Die rechtlichen und wirtschaftlichen Rahmenbedingungen haben sich im Laufe der Zeit
als Folge der Globalisierung des Wirtschaftslebens beachtlich verändert, sodass
erfolgreiches Wirtschaften für die Unternehmer immer schwerer wird. Vor allem ist das
Finanzierungsverhalten der Banken erheblich restriktiver geworden. Daher wird die
Finanzierung von Unternehmen tendenziell problematischer, sodass künftig Unternehmen
wegen fehlender Liquidität zunehmend insolvent werden. Wesentliche
Gründe für die Kreditverknappung sind neben dem Basel II-Schock und der
Finanzmarktkrise auch die schlechten Erfahrungen und Verluste der Banken bei der
Finanzierung von Krisenunternehmen in der Vergangenheit. Des Weiteren finden sich
die Anteilseigner kaum bereit, in einer existenzbedrohenden Krise, eine dringend
erforderliche Eigenkapitalverbesserung durchzuführen, da deren Finanzkraft häufig
begrenzt bzw. durch die Krisenentwicklung ausgereizt ist.
Die Insolvenzstatistik kann als Indikator für Anzahl von notleidenden Unternehmen
eingesetzt werden. Die niedrigste Zahl von Unternehmensinsolvenzen wurde 1991 mit
8.837 Insolvenzfällen verzeichnet (Vgl. Abb. 1). Direkt nach der deutschen
Wiedervereinigung begannen die Zahlen kontinuierlich zu steigen bis sie 2003 einen
Rekordwert von 39.470 Insolvenzen erreicht haben.
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
1.Ausgangssituation
2. Finanzinvestoren und Krisenunternehmen
2.1 Buyout- und Turnaround-Investoren
2.2 Vulture-Investoren
3. Unternehmensrestrukturierung durch Finanzinvestoren
4. Fazit
Anhang 1: Buyout- und Turnaround-Investoren und Krisenunternehmen in Deutschland
Anhang 2: Distressed-Debt-Investoren und Krisenunternehmen in Deutschland18 QuellenverzeichnisErklärung zur Urheberschaft
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Entwicklung von Unternehmensinsolvenzen in Deutschland
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Überblick über die externen Faktoren, die in Zukunft Engagement von Finanzinvestoren in Krisenunternehmen positiv beeinflussen werden
Tabelle 2: Zusammenfassenden Überblick der empirischen Ergebnisse zur Restrukturierungsleistungen von Finanzinvestoren
1. Ausgangssituation
Die rechtlichen und wirtschaftlichen Rahmenbedingungen haben sich im Laufe der Zeit als Folge der Globalisierung des Wirtschaftslebens beachtlich verändert, sodass erfolgreiches Wirtschaften für die Unternehmer immer schwerer wird. Vor allem ist das Finanzierungsverhalten der Banken erheblich restriktiver geworden. Daher wird die Finanzierung von Unternehmen tendenziell problematischer, sodass künftig Unter- nehmen wegen fehlender Liquidität zunehmend insolvent1 werden.2 Wesentliche Gründe für die Kreditverknappung sind neben dem Basel II3 -Schock und der Finanzmarktkrise4 auch die schlechten Erfahrungen und Verluste der Banken bei der Finanzierung von Krisenunternehmen5 in der Vergangenheit.6 Des Weiteren finden sich die Anteilseigner kaum bereit, in einer existenzbedrohenden Krise7, eine dringend erforderliche Eigenkapitalverbesserung durchzuführen, da deren Finanzkraft häufig begrenzt bzw. durch die Krisenentwicklung ausgereizt ist.8
