprochenen Fachkräftemangel gezogen.
3.1. Gesetzliche Grundlage
Die Weltgesundheitsorganisation (WHO) definiert Gesundheit in ihrer Verfassung wie folgt: „Health is a state of complete physical, mental and social well-being and not merely the absence of disease or infirmity.“21 Übersetzt bedeutet dies, dass Gesundheit ein Zustand des vollständigen körperlichen, geistigen und sozialen Wohlergehens und nicht nur das Fehlen von Krankheit oder Gebrechen ist.
Mit der 1986 verabschiedeten Ottawa-Charta schaffte die WHO den ersten Rahmen für das Thema Gesundheitsförderung auf internationaler Ebene. Bereits hier wurde festgestellt: „Die Art und Weise, wie eine Gesellschaft die Arbeit, die Arbeitsbedingungen und die Freizeit organisiert, sollte eine Quelle der Gesundheit und nicht der Krankheit sein. Gesundheitsförderung schafft sichere, anregende, befriedigende und angenehme Arbeits- und Lebensbedingungen.“22
Weder die Verfassung der Weltgesundheitsorganisation noch ihre Ottawa-Charta haben jedoch eine rechtliche Verbindlichkeit. Während die genannten Dokumente zwar historisch wichtig waren um Aufmerksamkeit für das Thema Gesundheit und ihre Förderung zu schaffen, haben sie allerdings keinen Gesetzescharakter sondern sind vielmehr Handlungsempfehlungen und Richtlinien. Es folgt die Betrachtung der tatsächlichen gesetzlichen Grundlage für die Gesundheitsförderung.
Das fünfte Sozialgesetzbuch stellt in Deutschland den rechtlichen Rahmen für die Gesundheitsförderung dar. Nach § 20 a SGB V können die Krankenkassen in verschiedenen Lebenswelten, wie im Bereich des Wohnens, des Lernens und in der Freizeitgestaltung Maßnahmen zur Gesundheitsförderung und zur Prävention erbringen.23
§ 20b SGB V hingegen eröffnet den Weg in die Betriebe: „Die Krankenkassen fördern mit Leistungen zur Gesundheitsförderung in Betrieben (betriebliche Gesundheitsförderung) insbesondere den Aufbau und die Stärkung gesundheitsförderlicher Strukturen.“24 Ebenfalls wird in Absatz 1 beschrieben, dass die Krankenkassen die Versicherten, die Führungskräfte, die Betriebsärzte und die Fachkräfte für Arbeitssicherheit mit in den Prozess der betrieblichen Gesundheitsförderung involvieren sollen. Die gesundheitliche Situation im Betrieb soll festgestellt werden und Vorschläge zur Verbesserung dieser erbracht werden. Zudem sollen gesundheitliche Ressourcen und Fähigkeiten gestärkt werden. Absatz 4 erhöht den Druck auf die Krankenkassen, da hier festgeschrieben ist, dass bei einem Unterschreiten eines gewissen finanziellen Betrages die nicht verausgabten Mittel dem Bund der Krankenkassen zur Verfügung gestellt werden müssen, wodurch die Krankenkasse faktisch Geld für die eigene Arbeit verliert. Da sie dies natürlich verhindern möchte, wird der Anreiz vergrößert, direkt in die betriebliche Gesundheitsförderung zu investieren.25
3.2. Begriffliche Abgrenzungen
Unter der Persönlichen Gesundheitsförderung versteht man Maßnahmen, die Personen individuell für sich ergreifen können, um ihre Gesundheit zu schützen oder zu verbessern, unabhängig davon, ob dies die Arbeitszeit betrifft oder in der Freizeit stattfindet. Zu den Bereichen, in denen man aktiv werden kann, zählen die gesunde Ernäh- rung, Bewegung und Entspannung. Diese Handlungsfelder sind nicht primär der Aufgabenbereich des Arbeitgebers.26
Dahingegen umfasst die Betriebliche Gesundheitsförderung alle arbeitsplatzspezifischen Maßnahmen, die zum Ziel haben, die Gesundheit der Beschäftigten im Rahmen ihrer Tätigkeit zu fördern oder zu erhalten. Diese Maßnahmen sind immer arbeitsplatzbezogen und beinhalten Verhaltensweisen und Verhältnisse am Arbeitsplatz. Eine Schnittmenge mit der persönlichen Gesundheitsförderung kann entstehen, wenn die Themenbereiche Ernährung, Bewegung und Entspannung in einen betrieblichen Kontext gestellt werden.27
Das Betriebliche Eingliederungsmanagement ist für Unternehmen in Deutschland verpflichtend. Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer haben einen rechtlichen Anspruch auf Maßnahmen zur Wiedereingliederung, wenn sie im Zeitraum eines Jahres länger als sechs Wochen erkrankt waren, unabhängig davon, ob es sich um eine durchgehende Zeitspanne handelt oder sich die sechs Wochen durch mehrere kürzere Erkrankungen zusammensetzen. Das Ziel ist es, die Möglichkeit zur schnellen Wiederaufnahme der Tätigkeit zu erreichen, einer erneuten Arbeitsunfähigkeit vorzubeugen und den Arbeitsplatz langfristig zu erhalten.28 Instrumente des betrieblichen Eingliederungsmanagements sind beispielsweise die, unter Berücksichtigung einer medizinischen Beurteilung, stufenweise Erhöhung der Arbeitszeit bis zur Erreichung der vertraglich festgehaltenen Sollarbeitszeit sowie weitere individuell, im Rahmen eines BEM-Gespräches mit der betroffenen Person, zu klärenden Unterstützungsmaßnahmen des Arbeitgebers.29
Der Betriebliche Arbeits- und Gesundheitsschutz ist insbesondere im Arbeitsschutzgesetz verankert. Hieraus geht hervor, dass der Arbeitgeber dafür verantwortlich ist, Arbeitsschutzmaßnahmen zu planen und durchzuführen. Auch sind die getroffenen Maßnahmen auf ihre Wirksamkeit hin zu überprüfen und gegebenenfalls anzupassen. Zu dem Handlungsfeld gehören unter anderem Erste Hilfe- und sonstige Notfallmaßnahmen, arbeitsmedizinische Vorsorge sowie Unterweisungen. Ziel ist es, eine Arbeitsumgebung für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu schaffen, in der Unfälle und arbeitsbedingte Gesundheitsgefahren vermieden werden.30 Bei Zuwiderhandlung der Regelungen drohen dem Unternehmen Sanktionen, zum Beispiel in Form eines Bußgeldes. Aufgrund der festen gesetzlichen Verankerung des betrieblichen Arbeits- und Gesundheitsschutzes, in Verbindung mit wirtschaftlichen Folgen bei dessen Nichteinhaltung, hat dieser einen guten Stand in deutschen Unternehmen.31
