Die aus dem altfranzösischen Wort „bougette“, das heißt kleine Geldbörse, zurückzuführenden Wörter Budget und Budgetierung, nehmen einen zentralen Platz in der Arbeit von Controllern ein. Bei unterschiedlichen Definitionen in Literatur und Praxis, ist bei einem Budget von einem zielorientierten, in wertmäßigen Größen formulierten Plan auszugehen, welcher einer Entscheidungseinheit für eine bestimmte Zeitperiode mit einem bestimmten Verbindlichkeitsgrad vorgegeben wird. Die Budgetierung soll als zentraler Bestandteil der betrieblichen Planung verstanden werden, welche als Hilfsmittel des Controllers die Funktionen der Planung, Kontrolle, Koordination und Motivation erfüllt.
Die Budgetierung, entwickelt in den ersten Jahrzehnten des 20. Jahrhunderts um Großunternehmen „managebar“ zu machen und Planungsstandard in Unternehmen seit mehr als 50 Jahren, gerät zunähmst in Kritik. Es gibt kaum ein Thema in Fachzeitschriften und Fachseminaren in jüngster Zeit, welches so kontrovers diskutiert wird wie die Budgetierung. Die Literaturrecherchen beziehen sich deshalb auf hauptsächlich neue Quellen verbunden mit Praxiserfahrung.
Ausgehend von den Eigenschaften, den Dysfunktionen und genannten Problempunkten der Kritiker der klassischen Budgetierung in Kapitel 2, werden die vorgeschlagenen Lösungsmöglichkeiten in den Abschnitten 3.1 und 3.2 näher betrachtet. In Abschnitt 3.3 werden kurz Instrumente für die Umsetzung der neuen Vorschläge vorgestellt. Ein Hauptanliegen dieser Arbeit, die Eignung der Ansätze, wird im Absatz 3.4 die Stärken und Schwächen der neuen Budgetierungsansätze aufzeigen, da diese bei den Veröffentlichungen der Propagatoren der neuen Ansätze in der Regel vernachlässigt wurden. Das Schlusskapitel gibt einen Ausblick auf mögliche zukünftige Entwicklungen der Budgetierung und eine Auseinandersetzung des Autors mit den Erkenntnissen der Arbeit.
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
1 Einführung
2 Die klassische Budgetierung
2.1 Anforderungen und Gebote
2.2 Budgetierungsverfahren
2.3 Dysfunktionen und Problempunkte
3 Neue Ansätze der Budgetierung
3.1 Better Budgeting
3.1.1 Zero Base Budgeting
3.1.2 Activity-Based Budgeting
3.2 Beyond Budgeting
3.2.1 Praxisbeispiel Svenska Handelsbanken
3.3 Ausgewählte Instrumente der neuen Ansätze
3.4 Eignung der Ansätze
4 Fazit und Ausblick
Literaturverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Verschiedene Ansätze zur Budgetierung
Abbildung 2: Der Activity-Based Budgeting Prozess
Abbildung 3: Rolling Forecast
Abbildung 4: Eignung der Ansätze bei unterschiedlicher Dynamik und Komplexität
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
1 Einführung
Die aus dem altfranzösischen Wort „bougette“, das heißt kleine Geldbörse, zurückzuführenden Wörter Budget und Budgetierung, nehmen einen zentralen Platz in der Arbeit von Controllern ein. Bei unterschiedlichen Definitionen in Literatur und Praxis, ist bei einem Budget von einem zielorientierten, in wertmäßigen Größen formulierten Plan auszugehen, welcher einer Entscheidungseinheit für eine bestimmte Zeitperiode mit einem bestimmten Verbindlichkeitsgrad vorgegeben wird.[1] Die Budgetierung soll als zentraler Bestandteil der betrieblichen Planung verstanden werden, welche als Hilfsmittel des Controllers die Funktionen der Planung, Kontrolle, Koordination und Motivation erfüllt.[2]
Die Budgetierung, entwickelt in den ersten Jahrzehnten des 20. Jahrhunderts um Großunternehmen „managebar“ zu machen[3] und Planungsstandard in Unternehmen seit mehr als 50 Jahren,[4] gerät zunähmst in Kritik. Es gibt kaum ein Thema in Fachzeitschriften und Fachseminaren in jüngster Zeit, welches so kontrovers diskutiert wird wie die Budgetierung. Die Literaturrecherchen beziehen sich deshalb auf hauptsächlich neue Quellen verbunden mit Praxiserfahrung.