Die Insolvenzstatistik kann als Indikator für Anzahl von notleidenden Unternehmen eingesetzt werden. Die niedrigste Zahl von Unternehmensinsolvenzen wurde 1991 mit 8.837 Insolvenzfällen verzeichnet (Vgl. Abb. 1). Direkt nach der deutschen Wiedervereinigung begannen die Zahlen kontinuierlich zu steigen bis sie 2003 einen Rekord-wert von 39.470 Insolvenzen erreicht haben.9 Ab 2004 bis 2007 ist die Zahl der Zusammenbrüche auf 29.160 betroffene Firmen gesunken. Obwohl in 2007 die Zahl der Unternehmensinsolvenzen leicht zurückgegangen ist, werden die Insolvenzfälle nach einer Schätzung des Kreditversicherers Euler Hermes infolge des schwierigeren konjunkturellen Umfelds in 2008 steigen.10 Dabei stellen die Insolvenzfälle lediglich die Spitze des Eisbergs der Krisenunternehmen dar. Hinzu kommen noch die Unternehmen, die in eine strategische11, Erfolgs12 - sowie in eine Liquiditätskrise13 hineingeraten sind.14
Abbildung 1: Entwicklung von Unternehmensinsolvenzen in Deutschland
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
* Schätzung von Euler Hermes15
Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Statistisches Bundesamt16
Unabhängig davon, ob die Ursachen für die Entstehung einer Unternehmenskrise endogener17 oder exogener18 Natur sind, resultiert letztendlich eine sich abzeichnende Krise darin, dass entweder der bestehende Finanzierungskreis oder das Management selbst beabsichtigen, Restrukturierungsmaßnahmen zu ergreifen, um das Fortbestehen des Unternehmens zu sichern.19 Eine der Handlungsmaßnahmen ist es, ein Finanz- investor „ins Boot“ zu holen, der „fresh money“ und das nötige Restrukturierungs- Know-how bereitstellt, um das angeschlagene Unternehmen zu revitalisieren bzw. nach einer erfolgreichen Restrukturierung auf den Wachstumspfad zurückzubringen.20
Die Zielsetzung dieser Arbeit besteht darin die Unternehmensrestrukturierung mit Hilfe von Finanzinvestoren darzustellen. Dabei werden die Fragen in Vordergrund gestellt:
- Wer sind die Finanzinvestoren, die sich in kriselnden Unternehmen engagieren?
- Welche konkreten Maßnahmen zur Restrukturierung ergreifen die Finanzinvestoren?
- Welchen Beitrag können sie zur Restrukturierung von Krisenunternehmen leisten?
Der erste Schritt der Arbeit bezieht sich auf die Rolle von Krisenunternehmen für die Finanzinvestoren. Im Anschluss daran werden die Finanzinvestoren bzw. deren Strategien im Umgang mit notleidenden Unternehmen dargestellt. Im zweiten Schritt wird auf die konkreten Maßnahmen von Finanzinvestoren zur Restrukturierung von krisenbefangenen Unternehmen eingegangen.
2. Finanzinvestoren und Krisenunternehmen
Das Interesse von Privat-Equity22 -Investoren23 an Krisenunternehmen war in der Vergangenheit relativ gering.24 Diese Zurückhaltung hängt damit zusammen, dass Turnaround-Investitionen25 und die damit verbundenen Restrukturierungsmaßnahmen mit einem vergleichsweise hohen Betreuungsaufwand und vermeintlich hohem Risiko21 verbunden sind. Des Weiteren verfügen nur wenige Private-Equity-Gesellschaften über das für ein erfolgreiches Turnaround erforderliche Restrukturierungs-Know-how.26
Mit der Intensivierung des Wettbewerbs und anwachsenden Unternehmenskrisen in den letzten Jahren haben sich ebenfalls die Präferenzen von Finanzinvestoren verschoben.
Investitionsdruck der Kapitalgeber sowie der Margendruck in der Branche führten dazu, dass in der Praxis jüngst der Trend einer zunehmenden Finanzierung von Turnaround- Situationen durch Beteiligungsgesellschaften zu erkennen ist.27
Tabelle 1 gibt den Überblick über die externen Faktoren, die in Zukunft Engagement von Finanzinvestoren in Krisenunternehmen positiv beeinflussen werden:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Kucher, A (2006), S. 7; Kraft, V. (2001), S. 73, 339.