Das Betriebliche Gesundheitsmanagement (BGM) ist der betrieblichen Gesundheitsförderung, dem betrieblichen Eingliederungsmanagement und dem betrieblichen Arbeits- und Gesundheitsschutz übergeordnet. Als Managementsystem soll es diese Teilbereiche koordinieren, aufeinander abstimmen und gemeinsam in der Organisation integrieren.32 Im Gegensatz zur alleinstehenden betrieblichen Gesundheitsförderung zielt das BGM auf langfristige und ressourcenorientierte Veränderungen und versucht damit wirtschaftlich sinnvolle Maßnahmen zu entwickeln. Zentrales Element des betrieblichen Gesundheitsmanagements ist die Schaffung von Strukturen und die Arbeit innerhalb von angelegten Prozessen.33
3.3. Struktur
Ein betriebliches Gesundheitsmanagement braucht eine feste Verankerung in der Organisation, in der es wirken soll. Ohne eine feste und klar definierte Struktur, insbesondere bei mangelnder Beteiligung der Unternehmensleitung, ist es schwierig, dem Thema Gesundheit den nötigen Stellenwert einzuräumen. Die Zusammenhänge von Führung und dem betrieblichen Gesundheitsmanagement werden im späteren Verlauf der Masterarbeit genauer betrachtet. Grundsätzlich erscheint es aber als wichtig, dass sich in einer Steuerungsgruppe alle Akteure wiederfinden sollen, die sich mit dem Thema Gesundheit im Betrieb auseinandersetzen wollen und müssen. Dazu zählen die Unternehmensleitung sowie weitere Führungskräfte, aber auch die Personalvertretungen wie Betriebsrat, Frauen- und Schwerbehindertenvertretung. Hinzu kommen die oder der BGM-Beauftragte, der oder die zuständige Mitarbeiterin oder Mitarbeiter für das betriebliche Eingliederungsmanagement, die Fachkraft für Arbeitssicherheit sowie die Sicherheitsbeauftragten. Abgerundet wird der Kreis durch Kolleginnen und Kollegen der Personal- und Organisationsbereiche und durch die Betriebsärztin beziehungsweise den Betriebsarzt. Innerhalb der Steuerungsgruppe muss geklärt werden, wer welche Aufgabe übernimmt und gemeinsam müssen die Leitlinien für das betriebliche Gesundheitsmanagement festgelegt werden. Dazu gehören insbesondere die Absprachen rund um den BGM-Prozess.34 35
3.4. Prozess
Nach der Einrichtung einer festen Struktur für das betriebliche Gesundheitsmanagement kann die Arbeit innerhalb eines so genannten BGM-Funktionszyklus in einer Organisation beginnen. In einem immer wiederkehrenden Kreislauf folgen hier aufeinander folgende Schritte:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Funktionszyklus im BGM35
3.4.1. Analyse
Bei der Analyse soll herausgefunden werden, welche Defizite und Verbesserungspotentiale es für die Gesundheit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in der jeweiligen Organisation gibt. Es stehen hierbei zahlreiche Analysemethoden wie Gesundheitszirkel und -werkstätten, aber auch Mitarbeitendenbefragungen oder die Analyse von Kennzahlen zur Verfügung. Auch können eine Gefährdungsanalyse psychischer Belastungen oder Arbeitsplatzbegehungen mit Gefährdungsbeurteilungen Aufschluss über die Problemfelder im Unternehmen geben. Über die Methode entscheidet die Steuerungs- gruppe, da sie zu den Gegebenheiten im Unternehmen passen muss, damit sie gut verwendbare Daten hervorbringen kann.36
Ein Gesundheitszirkel setzt sich aus gemischten Kleingruppen zusammen, in denen sowohl einfache Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, als auch Führungskräfte sowie Personalvertretungen, der Betriebsarzt oder die Betriebsärztin und die Fachkraft für Arbeitssicherheit über gesundheitliche Belastungen und Probleme am Arbeitsplatz spre- chen.37 Der Rahmen ist eine moderierte Sitzung unter Leitung eines geschulten externen Moderators, die zwei bis drei Stunden dauert und in regelmäßigen Abständen bis zu zehn Mal wiederholt wird. Es werden Bereiche definiert, die gezielt im Hinblick auf Arbeitsanforderungen und deren gesundheitliche Konsequenzen analysiert werden. Ressourcen werden dabei kaum berücksichtigt. Ziel ist es, herauszufinden, was die gesundheitsbelastenden Faktoren sind und Lösungsvorschläge für diese herauszuar- beiten.38
Bei einer Gesundheitswerkstatt handelt es sich um einen Tagesworkshop zur Arbeitssituationsanalyse und eine Abwandlung des Gesundheitszirkels. Freiwillige Vertreter der Organisation, die der gleichen Hierarchieebene angehören, diskutieren unter der Leitung einer externen Moderation. In der Gesundheitswerkstatt wird eine bereichsbezogene Stärken- und Schwächenanalyse zur Umgebung des Arbeitsplatzes, zur Art und Inhalt der Tätigkeiten, der Arbeitsorganisation, den Vorgesetzten und dem Team beziehungsweise den Kollegen erstellt. Es werden sowohl Anforderungen als auch Ressourcen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter einer Organisation erhoben. Dabei dient die eigene Wahrnehmung der Ressourcen der Förderung der Motivation zur weiteren vertiefenden Auseinandersetzung mit der Thematik. Den Beteiligten wird das Gefühl vermittelt, für die Lösungen mitverantwortlich zu sein, wodurch die Reflexions- und Handlungsbereitschaft erhöht wird. Die Analyse, die auf drei Ebenen, nämlich der des gesamten Unternehmens, der des Teams und der der eigenen Person, erfolgt, dient dem vertieften Verständnis für systemische Wechselwirkungen. Am Ende soll ein konkreter Maßnahmenplan für das betriebliche Gesundheitsmanagement vorliegen.39
