In einer Welt mit komplexen Gütern und verschärftem Wettbewerb versuchen die
meisten Unternehmen einen ökonomischen Vorteil zu erzielen, indem sie ihren
Kunden im direkten Vergleich zur Konkurrenz einen höheren Nettonutzen beim
Kauf eines ihrer Produkte anbieten1. Der Nettonutzen ergibt sich in dieser Betrachtungsweise
aus der Differenz zwischen den benötigten Kosten für eine Leistung
und dem daraus resultierendem Nutzen. Dies kann zum Beispiel dadurch
erfolgen, dass keine Massenware angeboten wird, sondern eine speziell auf die
Erfordernisse und Wünsche des Kunden abgestimmte Lösung. Der Sinn dieser
Arbeit manifestiert sich darin, dass untersucht werden soll, wie die Beschreibung
von Kundenlösungen mit Hilfe des Geschäftsbeziehungsmanagements und der
Nutzung der Dialogorientierung verbessert werden kann.
Um diesen Sinn zu erfüllen, gliedert sich die Arbeit in folgende Teile: Im zweiten
Kapitel soll zuerst grundlegend der Terminus „Kundenlösung“ definiert und beschrieben
werden. Hierbei liegt der Blickpunkt besonders auf den Bestandteilen
und wichtigen Merkmalen einer solchen Lösung. Im darauffolgenden Kapitel
werden die Grundlagen des Geschäftsbeziehungsmanagements dargelegt.
Im vierten Kapitel wird die Entstehung und das Prinzip der Dialogorientierung in
der Kommunikationspolitik von Unternehmen erläutert. In diesem Abschnitt soll
als erstes Untersuchungsziel nachgewiesen werden, dass der Dialog ein geeignetes
Mittel darstellt, um das Geschäftsbeziehungsmanagement für Kundenlösungen zu
verbessern. Das fünfte Kapitel beschreibt mögliche Voraussetzungen, die erfüllt
sein müssen, um die Dialogorientierung in eine bestehende Umgebung integrieren
zu können. An dieser Stelle soll auch das zweite Untersuchungsziel der Arbeit
thematisiert werden, indem beispielhaft Voraussetzungen genannt und beschrieben
werden.
[...]
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
2. Zum Begriff „Kundenlösung“
2.1. Definition
2.2 Beschreibung der Merkmale einer Kundenlösung
3. Bedeutung des Geschäftsbeziehungsmanagements für Kundenlösungen
3.1. Definition von Geschäftsbeziehung
3.2. Bestandteile des Relationship Marketings
3.3 Anwendung für Kundenlösungen
4. Dialogorientierung als Ansatzpunkt zur Förderung des Geschäftsbeziehungsmanagements
4.1 Erläuterung von Begriffen & Merkmalen des Dialogs
4.2 Bedeutung der Dialogorientierung für das Geschäftsbeziehungsmanagement
4.2.1 Vertrauen
4.2.1.1 Voraussetzungen
4.2.1.2 Ansatzpunkte
4.2.2 Commitment
4.2.2.1 Voraussetzungen
4.2.2.2 Ansatzpunkte
5. Voraussetzungen für die Dialogorientierung
5.1 Individuelle Komponente
5.2 Organisatorische Komponente
5.3 Strukturelle Komponente
6. Fazit
7. Literaturverzeichnis
1. Einleitung
In einer Welt mit komplexen Gütern und verschärftem Wettbewerb versuchen die meisten Unternehmen einen ökonomischen Vorteil zu erzielen, indem sie ihren Kunden im direkten Vergleich zur Konkurrenz einen höheren Nettonutzen beim Kauf eines ihrer Produkte anbieten[1]. Der Nettonutzen ergibt sich in dieser Betrachtungsweise aus der Differenz zwischen den benötigten Kosten für eine Leistung und dem daraus resultierendem Nutzen. Dies kann zum Beispiel dadurch erfolgen, dass keine Massenware angeboten wird, sondern eine speziell auf die Erfordernisse und Wünsche des Kunden abgestimmte Lösung. Der Sinn dieser Arbeit manifestiert sich darin, dass untersucht werden soll, wie die Beschreibung von Kundenlösungen mit Hilfe des Geschäftsbeziehungsmanagements und der Nutzung der Dialogorientierung verbessert werden kann.
Um diesen Sinn zu erfüllen, gliedert sich die Arbeit in folgende Teile: Im zweiten Kapitel soll zuerst grundlegend der Terminus „Kundenlösung“ definiert und beschrieben werden. Hierbei liegt der Blickpunkt besonders auf den Bestandteilen und wichtigen Merkmalen einer solchen Lösung. Im darauffolgenden Kapitel werden die Grundlagen des Geschäftsbeziehungsmanagements dargelegt.