2.1 Buyout- und Turnaround-Investoren
Buyout-Investoren investieren i.d.R. in notleidende Unternehmen in Erfolgs- und Liquiditätskrisen und meiden meist Unternehmen in strategischen Krisen.31 Es handelt30 sich dabei überwiegend nicht um harte Krisensituationen oder Insolvenzfälle, jedoch um Unternehmungen in frühen Krisenstadien32.33 Sie erwerben tendenziell Kontroll- mehrheiten an niedrig bewerteten Krisenunternehmen in reifen Phasen, wobei ihr Einfluss auf das Management üblicherweise gering ist, da sie sich hier eher auf die Kapitalbereitstellung, Umschuldung sowie Managementberatung fokussieren. Zur Finanzierung des Krisenunternehmens nehmen sie je nach Krisenstadium zusätzliches Fremd- und Mezzanine-Kapital von Banken und spezialisierten Mezzanine-Fonds auf.34 Die Turnaround-Investoren können als Untergruppe von Buyout-Investoren betrachtet werden. Im Gegensatz zu klassischen Buyout-Investoren spezialisieren sich Turn- around-Investoren auf unterbewerteten, reifen Krisenunternehmen, die sich sowohl in frühen als auch in späteren Krisenstadien35 befinden. Sie erwerben von den über- wiegend hochverschuldeten Unternehmen in der Krise meist Eigenkapital und eigen- kapitalähnliche Beteiligungen und legen ihren Fokus eher auf die Restrukturierung des operativen Bereichs. Dabei wird ebenfalls wie bei Buyout-Investoren eine Mehrheits- beteiligung eingegangen, jedoch wird auf das Management und die Restrukturierung ein stärkerer Einfluss genommen, um den Turnaround aktiver zu steuern.36
2.2 Vulture-Investoren
Neben Buyout- und Turnaround-Investoren treten bei sanierungsbedürftigen Unter- nehmen auch sog. Vulture-Investoren38 in Erscheinung, die i.d.R. als Hedge-Fonds39 organisiert sind.37
Einige Vulture-Investoren verfolgen im Umgang mit Distressed-Debt40 passive Strategie41, in dem sie als Distressed-Debt-Investoren unterbewertete Anleihen am Sekundärmarkt bzw. Kreditportfolios von den Banken erwerben, um Markt- ineffizienzen auszunutzen, und damit regelmäßig allein auf eine Erholung der finanziellen Situation des Schuldners spekulieren, ohne dabei in das Management der notleidenden Unternehmen, in die sie investieren, einzugreifen. Andere streben dagegen die Kontrolle des Krisenunternehmens an, indem sie in einer ersten Runde Distressed- Debt erwerben und zu einem späteren Zeitpunkt das sog. Debt-Equity-Swap durch- führen, d.h. die erworbenen Forderungen in Eigenkapital des angeschlagenen Unternehmens wandeln, um anschließend durch Beteiligung am Restrukturierungsprozess als Mehrheitsaktionär eine effektive Verbesserung der Situation herbeizuführen bzw. ihren Anlageerfolg zu beeinflussen (Active-Control- Investors42 / aktive Turnaround-Strategie).43 Im Zusammenhang mit Vulture-Investoren wird oft von „aggressiven“ Finanzinvestoren gesprochen.44 Vermutlich könnte die Bezeichnung „aggressive“ auf diejenige Strategie zurückgeführt werden, bei der die Vulture-Investoren, im ersten Schritt die erworbenen Forderungen sofort fällig stellen und dadurch das Drohpotenzial schaffen, und im zweiten Schritt mit der Umwandlung der Forderungstitel in Eigenkapital (Debt-Equity- Swap), nicht die Turnaround-Absichten verfolgen, sondern das Ziel im Rahmen einer Abwicklung Anteil an den Erlösen der gesamten Unternehmensassets, und nicht nur der ursprünglichen Sicherheiten für die erworbene Forderungen des angeschlagenen Unternehmens, zu erzielen.45
Die Liste der Unternehmen ist lang, bei denen Hedge-Fonds per Debt-Equity-Swap die Kontrolle übernommen haben.46 Die meisten dieser Firmen gehörten vorher Private- Equity-Gesellschaften, die diese nach dem Kauf hoch verschuldeten und schließlich aufgaben. Für die Private-Equity-Häuser bedeutete dies einen Komplettverlust des eingesetzten Eigenkapitals.47
Derzeit versuchen sie durch Nachschüsse, die Kontrolle über ihre Firmen zu behalten und noch größere Verluste zu vermeiden. So hatten KKR und Doughty Hanson der Oberpfälzer Autowerkstattkette ATU (Auto-Teile-Unger) jüngst 140 Mio. Euro Eigenkapital überwiesen, um deren Insolvenz zu vermeiden. Dies ist die größte Kapitalspritze, mit der Finanzinvestoren in Europa je ein Unternehmen gestützt haben.48
Darüber hinaus kaufen zurzeit viele Private-Equity-Investoren, die i.d.R. kein Distressed-Debt erwerben, Kredite ihrer eigenen Portfoliounternehmen. Nach dem Motto: „Lieber mit einem Abschlag von 20 Prozent aufkaufen, als zu 100 Prozent zurückzahlen“49.50
Die Grenze zwischen Vulture- und Turnaround-Investoren ist in der Praxis fließend, dennoch überwiegt die Tendenz der Trennung von fremdkapitalorientierten Vulture- Investoren und eigenkapitalorientierten Turnaround-Investoren.51 Aufgrund einer wachsenden Kapitalmarkteffizienz macht sich im Bereich des Distressed-Debt- Investing ein Trend zu aktiven Investitionsstrategien der Vulture-Investoren bemerkbar.52 Damit erhöhen sich auch die Restrukturierungschancen für Krisen- unternehmen im Vergleich zur Vergangenheit.