Mitarbeitendenbefragungen haben gegenüber den Gruppenarbeitsinstrumenten, der Gesundheitszirkel und -werkstätten, den Vorteil der Anonymität. Hier können sich die Beschäftigten einer Organisation ohne äußere Einflüsse, wie zum Beispiel die bloße Anwesenheit von Kolleginnen, Kollegen oder Führungskräften, über die Belastungen an ihrem Arbeitsplatz äußern. Von diesem Standpunkt ausgehend könnten die Ergebnisse solcher Befragungen den Anschein erwecken, ehrlicher zu sein. Andererseits können Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die unzufrieden sind, leichter durchweg negative Antworten angeben, wo sie in einer Gesprächssituation differenzierter auf Fragen reagieren und diese begründen müssten.40 Für die Befragung selbst gibt es einige standardisierte Fragebögen. Beispiele wären das so genannte BASA II, ein psychologisches Bewertungsverfahren von Arbeitsplatzbedingungen und Screening für Arbeitsplatzinhaber und der WAI, der Work-Ability-Index. BASA II orientiert sich an physischen und psychischen Aspekten der Arbeitsplatzumgebung und soll Bereiche aufzeigen, in denen Diskussionsbedarf besteht. Der WAI konzentriert sich auf die Bewertung der Arbeitsfähigkeit der Beschäftigten und zeigt auf, ob präventiver Handlungsbedarf zur Gesundheitsförderung, der Arbeitsorganisation oder im Bereich der Führung besteht.41
Die Analyse von Kennzahlen zielt insbesondere auf die Auswertung bestehender Werte wie der Kranken- und Unfallstatistik der Organisation. Auch die Ergebnisse von medizinischen Screenings, die im Unternehmen durchgeführt worden sind, können hierbei betrachtet werden. Diese Methode bietet zwar eindeutige Werte, aber weder Erklärungen, weshalb beispielsweise in einer Abteilung eine auffällig hohe Krankenrate vorliegt, noch die Lösungsorientierung anderer Ansätze. Daher ist die Beschäftigung mit Kennzahlen im Regelfall nur als begleitende und nicht als alleinstehende Analyse anzuwenden und dient insofern eher als Auslöser, um ein auffälliges Feld überhaupt erst genauer zu betrachten.42
Die Gefährdungsanalyse psychischer Belastungen ist dem Grunde nach keine eigens für die Analyse im Rahmen des BGM-Funktionszyklus anzuwendende Maßnahme. Sie ergibt sich viel mehr aus dem Arbeitsschutzgesetz: „Der Arbeitgeber hat durch eine Beurteilung der für die Beschäftigten mit ihrer Arbeit verbundenen Gefährdung zu ermitteln, welche Maßnahmen des Arbeitsschutzes erforderlich sind.“43 Im Rahmen dieser Gefährdungsanalyse werden psychische Belastungen ermittelt und beurteilt und falls erforderlich Maßnahmen entwickelt und umgesetzt. Es gibt eine Erfolgskontrolle, eine ständige Aktualisierung und Fortschreibung sowie eine Dokumentationspflicht. Für die Arbeitgeber stehen Empfehlungen zur Umsetzung der Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastung zur Verfügung. Die Gefährdungsanalyse wird zwar unabhängig von der eigentlichen Maßnahmenentwicklung des betrieblichen Gesundheitsmanagements erhoben, allerdings können ihre Ergebnisse natürlich mit in die BGM-Gestaltung einfließen. In der Praxis ergibt sich aufgrund des gleichen Themenkreises eine wechselseitige Wirkung zwischen dem BGM-Funktionszyklus und der Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastungen.44
Durch die Arbeitsplatzbegehung können sowohl das Verhalten der Beschäftigten als auch die Verhältnisse am Arbeitsplatz kontrolliert und verbessert werden. In diesem Zusammenhang sollte eine Verhaltens- und Verhältnisprävention angestrebt werden. Dabei fokussiert die Verhältnisprävention eine strukturelle Prävention, die zum Ziel hat die gegebenen Arbeitsbedingungen so zu verändern, dass sie risikoärmer und gesundheitsfördernder werden. Die Verhaltensprävention zielt hingegen auf eine Verbesserung des individuellen Gesundheitsverhaltens, beispielsweise in dem sie Anreize setzt und über Risiken aufklärt.45 Arbeitsplatzbegehungen sind in vielen Organisationen fester Bestandteil des Arbeitsschutzes, die routinemäßig und zumeist insbesondere im Hinblick auf die technische Ausstattung durchgeführt werden. Erst mit der Erweiterung um den Gesundheitsaspekt werden sie eine aussagekräftiges Instrument zur Analyse für das betriebliche Gesundheitsmanagement.46
3.4.2. Maßnahmenplanung und Durchführung
Auf die Analyse der Gesundheitssituation in einer Organisation folgt die Maßnahmenplanung, die zunächst eine Zielformulierung auf Basis der durch die Analyse gewonnenen Erkenntnisse erfordert. Während die Zielbestimmung in der Steuerungsgruppe festgelegt wird, kann die eigentliche Konzeptionierung in einem kleineren Team erfolgen. Das Endprodukt sollte allerdings erneut mit der Steuerungsgruppe besprochen werden.47
Im Hinblick auf die Umsetzbarkeit von Maßnahmen sollte der erwartete Ressourceneinsatz und der zu erwartende Nutzen bei der Zielerreichung betrachtet werden. Auch sollte in die Überlegungen mit einbezogen werden, inwiefern der normale Betriebsablauf durch die Maßnahme gestört werden könnte und von welcher Akzeptanz für die Maßnahme bei den Beschäftigten und den Führungskräften der Organisation ausgegangen werden kann.48 Ebenfalls sollte geklärt werden, ob die angebotene Maßnahme für alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter oder nur für eine bestimmte Zielgruppe zur Verfügung stehen soll. Auf ein gutes Kosten-Nutzen-Verhältnis ist ebenso zu achten, wie auf die mögliche Beteiligung von Kooperationspartnern. Als solche sind insbesondere die Kranken- und Unfallkassen aufgrund ihres gesetzlichen Auftrages zu benen- nen.49 Der Maßnahmenkatalog umfasst sowohl Angebote, die einer besseren Ernährung, mehr Bewegung und der Entspannung dienen als auch solche, die sich den psychosozialen Elementen der Arbeit widmen. Bei der Betrachtung der verschiedenen Gesundheitsmodelle wird hierauf näher eingegangen.