Ausgehend von den Eigenschaften, den Dysfunktionen und genannten Problempunkten der Kritiker der klassischen Budgetierung in Kapitel 2, werden die vorgeschlagenen Lösungsmöglichkeiten in den Abschnitten 3.1 und 3.2 näher betrachtet. In Abschnitt 3.3 werden kurz Instrumente für die Umsetzung der neuen Vorschläge vorgestellt. Ein Hauptanliegen dieser Arbeit, die Eignung der Ansätze, wird im Absatz 3.4 die Stärken und Schwächen der neuen Budgetierungsansätze aufzeigen, da diese bei den Veröffentlichungen der Propagatoren der neuen Ansätze in der Regel vernachlässigt wurden. Das Schlusskapitel gibt einen Ausblick auf mögliche zukünftige Entwicklungen der Budgetierung und eine Auseinandersetzung des Autors mit den Erkenntnissen der Arbeit.
2 Die klassische Budgetierung
2.1 Anforderungen und Gebote
Damit Budgets ihre Funktionen erfüllen ist es notwendig, dass sie Gestaltungsempfehlungen einhalten. Für die Motivation ist es unerlässlich, dass Budgets herausfordernd und erreichbar festgelegt werden. Budgetverantwortliche sind am Budgetierungsprozess zu beteiligen und Budgets sind auf klar umrissene Verantwortlichkeiten zu beziehen, da sonst eine Identifizierung und das Verantwortungsbewusstsein zum eigenen Budget fehlen. Dazu ist es auch notwendig, dass Budgetvorgaben vom Verantwortlichen beeinflussbar sind und einen Handlungsspielraum enthalten. Die Ernsthaftigkeit eines Budgets ist nur gegeben, wenn es stets genau ein Budget gibt, welches während einer Budgetierungsperiode nicht geändert wird. Um der Kontrollfunktion gerecht zu werden und einen Soll-Ist-Vergleich durchführen zu können, müssen Budgets messbar sein und Soll- und Istzahlen einer Kontierungsgleichheit folgen. Der Soll-Ist-Vergleich muss in erster Linie dem Budgetverantwortlichen zur Verfügung stehen, da dieser im Rahmen seiner Kompetenzen für Gegensteuerungsmaßnahmen zu sorgen hat. Dabei sollen Abweichungen keine Schuldbeweise darstellen, sondern als Lernprozess der Weiterentwicklung verstanden werden.[5]
Durch die Zielvorgabefunktion von Budgets lassen sich die Anwendungsmöglichkeiten der Budgetierung bis hin zu Leistungsbeurteilungsinstrumenten und der direkten Leistungsüberprüfung erweitern. Auf das ganze Unternehmen bezogen soll die Budgetierung eine zentrale Koordinationsfunktion erfüllen, da die einzelnen Teilpläne im Rahmen des Budgetierungsprozesses aufeinander abgestimmt werden müssen.[6] Dazu dienen verschieden Verfahren, die im folgenden Absatz näher beleuchtet werden.
2.2 Budgetierungsverfahren
Die Verknüpfung von Teilplänen zu einem Gesamtplan kann auf unterschiedliche Weise erfolgen. Bei der retrograden Budgetierung (Top-down-Ansatz) erfolgt die Planung von „oben“ nach unten“, d. h. die Unternehmungsführung legt die obersten Ziele als Rahmenplan fest, die nachgelagerten Planungsstufen präzisieren und zerlegen diesen in Teilpläne und diese dienen den nächsten Planungsstufen wiederum als Rahmenplan. Ein Vorteil dieses Ansatzes ist, dass die Teilplanzielsetzung im hohen Maße der Zielsetzung des Gesamtunternehmens entsprechen. Nachteilig könnte sich die Vorgabe von „oben“ durch Identifikationsschwierigkeiten der unteren Ebenen oder nicht erfüllbare Plandaten auswirken.
Der umgekehrte Fall, die progressive Budgetierung (Bottom-up-Ansatz), beginnt auf der untersten Ebene der Organisation. Die Teilpläne werden schrittweise koordiniert, zusammengefasst und der höheren Ebene weitergeleitet, bis die oberste Planungsebene erreicht ist. Endergebnis sind dann Gesamtziele und -pläne. Vorteil dieses Ansatzes ist die Identifizierung der Mitarbeiter mit der Planung. Probleme können allerdings entstehen, wenn die Zusammenfassung aller Teilpläne das gesamtunternehmerische Zielniveau nicht erreicht.
Um die Nachteile beider Ansätze zu vermeiden und die Vorteile zu nutzen, hat sich in der Praxis das Gegenstromverfahren entwickelt. Nachdem die Unternehmensführung einen vorläufigen Plan aufgestellt hat, werden von den untergeordneten Ebenen vorläufige Teilpläne entwickelt. Dann setzt der Rücklauf von „unten“ nach „oben“ ein und es erfolgt eine Überprüfung der Planvorgaben auf ihre Realisierbarkeit. Der Prozess schließt mit einer endgültigen Festlegung der Ziele und Pläne durch die Unternehmungsleitung ab.[7]
Zur Veranschauung aller drei Ansätze, soll folgende Abbildung dienen:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Verschiedene Ansätze zur Budgetierung in Anlehnung an Horváth, P. (2003), S. 217-218; Wöhe, G. (2002), S. 109.