3. Unternehmensrestrukturierung durch Finanzinvestoren
Finanzinvestoren als zukünftige Eigenkapitalgeber des Krisenunternehmens werden vor ihrem Einstieg, eine vereinfachte Kapitalherabsetzung anstreben und erst anschließend eine Kapitalerhöhung durchführen (sog. Kapitalschnitt). Grund für die vorherige Kapitalherabsetzung ist, neben der Beseitigung der Unterbilanz bzw. der bilanziellen Überschuldung, die notwendige Reduzierung der Beteiligungsquote des entwerteten Alt-Gesellschafter-Kapitals, dem bei einer Kapitalerhöhung durch Finanzinvestor ein unangemessenes Gewicht zukommen würde (unangemessener wirtschaftlicher Wert).53
Des Weiteren wird dadurch, dass ein Finanzinvestor im Rahmen einer Kapitalerhöhung seine Forderungen ganz oder teilweise in das Eigenkapital des krisenbefangenen Unternehmens einbringt (Debt-Equity-Swap54 ), nicht nur ein günstigerer Erwerb der Kontrollmehrheit angestrebt, sondern auch eine bestehende oder drohende Überschuldung gemindert bzw. beseitigt, die bilanzielle Eigenkapitalquote bzw. die Bonität des Unternehmens gestärkt und letztlich durch die Verbesserung der Bilanzrelationen bzw. des Ratings die Neukreditaufnahme verbilligt.55
Das Befragungsergebnis der empirischen Studie vom Kraft (2001) hat gezeigt, dass in der Retrenchment56 - und Recovery57 Phase die Maßnahmen auf der Governance- und der finanziellen Ebene: Optimierung der Kapitalstruktur des Krisenunternehmens, Einrichtung bzw. Verbesserung von Kontroll- und Informationssystemen, Einführung von Anreizsystemen für das Management, die praktisch bei jeder Turnaround- Investition ergriffen werden, als besonders wichtig bzw. gleichsam als Voraussetzung für das Gelingen jedes Turnarounds von den Finanzinvestoren eingestuft werden.58
[...]
1 Insolvenz liegt vor, wenn die Insolvenztatbestände - Zahlungsunfähigkeit (§ 17 InsO), drohende Zahlungsunfähigkeit (§ 18 InsO) und/oder Überschuldung (§ 19 InsO) - gegeben sind.
2 Vgl. Seefelder, G. (2003), S. 5-10.
3 The New Basel Capital Accord vom Basel Committee of Banking Supervision in Bezug auf die Kredit- vergabe von allen international tätigen Banken der G10-Länder, die am 31.12.2006 in Kraft getreten sind. Demnach müssen die Banken bei der Vergabe von Krediten ihre Eigenkapitalunterlegung an Bonität ihrer Kunden - gemessen an dem jeweiligen Rating - ausrichten. Vgl. Schneck, O. (2006), S. 25.
4 Die Subprime-Krise um US-Hypotheken geringer Bonität begann bei einem kalifornischen Hypotheken- anbieter und hat seither Märkte in aller Welt ergreift. Nach Angaben der BaFin verzeichnet die IKB Deutsche Industriebank mit 7,7 Mrd. $ (ca. 4,9 Mrd. €) den größten Verlust unter den deutschen Instituten und hat somit den Platz 9 in der Verlierer-Top-Ten (Stand: 18. März 2008). Vgl. Krieger, F. (2008), FTD/Beilagen vom 17.04.2008, B. 3.