Die Planungsphase ist dann besonders erfolgreich, wenn die an der Planung beteiligten Personen ihre jeweiligen Stärken nutzen um Gedanken zu strukturieren und um eine große Vielfalt an Denk- und Herangehensweisen zu berücksichtigen. Dabei kann ein komplexes Teamentwicklungsinstrument, wie das Team Management System (TMS) von Margerison und McCann, die notwendige Unterstützung bieten. Nach diesem gibt es acht Arbeitsbereiche, die bei einem erfolgreichen Projekt berücksichtigt werden müssen. Nach der Forschung von Margerison und McCann hat jeder Mensch häufig nur für zwei bis drei dieser Bereiche ein Interesse und arbeitet deshalb auch nur darin besonders gut.50 Die Arbeitsbereiche, teilweise konkret in Zusammenhang mit dem betrieblichen Gesundheitsmanagement gebracht, sind folgende:
1. Beraten. Informationen, die zur Zielerreichung benötigt werden, werden zusammengetragen und an die Stellen, die sie benötigen weitergegeben.
2. Innovieren. Neue und innovative Ideen werden entwickelt und es wird mit ihnen experimentiert, was besonders wichtig sein kann, wenn es schon seit vielen Jahren ein bestehendes BGM mit sich immer wiederholenden Maßnahmen gibt.
3. Promoten. Neue Möglichkeiten werden erkundet und es wird überlegt, wie andere von diesen überzeugt werden können, beispielsweise die Führungskräfte, die einer Maßnahme noch zustimmen müssen.
4. Entwickeln. Neue Ansätze werden im Hinblick auf die Anwendbarkeit in der jeweiligen Organisation beziehungsweise für die Zielgruppe, für die eine Maßnahme entwickelt werden soll, bewertet und getestet.
5. Organisieren. Die geplante Maßnahme wird organisatorisch umgesetzt, Verfahren und Abläufe werden dazu gestartet.
6. Umsetzen. Es erfolgt die eigentliche Realisierung der Maßnahme, im Rahmen des BGM werden hier oft externe Experten hinzugezogen, was selbst dann sinnvoll erscheinen kann, auch wenn die nötige Expertise in der eigenen Organisation vorhanden ist.
7. Überwachen. Das Erreichen der festgelegten Ziele sowie die Bewährung von Strategien und Prozessen wird überprüft.
8. Stabilisieren. Werte, Qualitätsstandards und Prozesse werden beibehalten und für die Zukunft festgehalten.51
Wichtig ist zudem auch eine Person, die die verschiedenen Arbeitsbereiche zusammenbringt und somit für die notwendige Vernetzung sorgt. Das Team Management System wurde nur verkürzt dargestellt und ist ein Beispiel, für das Zusammenwirken von unterschiedlichen Menschen in einer Gruppe. Es wurde im Bereich der Maßnahmenplanung und Durchführung betrachtet, um generell die Komplexität dieses Punktes im BGM-Funktionszyklus zu verdeutlichen und darauf hinzuweisen, dass sich verschiedene Personen in der Organisation mit dem betrieblichen Gesundheitsmanagement auseinandersetzen sollten um es effektiv gestalten zu können.52
3.4.3. Evaluation
Nach der Analyse, der Zielentwicklung, Maßnahmenplanung und -durchführung erfolgt am Ende des BGM-Funktionszyklus eine Evaluation. Eine systematische und kontinuierliche Weiterentwicklung eines betrieblichen Gesundheitsmanagements ist ohne eine sinnvoll gestaltete Evaluation der durchgeführten Maßnahmen nicht möglich. Hierbei ist vor allem darauf zu achten, ob und zu welchem Grad das definierte Ziel erreicht werden konnte. Auch die Strukturen und Prozesse selbst müssen hinsichtlich weiterer Optimierungsmöglichkeiten auf den Prüfstand gestellt werden.53
Bei der Evaluation ist zwischen dem langfristig entstehenden und objektiven ökonomischen Nutzen sowie dem subjektiv erlebten Nutzen, der sowohl kurz- als auch langfris- tig auftreten kann, zu unterscheiden. Die nachhaltige Integration eines BGM in die Unternehmensprozesse ist nur möglich, wenn langfristig positive Effekte für das wirtschaftliche Handeln einer Organisation gemessen werden können. Aber auch der, möglicherweise nur kurzfristig, auftretende subjektive Nutzen von Maßnahmen kann wichtig sein. Wenn die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter eines Unternehmens eine Maßnahme für sich als positiv empfinden, die jedoch keinen messbaren ökonomischen Nutzen mit sich bringt, kann dies dennoch zu einem gewichtigen Vorteil für die Zukunft führen. So kann dadurch möglicherweise die Akzeptanz für das betriebliche Gesundheitsmanagement insgesamt gesteigert werden, was eine gute Ausgangsbasis für weitere Maßnahmen schaffen kann, die sich dann wiederum auf den wirtschaftlichen Erfolg auswirken können.54
3.5. Gesundheitsmodelle
Wie das Gesundheitsverhalten in einer Organisation bewertet wird, ist insbesondere auch von dem gewählten Gesundheitsmodell abhängig. Es kann zwischen drei Modellen differenziert werden, dem biomedizinischen, salutogenetischen und dem bio-psy- cho-sozialen Modell.