Im vierten Kapitel wird die Entstehung und das Prinzip der Dialogorientierung in der Kommunikationspolitik von Unternehmen erläutert. In diesem Abschnitt soll als erstes Untersuchungsziel nachgewiesen werden, dass der Dialog ein geeignetes Mittel darstellt, um das Geschäftsbeziehungsmanagement für Kundenlösungen zu verbessern. Das fünfte Kapitel beschreibt mögliche Voraussetzungen, die erfüllt sein müssen, um die Dialogorientierung in eine bestehende Umgebung integrieren zu können. An dieser Stelle soll auch das zweite Untersuchungsziel der Arbeit thematisiert werden, indem beispielhaft Voraussetzungen genannt und beschrieben werden.
2. Zum Begriff „Kundenlösung“
2.1. Definition
Im Entscheidungsfeld „Produktpolitik“ des Marketing-Mixes eines Unternehmens werden die Parameter eingestellt, welche „die Gestaltung einzelner Sach- bzw. Dienstleistungen […] zum Inhalt haben“[2]. In der Regel ist man eher geneigt, ein Produkt nach seiner physikalischen Erscheinung zu beurteilen, also nur die technische Leistung zu erfassen[3]. Betrachtet man ein Produkt aber auch als absatzwirtschaftliche Leistung, so wird der Definitionsbereich größer. Denn nun gehören auch alle Absatzarten hinzu, die nicht physisch fassbar sind, aber dennoch einen Nutzen erfüllen. Eine solche weite Begriffsbestimmung von Produkt erfasst nun auch die Dienstleistungen und beschränkt sich nicht nur auf materielle Waren.
Alternativ zur klassischen Dichotomie von Sach- und Dienstleistungen hat sich in der letzten Zeit eine Verbindung der beiden unterschiedlichen Arten als neue Produktform entwickelt. Ein besonderes Augenmerk bei der Nutzung und Gestaltung solcher Angebote muss aber auf die grundsätzliche Gegensätzlichkeit der beiden Arten gelegt werden: sei es beim Kriterium Materialität gegen Immaterialität oder Lagerfähigkeit und Nicht-Lagerfähigkeit[4]. Bezugnehmend auf diese Gegensätzlichkeit hat sich der Begriff „hybride Produkte“ für diese Art von Kombinationen entwickelt.
Ein solches Produkt, welches auch Kundenlösung genannt wird, geht über die reine Bündelung von Leistungen hinaus[5]. Diese Differenzierung lässt sich auf das Kriterium der eigenständigen Marktfähigkeit stützen[6]: Während bei einer Produktbündelung mehrere unterschiedliche Leistungen, welche der Kunde auch einzeln in Anspruch nehmen könnte, zusammengefasst werden, ist nur das hybride Produkt in seiner Gesamtheit konsumierbar. Ein hybrides Produkt stellt also eine besondere und aufeinander abgestimmte Verknüpfung der angebotenen Leistungen dar, um ein Problem geschlossen lösen zu können. Auf weitere konstituierende Merkmale soll differenziert im nächsten Unterkapitel eingegangen werden.
Obwohl der Begriff „Kundenlösung“ in weiten Teilen der Wirtschaft häufig genutzt wird, „existiert derzeit weder ein […] terminologisches Fundament noch existieren allgemein anerkannte konzeptuelle Vorstellungen oder theoretische Ansätze“[7], um diese Produktart zu erläutern oder zu klassifizieren. Aufgrund dieser Tatsache existieren auch mehrere Begriffe nebeneinander, welche den gleichen Sachverhalt ausdrücken: so sind hybride Produkte, Kundenlösungen, Leistungsverbünde, Leistungssystem und Kontraktgüter[8] Synonyme zueinander. Aus Gründen der Einheitlichkeit und Vereinfachung wird im Weiteren nur der Begriff „Kundenlösung“ verwendet, um dieses Phänomen zu benennen. Die definitorischen Grundlagen, welche hinter den jeweiligen Begriffen stehen, sind weitestgehend deckungsgleich und unterscheiden sich höchstens marginal voneinander.
2.2 Beschreibung der Merkmale einer Kundenlösung
Da eine Kundenlösung eine komplexe Verkettung von einzelnen Sach- und Dienstleistungen darstellt, ist es sehr schwierig, eine genaue und trennscharfe Definition zu formulieren. In der Literatur behilft man sich deswegen mit einer enumerativen Nennung von Kriterien, welche das Verständnis erleichtern sollen. Im Folgenden werden nun die wichtigsten Kriterien genannt und erläutert.