Die Koordination bei diesen Ansätzen bringt eine Reihe von Problemen mit sich. Vor allem sollte berücksichtigt werden, dass es sich hierbei um einen stark interessenbezogenen Prozess handelt, der deshalb in der Praxis von unterschiedlichen Taktiken und Manipulationen begleitet ist, auf die im folgenden Absatz näher eingegangen wird.
2.3 Dysfunktionen und Problempunkte
Eine im Rahmen der Budgeterstellung häufig zu beobachtende Taktik ist beispielsweise der Aufbau von so genannten „ stillen Reserven “ (Budgetary Slack).[8] Hierbei prognostizieren die Budgetverantwortlichen absichtlich höhere Kosten oder niedrigere Erträge als die, die sie für realistisch halten und senken damit das Anforderungsniveau der Zielvorgaben herab. Sie profitieren hierbei von der besseren Sachkenntnis. Wenn Bewertung und Belohnung maßgeblich von der Einhaltung der Budgetvorgaben abhängen, liegt es im Interesse der Budgetverantwortlichen, die Sollwerte möglichst leicht erreichbar zu halten.
Budgetvorgaben bauen auch „ Etatdenken “ (Budget wasting) auf, dessen Maxime die unbedingte Etatausschöpfung ist. Die auch als Dezemberfieber bezeichnete Taktik steht einer wirtschaftlichen Denkweise entgegen, da hierbei am Ende der Planungsperiode nicht verbrauchte Mittel trotz fehlender Notwendigkeit noch vollständig ausgegeben werden, um in kommenden Planungsperioden kein kleineres Budget zur Verfügung zu haben.[9]
Des Weiteren kann die Einhaltung von Budgets dem Interesse der Gesamtunternehmung entgegenstehen. Beispiele für die Vernachlässigung von Unternehmenszielen sind die so genannten „ Number games “, wobei das Zahlenspiel die langfristigen Erfolgspotentiale vernachlässigt, oder der „ Budget-Egoismus “, wo Budgetverantwortliche externe Effekte auf andere Budgetbereiche vernachlässigen.[10] Auch die kurzfristige Entscheidungsausrichtung von Budgetverantwortlichen steht dem langfristigen Interesse der Unternehmung entgegen. Um kurzfristig besser dazustehen, könnten beispielsweise vorbeugende Instandhaltungsmaßnahmen verschoben werden, oder Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe zum Ende des Jahres verkauft werden, obwohl diese später wieder eingekauft werden müssen. Auch die Vernachlässigung von Forschung und Entwicklung oder die gänzliche Unterlassung von Investitionsprojekten wären denkbar.
Neben diesen Dysfunktionen der Budgetierung gibt es weitere Kritik. Einer der Hauptkritikpunkte ist der hohe Aufwand. Nach einer Studie der KPMG beansprucht der Budgetierungsprozess 20 – 30 Prozent der Zeit von Managern und Controllern. Horváth und Partner schätzt sogar, dass Controller mindestens 50 Prozent ihrer Kapazitäten für Planung und Budgetierung verbrauchen.[11] Bei Ford beispielsweise verschlingt die Budgetierung eine Irrsinnssumme von 1,2 Mrd. $ pro Jahr.[12] Mehrere Schleifen im Planungsprozess, ein hoher Detaillierungsgrad oder eine mangelhafte Organisation des Planungsprozesses sind nur einige Beispiele, die den Ressourcenaufwand in die Höhe treiben. Stellt man diesem Aufwand den teilweise geringen Nutzen gegenüber, wie oftmals von Managern und Controllern beklagt, lassen sich deutliche Unwirtschaftlichkeiten im Zusammenhang mit der Planung und Budgetierung erkennen.[13]
[...]
[1] Vgl. Horváth, P. (2003), S. 231.
[2] Vgl. Wöhe, G. (2002), S. 211-212.
[3] Vgl. Weber, J./Lindner, S. (2003), S. 8.
[4] Vgl. Daum, H.-J. (2002b).
[5] Vgl. Horváth, P. (2003), S. 246; Graßhoff, J. (2003) S. 312-313.
[6] Vgl. Konetzny, M. (2000a), S. 1.
[7] Vgl. Horváth, P. (2003), S. 217-218; Wöhe, G. (2002), S. 109-110.
[8] Vgl. Konetzny, M. (2000a), S. 4.
[9] Vgl. Daum, H.-J. (2002b).
[10] Vgl. Wöhe, G. (2002), S. 214.
[11] Vgl. Daum, J.-H. (2002a).
[12] Vgl. Mascheck, Ch. (2003).
[13] Vgl. Gleich, R./Kopp, J. (2001).
- Quote paper
- Diplom-Kaufmann Marco Scheffler (Author), 2004, Budgetierung als Controllinginstrument, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/117165