Nach dem biomedizinischen Modell ist eine Person dann gesund, wenn die biologischen Parameter, wie beispielsweise die Blutwerte, gut sind. Krankheiten bei Menschen erscheinen hier vergleichbar mit defekten Geräten, die repariert werden müssen. Die Gesundheitsförderung bei diesem Modell richtet sich auf die Wiederherstellung der Funktionsfähigkeit des Organismus und auf Empfehlungen beziehungsweise Aufklärung. Der Fokus liegt auf der Beeinflussung von Risikofaktoren, zum Beispiel durch Impfungen, ein Rauchverbot, Hygienemaßnahmen und durch den Arbeitsschutz. Gefühle und Bedürfnisse der Beschäftigen werden in diesem Modell nicht berücksichtigt. Die negative Bestimmung des Gesundheitsbegriffes, nämlich durch die Abwesenheit von Krankheiten, scheint jedoch im Anblick von aktueller Forschung veraltet zu sein.55
Anders verhält es sich beim salutogenetischen Modell, in dem Gesundheit nicht wie bei dem biomedizinischen Modell vorhanden ist oder nicht, sondern viel mehr einen Prozess darstellt. Der zentrale Aspekt hierbei ist das Kohärenzgefühl. Es setzt sich zusammen aus den Gefühlen der Verstehbarkeit, Handhabbarkeit und Bedeutsamkeit. Gesundheit entsteht danach, wenn die Ereignisse im Leben strukturiert und vorherseh- bar sind, Ressourcen zur Verfügung stehen um den Anforderungen gerecht zu werden und diese Anforderungen willkommene Herausforderungen sind, für die sich der Einsatz lohnt.56
Das bio-psycho-soziale Modell könnte man als Mittelweg zwischen den beiden anderen Modellen verstehen. Bei der Betrachtung wissenschaftlicher Abhandlungen scheint es zudem das favorisierte Gesundheitsmodell zu sein, auf dem ein betriebliches Gesundheitsmanagement fundieren sollte. In dem systemischen Ansatz werden sowohl die körperliche als auch die seelische Gesundheit berücksichtigt. Gefühle sind demnach in diesem Modell bedeutsam und Gesundheitsförderung versteht sich in diesem Zusammenhang neben den biomedizinischen Aspekten als Förderung der seelischen Gesundheit und Lebenszufriedenheit.57 Im Rahmen des bio-psycho-sozialen Modells wird häufig mit dem Anforderungs-Ressourcen-Modell gearbeitet. Nach diesem hat ein Mensch interne und externe Ressourcen sowie interne und externe Anforderungen. Externe Anforderungen sind die Aufgaben, die auf der beruflichen und privaten Ebene von einer Person zu erfüllen sind, beziehungsweise Gegebenheiten, denen man sich stellen muss. Interne Anforderungen sind die Erwartungen, die man zusätzlich sich selbst gegenüber aufgestellt hat. Ressourcen sind in diesem Modell die unterschiedlichen Komponenten, die einem Menschen zur Verfügung stehen um die Anforderungen meistern zu können. Interne Ressourcen können die eigene Qualifikation oder Grundeinstellungen sowie Charaktereigenschaften sein, externe Ressourcen hingegen die äußeren Rahmenbedingungen wie die Arbeitsmenge und -bedingungen, die Arbeitskollegen aber auch die privaten Kontakte und Beziehungen.58 Im Anforderungs-Ressourcen-Modell wird Gesundheit dadurch erreicht, dass die genannten Aspekte in einem guten Verhältnis zueinander stehen und dadurch eine psychische Ausgeglichenheit und keine Überforderung entsteht.59
Die bio-psycho-soziale Gesundheit bezieht sich auf vier Handlungsebenen:
1. Bewegung
2. Ernährung
3. Seelische Ausgeglichenheit beziehungsweise Entspannung
4. Psychosoziale Elemente (Arbeit und soziales Umfeld)
Die ersten drei Ebenen obliegen insbesondere der privaten Gesundheitsförderung. Sie wirken sich zwar auch auf die Arbeitsfähigkeit und die Situation am Arbeitsplatz aus, andererseits sind sie jedoch keine Faktoren, die selbst nur durch die reinen Arbeitsumstände beeinflusst werden können. Dies trifft nur auf den Arbeitsteil der psychosozialen Ebene zu. Einzig hier ist die betriebliche Situation der ausschlaggebende Punkt für Gesundheit, weshalb dieser Ansatzpunkt für die betriebliche Gesundheitsförderung und das betriebliche Gesundheitsmanagement die entscheidende Größe darstellt. Eine Organisation kann natürlich den Bereich der privaten Gesundheitsförderung durch eigene Angebote unterstützen und dadurch positive Entwicklungen im Hinblick auf die Beschäftigung erzielen. Allerdings muss ein BGM die Handlungsebene Arbeit prioritär behandeln und im Feld der Personal- und Organisationsentwicklung eines Unternehmens wirken. Hierzu zählen Maßnahmen, die sich mit der Personalpolitik sowie mit der Aufbau- und Ablauforganisation eines Betriebes beschäftigen, worunter unter anderem das Führungsverhalten, Beteiligungsmöglichkeiten aber auch das Zeit- und Selbstmanagement gezählt werden können.60
3.6. Wirtschaftlichkeitsbetrachtung
Nachfolgend soll betrachtet werden, ob die Maßnahmen des betrieblichen Gesundheitsmanagements wirtschaftlich sein können, beziehungsweise woran man den entsprechenden Wirtschaftlichkeitsgrad messen kann. Im Fokus stehen dabei zwei Aspekte. Zum einen die Frage nach der Wirtschaftlichkeit einer Maßnahme des betrieblichen Gesundheitsmanagements für sich selbst betrachtet, insbesondere im Hinblick darauf, ob die Investition zum gewünschten Ergebnis führt. Zum anderen das Augenmerk darauf, inwiefern das BGM ein Unternehmen in seinem Wirtschaften selbst unterstützt und sich der Einsatz rund um die Gesundheit im wirtschaftlichen Erfolg widerspiegelt.
Auf die Frage, was Wirtschaftlichkeit genau bedeutet, gibt es in der Wissenschaft keine allgemein gültige Antwort. Allerdings gibt es eine immer wiederkehrende Grundsystematik zur Erklärung des Begriffs. Dabei sind die entscheidenen Faktoren für die Wirtschaftlichkeit die Wirkung von Aufwand und Ertrag oder von Kosten und Leistung beziehungsweise von Input und Output.61 Davon ausgehend, dass Güter knapp sind, entstehen im Rahmen des ökonomischen Prinzips zwei Ausprägungen, das Minimal- und das Maximalprinzip: „Das so genannte Minimalprinzip bedeutet, dass ein gegebenes Ziel mit dem geringst möglichen Aufwand erreicht werden soll. (...) Das Maximalprinzip geht davon aus, dass mit einem gegeben Aufwand der höchst mögliche Erfolg erreicht wird.“62
Hinsichtlich des nötigen Inputs beim betrieblichen Gesundheitsmanagement wurden auf den vorausgehenden Seiten bereits viele Punkte dargestellt und erläutert. Als Größen sind hier insbesondere der zeitliche Aufwand zur Bildung von Strukturen und Prozessen bis hin zur konkreten Maßnahmenentwicklung zu nennen, welcher sich in Kosten für die beschäftigten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter darstellt. Ebenso der zusätzliche finanzielle Aufwand zur Umsetzung von Maßnahmen selbst.