Die am häufigsten genutzten Kriterien zur Beschreibung von Kundenlösungen sind der Integrativitäts- und Immaterialitätsgrad. Im Gegensatz zu einer reinen Sachleistung, bei der der Konsument darüber entscheidet, ob er ein vorgefertigtes Produkt nutzen möchte, muss er sich nun als externer Faktor in den Erstellungsprozess integrieren[9]. Je nach Art der Komplexität der benötigten Leistungen wird ein unterschiedlicher Grad von Beteiligung des Kunden vorausgesetzt, um das gewünschte Ergebnis erzielen zu können. So kann er das Leistungsobjekt darstellen, an welchem die Leistung erbracht wird oder er bringt weitere Faktoren, wie Informationen oder Geräte ein, über die das Unternehmen nicht verfügt. Da ein „hybrides Produkt im engeren Sinne eine Bündelung materieller und immaterieller Teilleistungen“[10] darstellt, spiegelt sich die Immaterialität auch im Leistungsergebnis wider. Bedingt durch die Gestaltung des Erstellungsprozesses und der jeweiligen Produktionsfaktoren kann es auch hier zu unterschiedlichen Ausprägungen zwischen den Polen „materiell“ und „immateriell“ kommen.
Ein weiterer und wichtiger Faktor ist die Ausrichtung auf die Erfordernisse des Kunden. Hierbei gilt es aber zu beachten, dass die Präferenzen des Konsumenten meist nicht auf ein spezielles Produkt ausgerichtet sind, sondern darauf, wie man optimal sein Problem lösen kann[11]. Unter Umständen kann sich der Konsument aber nicht vollständig seiner Präferenzen bewusst sein oder diese nicht genau beschreiben können[12]. Um dennoch das notwendige Verständnis für die Probleme zu erlangen, muss ein sehr enger Kontakt zwischen dem Anbieter und seinem Kunden bestehen[13]. Der Kunde kann dabei auch als Co-Creator oder Pro-Sumer gesehen werden[14], wobei dies die normale Integration übersteigt. In dieser Funktion wird der Kunde direkt in die Prozessgestaltung integriert und kann Verbesserungsvorschläge an den Anbieter formulieren. So gelangt spezielles Wissen über Anforderungen und Bedürfnisse auf einfache Weise in die Erstellung der Kundenlösung. Dies wirkt sich natürlich auch auf die Kundenzufriedenheit und damit auch indirekt auf die Dauer der Geschäftsbeziehung aus.
Damit der Konsument aber die Rolle des Co-Creators nutzt, ist es notwendig, dass ein offener Dialog von beiden Seiten geführt wird[15]. Dieser Dialog sollte sich aber nicht nur auf den Anfangszeitraum einer Geschäftsbeziehung beschränken. Vielmehr ist es sehr wichtig, die Bereitstellung einer Kundenlösung nicht als eine einmalige Begebenheit zu betrachten, sondern auch im Nachhinein dafür zu sorgen, dass neue oder veränderte Kundenwünsche umgesetzt werden[16]. Nun stellt sich aber die Frage, wie dauerhaft eine solche Integration des Kunden sichergestellt werden kann. Eine Antwort darauf kann das Geschäftsbeziehungsmanagement geben, welches im nächsten Kapitel behandelt werden soll.
3. Bedeutung des Geschäftsbeziehungsmanagements für Kundenlösungen
3.1. Definition von Geschäftsbeziehung
Die geschäftlichen Austauschbeziehungen zwischen zwei Individuen kann man aus mehreren verschiedenen Betrachtungswinkeln untersuchen. Nimmt man die juristische Perspektive ein, so erkennt man, dass es keinerlei inhaltlichen Bezug zwischen zwei Transaktionen geben muss. Jeder einzelne Tauschhandel ist dadurch gekennzeichnet, dass sich die Willensbildung zum Geschäft in zwei Äußerungen der Beteiligten manifestieren[17]. Wie sich diese Willensäußerung zusammensetzt und welche Faktoren auf die Bildung der Entscheidung einen Einfluss haben, wird hier nicht weiter untersucht.