5 Krisenunternehmen werden in der betriebswirtschaftlichen Literatur am gängigsten als Unternehmen verstanden, bei denen ungewollte und ungeplante, ertragsmäßige und/oder liquiditätsmäßige, zeitlich begrenzte beeinflussbare Prozesse mit ambivalentem Ausgang ablaufen, welche die Existenz des gesamten Unternehmens gefährden. Vgl. Krystek, U./ Moldenhauer, R. (2007), S. 25-26.
6 Vgl. Kudla, R. (2005), S. 165.
7 Die dominanten und unverzichtbaren Unternehmensziele sind zwar konkret bedroht, jedoch besteht noch die Möglichkeit das Unternehmen wiederzugewinnen. Vgl. Fechner, D. (1999), Praxis der Unternehmenssanierung, S. 25.
8 Vgl. Krystek, U./ Moldenhauer, R. (2007), S. 181.
9 Vgl. Glatzel, T. (2006), S. 757.
10 Vgl. Beyerle, H. (2008), FTD/Beilagen vom 17.04.2008, B. 1.
11 Typische Symptome einer strategischen Krise: Absterben von Produktrenner und fehlende Nachfolgeprodukte, unqualifizierte Belegschaft, falscher Standort etc. Vgl. Fechner, D. (1999), S. 24.
12 Typische Symptome einer Erfolgskrise: Umsatzeinbußen, Lageraufbau, Kostensteigerungen und Preisverfall, steigende Verschuldung etc. Vgl. Keller, R. (1999), S. 14.
13 Typische Symptome einer Liquiditätskrise: Verzicht auf Skontoausnutzung, Kreditlinien sind stetig voll ausgenutzt bzw. überzogen, regelmäßige Zahlungsstockungen etc. Vgl. Lützenrath, C. (2006), S. 5.
14 Vgl. Klockenbrink, U./ Wömpener, A. (2007), S. 641-642.
15 Quelle: Beyerle, H. (2008), FTD/Beilagen vom 17.04.2008, B. 1.
16 Vgl. Statistisches Bundesamt, Deutschland, http://www.destatis.de/jetspeed/portal/cms/Sites/destatis/Internet/DE/Navigation/Statistiken/Zeitreihen/W irtschaftAktuell/Insolvenzen/Tabellenuebersicht nk.psml, (Stand: 07.03.2008).
17 Ursachen haben ihren Ursprung im Unternehmen selbst (z.B. fehlendes Know-how, unzureichende Managementqualität, organisatorische Mängel etc.). Vgl. Lützenrath, C. (2006), S. 6.
18 Ursachen, die von außen auf das Unternehmen einwirken (z.B. konjunkturelle Lage, Rohstoffpreise/ Wechselkurse/ Zinssituation etc.). Vgl. Keller, R. (1999), S. 4.
19 Vgl. Van Delden, T. (2007), S. 427.
20 Vgl. Van Delden, T. (2007), S. 427; Blatz, M./ Haghani, S. (2006), S. 5-9.
21 „Sie kommen in Scharren, sind äußerst gefräßig und lassen keinen Halm mehr stehen. Abgrasen und weiterziehen“- so äußerte sich der ehemalige SPD-Vorsitzende Franz Müntefering in einem Interview zum Thema Finanzinvestoren.
22 Der Begriff „Private Equity“ wird als Oberbegriff für Eigenkapital und alle eigenkapitalähnliche Beteiligungsformen: Venture Capital (frühen Phasen), Buyout Capital (späten Phasen) und Mezzanine Capital (Beteiligungskapital im weitesten Sinne) verstanden. Vgl. BVK (2008), Glossar, S. 11.
23 Private Equity Investoren sind Kapitalbeteiligungsgesellschaften, die ihre Anlagemittel von den Banken, Versicherungen, vermögenden Privatpersonen und, vor allem im angelsächsischen Raum, von Pensionsfonds zur Verfügung gestellt bekommen. Vgl. Faber, O. (2006), S. 7. Vgl. dazu ausführlich Böttger, C. (2006), S.13-22; Kraft, V. (2001), S. 34-37. Übrigens, der deutsche Staat ist mit knapp 16,5% einer der größten Investoren in Private-Equity-Fonds in Deutschland. Vgl. Böttger, C. (2006), S. 32.