Während die Seite des Inputs relativ klar erscheint, ist zur Betrachtung der Wirtschaftlichkeit eines betrieblichen Gesundheitsmanagements der Output der gewichtigere Aspekt. Der Ertrag einer BGM-Maßnahme kann über verschiedene Kennzahlen ermittelt werden. Dabei ist zwischen Kennzahlen aus Primär- und Sekundärdaten zu unterscheiden. Kennzahlen aus Primärdaten liegen vor, wenn die Daten eigens für die Arbeit im BGM erhoben wurden. Von Sekundärdaten wird hingegen gesprochen, wenn die Kennzahl bildenden Daten routinemäßig erhoben wurden und aufgrund der Zugangsmöglichkeiten Bestands-Kennzahlen sind.63
Im Hinblick auf die Sekundärdaten werden oftmals Kennzahlen über die Krankheitstage der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter einer Organisation ermittelt, auch stellen die Gesetzlichen Krankenkassen Routinedaten zur Verfügung. Doch für die Bewertung des betrieblichen Gesundheitsmanagements sind diese Werte oftmals kein guter Indikator beziehungsweise nur begrenzt aussagekräftig, da sie nicht über die erforderliche Aussagekraft verfügen. Wurde beispielsweise im Rahmen des BGM-Funktionszyklus bei der Situationsanalyse im Unternehmen festgestellt, dass es aufgrund von Ergonomiedefiziten am Arbeitsplatz häufig zu Rückenproblemen bei den Beschäftigten kommt, könnte eine Maßnahme die Anschaffung von höhenverstellbaren Schreibtischen sein. Das bloße Wissen um die krankheitsbedingten Fehlzeiten, die zum Beispiel durch eine stärkere Grippewelle im Vergleich zum Vorjahr gestiegen sein könnten, hilft bei der Evaluation der Maßnahmen, die zur Betrachtung der Wirtschaftlichkeit notwendig ist, nicht. Die Sekundärdaten können im BGM-Controlling demnach nur begrenzt verwendet werden.64
Daraus resultiert die Notwendigkeit zu eigens hierfür zu ermittelnden Primärdaten. Zur Bestimmung der qualitativen Maßnahmenwirkung kann dabei auf die geschilderten Methoden im Bereich der Analyse zurückgegriffen werden.65 Um auf das eben geschilderte Beispiel zurückzukehren, kann mittels einer Mitarbeitendenbefragung besser herausgefunden werden, ob sich die Rückenprobleme der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter verbessert haben. Aber auch bei einem nach Zahlen positiven Befund ist die Ermittlung der Wirtschaftlichkeit weiterhin schwierig, da man dem Erfolg, zum Abgleich mit dem dafür notwendigen Aufwand, einen Geldbetrag zuweisen muss. Hierfür müssten exaktere statistische Werte, zum Beispiel genaue Ausfallzeiten aufgrund eines bestimmten Umstandes erhoben werden dürfen, anhand derer dann die Kosten berechnet werden könnten.
Ein weiterer zu beachtender Aspekt ist der zeitliche Faktor. Während bei den meisten ökonomischen Betrachtungen zur Wirtschaftlichkeit Aufwand und Ertrag zeitlich eng aneinander gekoppelt sind und oftmals innerhalb eines Bilanzzeitraums liegen oder zumindest ein Zeitrahmen absehbar ist, verhält es sich bei Maßnahmen, die die Gesundheit von Beschäftigten fördern sollen, anders. Hier bedarf es nicht selten größerer Betrachtungszeiträume, die im Management aufgrund der größeren Ungewissheiten unbeliebter sind. Ausgaben im Bereich der Gesundheitsförderung müssen daher als Potentialinvestitionen verstanden werden, die erst mittel- und langfristig zu einer veränderten Situation führen können.66
Nach den vorgetragenen Punkten erscheint eine Wirtschaftlichkeitsbetrachtung grundsätzlich als schwierig, wenn gleich gerade die wirtschaftliche Komponente ein BGM zu einem Managementsystem macht.67 Da die Ermittlung von Werten zur Wirtschaftlichkeit so komplex ist, muss gerade bei der Festlegung von Zielen im Rahmen des BGM- Funktionszyklus sehr gründlich gearbeitet werden. Je genauer das Ziel für eine Maßnahme im betrieblichen Gesundheitsmanagement formuliert wurde, desto leichter fällt die nachträgliche Evaluation. Gleiches gilt für die vorausgehende Analyse der Ist-Situation. Je detailreicher die Informationen rund um die Belastungsstörungen in einer Organisation vorliegen, desto genauer und wirtschaftlicher kann darauf mit einer Maßnahme reagiert werden.
Betrachtet man die vorherrschende Meinung in der Wissenschaft, so hat ein betriebliches Gesundheitsmanagement das Potential ökonomisch sinnvoll und wirtschaftlich zu sein.68 Wie dargestellt kann die Wirtschaftlichkeitsbetrachtung für eine einzelne BGM- Maßnahme in Form von einer Ermittlung der Zielerreichung und der Einhaltung des dafür festgelegten Budgets erfolgen. Im Hinblick auf die Wirtschaftlichkeit eines betrieblichen Gesundheitsmanagements für eine Organisation müssen längerfristige Werte zu Fehlzeiten, Kranken- und Fluktuationsquoten ermittelt und mit gewissen zeitlichen Abständen immer wieder Instrumente zur Analyse der physischen und psychischen Belastungsfaktoren durchgeführt werden. Um auch frühzeitiger einen Nachweis zur BGM-Wirtschaftlichkeit nutzen zu können, müssen Studien betrachtet werden.