Eine andere und längerfristig orientierte Sichtweise nimmt stattdessen das Management von Geschäftsbeziehungen ein. Bis vor wenigen Jahrzehnten wurde im Bereich des Marketing häufig die Transaktion als Einzelleistung verstanden und man war bemüht, immer mehr Neukunden zu gewinnen[18]. Jedoch setzte sich nach einiger Zeit die Erkenntnis durch, dass es dauerhaft nicht möglich ist, neue Kontakte zu knüpfen und so zahlungswillige Kunden zu akquirieren. Denn in Folge von einer großen Anzahl potentieller Konkurrenten und gesättigten Märkten stiegen die Kosten für die Gewinnung von Neukunden im Vergleich zur Pflege der aktuellen Bindungen rapide an. Angetrieben durch dieses Wissen und der Vermutung, dass die Kundenbindung einen positiven Effekt auf den wirtschaftlichen Erfolg haben könnte, entwickelte sich das Geschäftsbeziehungsmanagement beziehungsweise das Relationship Marketing.
Der Grundgedanke des Geschäftsbeziehungsmanagement ist, dass die Beziehungen zwischen Anbieter und Nachfrager in einem Markt voller Konkurrenten eine große Wichtigkeit besitzen[19]. Diese Beziehungen erweisen sich als sehr sinnvoll, da sie nur schwer von Mitbewerbern zu imitieren sind und deshalb auch als dauerhafte Wettbewerbsvorteile gelten können. Aus diesen langfristigen Bindungen können demnach Werte entstehen, die den Arbeitsfluss innerhalb eines Unternehmens verbessern können. So besteht die Möglichkeit, dass Stammkunden aufgrund von Lerneffekten eine höhere Toleranzgrenze in Bezug auf Fehler besitzen oder besser mit den internen Abläufen vertraut sind[20]. Auch kann eine langandauernde Beziehung zu einem Unternehmen beim Kunden Austrittsbarrieren errichten[21]. Es lässt sich also zeigen, dass die besondere Pflege von Beziehungen zu seinen Kunden für ein Unternehmen förderlich sein kann. Vor allem wird so eine Möglichkeit geboten, das Vertrauen in das Unternehmen und seine Produkte langfristig zu stärken. Jedoch darf man hierbei aber nicht die Gewinnung von Neukunden als geringwertig einschätzen, da ansonsten mögliches Umsatzpotential verschenkt wird.
Jedoch stellt sich nun die Frage, was genau eine Geschäftsbeziehung charakterisiert. Man kann sie sehen als „eine Folge von Markttransaktionen zwischen einem Anbieter und einem Nachfrager, die nicht zufällig ist“[22]. Es lassen sich also Gründe finden, die belegen, dass ein Nachfrager sich nicht nur zufällig, sondern aus bestimmten Überlegungen für einen Anbieter einer Leistung entschieden hat[23]. Diese Bindungen können entweder von einer oder von beiden Seiten ausgehen und unterschiedliche Ausgangsbezüge haben. Hierbei können Affinitäten in Bezug auf das Produkt, das Unternehmen und / oder die beteiligten Personen ausschlaggebend sein.
3.2. Bestandteile des Relationship Marketings
Um Geschäftsbeziehungen adäquat managen zu können, bedarf es eines einheitlichen Aufbaus innerhalb des Marketings und der damit verbundenen wesentlichen Unternehmensteilen. Hierbei spricht die Literatur sowohl vom Relationship Management[24] als auch Marketing[25]. Dieser beziehungsorientierte Ansatz des Marketings „umfaßt sämtliche Maßnahmen eines Unternehmens zur bedürfnisorientierten Gestaltung von Leistungen und Interaktionsprozessen im Rahmen von Transaktionen mit seinen Austauschpartnern, insbesondere Kunden, mit dem Ziel, langfristig profitable Bindungen aufzubauen, zu erhalten und zu intensivieren“[26] Ausgehend von dieser Definition lassen sich sieben zentrale Merkmale zur Charakterisierung bestimmen[27]:
(1) Leistungsorientierung: Die zentrale Komponente stellt der Austausch von Absatzobjekten dar.
(2) Interaktionsorientierung: Die Betrachtung der Transaktionen ist nicht nur auf den reinen ökonomischen Austausch fixiert, sondern betrachtet auch soziale und ähnliche Faktoren.
(3) Bedürfnisorientierung: Alle vom Anbieter ausgehenden Verbindungen sollen auf die Bedürfnisse der jeweiligen Nachfrager ausgerichtet sein.
(4) Bindungsorientierung: Kunden, die für den ökonomischen Erfolg wichtig sind, sollen besonders gepflegt und langfristig an das Unternehmen gebunden werden.