24 Vgl. Klockenbrink, U./ Wömpener, A. (2007), S. 641.
25 Als Turnaround-Investitionen werden im Rahmen dieser Arbeit nachfolgend Private-Equity- Investitionen in Krisenunternehmen jeglicher Art bezeichnet.
26 Vgl. Kraft, V. (2001), S. 15.
27 Vgl. Klockenbrink, U./ Wömpener, A. (2007), S. 641; Kucher, A./ Meitner, M. (2004), S.713-715.
28 Vgl. mehr dazu Atzler, E. (2008), FTD vom 13.05.2008, S. 19.
29 Die gesamten Neuemissionen von European High-Yield-Bonds zwischen 2000 – 2005 bezifferten sich auf etwa 96 Mrd. Euro. Davon werden zwischen 2006 – 2008 etwa 80 Mrd. Euro fällig. Vgl. BNP Paribas (2006), S. 22; Kucher, A. (2006), S. 6.
30 Vgl. zu Buyout- und Turnaround-Investoren, die in Deutschland aktiv sind, die Übersicht im Anhang 1.
31 Der Grund liegt hier vermutlich an einem anderen Verständnis der Krisenursachen. Unter der Liquiditätskrise wird von diesen Investoren auf Basis guter strategischer und operativer Ausgangs- bedingungen (z.B. hoher Marktanteil und Gewinne auf operativer Ebene) i.d.R. lediglich eine schlechte Finanzierung verstanden, z.B. eine zu hohe Verschuldung oder ein geringes Working Capital. Zum anderen werden strategischen Krisen oft gemieden, da Krisenursachen wie z.B. ein zu starker Wettbewerb
32 Potenzielle bzw. latente Krise.
33 Vgl. Kucher, A. (2006), S. 28.
34 Vgl. Kucher, A./ Meitner, M. (2004), S.714.
35 Akut beherrschbare- bzw. nicht beherrschbare Krisen.
36 Vgl. Kucher, A. (2006), S. 28.
37 Vgl. zu Vulture- bzw. Distressed-Debt-Investoren, die in Deutschland aktiv sind, die Übersicht im Anhang 2.
38 Die Begriffe: Vulture-Investoren, Distressed-Debt-Investoren, Non-Performing-Loan-Investoren sowie Workout-Investoren werden im Rahmen dieser Arbeit als Synonyme verstanden.oder Mängel in der Produktionsqualität für den Finanzinvestor nicht bzw. nur schwer zu beheben sind. Kucher, A. (2006), S. 29.
39 Das gesamte, weltweit verwaltete Kapital von Hedge-Fonds, die sehr breit anlegen dürfen, beträgt rund 2000 Mrd. USD. Allein bis Jahresende (2008) werden sie rund 200 Mrd. USD einsammeln, was 5 Mrd. USD mehr als im Vorjahr wären. Laut Deutsche Bank-Studie würden 60% von 1000 professionellen Anlegern (Mehrfachnennung möglich) in 2008 vor allem in Hedge-Fonds investieren, die notleidende Wertpapiere kaufen. Vgl. Atzler, E. (2008), FTD vom 13.05.2008, S. 19.
40 Distressed-Debt/ Non-Performing-Loans (NPLs) sind notleidende Kredite, also Kreditengagements, bei denen entweder überhaupt nicht mehr mit der planmäßigen Zahlung von Kapital, Zinsen, Provisionen und Kosten bei Fälligkeit gerechnet werden kann (Non-Performing-Loans) oder aber deren Rückführung zumindest ins Stocken geraten ist (Sub-Performing-Loans). Aldenhoff/ Kalisch (2006), S. 878. Vgl. mehr dazu Lützenrath, C. (2006), S. 149. Distressed-Debt wird oft weit unter dem Wert gehandelt, der sich bei einem Konkurs der Firma ergeben würde. Vgl. Kraft, V. (2001), S. 81.