Analysiert man solche, kommt man beispielsweise zu dem Ergebnis, dass durch Präventionsarbeit 76% der Ausfälle durch chronische Erkrankungen vermieden werden können.69 Auch ist davon ausgehen, dass 30 bis 40 Prozent der Arbeitsunfähigkeitszeiten von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern durch Maßnahmen der Organisationen vermieden werden könnten.70 Von Booz & Company wurde ein Modell erarbeitet, welches besagt, dass sich jeder in BGM investierte Euro eines Unternehmens auf volkswirtschaftlicher Ebene mit fünf bis 16 Euro auszahlt: „Diese Summe setzt sich zusammen aus Einsparungen durch die Verringerung von Abwesenheit (Arbeitsunfähigkeitstage) und Einsparung von Krankheitskosten (direkte Kosten wie etwa Medikamente oder Be- handlungskosten).“71
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2: Kosten-Nutzen-Vergleich von betrieblichen Präventionsmaßnahmen72
Schließlich bleibt festzuhalten, dass es auch Unternehmen gibt, für die die Frage nach dem ökonomischen Nutzen nicht der Hauptantrieb für ein betriebliches Gesundheitsmanagement darstellt: „Manche betrieblichen Entscheidungsträger betrachten Gesundheit und Wohlbefinden am Arbeitsplatz auch als eigenständiges Ziel.“73
3.7. BGM im Kontext des Fachkräftemangels
Wie im zweiten Kapitel diskutiert wurde, gibt es in Deutschland in manchen Berufsgruppen, Unternehmen und Regionen einen Mangel an Fachkräften. Nach der Analyse der grundlegenden Aspekte zum betrieblichen Gesundheitsmanagement stellt sich nun die Frage, ob Organisationen in dem BGM ein hilfreiches Tool im Bezug zum Fachkräftemangel vorfinden können.
Wie dargestellt, ist das BGM ein Steuerungsinstrument von Strukturen und Prozessen in einer Organisation, die sich der Gesundheitsförderung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern widmen. Dabei geht es sowohl um das Erreichen eines physischen als auch eines psychischen Wohlbefindens der Beschäftigten. Neben den Themen Bewegung, Ernährung und Entspannung, die eine Begleiterscheinung darstellen, wird dazu insbesondere die psychosoziale Auswirkung der Arbeitssituation als solche als Handlungsgröße fokussiert. Umgekehrt ist eine Lösungsstrategie zur Problembehandlung des Fachkräftemangels die längere Haltung von Menschen im Erwerbsleben. Um ältere Personen arbeitsfähig zu halten ist die Gesundheit ein entscheidender Faktor. Nimmt es ein Unternehmen ernst, Arbeitsbedingungen zu schaffen, die die Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer länger gesund erhalten, so kann ein BGM in diesem Punkt dem Mangel an Fachkräften entgegenwirken. Zu solchen Arbeitsbedingungen zählt auch ein gutes und gesundes Verhältnis zwischen Führungskräften und den hierarchisch untergeordneten Personen sowie die bessere Vereinbarkeit von Familie und Beruf. Denn wenn die, im Privatleben erziehenden und pflegenden, Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter unterstützt werden, können diese ebenfalls länger die Möglichkeit erhalten, ihrer beruflichen Tätigkeit nachzugehen.
Ein weiterer entscheidender Punkt ist es, als Organisation neue Arbeitskräfte gewinnen zu können um einer Mangelerscheinung von Fachkräften vorzubeugen oder gegenzuhalten. Da das Thema Gesundheit in unserer heutigen Gesellschaft einen hohen Stellenwert genießt, erhöht es die Attraktivität für Arbeitssuchende, wenn sich ein Unternehmen in diesem Bereich in besonderem Maße engagiert. Durch den Fachkräftemangel entsteht ein hoher Wettbewerb zwischen Firmen um die gesuchten gut qualifizierten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Es bedarf daher eines Alleinstellungsmerkmals, was durch einen standardmäßigen Arbeitsschutz alleine nicht gegeben ist. Ein breites Portfolio an diversen und jeweils überzeugenden Maßnahmen im betrieblichen Gesundheitsmanagement hingegen könnte das entscheidende Argument sein, sich als Arbeitnehmerin oder Arbeitnehmer für ein Unternehmen zu entscheiden.
Grundsätzlich lässt sich demnach feststellen, dass ein betriebliches Gesundheitsmanagement ein hilfreiches Instrument für Unternehmen sein kann um neue Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu gewinnen beziehungsweise länger im Berufsleben zu halten, wodurch es der Organisation einen entscheidenen Vorteil im Kontext des Fachkräftemangels bringen kann. Die abgestimmte BGM-Einführung in einer gesamten Branche könnte zudem zu einem insgesamt verbesserten Image, nach dem Vorbild der großen amerikanischen Technikkonzerne, führen. Dies könnte nachhaltig mehr Arbeitskräfte in die, der Branche zugehörigen, Unternehmen locken und nicht nur einzelne Organisationen profitieren lassen.
Es ist wichtig festzuhalten, dass in diesem Kapitel die reine Lehre rund um das betriebliche Gesundheitsmanagement dargestellt wurde. Nach dieser könnte ein BGM dem Fachkräftemangel in einer Organisation entgegenwirken. Fraglich bleibt jedoch, wie die Situation in der Praxis aussieht und ob die praktische Umsetzung von Gesundheitsförderung in einem Unternehmen ebenfalls dem gewünschten Ziel, einen Fachkräftemangel zu verhindern, dienlich sein kann.
[...]
1 Kneipp, So sollt ihr leben, 2017, S. 19.
2 Vgl. Dachverband Gemeindepsychatrie, Barmer, Psychische Erkrankung am Arbeitsplatz, 2019, S. 51 ff.
3 Vgl. Laube, Arbeiten im Silicon Valley, 2014, n.pag.
4 Vgl. Bundeszentrale für politische Bildung, Demografischer Wandel, 2016, n.pag.
5 Bundeszentrale für politische Bildung, Demografischer Wandel, 2016, n.pag.
6 Vgl. ebd.
7 Vgl. Statistisches Bundesamt, Bevölkerung im Erwerbsalter, 2019, n.pag.
8 Vgl. Statistisches Bundesamt, Migration 2019, 2020, n.pag.
9 Vgl. SVR-Forschungsbereich, BiB, Universität Duisburg-Essen, International Mobil, 2015, S. 19 f.
10 Vgl. Bundesagentur für Arbeit, Fluchtmigration, 2020, S. 4 ff.
11 Vgl. Bundesinstitut für Bevölkerungsforschung, Berufliche Ausbildung verliert an Bedeutung, 2019, n.pag.
12 Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung, Digitalisierung der Arbeitswelt, 2019, S. 23.