(5) Langfristigkeit: Als Entscheidungsgrundlage dient nicht mehr der kurzfristige Gewinn, sondern die Erreichung einer langen Beziehung zu Kunden mit einem hohen Kundenwert[28].
(6) Wertorientierung: Sofern eine Geschäftsbeziehung für beide Seiten einen Nutzen erbringt, wird sie aufrecht erhalten.
(7) Managementansatz: Das Relationship Marketing ist ein ganzheitlicher, strategischer Ansatz, welche alle Maßnahmen im Unternehmen umfasst, die darauf ausgerichtet sind, Austauschprozesse zu initiieren, zu pflegen oder aufrechtzuerhalten.
Um auf den gesamten Lebenszyklus einer Geschäftsbeziehung einwirken zu können, werden drei unterschiedliche Zielsetzungen verfolgt, welche gegenseitig interdependent sind: Beziehungsdauer, Beziehungsstärke und Beziehungsprofitabilität[29]. Je länger eine Beziehung zwischen einem Anbieter und einem Nachfrager besteht, desto größer ist die Wahrscheinlichkeit, dass daraus ein ökonomischer Gewinn generiert werden kann. Dieser kann daher resultieren, dass für die Durchführung von Transaktionen mit Stammkunden im Vergleich zu Neukunden relativ weniger Transaktionskosten anfallen. Diese Kosten werden zum Beispiel durch einen verbesserten Informationsfluss und der Bereitstellung von spezifischem Wissen über die Bestellabläufe zwischen den Partnern gesenkt[30]. Des Weiteren kann davon ausgegangen werden, dass Kunden, welche schon eine lange Beziehung mit einem Unternehmen pflegen, einen größeren Toleranzbereich in Bezug auf die Preissetzung für Leistungen besitzen[31]. Die Beziehungsstärke bildet die emotionale Facette einer Beziehung ab. Es sollen also mögliche verhaltensbezogene Wertschätzungen des Kunden erfasst und bewertet werden. Je stärker diese ausgeprägt sind, desto wichtiger ist auch die Fortsetzung der bestehenden Geschäftsbeziehung. Die letzte Zielsetzung ist darauf ausgerichtet, dass nur solche Beziehungen dauerhaft aufrecht erhalten werden, die auch für das Unternehmen profitabel sind. Hierfür wird der Unterschiedsbetrag zwischen dem erlangten Nutzen und den dafür investierten Kosten der Beziehung ermittelt.
[...]
[1] Vgl. Mack, Mildenberger (2003): S. 64.
[2] Böcker (1996): S. 189.
[3] Vgl. im Folgenden ebd.: S. 190.
[4] Vgl. Reiss (2006): S. 49.
[5] Vgl. Mack, Mildenberger (2003): S. 67.
[6] Vgl. im Folgenden Schmitz (2008): S. 4.
[7] Mack, Mildenberger (2003): S. 63.
[8] Vgl. Schmitz (2008): S. 18f..
[9] Vgl. im Folgenden Burr, Stephan (2006): S. 21.
[10] Böhmann, Kremar (2007): S. 243.
[11] Vgl. Mack, Mildenberger (2003): S. 70.
[12] Vgl. Tuli et al. (2007): S. 6.
[13] Vgl. Mack, Mildenberger (2003): S. 71.
[14] Vgl. im Folgenden Corsten, Gössinger (2007): S. 395.
[15] Vgl. Schmitz (2008): S. 6.
[16] Vgl. Tuli et al. (2007): S. 7.
[17] Vgl. Däubler (2003): S. 227.
[18] Vgl. im Folgenden Lischka (2000): S. 1.
[19] Vgl. im Folgenden Kasper et al. (2006): S. 71.
[20] Vgl. Mann (2008): S. 330.
[21] Vgl. Kasper et al. (2006): S. 71.
[22] Plinke (1997): S. 23.
[23] Vgl. im Folgenden ebd.: S. 23f.
[24] Vgl. Kasper (2006): S. 71f.
[25] Vgl. Kasper (2006): S. 245f.
[26] Lischka (2000): S. 2.
[27] Vgl. im Folgenden Lischka (2000): S. 2f.
[28] Vgl. Mann (2008): S. 330.
[29] Vgl. im Folgenden Lischka (2000): S. 25ff.
[30] Vgl. Palmer (2005): S. 154.
[31] Vgl. Lischka (2000): S. 26.
- Quote paper
- Markus Keßler (Author), 2008, Geschäftsbeziehungsmanagement bei Kundenlösungen: Bedeutung und Voraussetzungen der Dialogorientierung, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/118253
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