41 Rein passive Strategien: Erwerb von notleidende Forderungstitel in der Erwartung, dass im Idealfall einer wirtschaftlichen Gesundung die erworbenen Bankforderungen vollständig zurückgeführt oder aber – im Fall von verbrieften Forderungstitel – Kurs – Gewinne aus dem Wiederverkauf der Forderung an Dritte oder den Schuldner selbst realisiert werden. Die erworbenen Forderungen können aber auch mit dem Ziel der Realisation möglichst hoher Verwertungserlöse der Sicherheiten sofort fällig gestellt werden. Vgl. Aldenhoff/ Kalisch (2006), S. 881; Lützenrath, C. (2006), S. 160. Es wird hier von einer durchschnittlichen Haltedauer von ca. 6 bis 12 Monaten sowie einem Target-Return von 12 bis 20% ausgegangen. Vgl. Altman, E. (2008), F. 45. Blocking-Position-Strategie/Bondmailing: Investoren können über ihre genügend große Anteile, nämlich etwas mehr als ein Drittel, Grundsatzentscheidungen mit beeinflussen (Sperrmöglichkeit). Vgl. Krystek, U./ Moldenhauer, R. (2007), S. 185.
42 Die Haltedauer von Active-Control-Investor beträgt im Durchschnitt zwei bis drei Jahre. Target-Return bewegt sich zwischen 20 bis 25%. Vgl. Altman, E. (2008), F. 45.
43 Vgl. Kucher, A. (2006), S. 5; Aldenhoff/ Kalisch (2006), S. 881; Kucher, A./ Meitner, M. (2004), S.714; Kraft, V. (2001), S. 79-81.
44 Vgl. Kucher, A./ Meitner, M. (2004), S.714.
45 Vgl. Lützenrath, C. (2006), S. 161.
46 Dazu gehören u.a. die Autozulieferer Kiekert und Schefenacker, der Strumpfhersteller Kunert, das Frankfurter Opel-Haus Georg von Opel, der Folienhersteller Trefoan und der Modellbahnhersteller Märklin. Maier, A. (2008), FTD/Beilagen vom 17.04.2008, B. 2.
47 Vgl. Maier, A. (2008), FTD/Beilagen vom 17.04.2008, B. 2.
48 Vgl. Maier, A./ Luttmer, N. (2008), FTD vom 21.04.2008, S. 19.
49 Luttmer, N. (2008), FTD vom 18.04.2008, S. 23.
50 Vgl. Luttmer, N. (2008), FTD vom 18.04.2008, S. 23.
51 Vgl. Kucher, A./ Meitner, M. (2004), S.714; Kraft, V. (2001), S. 80.
52 Vgl. Kraft, V. (2001), S. 92.
53 Vgl. Kucher, A. (2006), S. 170-171. Vgl. mehr dazu Kammel, V. (2004), S. 282-283.
54 Debt-Equity-Swap ist in Deutschland nur mit gebotener Vorsicht zu genießen. Problematisch wird es vor allem dann, wenn das Krisenunternehmen in der Rechtsform einer Kapitalgesellschaft geführt wird, insbesondere in der Form einer GmbH. Der Grund dafür liegt in den Sacheinlagevorschriften bzw. in der Differenzhaftung. Danach wird nur der tatsächliche Wert der Forderung (also, der Sacheinlage) und nicht die Höhe der untergegangenen Verbindlichkeit (Nennwert der Forderung) zum Zeitpunkt der Einlage anerkannt. D.h. wenn die Forderung als Sacheinlage zum Nominalwert in Eigenkapital umgewandelt wird, besteht eine Nachschusspflicht in bar in Höhe des Differenzbetrages. Vgl. Buth, A./ Hermanns, M. (1998), § 13 Rn. 50-51. Steuerlich fällt bei der Gesellschaft, falls die Kapitalerhöhung unter dem Nennwert der Forderung bleibt, aufgrund des Forderungsverzichts ein Sanierungsgewinn an, der jedoch mit eventuellen Verlustvorträgen verrechnet werden kann. Kucher, A. (2006), S.134.
55 Vgl. Aldenhoff/ Kalisch (2006), S. 881; Kucher, A. (2006), S. 134; Buth, A./ Hermanns, M. (1998), § 13 Rn. 49.
56 Ziel der Retrenchment Phase/ Betreuungsphase ist es, neben der Sicherung des Überlebens, die Handlungsautonomie für nachfolgende Recovery Phase zu verbessern. Kraft, V. (2001), S. 68.
56Vgl. Kraft, V. (2001), S. 333. Ziel der Recovery Phase/ Wertsteigerungsphase ist es, durch den Einsatz eines umfassenden Maßnahmenbündels die Nachhaltigkeit des Turnarounds zu sichern. Kraft, V. (2001), S. 68.
57 Vgl. Kraft, V. (2001), S. 333.
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