13 Vgl. ebd., S. 7 ff.
14 Vgl. ebd., S. 9 f.
15 Vgl. Brodbeck, Destruktive Führung, 2017, S. 2.
16 Bundeszentrale für politische Bildung, Fachkräftemangel, 2014, n.pag.
17 Vgl. Bundesministerium für Wirtschaft und Energie, Fachkräfteengpässe in Unternehmen, 2014, S. 4.
18 Vgl. Bundesministerium für Arbeit und Soziales, Fachkräftesicherung, 2011, S. 10 ff.
19 Vgl. Bundesministerium für Wirtschaft und Energie, Fachkräfteengpässe in Unternehmen, 2014, S. 12 ff.
20 Vgl. Bundesministerium für Arbeit und Soziales, Fachkräftesicherung, 2011, S. 16 ff.
21 World Health Organization, Constitution, 1948, S. 1.
22 World Health Organization, Ottawa-Charta, 1986, S. 3.
23 Vgl. Bundesministerium der Justiz und für Verbraucherschutz, SGB V, 1988, BGBl S. 2477.
24 Bundesministerium der Justiz und für Verbraucherschutz, SGB V, 1988, BGBl. S. 2477.
25 Vgl. ebd.
26 Vgl. Schneider, Praxis-Guide Betriebliches Gesundheitsmanagement, 2018, S. 22.
27 Vgl. European Network for Workplace Health Promotion, Luxemburger Deklaration zur betrieblichen Gesundheitsförderung in der EU, 2007, S. 3.
28 Vgl. Bundesministerium der Justiz und für Verbraucherschutz, SGB IX, 2016, BGBl S. 3234.
29 Vgl. Schwarzkopf, Nahrmann, Erfahrungen mit dem betrieblichen Gesundheits- und Wiedereinglieders- management, 2008, S. 157.
30 Vgl. Bundesministerium der Justiz und für Verbraucherschutz, ArbSchG, § 3 ff.
31 Vgl. Uhle, Treier, Betriebliches Gesundheitsmanagement, 2015, S. 79 f.
32 Vgl. Goldhagen, Herzog, Toolbox Demografie, 2010, S. 135.
33 Vgl. Kaminski, Betriebliches Gesundheitsmanagement in der Praxis, 2013, S. 26 f.
34 Vgl. AOK, BGF und BGM in der Praxis umsetzen, 2020, n.pag.
35 Vgl. Rimbach, Einführung in das Betriebliche Gesundheitsmanagement, 2018, S. 17, eigene Darstellung.
36 Vgl. AOK, BGF und BGM in der Praxis umsetzen, 2020, n.pag.
37 Vgl. Sochert, Gesundheitsbericht und Gesundheitszirkel, 1999, S. 31.
38 Vgl. Runde, Tenberge, Gesundheitsmanagement im Krankenhaus, 2016, S. 220 f.
39 Vgl. Schneider, Gesundheitsförderung am Arbeitsplatz, 2011, S. 150.
40 Vgl. Rixgens, Mitarbeiterbefragungen, 2010, S. 205 f.
41 Vgl. Schneider, Gesundheitsförderung am Arbeitsplatz, 2011, S. 148 f.
42 Vgl. Kaminski, Betriebliches Gesundheitsmanagement in der Praxis, 2013, S. 6.
43 Bundesministerium der Justiz und für Verbraucherschutz, ArbSchG, § 5 Absatz 1.
44 Vgl. Gemeinsame Deutsche Arbeitsschutzstrategie, Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastungen, 2020, n.pag.
45 Vgl. Fonds Gesundes Österreich, Verhältnis- und Verhaltensprävention, 2009, n.pag.
46 Vgl. Gutmann, Betriebliche Gesundheit managen, 2016, S. 144.
47 Vgl. AOK, BGF und BGM in der Praxis umsetzen, 2020, n.pag.
48 Vgl. Gansser, Godbersen, Mitarbeiterbindung durch Betriebliches Gesundheitsmanagement, 2017, S. 113.
49 Vgl. GKV Spitzenverband, Betriebliche Gesundheitsförderung, 2019, n.pag.
50 Vgl. Tscheuschner, Wagner, TMS - Der Weg zum Hochleistungsteam, 2008, S. 30 ff.
51 Vgl. Team Management Services, Team Management Profil, 2020, n.pag.
52 Vgl. Schneider, Gesundheitsförderung am Arbeitsplatz, 2011, S. 154 ff.
53 Vgl. Nieder, Mitarbeiterbefragung und betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM), 2013, S. 206.
54 Vgl. Schneider, Praxis-Guide Betriebliches Gesundheitsmanagement, 2018, S. 141.
55 Vgl. Bengel, Strittmatter, Willmann, Was erhält Menschen gesund, 2001, S. 140 f.
56 Vgl. Antonovsky, Salutogenese, 1997, S. 25 ff.
57 Vgl. Stierle, Vera, Handbuch Betriebliches Gesundheitsmanagement, 2014, S. 335 ff.
58 Vgl. Waller, Gesundheitswissenschaft, 2006, S. 25 ff.
59 Vgl. Struhs-Wehr, Betriebliches Gesundheitsmanagement und Führung, 2017, S. 15.
60 Vgl. Pröll, Ammon, Maylandt, Gesundheit bei der Arbeit als Thema von Kammern, 2011, S. 144 f.
61 Vgl. Holthoff, Rationalität und Wirtschaftlichkeit als Imperative für die Betriebsführung von Elektrizitätsversorgungsunternehmungen, 1987, S. 50.
62 Frantzke, Grundlagen der Volkswirtschaftslehre, 2004, S. 37.
63 Vgl. Pfaff, Zeike, Controlling im Betrieblichen Gesundheitsmanagement, 2019, S. 79 ff.
64 Vgl. Schneider, Gesundheitsförderung am Arbeitsplatz, 2011, S. 165.
65 Vgl. Walter, Standards des Betrieblichen Gesundheitsmanagements, 2010, S. 160.
66 Vgl. Ulich, Wülser, Gesundheitsmanagement in Unternehmen, 2012, S. 210.
67 Vgl. Kaminski, Betriebliches Gesundheitsmanagement in der Praxis, 2013, S. 32.
68 Vgl. Pfannstiel, Mehlich, BGM - Ein Erfolgsfaktor für Unternehmen, 2018, S. 134.
69 Vgl. Oberender, Hacker, Schommer, Universität Bayreuth, Chroniker in der Arbeitswelt, 2010, S. 13.
70 Vgl. Thiehoff, Arbeitsschutz und Wirtschaftlichkeit, 1999, S. 1 ff.
71 Felix Burda Stiftung, Booz & Company, Vorteil Vorsorge, 2011, S. 9.
72 Vgl. Booz & Company, Steven Aldana, Financial Impact of Health Promotion Programs, 2001, n.pag., eigene Darstellung.
73 Ulich, Wülser, Gesundheitsmanagement in Unternehmen, 2012, S. 211.
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